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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES – FACEE
ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL – EPEL

TRABAJO GRUPAL
Empresa LAFAR PERU SAC

NOMBRES Y APELLIDOS:
Xxxxxxxx
CURSO:
AUDITORIA DE GESTIÓN

DOCENTE:
MG. FERNANDO CORREA VERGARA

LIMA, 20 DE NOVIEMBRE DE 2021

PARTE 1
VISION ESTRATÉGICA
1. Reseña de la Empresa

Nombre de la Empresa: LAFAR PERU SAC

Actividad y Giro: Fabricación y Comercialización de Productos Farmacéuticos,

sustancias químicas medicinales y productos botánicos de uso farmacéuticos

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2. Misión

Contribuir a mejorar la salud de los pacientes siguiendo un tratamiento con nuestros

medicamentos, los mismos que garantizamos son producidos bajo normas

internacionales de calidad.

3. Visión

Alcanzar el reconocimiento de los profesionales de la salud y público en general como

una empresa que distribuye productos de calidad, respaldados por un equipo con una

sólida formación científica y ética

4. Valores

Empatía, Trabajo en Equipo, Honestidad, Integridad, Compromiso y Austeridad.

5. Objetivos Estratégicos

 Mejorar continuamente el desempeño del sistema de gestión apoyados en los

recursos asignados y un equipo humano competente y competitivo.

 Cumplir las normas, los acuerdos suscritos de calidad, ambiental y la

legislación aplicable a nuestros procesos de producción y comercialización de

productos farmacéuticos de uso humano y veterinario, para satisfacer los

requisitos de nuestros clientes

 Promover un comercio internacional y nacional seguro que genere confianza

en los accionistas y nuestros clientes, asegurando la expansión a mercados

extranjeros y el liderazgo en el mercado nacional.

 Prevenir los riesgos asociados con la calidad, el medio ambiente y la seguridad

generados por nuestra operación.

 Enfocar las actividades productivas, administrativas y comerciales al logro de

un margen de rentabilidad que permita el crecimiento sostenido, innovación y

competitividad de la empresa.
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6. Cinco Fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter nos indican como identificar a las fuerzas competitivas

y es contestar a ¿qué se ofrece o vende?, y/o expresarlo en términos del producto en

sí (intrínseco) más el concepto de acuerdo al tipo de industria (Villa juana,2009).

● Fuerzas de Porter

Poder de Negociación de los Clientes

La capacidad de negociación en este sector es representada por segmentos de

mercado como son los servicios farmacéuticos ubicados en lima metropolitana,

identificamos grupos para suplir su necesidad con productos y servicios que

ofrecemos. Para la correcta negociación en nuestra empresa ofrecemos a nuestros

clientes.

Existen diferentes herramientas para evaluar y calificar a los clientes, los cuales hoy

en día se han vuelto más exigentes; es por esta razón, que los grados de respuesta

por parte de las cadenas de boticas deben adecuarse a las influencias de los clientes

y al grado de participación en la compra que cada uno de ellos tenga, brindando una

adecuada orientación que satisfaga sus necesidades.

El poder de negociación de los clientes es alto en las cadenas de boticas, por ello se

deben buscar estrategias (precios, servicios, técnicas de venta, etc.) para satisfacer

sus necesidades (producto- servicio), las cuales determinarán el poder de compra.

 Stock permanente de TYPIREC PLUS, FLOXIFAR, AMOXILANICO.

 Productos que se destacan por la marca, calidad y disponibilidad en el

mercado.

 Promociones para avisar de la existencia de nuestros productos.

 La eficaz distribución con el mayor cuidado y seguridad de cada producto.

 Nuestras redes sociales son aliadas en la comercialización de nuestros

productos.

 Facilitamos el acceso a la información a todos nuestros clientes.

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Rivalidad entre las empresas

En el sector farmacéutico peruano existen empresas muy bien posicionadas en el

mercado, la rivalidad entre competidores nos enfrenta a encontrar nuevas

oportunidades para mejorar nuestra posición, mejorando los precios.

Los aspectos más resaltantes de la rivalidad entre competidores son:

 Posición financiera.

 Calidad de los productos.

 Desarrollo tecnológico.

 Competitividad de precios.

 Capacidad de comercialización de productos.

Tabla 1

Participantes Directos en Comercializadora de Productos Farmacéuticos

Empresa
Dirección Ventajas Desventajas
● Cuenta con
DICAR Av. Guardia certificado de ● Hay menos control en el
Peruana 1465, Buenas de deterioro y pérdida de los
Chorrillos Distribución y medicamentos.
Transporte (BPDT). ● Solo recibe pagos por
● Cuenta con un área de depósito por parte de sus
post – venta para clientes.
atender quejas o ● su página web no cuenta
reclamos. con especificaciones
● Uso activo de redes técnicas de sus
sociales. productos.
● cuentan con una flota
de 10 vehículos
●Cuentan con área de
marketing y recursos
humanos

ROCCE S.A.C. Avenida Agustín de ● Certificación, ● Falta de

la Rosa Toro BPM, ISO, BPA. información en su página
972, San
Luis ● Distribución a web sobre sus
clínicas. productos.
● Cuenta con 4 ● Toda entrega de productos
puntos de a sus clientes se realiza por
distribución, en lima pagos contra entrega.
Metropolitana. ● No cuentan con
● Posee un área establecimientos propios, en
especializada de su mayoría son alquilados.
marketing.
● Implemento de red
informática (intranet)
● Cuentan con área
de recursos humanos
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● Cuenta con más de 30 ● Aumento de inventario

Almacenes Tumbes Nº trabajadores. de medicamentos vencidos.
Farmacéut 384-B,
icos S.A.C. ● Amplio almacén para
Cercado de guardar su stock de
Lima medicamentos

● Implementación de
un call center.
● Cuentan con
locales propios de
la empresa.

Amenaza de los nuevos entrantes

La participación de las empresas en el sector genera concentración en la

competitividad y la distribución de medicamentos en el Perú se da por la importación

de la industria farmacéutica y la producción en los laboratorios (A1).

 Representaciones Carrasco Hnos. E.I.R.L. (2010)

 SEBAL FARMA DISTRIBUCIONES S.A.C. (2018)

Poder de Negociación de los Proveedores

Negociación con proveedores: El negocio de la comercialización de medicamentos

depende en gran medida de los proveedores de nuestra materia prima y el servicio

especializado.

Al ser LAFAR Perú S.A.C. una empresa importadora y comercializadora, nuestro

principal proveedor es: Laboratorios farmacéuticos Lafar Bolivia S.A.; empresa

encargada de proveernos los productos farmacéuticos.

Por otro lado, LAFAR Perú S.A.C. recibe servicios por empresas de transporte.

● Transporte: LAFAR Perú S.A.C. para distribuir sus productos aparte de

contar con unidad propia, necesita del servicio de transporte de otras

empresas.

● TALMA SERVICIOS AEROPORTUARIOS S.A: Brinda los servicios de

transporte y de almacenamiento aduanero de carga.

Amenaza de Productos Sustitutos

 6

La relación entre las industrias farmacéuticas o la tecnología resulta ser difícil de

replicar, por lo que es más sencillo establecer precios en el mercado, sin embargo

existen productos sustitutos que logran poner un límite superior al precio que se puede

cobrar por un producto, en algunos productos farmacéuticos existen barreras de

entradas por las patentes existentes esto limita el ingreso de nuevos competidores,

pero estas patentes en algunos casos vence su periodo es ahí donde los productos

sustitutos hacen su ingreso al mercado por ejemplo:

● Medicamentos genéricos; estos medicamentos representan un costo mucho más

bajo que los medicamentos de marca, generando un decrecimiento exponencial

del consumo de los productos originales de la empresa.

Productos naturales; (A3) existe en un segmento en el mercado que tiene como

preferencia usar productos naturales como reemplazo a los productos farmacéuticos y

esto se debe muchas veces a varios factores como: sentido de precaución, reemplazo

de fármacos por el uso constante, evitar la dependencia del uso de fármacos, en

algunos casos por su costo excesivo y por los efectos secundarios que pueden

generar algunos fármacos. A pesar de estar en constante crecimiento no constituyen

una amenaza para la industria farmacéutica.

 7

7. Modelo de gestión

8. Estrategias

Las estrategias genéricas de Porter describen como una compañía puede lograr

ventaja competitiva frente a sus competidores obteniendo un rendimiento superior al

de ellos. Para ello diferencia dos ventajas competitivas (bajos costes y diferenciación),

que se pueden dividir en tres o cuatro mediante la segmentación de mercado.

 La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja

competitiva sostenida, y para ello se debe seguir una estrategia empresarial.

 Porter definió tres tipos de ventajas competitivas a las que puede aspirar una

compañía. Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda la

industria:

 Liderazgo en costes.

 Diferenciación de producto.

 Segmentación de mercado.
 8

 La segmentación de mercado, aunque no es considerada una ventaja competitiva

más, es mencionada, ya que simplemente utiliza una de las otras dos ventajas

competitivas, pero en un ámbito más reducido del mercado, industria o país.

 Para este caso la estrategia a utilizar LAFAR PERU SAC se caracteriza por:

 Liderazgo en costes: El posicionamiento de Precios bajos, obliga a ser los

líderes en costes, para poder cumplir con sus clientes.

Entre las principales ventajas competitivas que hacen cobrar liderazgo en costes

se tiene:

1.- Alto Poder de negociación con proveedores (22.8% de participación de

mercado) Permite ejercer presiones sobre los precios y así captar parte del margen del

proveedor. Esto ha permitido a lo largo de los años mantener nuestra propuesta de

brindar precios bajos.

2.- Mejora continua e Innovación. Constantemente se realiza mediciones y

evaluaciones de nuestros procesos, productos, canales, logro de objetivos, etc. que

permiten obtener oportunidades de mejora. Producto de esto es que LAFAR PERU

SAC ingresa al mundo digital para poder obtener un nuevo canal de Venta. Se ha

desplegado el APP LAFAR PERU SAC.

3.- Manejo adecuado de Inventarios. La optimización en la disponibilidad de

productos en el punto de venta nos permite tener el stock y surtido necesario para

atender a nuestros clientes. Actualmente se maneja un nivel de Venta perdida de 2%

(esto se refiere a la venta que pierde por no contar con esta en el punto de venta) en la

CIA estando en el rango optimo el cual fluctúa en el sector entre 0% a 2%.

Se maneja un nivel de quiebres de stock de 4.7% como CIA. El rango que debe

mantener es no mayor a 5%. (LAFAR PERU SAC).

Esto se ha logrado gracias a la tecnología con la que cuenta nuestro CD para el

abastecimiento correcto en nuestros locales. Además de esto existe una eficiencia por

parte del área de auditoria para poder tener alienado el stock físico vs stock sistema.
 9

4.- Economías de escala. Esta ventaja se ha logrado obtener gracias al fuerte

proceso de expansión que ha venido teniendo LAFAR PERU SAC en los últimos años,

logrando aperturas de hasta 200 locales en un año.

Parte de la estrategia de LAFAR PERU SAC es la distribución en escala

(camiones completos) y empaques diseñados para masivos y a gran escala.

5.- Plataforma logística integrada de tecnología de punta Gracias a esto se ha

logrado tener costes unitarios menores que permiten sostener el crecimiento en

cantidad de locales, así como la logística de los locales ya existentes. Entre los

principales sistemas que manejamos tenemos: SAP (relacionado con toda la

contabilidad), Sistema WMS (Logfire), WSS (Controla toda la operación de las

maquinas), ASR (Genera ordenes de reposición hacia las Botica que son los clientes

principales) y AWR (genera ordenes de reposición de CD a proveedores).

6.- Reducciones en los gastos administrativos. Esto es un trabajo que se viene

desplegando en los últimos años para el cual se ha contratado servicios de terceros

para optimizar el gasto en solicitudes de papelería, adquisición de muebles para

locales, equipo de cómputo, etc. que al ser el requerimiento por volumen se ha logrado

obtener buenos descuentos.

8.- Optimización en la dotación de Locales. Se ha revisado los parámetros para el

cálculo de la cantidad de personal en los locales esto con el fin de disminuir la

sobrepoblación de estas en nuestros locales.

Para esto se trabaja levantando y midiendo los tiempos que desarrollan los

diferentes cargos en el punto de venta con el fin de obtener nuevos parámetros de

cálculo de personal, además de solo tener 2 formatos de atención en locales:

Multifuncional y Testigo.

Ambos están relacionados directamente con las transacciones que generan en

cada local, en el primero el Técnico realiza labores de atención, cobro y entrega

mientras que el Tradicional por tener mayor volumen de transacciones tiene cajero,
 10

vendedores, despachos, sacadores, almaceneros, etc. Los locales testigos son el 30%

del total de locales de LAFAR PERU SAC.

Figura 1. Matriz de estrategia Generica según Porter

Fuente: Porter (2008, pág. 154)

Cadena de Valor

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades

de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva (Gestiopolis,

2018).

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los

productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué se

trata o a qué se refiere ese valor y tiene varios componentes.

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor

que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los

clientes, menos los costos.

Porter (p.54) indica que, desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que

la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los

ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que

logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su
 11

producto. La meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor

que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición

competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para

obtener un precio más alto a través de la diferenciación.

Está conformado por procesos o actividades que pueden dividirse en dos tipos: Las

actividades primarias y las de apoyo. Las primeras son las

Actividades primarias

Logística Interna

Almacenamiento y control de mercadería:

Cuando el producto llega a la empresa el responsable de almacén recibe los productos

según los protocolos de almacenamiento definidos certificados por DIGEMID, siendo

este el manual de las buenas prácticas de almacenamiento (BPA).

FODA

La etapa comparativa del marco analítico de formulación de estrategias incluye las

matrices DOFA, PEEA, GCB, IE y de gran estrategia. Estas herramientas de

comparación se fundamentan en información de entrada proveniente de las matrices

de evaluación de factor interno, externo y en la de perfil competitivo. La cotejación de

las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas

origina estrategias alternativas factibles.

Para la denominada Foda Cruzada se presenta el concepto de “comparación”, pero

ahora se proporcionan más detalles sobre él. Se lo puede definir como el

enfrentamiento de factores internos y externos, con el propósito de generar

estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de

trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharse del gran crecimiento de la

industria aeroespacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este

ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría de las situaciones, las

relaciones internas y externas son mucho más complicadas y el proceso de

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cotejamiento requiere mayor reflexión. En la tabla FODA se profundiza más las

estrategias (Davis, 2011).

Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar

desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas. La comparación entre factores internos y

externos claves es más un arte que una ciencia. El análisis y la selección estratégicos

implican juicios subjetivos con base en información objetiva (Davis, 2011).

La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que

conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. Las estrategias DO tienen como

objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades

externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero

presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Para

Lafar más oportunidades que amenazas.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para

evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en

aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas

externas. Esto no significa que una empresa grande deba siempre afrontar las

amenazas del ambiente en forma frontal. El caso de Lafar es un ejemplo de lo que

puede suceder es apoyo de su portafolio de productos y la coyuntura de crisis

sanitaria 2020-2021. (una amenaza externa) reveló A2: Nuevos Competidores de

distribución de productos farmacéuticos, utilizó todas sus fortalezas (portafolio y

capacidades) para expandir su negocio y este enfrentamiento directo produjo más

problemas que los esperados. A largo plazo pues, estas estrategias FA son las

mejores para posesionar a la firma.

Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las

amenazas ambientales. Se integra minimizar debilidades y amenazas, mediante

estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y

debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable. En el

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caso de estudio (D2.A2) Contratar más Personal de Ventas y Marketing para mejor

comunicación directa con los clientes (M3, D3, A4) Muestrario Virtual y Participación

en Redes para Cobranzas y Créditos como pago en la Nube F3.

MIR

Este tipo de indicador nos mide Magnitud del Elemento, Importancia del Elemento,

Resultado del elemento (MIR) dentro de la estrategia de la empresa siendo ello alto

significativa en las condiciones en fortalezas con 48 y oportunidades en 45; lo que

significa que es intenso su uso en estos elementos para la gestión de la firma en el

tipo de industria.

MPC

La matriz de perfil competitivo (MPC)

La identificación y evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de

nuestros competidores con frecuencia se consideran la porción más importante del

proceso de fórmula de estrategias.

Este análisis incluye trece factores claves de éxito. Los resultados de siete sugieren

que la compañía es más fuerte en cuanto a capacidades y servicios para clientes,

relaciones con distribuidores y efectividad publicitaria. Las compañías otras 2 son

menor fuerte en ponderación con una Dicar SAC 3.04 y para Rocce SAC con 3.03.

VRIO

La matriz denominada Valor, Rareza, Imitabilidad y Organización modelo VRIO,

análisis VRIO o matriz VRIO es una herramienta usada en el análisis estratégico de

una empresa, en donde se miden sus características internas y el desempeño.

El análisis VRIO busca encontrar los diferenciadores y ventajas competitivas que

identifiquen a la empresa, los cuales dependen de los recursos y la organización de la

misma.

Esta muestra toda la utilización de los activos de la firma, los recursos de la empresa

son todos los activos, capacidades, procesos y atributos que le permiten mejorar su
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eficiencia y eficacia. Estos pueden ser tangibles (equipos, maquinaria, edificios y

efectivo) e intangibles (reputación y licencias) o recursos físicos, humanos y

organizativos.

Para que las empresas transformen estos recursos en una ventaja competitiva

sostenible, los recursos deben tener cuatro atributos que se puedan resumir en la

matriz VRIO.

En el caso de Lafar la organización intensifica todos sus capacidades y activos para

la gestión de la firma, producto de ello es que se tiene que ventaja competitiva

temporal. En el desarrollo de las actividades de la firma se puede observar cómo se

ha desarrollado las actividades de gestión de la firma y su posición en el mercado.

PEYEA

El comportamiento de la matriz PEYEA ó denominada Matriz de Posesión estratégica

y evaluación de acción, nos otorga una ventaja competitiva aplicar de manifiesto que

aplicar estrategias agresivas como es la contina penetración en el mercado y

desarrollo de mercado, como continuar con la integración hacia adelantes mediante

alianzas con las boticas y hacia atrás con la matriz de Bolivia, Se tiene una posición

competitiva.

Hay numerosas variables que podrían abarcar cada una de las dimensiones

representadas en los ejes de matriz PEYEA, de acuerdo con la organización a que

ella se refiera. Las variables que a menudo se incluyen: tasa de retorno de la

inversión, apalancamiento (endeudamiento), liquidez, capital de trabajo y flujo de

efectivo. A estos factores se les considera vitales para determinar la fortaleza

financiera de una organización. L.

MIE

La matriz IE se basa en dos dimensiones claves: (1), los resultados totales

ponderados de factor interno en el eje x; y (2) los resultados totales ponderados de

factor externo e el eje y. recuérdese que cada división de una empresa debe construir

una matriz de evaluación de factor interno y otra de factor externo para cada división
 15

de la organización. Los resultados totales ponderados que surgen de las divisiones

permiten la construcción de una matriz interna externa a nivel empresarial. Sobre el

eje x de la matriz IE, un resultado total ponderado de 1,0 a 1,99 representa una

posición interna débil, de 2,0 a 2,99 se lo considera promedio y de 3,0 a 4.0 se lo

considera fuerte. En forma similar, en el eje y, un resultado total ponderado de

evaluación de factor externo de 1,0 a 1,99 es considerado bajo; uno de 2,0 a 2,99

mediano y entre 3,0 y 4,0, alto. En la figura del anexo se suministra Lafar se ubica en

la ubicación V. lo que significa que debemos acelerar intensifica la penetración en el

mercado (basadas en nuestros intensos canales digitales) y el desarrollo de

productos (en este caso de garantías de nuestros productos) favorecerán la posesión

del distribuidor).

MPEC

Además de las matrices DOFA, PEEA, GCB e IE, la matriz de gran estrategia se ha

vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales.

Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes

estratégicos de la matriz de gran estrategia, así como también las divisiones de una

firma. Tal como se ilustra en la figura la matriz de gran estrategia se basa en dos

dimensiones evaluativas: penetración del mercado y desarrollo del producto con una

ponderación de 10.50. En un mercado con amplio crecimiento por coyuntura.

MEFI

En la tabla de Factores Internos un ejemplo de matriz de evaluación de factor interno

para Lafar, con sede en Até nótese que la facturación y no contar capacidad con

recursos humanos adecuados se consideran los factores más importantes entre las

fortalezas y debilidades claves de Lafar, tal como se indica por sus ponderaciones de

0,10 y 0,07 respectivamente. El análisis muestra que la fortaleza más importante de

la firma es su facturación reputación de excelencia técnica (clasificación = 4); su

debilidad interna más importante es su bajo nivel de inventario. El resultado total

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ponderado de 2,64 sugiere que Lafar se encuentra ligeramente por encima en el

promedio en cuanto a posición estratégica global.

MEFE

Una empresa tan grande obviamente afronta muchas oportunidades y amenazas

externas, pero una matriz de evaluación de factor externo se debería incluir un

conjunto finito (de 5 a 20) de los factores externos más importantes.

Una oportunidad menor (clasificación = 3) que Lafar podría aprovechar en futuro son la

gran competitividad en el sector.

Las matrices de evaluación de factores interno y externo necesitan que los estrategas

realicen una cuantificación subjetiva en las primeras etapas del proceso de

formulación de estrategias, Tomar muchas “pequeñas” decisiones en las matrices de

entrada y comparación, permite a la alta gerencia efectuar decisiones estratégicas

finales más efectivas. Siempre se requiere buen juicio intuitivo para determinar las

clasificaciones y ponderaciones apropiadas. Las matrices de entrada suministran una

base para la identificación y evaluación de estrategias alternativas factibles. La

carencia de información objetiva de entrada con gran frecuencia produce

preferencias, errores de “halo” y de política, que desempeñan un papel dominante en

el proceso de formulación de estrategias (Davis, 2010).

Para la firma en estudio tenemos un resultado final de 2.83 que es favorable, ello

indica que Lafar presenta una posición estratégica fuerte, por lo que las ventas se

intensificaran.
 17

PARTE 2
VISIÓN SISTÉMICA
1. ORGANIGRAMA

La estructura Organizacional de Lafar Perú SAC es tipo lineal. Y está compuesta por 3

personas y todas cumplen varias funciones, a la vez, la relación entre Superior y

Subordinado es cercana y la toma de decisiones se hace ágil dentro de las

instalaciones de la empresa.

El Organigrama es Vertical con sentido direccional de arriba hacia abajo o viceversa,

ya que es el más empleado por la facilidad de su diseño. (Louffat, 2019).

Figura 2
Organigrama de la Empresa Lafar Perú SAC

Lafar Perú SAC está compuesta por 3 personas y todas cumplen varias funciones, a la
vez, la relación entre Superior y Subordinado es cercana y la toma de decisiones se
hace ágil dentro de una empresa de este nivel.
 18

Descripción de las áreas

Todas las áreas de Lafar Perú SAC son muy importantes para el alcance de
objetivos de la Empresa y también cada una cumple un rol muy importante dentro de
la organización:

A.- Administración E Infraestructura

El rol de Lafar Perú SAC es el de asegurar la adecuada administración de bienes

y servicios no comerciales, así como el crecimiento de la empresa desarrollando
proyectos con altos estándares de calidad, buscando permanentemente la satisfacción
de nuestros clientes internos e impulsando un buen clima laboral.

B.- Comercial Líneas Regulares

Adquirir oportunamente productos farmacéuticos, de perfumería y bazar mediante

negociaciones y alianzas estratégicas con proveedores para lograr una mejor
rentabilidad de la empresa gracias a una política de precios atractiva y que asegura
llevar más salud para más peruanos.

C.- Comercial líneas propias

Adquirir oportunamente productos farmacéuticos, mediante negociaciones y

alianzas estratégicas con proveedores para lograr una mejor rentabilidad de la
empresa gracias a una política de precios atractiva y que asegura llevar más salud
para más peruanos.

D.- MARKETING

Mantener nuestro liderazgo en el mercado reforzando nuestro posicionamiento

“precios bajos todos los días”, entre todos los peruanos, brindando un excelente
servicio postventa y servicio de orientación de salud (atención farmacéutica) a
nuestros clientes.

E.- LOGISTICA Y OPERACIONES

Proveer soluciones logísticas ganadoras que aseguren la distribución de nuestros

productos en la cantidad correcta, en el tiempo correcto y al costo correcto.
 19

F.- SISTEMAS

Dar soporte y mejorar la operación de Lafar Perú SAC y CDI, a través de una
gestión y operación efectiva de los servicios. Facilitar los servicios tecnológicos que el
negocio requiere para cumplir su compromiso con el Perú.

G. VENTAS

Llegar hasta los lugares más alejados del país llevando calidez y optimismo,
salud, bienestar y ahorro, ofreciendo productos al mejor precio y brindando la mejor
atención que se merecen nuestros clientes.

H.- FINANZAS

Brindar a la organización información confiable y oportuna sobre los resultados

financieros, avance de proyectos, control de presupuestos, análisis de inversión y
administración del efectivo facilitando la toma de decisiones estratégicas e
identificando oportunidades de mejora.

I.- GESTION HUMANA

Lograr que nuestros colaboradores, a través de sus líderes, sean socios de la

organización mediante procesos confiables de reclutamiento, desarrollo, comunicación
y bienestar que responden a sus necesidades, promoviendo nuestra cultura y un
adecuado clima laboral, reflejado en la calidez y el optimismo con el que atendemos al
cliente.

2. UNIDADES DE NEGOCIO
En Lafar Perú SAC solo se maneja una línea de negocio centrada en la importación y
comercialización de productos farmacéuticos.

3. PERSONAL, CULTURA, CLIMA LABORAL Y CONSOLIDACIÓN DE UNA

CULTURA ORGANIZACIONAL
a) Cultura Organizacional
El personal que ingresa a Lafar Perú SAC forma parte de la Cultura que se ha venido
desarrollando a lo largo de los años lo que ha permitido cumplir con la misión
soportada por 4 valores: Obsesión por el análisis, Pasión por los resultados, Liderazgo
inspirador y el amor por las personas. En Lafar Perú SAC se considera al Personal
pieza fundamental para el cumplimiento de la Misión y Visión.
 20

b) Reclutamiento
Proceso que realiza el área correspondiente de Selección de personal enfocado en
tener las competencias correspondientes para el puesto.

c) Capacitación
En Lafar Perú SAC es de vital importancia para poder cumplir con la misión de la
Empresa. Pasará por el mismo proceso actual que se viene desarrollando:
Capacitación y entrenamiento

d) Retención de Personal
En Lafar Perú SAC la mayor cantidad de rotación de personal se produce por temas
de distancias y pasar más tiempo con la Familia.

4. Modelo de Negocio
Lafar Perú SAC es una empresa importadora y comercializadora de la industria
farmacéutica global. Posee dos líneas de negocios: productos farmacéuticos de la
Línea Genérica y Línea Comercial.

DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS

Todas las áreas de Lafar Perú SAC son muy importantes para el alcance de objetivos
de la Empresa y también cada una cumple un rol muy importante dentro de la
organización:

A.- Administración E Infraestructura

El rol de Lafar Perú SAC es el de asegurar la adecuada administración de bienes
y servicios no comerciales, así como el crecimiento de la empresa desarrollando
proyectos con altos estándares de calidad, buscando permanentemente la satisfacción
de nuestros clientes internos e impulsando un buen clima laboral.

B.- Comercial Líneas Regulares

Adquirir oportunamente productos farmacéuticos, de perfumería y bazar mediante
negociaciones y alianzas estratégicas con proveedores para lograr una mejor
rentabilidad de la empresa gracias a una política de precios atractiva y que asegura
llevar más salud para más peruanos.

C.- Comercial líneas propias

 21

Adquirir oportunamente productos farmacéuticos, mediante negociaciones y

alianzas estratégicas con proveedores para lograr una mejor rentabilidad de la
empresa gracias a una política de precios atractiva y que asegura llevar más salud
para más peruanos.

D.- MARKETING
Mantener nuestro liderazgo en el mercado reforzando nuestro posicionamiento
“precios bajos todos los días”, entre todos los peruanos, brindando un excelente
servicio postventa y servicio de orientación de salud (atención farmacéutica) a
nuestros clientes.

E.- LOGISTICA Y OPERACIONES

Proveer soluciones logísticas ganadoras que aseguren la distribución de nuestros
productos en la cantidad correcta, en el tiempo correcto y al costo correcto.

F.- SISTEMAS
Dar soporte y mejorar la operación de Lafar Perú SAC y CDI, a través de una
gestión y operación efectiva de los servicios. Facilitar los servicios tecnológicos que el
negocio requiere para cumplir su compromiso con el Perú.

G.- VENTAS
Llegar hasta los lugares más alejados del país llevando calidez y optimismo,
salud, bienestar y ahorro, ofreciendo productos al mejor precio y brindando la mejor
atención que se merecen nuestros clientes.

H.- FINANZAS
Brindar a la organización información confiable y oportuna sobre los resultados
financieros, avance de proyectos, control de presupuestos, análisis de inversión y
administración del efectivo facilitando la toma de decisiones estratégicas e
identificando oportunidades de mejora.

I.- GESTION HUMANA

Lograr que nuestros colaboradores, a través de sus líderes, sean socios de la
organización mediante procesos confiables de reclutamiento, desarrollo, comunicación
y bienestar que responden a sus necesidades, promoviendo nuestra cultura y un
adecuado clima laboral, reflejado en la calidez y el optimismo con el que atendemos a
los clientes.
 22

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y FUNCIONES EN LA BOTICA

Esta Lafar Perú SAC debido al tamaño del local y a la cantidad de Transacciones que
atendería (menores de 200 por día), el personal es un Director Técnico y 2 Técnicos
de Farmacia.

a) Director Técnico
 Objetivo del Puesto
Administrar y controlar la correcta operatividad del establecimiento farmacéutico
de Lafar Perú SAC S.A. que se encuentra bajo su responsabilidad. Así mismo,
planificar, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión administrativa y
comercial del establecimiento farmacéutico.

Funciones y responsabilidades específicas

Como profesional de las ciencias médicas
1. Brindar atención farmacéutica a los pacientes en el establecimiento
farmacéutico, adoptando una actitud orientadora y educadora de los pacientes
en todo lo relacionado a los medicamentos.
2. Velar por el correcto funcionamiento del establecimiento farmacéutico.
3. Cumplir y hacer cumplir la Ley General de Salud y otras normas conexas.
4. Hacer cumplir, según el caso, la aplicación de las buenas prácticas de
almacenamiento y dispensación, y otras que exijan la Organización Mundial de
La Salud, la Organización Panamericana de la salud y otras instancias
Internacionales.
5. Vigilar las fechas expirables.
6. Controlar y vigilar el mantenimiento de la calidad de los productos
farmacéuticos y material médico hasta que sean recibidos por los usuarios
7. Asumir la responsabilidad de cuanto afecte la identidad, pureza y buen estado
de los productos que se manipulan, almacenan o suministran.
8. Informar a la autoridad de salud de nivel nacional las reacciones adversas de
las que tenga conocimiento y que pudiera haberse derivado por el uso de
medicamentos que se comercializan bajo su responsabilidad.
9. Control, registro y manejo de los productos psicotrópicos, estupefacientes y
otros sometidos a control sanitario.
10. Participar y promover la selección de los medicamentos necesarios para la
comunidad aplicando criterios de uso racional.
11. Establecer una eficaz y segura dispensación de productos farmacéuticos.
12. Promover la adherencia de los pacientes al tratamiento prescrito.
 23

13. Supervisar y capacitar al personal técnico de cuyas acciones en el proceso de

dispensación es el directo responsable.
14. Dispensar, informar y orientar al usuario sobre la administración, uso y dosis
del producto farmacéutico, su interacción con otros medicamentos, sus
reacciones adversas y sus condiciones de conservación

Funciones Administrativas
15. Cumplir y hacer cumplir el “Reglamento Interno de Trabajo”.
16. Cumplir con los procedimientos, manuales, instrucciones y demás documentos
internos del Sistema de documentación de Eckerd Perú S.A.
17. Llevar el control de los documentos de trámite obligatorio tales como Licencias
Municipales de Funcionamiento, Defensa Civil, Digemid, Diremid, etc.
18. Encargado del monitoreo del mantenimiento de la infraestructura del
establecimiento farmacéutico.
19. Efectuar los pagos de arbitrios y servicios (agua y luz).
20. Velar por dar las condiciones necesarias al personal a su cargo para el normal
desarrollo del proceso de atención en el establecimiento farmacéutico,
utilizando las herramientas de gestión y materiales que le brinda la empresa.
21. Dirigir, coordinar y controlar al personal técnico a su cargo sobre las buenas
prácticas de almacenamiento y dispensación.
22. Realizar el seguimiento del stock existente en su establecimiento farmacéutico
a fin de mantener un inventario eficiente.
23. Controlar el stock existente para evitar el sobre stock de mercadería.
24. Responsable de los inventarios generales y mensuales del establecimiento
farmacéutico.
25. Realizar los controles de recepción y depósito en la caja con retardo del dinero
proveniente de las ventas.
26. Responsable directo del efectivo y documentos de la caja chica y fondo de
sencillo.
27. Ingreso de información al IRS (Cuadratura de caja)
28. Realizar diariamente el cierre de día en el IRS.
29. Preparar los informes de gastos de caja chica para contabilidad.
30. Enviar mensualmente la planilla de ocurrencias al área de Gestión Humana.
31. Monitorear los consumos de guías, boletas manuales y contometros para su
reposición.
32. Monitorear la recepción y revisión de la mercadería de los productos
controlados.
 24

33. Responsable por las transferencias de mercaderías que se efectúan a otros

establecimientos farmacéuticos.
34. Programar los horarios y descansos semanales del personal del
establecimiento farmacéutico.
35. Resolver las peticiones de permisos y licencias del personal del
establecimiento farmacéutico en coordinación con el Supervisor de Grupo y
Gestión Humana.
36. Mantener informado al Supervisor de Grupo de cualquier problema o anomalía
que se presente en el establecimiento farmacéutico.
37. Proponer alternativas de mejoras al Supervisor de Grupo respecto a la
administración del establecimiento farmacéutico que está bajo su
responsabilidad.
38. Publicar las comunicaciones que son enviadas por Matriz y tengan que ser
comunicadas a todo el personal del establecimiento farmacéutico.
(Promociones, campañas médicas, concursos, correos importantes,
invitaciones etc.)
39. Atender todos los correos.
40. Anulación de comprobantes de pago
41. Llenado del cuaderno de ocurrencias
42. Velar por el correcto llenado del cuaderno de asistencia.
43. Llenar diariamente el check list del Químico Farmacéutico, registrar las
observaciones encontradas. (Locales del piloto)

Funciones Comerciales / Ventas

44. Monitoreo y cumplimiento de las cuotas del establecimiento, venta total y marca
propia.
45. Cumplimiento de las cotizaciones de precio solicitadas.
46. Gestionar cotizaciones para clientes especiales.
47. Mantener o mejorar los niveles de venta.
48. Cumplir con la política de exhibición de mercadería en el establecimiento
farmacéutico, comunicada por Merchandising.
49. Responsable en el otorgamiento de créditos menores.
50. Encargado de monitorear y motivar al personal al cumplimiento de las metas
establecidas.
51. Encargado del control de la competencia.
52. Encargado de realizar pedidos adicionales para el establecimiento
farmacéutico.
 25

53. Encargado de gestionar las quejas y/o reclamos de los clientes al

departamento de Atención al Cliente.
54. Informar al Departamento de Convenios la existencia de nuevos clientes para
realizar convenios institucionales.
55. Responsable por los Delivery que son solicitados al establecimiento
farmacéutico.
56. Otras funciones que son encomendadas por el supervisor a nombre del
Gerente de Ventas.
57. Apoyo a las distintas labores de ventas.
58. Reunión y coordinación con el supervisor y monitor.

Competencias para el Puesto

Formación: Químico Farmacéutico.

Tabla 2. Competencias para el Puesto de Director Técnico

FACTORES MÍNIMA ÓPTIMA

Colegiado con regencia
EDUCACIÓN Titulado
disponible
4 años administrando un Local
2 años administrando un Local en
EXPERIENCIA en empresa del rubro
empresa del rubro farmacéutico.
farmacéutico

N° COMPETENCIAS

1 COMUNICACIÓN
2 OPTIMISMO Y BUEN HUMOR
3 TRABAJO EN EQUIPO
4 PENSAMIENTO ANALITICO
5 SUPERACION CONSTANTE
6 DESARROLLO DE PERSONAS
 26

Tabla 3. Conocimientos adicionales para el Puesto de Director Técnico

CONOCIMIENTOS ADICIONALES

- Manejo a nivel de usuario de Microsoft Office (Word, Excel, etc.)

- Manejo del Lotus Notes a nivel de usuario
- Conocimientos básicos en Ventas y Marketing.

b) Técnico de Farmacia
Realizar el servicio de venta, atención al cliente y mantener el correcto
almacenamiento de los medicamentos u otros productos en el establecimiento
farmacéutico.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS

1. Cumplir el “Reglamento Interno de Trabajo”.
2. Cumplir con los “Script” de atención al cliente.
3. Cumplir con los procedimientos, manuales, instrucciones y demás documentos
internos del Sistema de documentación de Eckerd Perú S.A.
4. Atender al público con cortesía y prontitud, para crear y mantener la buena
imagen de la empresa.
5. Impulsar constantemente la venta.
6. Cumplimiento de las cuotas asignadas.
7. Encargado de impulsar los productos adicionales, promociones y sorteos.
8. Realizar cotizaciones en la competencia.
9. Atender los pedidos solicitados.
10. Realizar la revisión y chequeo de la mercadería, según el rol designado por el
Químico Administrador.
11. Registrar nombres, apellidos y firma en las Guías de Remisión después de
realizar el chequeo de la mercadería.
12. Velar para que los medicamentos y otros productos se encuentren bajo buenas
condiciones de almacenamiento en los anaqueles asignados bajo su
responsabilidad, tanto en la sala de venta como en el almacén.
13. Verificar periódicamente las fechas de vencimiento de los medicamentos y
otros productos.
14. Ordenar los medicamentos en los anaqueles, de modo que se permitan la fácil
ubicación y control según layout definido por Marketing.
 27

15. Realizar periódicamente el control de existencias físicas efectuando inventarios

parciales por laboratorio.
16. Cumplir estrictamente con los horarios de trabajo establecidos por el Químico
Administrador en su respectivo establecimiento farmacéutico.
17. Cumplir estrictamente el horario de la limpieza del establecimiento
farmacéutico.
18. Mantener limpios, libre del polvo los anaqueles que están bajo su
responsabilidad.
19. Acatar las órdenes que impartan sus superiores en relación a sus labores.
20. Comunicar inmediatamente al Químico Farmacéutico Administrador, Químico
Farmacéutico o Químico Farmacéutico 3 cualquier problema o anomalía que se
presente en el establecimiento farmacéutico (producto vencido, deteriorado,
faltante etc.)
21. Mantener en perfectas condiciones de funcionamiento las herramientas de
trabajo: computadoras, accesorios y cualquier otro implemento que se le
entregue para la realización de sus labores.
22. Proponer alternativas de mejoras para un mejor desempeño de sus funciones
en el establecimiento farmacéutico.
23. Dar lectura y firmar las comunicaciones publicadas por el Químico
Farmacéutico Administrador, Químico Farmacéutico o Químico Farmacéutico 3.

Funciones adicionales del Técnico de Farmacia en un Local Multifuncional (Este

tipo de local tendrá la Botica)

24. Realizar el servicio de cobranza.

25. Responsable del fondo de sencillo asignado.
26. Cuadre y cobranza de los Delivery.
27. Entregar parcialmente el dinero de las ventas al Químico Farmacéutico
Administrador ó Químico Farmacéutico. (Tener presente los importes máximos
permitidos por el seguro según documento 22 LOC BOT “Depósitos a
Entidades Bancarias Autorizadas”).
28. Colocar el sello de “Cancelado” a todos los comprobantes de pago que se
entregan a los clientes.
29. Ordenar en forma correlativa los comprobantes anulados y entregarlos al final
del turno al Químico Farmacéutico Administrador ó Químico Farmacéutico.
30. Firmar los Reportes de cierre de caja del turno asignado.
 28

31. Custodiar los voucher, documentos y efectivo emitidos y cobrados durante el

turno asignado.
32. Solicitar al cliente cuando se realice compras con tarjeta de crédito su
documento de identidad para la verificación respectiva de la firma y fotografía.
33. Responsable del faltante o dinero falso que se detecte durante el turno de
trabajo.
34. Entregar a la entidad bancaria todas las tarjetas de crédito que son retenidas
por alguna anomalía que se presente (tarjetas, robadas, clonadas etc.)
35. Orden y limpieza en su zona de trabajo y otros ambientes.
36. Comunicar inmediatamente al Químico Farmacéutico Administrador o Químico
Farmacéutico cualquier problema o anomalía que se presente durante su turno
en el establecimiento farmacéutico.
37. Revisar minuciosamente que los productos que se entregaran al cliente
coincidan con lo registrado en el comprobante de pago.
38. Colocar el sello de “cancelado” y “entregado” a todos los comprobantes de
pago que se entrega al cliente.
39. Está en obligación de entregar al cliente todos los cupones de las promociones
que le corresponda, por la compra efectuada.
40. Entregar encartes a los clientes.
41. Está prohibido disponer para préstamos o cubrir faltantes de caja el fondo de
sencillo.
42. Está prohibido pasar dos veces la tarjeta de crédito sin haberse anulado la
anterior.
43. Está prohibido hacer disposición de dinero con cualquier tarjeta de crédito
aquellos locales que cuentan con POS inalámbrico.

COMPETENCIAS PARA EL PUESTO

FORMACIÓN: Técnico en Farmacia o afines

 29

Tabla 4. Competencias para el Puesto de Técnico de Farmacia

FACTORES MÍNIMA ÓPTIMA

EDUCACIÓN Técnico en Farmacia Técnico en Farmacia
Mayor a (1) año en labores de
Experiencia mínima de un (1)
atención al público y ventas en
año en labores de atención al
EXPERIENCIA Locales farmacéuticos, de
público y ventas en Locales
preferencia realizado en cadena
farmacéuticos.
de boticas

N° COMPETENCIAS

1 COMUNICACIÓN
2 OPTIMISMO Y BUEN HUMOR
3 TRABAJO EN EQUIPO
4 PENSAMIENTO ANALITICO
5 SUPERACION CONSTANTE
6 DESARROLLO DE PERSONAS

Tabla 5. Conocimientos adicionales para el Puesto de Técnico de Farmacia

CONOCIMIENTOS ADICIONALES

- Manejo a nivel de usuario de Microsoft Office (Word, Excel, etc.)

- Manejo del Lotus Notes a nivel de usuario
- Conocimientos básicos en Ventas y Marketing.

5. Procesos
a) Actuales
En el presente se establece los procedimientos y la política de Calidad a seguir
por el personal de la Lafar Perú SA. para el cumplimiento de las buenas prácticas de
almacenamiento, transporte y distribución a fin de asegurar la conservación y calidad
de los productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios

b) Objeto de Calidad
 30

- Asegurar la conservación, estabilidad y calidad de los productos farmacéuticos,

dispositivos médicos y productos sanitarios comercializados en las etapas de
recepción, almacenamiento, distribución y transporte antes de llegar al
consumidor final.

b) Política de calidad de la empresa

- Lafar Perú SA Comercializa productos farmacéuticos dispositivos médicos y
productos sanitarios de calidad, dedicada a mantener la satisfacción de
nuestros clientes y fortalecer la salud de la población, con el compromiso que
los productos que se distribuyan estén basados en el cumplimento de las
Buenas Prácticas de Almacenamiento, Distribución y transporte.

El siguiente diagrama muestra los procesos operativos y de soporte dentro del

Sistema de Aseguramiento de la Calidad; así como la secuencia e interacción entre
estos.
Figura 3. Diagrama de Interacción de Procesos de la empresa

PROCESOS DE DIRECCIÓN Y CONTROL

GESTIÓN LOISTICA Y
DIRECCIÓN TÈCNICA AUTOINSPECCIONES
OPERACIONES
PROVEEDOR

RECEPCIÓN DE ALMACENAMIENTO DE PREPARACION DE

DESPACHO DE TRANSPORTE DE

BOTICA
MERCADERÍA DEL MERCADERIA PEDIDOS
MERCADERIA MERCADERIA
PROVEEDOR (PACKING) (PICKING)

PROCESOS OPERATIVOS

CONTROL DE DEVOLUCIÓN DE RETIRO DE REGISTROS

CAPACITACIÓN FARMACOVIGILANCIA
INVENTARIO MERCADERÍA MERCADERIA SANITARIOS

PROCESOS DE APOYO

b) Nuevos procesos
Proceso de Gestión de atención
Acá se detalla todas las actividades en las que se interactúa con el cliente.
El Gráfico detalla todo el proceso de atención:
 31

Figura 4. Proceso de Atención al Cliente

c) Procesos Críticos (Puntos de dolor detectados)

Las deficiencias del sistema de gestión se resumen de la siguiente manera:
En Lafar Perú SAC se presentan deficiencias porque no tienen objetivos
propios ni una sólida autonomía dentro de la organización, desde el punto de vista de
la gestión, no es considerado para la toma de decisiones por el resto de las aéreas de
la empresa.
Planeamiento de Logística; existe cierta descoordinación con producción,
existiendo carencias en el planeamiento de la mano de obra, materiales, la logística,
etc. Con esta debilidad no se puede resolver los problemas correctivos de manera
eficaz por consiguiente se estaría lejos de alcanzar un planeamiento preventivo.
Habilidades del personal; tienen un nivel intermedio, para alcanzar las metas
trazadas, en cada periodo se necesita una constante capacitación tanto interna como
externa lo que no existe en el presente, el personal no tiene las herramientas
adicionales de conocimiento para analizar los datos de fallas o afrontar los desafíos de
un sistema de gestión logística de calidad.
De acuerdo a lo indicado previamente, los problemas que se suscitan afectan
los procesos que se encuentran en el siguiente orden:
Procesos logísticos. Se tiene un mantenimiento preventivo para los equipos y
las máquinas, sin embargo, se paran las máquinas debido a la falta de stock de
repuestos, se perdían los repuestos ya que no había control. Se compraban los
repuestos de acuerdo a la necesidad.
 32

Proceso de compras: No se interrelacionan con logística, esta se presenta

como una deficiencia interna, que pasa por un tema de conocimiento por parte de los
directivos. Por lo tanto, esta planta funciona con procesos muy antiguos.
Proceso de almacenamiento: No se cuenta con espacios para almacenar
grandes stocks, los mismos que son de tránsito. El orden y la organización interna, se
ve afectada.
Proceso de Tesorería: Se dispone del dinero una vez cotizada y aprobada la
cotización del repuesto.

d) Acciones para mejorar los Procesos

• Establecer medidas para corregir actividades en el área Logística de Lafar Perú
SAC.
• Determinar y analizar las causas que originan desviaciones.
• Localizar a los responsables de la administración
• Proporcionar información sobre la ejecución planes.
• Reducir costos y mejorar los tiempos de entrega de los medicamentos.
• Su aplicación incide directamente en la administración y consecuentemente, en
el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

6. Objetivos sistémicos
a. Identificar el mercado potencial en el sector para mejorar el posicionamiento.
b. Conocer las necesidades del público objetivo.
c. Evaluar la rentabilidad de este nuevo formato.
d. Posicionamiento del nuevo formato en el mercado de Perú.
e. Analizar los cuellos de botellas.
f. Establecer el presupuesto y financiamiento del plan de auditoria.

7. Satisfacción de clientes
En Lafar Perú SAC existe un nivel de satisfacción Alto por parte de los clientes, si bien
es cierto los problemas estuvieron centrados en las demoras de entrega de pedidos,
estos se resuelven de manera inmediata. Por lo tanto, los indicadores de gestión con
el cliente deben estandarizarse.
 33

8. Plan de Transformación digital – Sistemas

Para el funcionamiento del proceso de compras en Lafar Perú SAC, éste se tiene que
sustentar en varios elementos técnicos que permiten el adecuado funcionamiento.
Estos elementos son los siguientes:
 Las Herramientas de Optimización de Compras
 Administración de Datos Maestros
 El Soporte Tecnológico
 La Gestión de Proveedores
 Los Indicadores de Gestión

El primer elemento que estamos comentando son las herramientas de optimización de

compras. Estas herramientas van ayudar a conseguir lo siguiente: mejor precio,
conseguir mejor calidad, conseguir el mejor proveedor y ajustarnos al proceso de
Desarrollo Sostenible, la Política de Ética de Lafar Perú SAC los principios de
abastecimiento responsable.
El segundo elemento es la administración de datos maestro, el cual nos permitirá
realizar transacciones con los diferentes sistemas de Lafar Perú SAC de una manera
óptima; y específicamente para el área los maestros más importantes son: el Catálogo
de Materiales y el Maestro de Proveedores. En el primero, se tiene la descripción y
codificación de los bienes y servicios a adquirir. En el segundo, se tiene toda la
información de proveedores que han sido aceptados por la empresa de acuerdo a un
proceso de selección.
Otro aspecto importante es el soporte tecnológico del proceso de compras, en cual, en
el caso de Lafar Perú SAC, se gestiona mediante el módulo de Gestión de Material
(MM-Material Management) de SAP. De este modo, se logra un proceso eficiente,
pues todas las transacciones se convierten en transacciones contables dentro de SAP.
Figura 5
Dirección de compras en Lafar Perú SAC
 34

9. Optimización de los recursos del negocio

En el ámbito de los procesos que se realizan en el área logística de Lafar Perú SAC,
los aspectos involucrados para implementar la propuesta de solución y mejorar los
procedimientos son los siguientes:

 Planteamiento de la misión y visión que debe cumplirse en el área de logística,

para lograr los objetivos y metas en corto, mediano y largo plazo.
 Los objetivos y metas que deberá cumplir el área logística. Los cuales se
deberán desarrollar bajo la perspectiva financiera, los clientes internos, los
procesos internos y el crecimiento y desarrollo del personal.
 Diseño de estrategias y políticas para lograr los objetivos y metas estratégicas.
 Desarrollar las políticas para apoyar las estrategias
 Asignación de recursos que permitan tener en cuenta los gastos necesarios
para cumplir con las actividades diseñadas en el plan de gestión logística.
 Medir y evaluar resultados, para lo cual se han planteado indicadores de
gestión en logística.

Tabla 6.

Planificación de actividades

Actividad Tiempo
Estructura organizacional del área logística. 15 días
Desarrollo de programas de formación de personal. 10 días
Capacitaciones internas para reforzar los 15 días
conocimientos del personal.
Motivación al personal. 5 días
Plan de mantenimiento para el área logística. 10 días
Reducir las demoras mediante la Implementación de 2 días
las 5 S
Implementación de documentos de gestión 3 días
administrativa
Estrategias de seguridad e higiene industrial. 2 días
TOTAL 40 días

10. Indicadores relacionados con las 3E para la visión sistémica.

Finalmente, tenemos el Módulo de Gestión de Indicadores, el cual permite
evaluar la gestión de los diferentes procesos dentro del área, de modo tal que
se consiga una mayor eficiencia del todo el proceso global.
 35

Figura 6

Gestión de indicadores del proceso de compras

11. La innovación como piedra angular del negocio futuro.

Estrategia para solucionar la problemática
Podemos notar que todos los aspectos de la problemática se centran en dos
frentes: El externo, que incluye a los proveedores y a las regulaciones legales, y el
interno, que afecta tanto a nuestros clientes internos, a nuestros procedimientos y
procesos, y a la ejecución de la operación. Esto lo podemos visualizar en la Figura 8.
Figura 8
Agrupación de problemas internos y externos
PROBLEMÁTICA

PROBLEMAS PROVEEDORES PROVEEDOR

EXTERNOS REGULACIONES LEGALES ÓRDENES DE COMPRA
CLIENTE INTERNO PLANIFICACIÓN
PROBLEMAS PROCEDIMIENTOS RECEPCIÓN
INTERNOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN REPOSICIÓN
EJECUCIÓN DE LA OPERACIÓN

Una vez identificados los problemas, debemos definir qué acciones a tomar son
posibles. Este paso previo permitirá evaluar si la organización está en capacidad de
aplicar las alternativas propuestas.
 36

Hemos encontrado cuatro tipos de acciones que podemos realizar para solucionar los
problemas: modificar procedimientos, normalizar los procedimientos, controlar el
cumplimiento de las normas y capacitar en los procedimientos. Esto lo podemos ver
en la Figura 9

Figura 9. Probables acciones a tomar

 37

PARTE 3
PLAN DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

1. MOTIVOS DEL EXAMEN DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

Durante el tiempo que se llevó a cabo la auditoria se mantuvo una comunicación

constante con los gerentes de la empresa para la solución de posibles problemas que
se puedan llevar a cabo durante este trabajo.

Además, esta evaluación permitió obtener información de los diferentes niveles de la

empresa, sus principales problemas y las alternativas de solución que se puedan dar.

Una vez terminado el trabajo de campo y la evaluación de todos los documentos se

expondrá antes los gerentes de la empresa las observaciones y recomendaciones de
esta auditoría de gestión de la empresa Lafar Perú SAC.

Evaluaremos los sistemas de gestión abarcando aspectos de planificación

administrativa. De esta manera queremos indicar nuestra labor se desarrolla en base a
nuestras selectivas aplicadas de acuerdo a Normas y Procedimientos de Auditoria
generalmente aceptados, y no está dirigida a encontrar fraudes, pero de encontrar
anomalías en el curso del examen serán informados en forma inmediata.

Estudio y evaluación del sistema de control. Con el objeto de establecer las áreas
fuertes y débiles de la Empresa, así como determinar el alcance de los procedimientos
a ser aplicados en el examen, realizaremos un estudio y evaluación de control Interno
mediante la aplicación de cuestionarios y efectuando pruebas de cumplimiento.

2. OBJETIVOS DE LA PRESENTE AUDITORIA DE GESTIÓN

a) Objetivo General

El objetivo es planificar, programar, supervisar y mantener un buen estado de

operatividad, en la gestión comercial del Lafar Perú SAC.

b) Objetivos Específicos

 Determinar las deficiencias, limitaciones, carencias y dificultades que presenta

en la gestión administrativa y procedimientos de Lafar Perú SAC.

 Analizar el cumplimiento de las metas del área de comercialización de Lafar

Perú al año 2022.

 Conocer el cumplimiento de las metas en función al Plan general anual de la

Gestión de Comercialización.
 38

3. ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Período a Auditar:
Las tareas propias del objeto del examen fueron desarrolladas entre el 27 de
noviembre de 2021 al 01 de diciembre del 2021. Empleando una cantidad de 592
Horas / Hombre.

Relevamiento de información de acuerdo a las Normas de Auditoria de Gestión,

para el análisis de la siguiente información:
 Planificación, control, organización y dirección de importaciones de Lafar Perú
SAC.
 Planificación en Riesgos en la gestión de Lafar Perú SAC.
 Verificar el cumplimiento de las políticas trazadas por Lafar Perú SAC,
constatando el estado de avance de los pedidos, aspectos financieros y
presupuestarios, mediante un examen crítico y sistemático.
 Prever dificultades (riesgos) recomendando soluciones, no teniendo
responsabilidades en las funciones divisionales.
 Proteger la gestión de la dirección, reportando las deficiencias que existen y
suministrando los datos y propuestas necesarias para que se tomen las
acciones para sí rectificarlos.

Entrevistas con los siguientes funcionarios:

 Director General de la empresa
 Auditor adjunto.
 Responsables técnicos de las importaciones y cartera.
 Responsables en comercialización.
 Responsables de los programas de atención al cliente.

- Revisión y prueba de controles administrativos aplicando las NAGAS

El Programa de Auditoría contemplará las siguientes actividades:

PROGRAMADO TERMINADO
AREA: ABASTECIMIENTO REF. HECHO
NOMBRE H/S H/S
P/T POR
TORO 3 Objetivos de Auditoría GA II MAZETI 3
SALAS 1 1. Determinar el cumplimiento de 3/6 SALAS 1
LSA 20 los procedimientos en la Gestión GA II ABR 1
NVC 10 de la Empresa. 4/5 ZFL 8
 39

-------- 2. Determinar si los controles GA II 20

34 establecidos para el 5/1 -------
cumplimiento de la gestión de la GA II 42
empresa. 6/1

Criterio de Auditoría
Decreto Nº 1417 de fecha 31 – 07 – 96
Condiciones Generales de Auditoria
paras, que establece los criterios para el
cumplimiento y puesta en los almacenes.
Procedimientos de Auditoría
1. Revisar el Decreto 114 de fecha
04 08 95. Condiciones Generales
de importaciones realizadas por
Lafar, también el Decreto 406 de
fecha 30 08 09 Instructivo de
Tramitación de otro envío, que
fija los controles que deben
observarse para la recepción,
almacenamiento y conservación
de productos.

2. Tomar un legajo de
documentación para ser
evaluado por los auditores.

3. Revise la documentación de
ingreso de productos empleados.

4. Inspecciones de los procesos

operativos para el cumplimiento
de la entrega del producto que se
estipulan en un expediente.

4. Metodología utilizada

4.1. Recursos de Personal

Para el desarrollo de la auditoría se ha previsto la participación de una comisión
conformada por 2 Auditoras, quienes se detallan a continuación:
Cargo de la comisión Nombres y Apellidos
Auditor Rodrigo Correa Toro
 40

Asistente de Auditoria Valery Solange Sardón Peña

Como se ha señalado, el grupo está conformado por dos personas profesionales en el

ámbito del control de productos farmacéuticos, planeamiento y auditoría interna.

Cronograma de Trabajo

Nº
Días Total
ACTIVIDADES Persona
útiles H/H
s
Programación de la Auditoría 1 2 16
Trabajo de campo 20 2 320
Análisis y diagnóstico de la información 4 2 64
Entrevistas y encuestas, 5 2 80
Evaluación de aclaraciones 3 2 48
Redacción del Informe 2 2 32
Sustentación y exposición antes los
Gerentes y subgerentes de la Institución. 1 2 16
Evaluación del Informe. 1 2 16
TOTAL 37 592

5. Hallazgos

Las observaciones encontradas en el DEPARTAMENTO DE CONTABILDIAD

son las siguientes:
Observación Nª 1. LA PROYECCIÓN DE VENTAS DEL 2020 QUE SE LLEVAN A
CABO EN OCASIONES, NO RESPONDEN AL PLAN GENERAL ANUAL
PROYECTADO.
 Tal como se aprecia existen carencias en el cumplimiento del plan y por ende
de los objetivos que ser traza la Gerencia General de la empresa.

 Probablemente existan también limitaciones por parte del personal que labora
en el Departamento de Comercialización.

 Restricciones en la parte presupuestal para invertir en Markeing.

Observación Nª 2. EN OCASIONES LA EVALUACIÓN TÉCNICA DE LAS

PRPUESTAS DE COMPRAS, NO SE REALIZA TENIENDO EN CUENTA LAS
NORMATIVAS Y CRITERIOS ESTABLECIDOS POR LA GERENCIA.

 La evaluación del plan de gestión es la parte fundamental en la empresa, por lo

tanto, se identifica ciertas faltas de competencias por parte del personal que
realiza esta evaluación técnica.
 41

 Es notable la falta de Supervisión por parte del área de residuos. En tal sentido,
los controles de calidad también se encuentran ausentes en este proceso.

Observación Nª 3. NO EN TODAS LAS OCASIONES SE CONTROLA LA

EJECUCIÓN DE LOS PLANES OPERATIVOS.
 La falta de control y de predisposición por parte del personal para ejecutar los
planes operativos, se convierte en un aspecto crítico para que la Dirección de
riegos funcione de manera eficiente.

Observación Nª 4. SE HAN RECIBIDO QUEJAS DEL DEPARTAMENTO DE

CONTABILIDAD DONDE SE INDICA QUE LA DOCUMENTACIÓN SE ENCUENTRA
ATRASADA.
 Los procesos que se interrelacionan entre el personal operativo no conocen los
procedimientos

 Falta de control de calidad del proceso.

 Falta de un área de supervisión, lo cual tiene efectos negativos en los

resultados que espera la Institución.

Observación Nª 5. LA SUPERVISIÓN DE LOS PLANES DE MARKETING, DE

COMERCIALIZACIÓN ES DEFICIENTE, NO PUDIENDO ABARCAR LA TOTALIDAD
DE PEDIDOS, YA QUE EL DEPARTAMENTO NO DISPONE DEL PERSONAL
NECESARIO PARA ACOMETER ESTA TAREA.

 El área de supervisión no funciona adecuadamente ya que el exceso de

Ordenes de Pedido a supervisión se realizan con limitaciones en el tiempo.

 El escaso conocimiento y la falta de capacitación es una de las carencias y

limitaciones que tiene el personal que labora en las oficinas de la empresa..
 42

PARTE 4
INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
1. Memorándum
Hemos examinado la documentación respectiva del Departamento de Gestión
Comercial de la empresa Lafar Perú SAC, al 10 de noviembre del 2021, los procesos
del área, los manuales de función y reglamento. La responsabilidad consiste en
expresar una opinión sobre el proceso de auditoría de gestión realizada a la empresa
fundamentada en la auditoria que realizamos aplicando las NAGAS.

La auditoría fue practicada conforme lo dispuesto en las Normas de Auditoria

Gubernamentales NAGAS adoptadas por la Contraloría General de la República y el
Colegio de Contadores Públicos de Lima. Dichas Normas requieren de una adecuada
planeación y ejecución, así como los requerimientos mínimos de auditoría
establecidos, con el objeto de obtener una seguridad razonable de que la información
contiene errores significativos.

Esta auditoría incluyó el examen, basándose en pruebas selectivas de documentación

de evidencia que respalda los procesos y las divulgaciones contenidas en los informes
administrativos. Consideramos que la auditoría efectuada constituye una base
razonable para fundamentar nuestra opinión.

En la planeación y ejecución de la auditoria de los procesos administrativos y de

gestión, consideramos su estructura de control interno, así como también los
requerimientos mínimos establecidos por las instituciones reguladoras y fiscalizadoras,
sobre el cumplimiento de la normativa aplicable al sector de Lafar SAC; la necesidad
de correcciones a las observaciones realizadas; los mecanismos de control interno de
la entidad auditada Lafar SAC; el análisis efectuado a los procesos que utiliza el ente
supervisado; para determinar nuestros procedimientos de auditoría con el propósito de
expresar una opinión, y no de proporcionar seguridad sobre el cumplimiento de los
aspectos señalados.

Sin embargo, notamos ciertos asuntos relacionados con su funcionamiento que

consideramos como condiciones que deben ser informadas bajo las NAGAS y que son
asuntos de los cuales hemos tenido conocimiento y que, a nuestro juicio, son
deficiencias importantes en el cumplimiento de la normativa vigente, el diseño u
operación del control interno, así como los resultados del análisis ayudarían a mejorar
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la habilidad de la organización para registrar, procesar, resumir y presentar la

información operativa de la empresa.

2. Conclusiones
 CONCLUSIÓN 1: Los objetivos que plantea la Lafar Perú SAC no se llevan a
cabo de manera eficiente ya que ellos no responden al plan general anual de
programas que se contemplan. (Principio 4 de las NAGAS)

 CONCLUSIÓN 2: La inexistencia de un área de auditoria interna está

conllevando a cometer errores en sus funciones y ello podría perjudicar el
cumplimiento de los objetivos en corto plazo. (Principio 5 de las NAGAS)

 CONCLUSIÓN 3: Existen carencias en el planteamiento de políticas, control y

estrategias en la ejecución de los planes operativos que Lafar Perú SAC se
traza en mediano plazo.

 CONCLUSIÓN 4: Los restados no son escuchadas a tiempo las cuales

deberán reformularse urgentemente.

 CONCLUSIÓN 5: Los documentos de gestión como MAPRO, MOF, Plan

Estratégico se encuentran desfasados.

3. Recomendaciones
 RECOMENDACIÓN 1: Reformular los objetivos que llevan a responder al
cumplimiento del plan general anual de programas adoptando servicios de
asesorías en el tema.

 RECOMENDACIÓN 2: Capacitación al personal para que tenga los

conocimientos respectivos en cuanto a las normativas y criterios establecidos
por el departamento de compras de Lafar Perú SAC.

 RECOMENDACIÓN 3: Proponer políticas en corto plazo que permitan controlar

la ejecución del plan de operativo de Lafar Perú SAC.

 RECOMENDACIÓN 4: Reformular las políticas de control y supervisión en los

medicamentos para poder cumplir con los indicadores de gestión.

 RECOMENDACIÓN 5: Revisar los planes de supervisión que permita abarcar

la totalidad de las compras y en ejecución, y contratar el personal necesario
para esta tarea.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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administración de riesgos. Colombia: Externado.

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