CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense

de Madrid

Master en Alta Dirección Internacional

Método del Caso: Pfizer adquiere Wyeth

Alumno: Alejandro Torres Matos

Septiembre 2020

CEREM International Bisiness School y

Universidad Complutense de Madrid
Master en Alta Dirección Internacional Alejandro Torres Matos
ANTECEDENTES
En plena de crisis económica y financiera que se inicia el 2007, afectando a todas
las industrias, industrias farmacéuticas, desempleo, disminución de ventas, recortes
presupuestales, afectando seriamente a la industria farmacéutica y en sus
inversiones de investigación, Pfizer en su gestión había fracasado anteriormente en
la gestión de esta actividad fundamental y agravando la proximidad del ciclo de
vencimiento de patentes caducables.

Requería por tanto para poder consolidarse, efectuar una jugada maestra, que
consistía en anular la competencia más agresiva y la única forma era la que ya sabía
hacer Pfizer, esta forma era la adquisición de Wyeth, al realizar la adquisición no solo
eliminaría su competencia, sino que se convertiría en el mayor grupo farmacéutico
del mundo.
Por consiguiente, en enero del 2009 Jefrey Kindler (CEO Pfizer) compraría Wyeth,
habiéndose convertido esta transaccionen en el ajuste perfecto en el momento
adecuado para el negocio de Pfizer. Apostaba dentro del área I+D unas patentes con
un ciclo de vida muchos más adecuados a la gestión del negocio, las propias
capacidades del propio Wyeth venían a mejorar el fracaso de los productos de Pfizer,
para ser una ejecución perfecta, esta es la razón y el objetivo del presente trabajo el
de explicar cómo se logró la integración de dos gigantes de la industria farmacéutica.

OBJETIVO DEL TRABAJO

Desarrollar el presente trabajo mediante la metodología adecuada, fundamentando

los diversos aspectos de la integración que se realizó a través de la compra de Wyeth
en Pfizer, en base a una estructura y elementos necesarios.

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MÉTODO DEL CASO: PFIZER ADQUIERE WYETH
Aplicando esta metodología la Escuela considera que el caso práctico se debe resolver
durante la impartición de las clases de cada período. Por tanto en el foro específico del
caso los alumnos pueden hacer las consultas necesarias para su resolución tanto a los
profesores como a los compañeros de estudio.
El alumno debe analizar las distintas situaciones planteadas en este caso y exponer su
resolución para cada una de las Áreas de Negocio. Para su resolución hay que
Investigar y analizar la situación de la empresa a través de la Información suministrada
y los Anexos que se adjuntan. Consultar también si es necesario otras fuentes de
información: web de la empresa, informes de mercado, noticias de actualidad, etc para
dar una solución de forma argumentada y razonada.
Desarrollar las cuestiones planteadas:
I. Utiliza la metodología de resolución de problemas para analizar y explicar cómo
crees Pfizer tomó la decisión de adquirir Wyeth
II. El seguimiento de la integración de las dos compañías es clave. Define la
estructura y los principales elementos que consideras debería contener el plan
operativo para asegurar el control y seguimiento de la integración operativa de
Wyeth en Pfizer.
III. Elabora un esquema de cuadro de mando para la alta dirección de Pfizer,
señalando los principales ámbitos y el tipo de indicadores que emplearías para
seguir la integración operativa de Wyeth en Pfizer

DESARROLLO GENERAL

I. Utiliza la metodología de resolución de problemas para analizar y explicar

cómo crees Pfizer tomó la decisión de adquirir Wyeth

Para desarrollar esta interrogante hacemos uso de herramientas que nos ayude a
definir la estructura y componentes de la empresa, para lo cual nos ayudamos del
Business Modelo Canvas

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MODELO CANVAS: PFIZER
Partners Clave (Socios Clave)
Descubrimiento y desarrollo de
medicamentos: Mucho tiempo, costoso
y bajo porcentaje de éxito Expiración
de patentes
Cumplimiento de la calidad y seguridad
en la manufactura de medicamentos
Cumplimiento de las regulaciones de
distribución. La mejor cartera de
productos, canalizaciones y
capacidades de la industria.
Estructura de Costes
Aborda definitivamente la pérdida de ingresos por la pérdida de exclusividad de Lipitor (LOE),
RRHH e infraestructura: Desarrollo de productos y servicios (constante), Implementación de
soluciones (por cliente/proyecto), Importantes recursos financieros disponibles para inversión.
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Actividades Clave
Bing Data y Software centrado
en desarrollo, manufactura y
marketing.
Análisis de múltiples fuentes de
información.
Recursos Clave
Equipo con las habilidades
necesarias, Prototipo
funcionales, Primeros clientes y
empleados, Modelo de negocio
validado con clientes
recurrentes, Facturación con
Rentabilidad
Alejandro Torres Matos
versión fecha: SETIEMBRE 2020
Propuesta de Valor Relación con los Clientes Segmento de Clientes
Prioridad estratégica declarada de Soluciones que brindan Segmentos de Clientes Farmacéuticas
búsqueda en una sola transacción, conocimiento para la toma de Visión: Ciencias de la vida Usuarios
Entrega de valor a pacientes, accionistas decisiones a partir de la iniciales: Empresas nacionales. La mejor
y otras partes interesadas. Soluciones que agregación y el análisis de datos cartera de productos, canalizaciones y
brindan conocimiento para la toma de provenientes de múltiples capacidades de la industria. Enfocado en
decisiones a partir de la agregación y el fuentes Concepto a alto nivel: brindar terapias innovadoras centradas en
análisis de datos provenientes de Analítica integral. Mejora la el paciente. Salud humana, del
múltiples fuentes Concepto a alto nivel: capacidad de satisfacer las consumidor, nutricionales. Atención
Analítica integral, situación compleja necesidades insatisfechas de primaria y especializada. Vacunas,
respecto de la productividad y eficacia en pacientes, médicos y otros Biológicos y Pequeñas Moléculas.
los procesos de Investigación y Desarrollo clientes
de nuevos productos (i+d), imposibilitando
a la empresa lograr otros sustitutos
potentes para su productos de mayor
venta, además el ciclo de patentes de los
productos comercializados se acercaban
Canales
a su fecha de caducidad lo que convertían
el problema especialmente grave para
Pfizer. Venta directa
Página y publicidad, Centrado,
unidades de negocio ágiles,
Respaldado por recursos, escala
de empresa global
Flujos de Ingresos
Fuerte diversificación de ingresos de áreas estables y en crecimiento.
Licencias de Software Contables (perpetua con soporte)
Software (perpetuo)
Servicios de implementación (única vez)
Así mimo desarrollamos las etapas de la resolución de problemas

Situación
Los indicios que determinaran a tomar una decisión a futuro, de acuerdo a otros
problemas subyacentes, se han determinado de acuerdo al caso planteado:

1. El mercado de la industria farmacéutico sufre un declive en sus ingresos,

reduciendo considerablemente gran porcentaje de sus facturaciones, debido a
que los porcentajes de ventas han mermado grandemente en consecuencia
reduciendo los ingresos de los últimos años originados por:

a. La crisis financiera internacional, corrían malos tiempos para las empresas

farmacéuticas, debido a que la crisis financiera tiene su detonante cuando se
derrumbó el mercado de hipotecas (verano 2007).
b. La industria farmacéutica crecía a un ritmo menor que en años anteriores. Según
un análisis de IMS Health, una consultora especializada en el sector, preveía
que en 2008 las ventas de estas compañías ascenderán a 735.000 o 745.000
millones de dólares, sólo un 5% ó 6% más que en 2007.
c. Las ventas de medicamentos con receta (el principal mercado de las
farmacéuticas) llevaban varios años aumentando sólo un 7%. En 2007, el
crecimiento sería del 6%–7%, pero en 2008 se esperaba que la cifra bajase. “En
varios aspectos, 2008 marcaría un importante punto de inflexión para el
mercado farmacéutico mundial”, indicaba en un comunicado Murray Aitken,
vicepresidente de IMS.” Por primera vez, los siete mayores mercados mundiales
(EEUU, Japón, Alemania, España, Francia, Italia y Reino Unido) contribuirán
sólo a la mitad de este crecimiento”. En 2007 acapararon el 60%.

2. El crecimiento del mercado de medicamentos genéricos que constituían el 63% del

mercado de medicamentos recetados de los EE. UU. El creciente del mercado de
medicamentos genéricos aumentaría un 1415%. Se calculaba que en 2008 más de
dos tercios de las recetas emitidas en EEUU serían de genéricos, lo que constituiría
un descenso considerable en las ventas a futuro.

3. Competencia de industria farmacéutica interna y externa conformado por los países

fármacoemergentes: “siete mercados emergentes contribuirán a casi el 25% del
crecimiento mundial”, auguraba Aitken. Son los llamados países
farmacoemergentes: China, Brasil, México, Corea del Sur, India, Turquía y Rusia,
donde las ventas aumentarán entre un 12% y un 13%, superando los 85.000
millones de dólares (más de 58.000 millones en euros). En estos mercados, cada
vez hay un mayor acceso tanto a fármacos genéricos como innovadores. Al mismo
tiempo, la Atención Primaria está llegando a zonas rurales y el acceso a la sanidad
privada se está generalizando. Se esperaba que esta tendencia continuase, pues
el crecimiento económico de esos países hará que la asistencia sanitaria pase de
las enfermedades infecciosas a centrarse en trastornos crónicos, cardiopatías o
diabetes, cada vez más frecuentes también en esas zonas ( ver Anexo N°1).
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Anexo 1. Evolución del mercado mundial (‘000 millones USD) y crecimiento (%)

Fuente: IMS Health 2008, Pharmerging incluye: China, India, México, Brasil, Rusia, Turquía y Corea del
Sur

4. Las políticas gubernamentales que repercuten en los precios de venta, las medidas
de control de costes y una legislación más rígida. Los legisladores, ‘escarmentados’
por algunos escándalos sobre la seguridad de los fármacos, estaban siendo más
estrictos. Se estimaba que en 2008 se lanzarían al mercado 29 fármacos
innovadores. En la década de los 90, se lanzaban una media de 45 y hasta 2006,
los medicamentos innovadores superaban la treintena.

5. La cruda realidad de un mercado maduro y en transición y una necesidad de

reestructuración adicional y adaptación del modelo de negocio para adaptarse a las
realidades de lo que las compañías tienen en su cartera de productos y al entorno
al que se enfrentan. Por el momento, algunos de los mayores fabricantes de
fármacos ya habían anunciado recortes de empleos y otras medidas para ahorrar
costes.

Hechos
La dependencia de la venta del medicamento Lipitor, la decepción de sus posibles
relevos, el vencimiento de Patentes que se acercaban a su fecha de caducidad, La
reducción de ingresos en facturación, el modelo de negocios en difícil situación y sus
acciones sufrían en los mercados, lo que colocó al nuevo CEO de Pfrizer en una
situación aún más difícil, cuando Kindler asumió el cargo, heredó la esperanza en
dos nuevos productos que podrían mejorar considerablemente la situación de la
compañía. Los dos, sin embargo, acabarían en desastre:

1. El Torcetrapib, un medicamento destinado a aumentar el "colesterol bueno" y que

estaba llamado a tomar el relevo de Lipitor como éxito de ventas. Pfizer había
gastado 800 millones de dólares para desarrollar el medicamento y otros 90
millones en una expansión de la planta para fabricar la píldora. En noviembre de
2006, Kindler declaró que el Torcetrapib “será uno de los compuestos más

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 importantes de nuestra generación”. Dos días después, los test revelaron que los
pacientes que tomaban el medicamento sufrían un aumento del 60% en las
muertes en comparación con un grupo de control. Después de despertarse
temprano un sábado por la mañana con una llamada comunicándole estos
resultados, Kindler actuó con decisión, cancelando inmediatamente el proyecto.

2. La gran esperanza era Exubera, un sistema de administración de insulina

inhalable. Pfizer había promocionado durante años a Exubera como un éxito de
ventas futuro, pagando 1.400 millones de dólares para distribuirla a su socio,
Sanofi-Aventis, que la había desarrollado. Sin embargo, los consumidores
rechazaron el incómodo inhalador, que además tenía un desafortunado parecido
con un bong (pipa de agua), y las ventas de 2007 fueron solamente de 12 millones.
Kindler finalmente decidió cancelarlo. La decisión supuso un coste de unos 2.800
millones de dólares, tanto por los costes de la retirada como por los derechos del
medicamento y otros conceptos.

3. La falta de innovación y desarrollo además de no ser capaz de introducir nuevos

medicamentos en el mercado, Pfizer se enfrentó un problema adicional: las
patentes de los productos ya comercializados se acercaban más y más a su fecha
de caducidad, y era probable que ello acabase impactando negativamente en sus
ingresos. A principios de 2006, Zoloft, un anitidepresivo, representaba alrededor
de 3.000 millones de dólares en ingresos. No obstante, Pfizer perdió su
exclusividad en agosto de ese año, lo que resultó en una disminución de 35% en
los ingresos durante el ejercicio fiscal 2006, y un 75% adicional durante el ejercicio
fiscal 2007. Norvasc , el medicamento número dos de Pfizer con 4.800 millones
en ventas para el 2006, perdía la vigencia de su patente en marzo de 2007,
reduciendo los ingresos de la droga en un 38% en comparación con 2006, y un
25% más entre 2007 y 2008. Sin embargo, el mayor precipicio de patentes durante
el año fiscal 2008 se produjo con la caducidad del medicamento para las alergias
Zyrtec / Zyrtec D en enero de 2008, disminuyendo sus ingresos en un 92% durante
el año. Desde que Kindler asumió el cargo, el precio de las acciones bajó un 40%,
lo que demuestra que el mercado notó la ausencia de avances significativos en la
evolución del portfolio de Pfizer.

4. Malas prácticas marketing y comercialización, que con mayor frecuencia, se

centraban en cultivar relaciones profesionales con varios médicos para que
presuntamente recetarán los medicamentos de Pfizer. Tal persuasión se generaba
invitando a los médicos a dar discursos a otros médicos y doctores en hoteles y
centros turísticos, junto con un cheque de 500 USD que se ofrecía a cada médico
que asiste a la sesión. Pfizer había mantenido este tipo de prácticas, ignorando
las advertencias de la FDA (supervisor estadounidense de medicamentos y
alimentos) que en 2005 envió varias cartas de advertencia a Pfizer para que
detuviera a parte de sus promociones públicas y en particular del antibiótico Zyvox.
En 2008, algunos de estos problemas resultaron en una multa de 2.300 millones
de dólares debido a prácticas de comercialización ilegales.

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 Departamento de Recursos Humanos, en términos generales Pfizer contaba con
un equipo global de 17.000 representantes, con 5.400 en EE.UU. Su función era
únicamente promover los productos de Pfizer, en estrecha colaboración con los
médicos y distribuidores. Entre un 30% y 40% de sus ingresos se dedicaban a
gastos comerciales y administrativos y sobre un 15% a la innovación y desarrollo
de productos (I+D). El recorte de trabajadores que Pfizer ya tenía previsto realizar
(aproximadamente unos 20.000 empleos).

Identificación del Problema Real

El modelo de negocio peligra por la dificultad de inducir a los consumidores y las
aseguradoras para que compren un medicamento de marca y de mayor costo, además
atraviesan una situación compleja respecto de la productividad y eficacia en los
procesos de Investigación y Desarrollo de nuevos productos (i+d), imposibilitando a la
empresa lograr otros sustitutos potentes para su productos de mayor venta, además el
ciclo de patentes de los productos comercializados se acercaban a su fecha de
caducidad lo que convertían el problema especialmente grave para Pfizer.

Alternativas posibles
De acuerdo al problema identificado y asociado a los distintos factores o variables
intervinientes se plantearían posibles alternativas o posibilidades, diseñando distintos
“escenarios de futuribles”.
I.Alternativa n°01

Continuar con las inversiones internas de Pfizer, en los procesos de Investigación

y Desarrollo de nuevos productos (I+D) que se habían quedado pendientes por
producir y lanzar nuevos medicamentos al mercado, así como incursionar
comprando negocios en otros segmentos, ahorrando costos en Recursos
Humanos y reestructurando el plan de negocios.
II. Alternativa n°02

Diversificar la compra de mas empresas pequeñas a fin de complementar huecos

estratégicos, así como diversificar en otros rubros para equilibrar la disminución
de ingresos por ventas, colocando productos de mayor venta, considerando el
límite de patentes de los productos comercializados tengan mayor vigencia.

III. Alternativa n°03

Realizar una mega adquisición de una empresa del mismo rubro que permita
desarrollar una economía de escala con posición en diferentes geografías
aumentando presencia en nuevos mercados, logrando la entrega de gastos de
investigación y desarrollo, complementariedad de los portafolios asegurando que
otras industrias farmacéuticas no tomen el control.

Mejor solución

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De acuerdo al análisis y las alternativas de solución planteados del problema, la
decisión por la que abrían adoptado es la Alternativa n°03, por lo Pfizer adquiere
Wyeth en enero de 2009, Kindler anunció un acuerdo por 68 mil millones para
comprar Wyeth. Esta fusión brindaba una oportunidad poderosa para transformar la
industria, una señal muy positiva para la economía estadounidense por las
consideraciones siguientes:
- Permitiría desarrollar una economía de escala, situación en la que Pfizer reduce sus
gastos de producción al expandirse, de modo que el coste que tiene la empresa por
fabricar un producto es menor ya que se aprovecha un material que tenemos ya
comprado y en el que invertimos dinero en el pasado.
- Eficiencias y amortización de gastos de investigación y desarrollo, permitiría tener
una posición fuerte en la vacuna Biotecnológica, Pfizer tendría acceso a varios
medicamentos desarrollados por Wyeth para la artritis biológica, la presencia en
productos biológicos permitirá a Pfizer expandir su negocio a este segmento, y
diversificar en las diferentes terapias que ofrece Wyeth, tenía además una
posición fuerte en vacunas y biotecnología, una gran división de productos de
venta libre y varios éxitos de taquilla propios, incluida Prevnar, una vacuna
antibacteriana para niños.
- Similitudes y complementariedad de los portafolios, Wyeth tenía esencialmente
dos cosas atractivas y que Pfizer necesitaba desesperadamente: una gran
variedad de productos estrella y sin vencimiento de sus licencias en los próximos
años, y una diversidad general de su portfolio en términos de ingresos y productos
comercializados, no siendo profundamente dependientes de un sólo fármaco. De
ellos, entre los tres primeros estaban los antidepresivos Effexor, Prevnar y Enbrel,
con ingresos de alrededor de 3.900 millones, 2.700 millones y 2.600 millones,
respectivamente. Wyeth tenía también una sólida cartera en desarrollo, con
alrededor de 10 medicamentos para el Alzheime ( ver Anexo 2)..
Anexo 2. Principales Magnitudes Pfizer y Wyeth

Fuente: WSJ. Ventas, Valor de Mercado, Empleads y Principales productos

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- Adquirir tecnología, complementar o reemplazar la propia, la integración de ambas
empresas debía generar ahorros de costos adicionales, especialmente en I + D,
donde Pfizer tenía su mayor debilidad.
- Mayor presencia en nuevos mercados, desde el punto de vista de posición en
diferentes geografías la adquisición era un importante refuerzo, pasando a ser el
número uno por cuota de mercado en muchas de ellas (ver anexo 3).

Anexo 3. Previsión cuota y posición de mercado de Pfizer y Wyeth por geografía

Fuente: Pfizer. Presentación Jeff Kindle 29/01/2009

- Evitar que otra compañía tome el control, en cuanto al liderazgo y el equipo de

gestión, se esperaba que Pfizer mantuviese la gestión después de que se
complete la fusión con Wyeth, con Kindler como CEO. De modo neutralizaría a
futuras competencias.
- División de productos de venta libre, Wyeth tenía una posición fuerte en vacunas y
biotecnología, una gran división de productos de venta libre y varios éxitos de
taquilla propios, incluida Prevnar, una vacuna antibacteriana para niños.
- Además, la fusión permitiría a Pfizer volver a estar presente el segmento de
atención médica al consumidor, que había abandonado al vender la división a
Johnson & Johnson por 16.600 millones de dólares en 2006.

Plan de Acción.

La integración de ambas empresas, Wyeth absorbido por compra de Kindler

(RACIONAL PARA PFIZER DE LA ADQUISICION DE WYETH Cuadro N°1 y N°2)
debía generar ahorros de costos adicionales, así como sería una transacción
adecuada en el momento indicado, y se lograría articulando los objetivos propuestos
siguientes:

Entrega de valor a pacientes, accionistas y otras partes interesadas

- La mejor cartera de productos, canalizaciones y capacidades de la industria.
- Fuerte diversificación de ingresos de áreas estables y en crecimiento.
- Puestos de liderazgo en áreas terapéuticas clave en crecimiento.
- Combina negocios enfocados en emprendedores con escala global.
- Posicionados para un crecimiento sostenible.
- Enfocado en brindar terapias innovadoras centradas en el paciente.

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Extensores Liderazgo mundial en atención médica.

- Salud humana, del consumidor, nutricionales.

- Atención primaria y especializada.
- Vacunas, Biológicos y Pequeñas Moléculas.
- Mercados desarrollados y emergentes

Fortalece las plataformas para un crecimiento de las migraciones de oído mejorado,

consistente y estable.
- Aborda definitivamente la pérdida de ingresos por la pérdida de exclusividad de
Lipitor (LOE).
- De su amplia y diversificada cartera de motores de crecimiento.
- Apoya el progreso continuo en el establecimiento de una base de costos más baja
y flexible.

Impulsa un rendimiento mejorado a través de un modelo comercial único y flexible.

- Centrado, unidades de negocio ágiles

- Respaldado por recursos, escala de empresa global
- Importantes recursos financieros disponibles para inversión.

Mejora la capacidad de satisfacer las necesidades insatisfechas de pacientes,

médicos y otros clientes.
- Aumenta la cartera en línea y en proceso de inversión para ganar áreas de
enfermedad
- Mejora las capacidades científicas, de fabricación y de ciencias farmacéuticas.
- Brinda la mejor oportunidad para los talentos de alto rendimiento de clase
mundial.
Anexo 4. Racional para Pfizer de la adquisición de Wyeth (I)

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 Anexo 5. Racional para Pfizer de la adquisición de Wyeth (y II)

Fuente: Pfizer. Presentación Jeff Kindle 29/01/2009. La transacción adecuada en el momento adecuado

CONCLUSIONES
Los productos de empresa Pfizer es vista como un producto de calidad, pero de
alto costo lo cual limita la accesibilidad por parte del consumidor, por lo que
muchos médicos sugieren a sus pacientes medicina genérica, el dependiente de
la farmacia no tiene un entendimiento claro entre producto de marca y/o genérico
ni los beneficios que resultan entre ellos. Pfizer no tiene programas que apoyen
la accesibilidad de sus marcas lo que marca la brecha de pérdida del valor
agregado, ya que se aproxima la caducidad de algunos productos de su marca.
La contemplación de muchos beneficios inmediatos el poder adquirir a Wyeth
hace acelerar las negociaciones, en un momento crítico de crisis mundial, en una
operación rápida y en el momento oportuno.

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II. El seguimiento de la integración de las dos compañías es clave. Define la
estructura y los principales elementos que consideras debería contener el
plan operativo para asegurar el control y seguimiento de la integración
operativa de Wyeth en Pfizer.

De acuerdo al enunciado del caso se indica: “…el liderazgo y el equipo de gestión,

se esperaba que Pfizer mantendría la gestión después de que se complete la fusión
con Wyeth, con Kindler como CEO. Una vez completada la adquisición, el CEO de
Wyeth, abandonaría la compañía con 53 millones de dólares, incluidos un bonus de
24,3 millones y 18,6 millones de dólares en acciones y opciones sobre acciones de
Wyeth”.

Pfizer crecía, solucionaba muchos de sus problemas y absorbía un competidor que

estuvo a punto de ponerle las cosas muy complicadas con el Lipitor. Parecía una
jugada maestra. Sin embargo, los comentarios de los medios y los expertos de la
industria hicieron después de anunciarse la operación sugerían que podría ser muy
difícil para el comprador beneficiarse como preveía de esta transacción. No
obstante, Kindler se mostraba convencido de hacer todo lo que se había propuesto.
Sabía que para lograr todo ello era importante llevar a cabo una integración
operativa de las dos compañías de manera rápida y efectiva de Wyeth en Pfizer.”

De acuerdo a lo anteriormente planteado la estructura de la nueva empresa

Pfizaer se estructuraría con el liderazgo de sus Directivos que lograron la
adquisición de Wyeht.

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 Organigrama General de La Empresa Pfizer S.A.S

COUNTRY MANAGER

GEP BU GIP Andean Cluster VOC

Lead
Country Mgr. SINAN ATLIG
Assistant Assistant Assistant
(1)

BUM Commercial BUM Public Affairs RTAL GIP RTAL GIP RTAL GIP RTAL GIP Rare Diseases Vacunas Oncologia Consumo
Hospitales Director Trade Director Lyrica, Eliquis,Xeljanz CBLInflamation CBLRare Dis.CBL CBL Jr.
(1) (1) (1) (1)

Healt &Value Business Process

Head Developm. Mgr.
(1) (1)

Fuente: Draft-proprietary and confidential Pfizer S.A.S.

Organigrama área GIP

GIP Andean Cluster

Lead
SINAN ATLIG
Assistant
REGIONAL

RTAL GIP RTAL GIP RTAL GIP RTAL GIP

Lyrica, Eliquis, Xeljanz Inflamation Rare Diseases DM BUM

Bextra IM/IV CBL CBL CBL CBL Rare Diseases Inflamation
(GIP) (GIP) (GIP) (GIP)

Rare Diseases
CBL Jr: Assistant Assistant
ONCOLOGIA

(GIP)
Inflammation Inflammation Inflammation Inflammation
Rare Diseases Sales Rare Diseases Sales Sales Sales Sales Sales
Reps Reps Reps Reps Reps Reps
Rare Diseases Sales Rare Diseases Sales Inflammation Inflammation Inflammation Inflammation
Reps Reps Sales Sales Sales Sales
Reps Reps Reps Reps
Rare Diseases Sales Rare Diseases Sales
Reps Reps Inflammation Inflammation
Sales Sales
Rare Diseases Sales Rare Diseases Sales Reps Reps
Reps Reps

Fuente: Draft-proprietary and confidential Pfizer S.A.S.

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 PFIZER
Canales
Canales
dstribucion

VISITADORES ACUERDOS CADENAS DE CONGRESOS

FRANJAS DE SALUD
MEDICOS PRESTADORAS SALUD ESPECIALIZADAS MEDICOS

LOCATEC
SANITAS CANALES DE TV CAFAM NACIONALES
COLSUBSIDIO
HIPERFARMA
CEBA
AGROCAMPO INTERNACIONALES

Fuente: Extraído de Global Logistic Pfizer internal data

Los planes operativos básicos en que se desglosa el Plan estratégico son:

- Ventas.
- Producción.
- Recursos humanos.
- Inversiones.
- Financiero y de tesorería.
- Balances y Cuenta de Resultados Previsionales.

En base a lo descrito anteriormente generaremos la estructura y los principales

elementos que contendrá el plan operativo para asegurar el control y seguimiento de la
integración operativa de wyeth en Pfizer.
La empresa Pfizer luego de su fusión con Wyeth tiene como objeto social la de fabricar,
comprar, vender, distribuir, importar y exportar, por cuenta propia o de terceros toda
clase de productos químicos, biológicos, medicinales, farmacéuticos, alimenticios,
nutricionales, vitaminas, y suplementos dietarios, vacunas para humanos y animales,
productos y dispositivos médicos, cosméticos, veterinarios, y productos o instrumentos
accesorios o que apoyen el correcto uso o administración de los productos, realizar y
apoyar estudios científicos de investigación, incluyendo epidemiológicos, preclínicos y
clínicos, importar para prestar, adquirir y/o revender los implementos necesarios para el
uso adecuado de sus productos por parte de consumidores y prestar asistencia técnica
que se requiere estructura y elementos del plan operativo para asegurar el control e
integración.

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 ESTRUCTURA Y LOS PRINCIPALES ELEMENTOS QUE CONTENDRA EL PLAN OPERATIVO
PARA ASEGURAR EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA INTEGRACIÓN OPERATIVA DE
WYETH EN PFIZER
ESTRUCTURA CRONOGRAMA
DE OBJETIVO ESTRATEGICOS ACCIONES PRESUPUESTO ESTRATEGIA RESPONSABLE
ELEMENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Plan de
Jefes de
organización Reuniones a nivel
Estructurar, fusionar, integrar Coordinación Personal y
post compra C/P en todos los X X X X
el nuevo order gerargico permanente Encargados de
Wywth en niveles gerargicos
jefaturas
Pfizer
software que
utiliza cada
Sistema de control de empresa o los Área de
Sistema de Reuniones
gestión son los sistemas de manuales de C/P Sistemas y X X X X
información periódicas
información procedimientos, Base de datos
funcionales,
reglamentos
Comprenden el
hardware, la
Instalaciones e
maquinaria, el
Recursos Operar en condiciones implementación de área de
equipo de C/P X X X X
físicos óptimas terminales y Sistemas
oficina, las
servidores
instalaciones y
en general
Recursos Componente esencial e
vocación de control
Humanos - indispensable para que un Sistema de Recursos
C/P e identificación con X X X
Talento sistema de control de gestión evaluación Humanos
la organización
humano opere
Crear una
Cultura
Corporativa
Unificada Mentoría y
Participativa y La nueva empresa Pfizer participación del
Motivación y administración
consensuada tiene una Cultura personal con mas
trabajo en C/P y Recursos X X X
en la nueva Corporativa, unificada, experiencia que
equipo Humanos
empresa participativa y consensuada conforma el nuevo
Pfizer tras la staf
fusión con los
laboratorios
Wyeth
Capacitación
C/P Capacitadores Pfizer X
personal Pfizer
Ventas - Pfizer/
Capacitación
Implementar C/P Capacitadores Tecnología X
Creación de una plataforma externa
Distribuidores
una
tecnológica Identificación de área Comercial
plataforma de
dirigida a distribuidores y clientes - Segmentación Pfizer/ X
internet y
punto de venta. potenciales Comunicación
comunicación
web Comunicar Comunicación del
implementación Desarrollo de Comercial /
X
de plataforma. Plataforma a Comunicación.
- Públicos Externos.
Difusión y
Optimizar la
promoción
percepción de Optimizar la percepción de
constante Atención al Medical/
accesibilidad accesibilidad de la marca C/P X X X
(visita médica, paciente Comunicación
de la marca Pfizer
revista
Pfizer
distribuidores)
Potencializar módulos para
el dependientes
Generar programas Medical/
conocimiento de farmacia. Atención al
presenciales para médicos y C/P Comunicación/ X X X X X
y fidelización paciente
dependientes de farmacia. Marketing.
de la marca
Pfizer
Investigadores
de las
Investigación de nuevos Rentabilidad de
Producción empresas Pfizer Pfizer X X X X X X X X
productos la Inversión
y Wyeth

Actualizar los flujos De caja Minimizar Finanzas /

Inversiones C/P Pfizer X X X X X X X X X X X
después de la fusión costos tesorería
Plan financiero
Financiero y capitalizar nuevas
C/P Pfizer Tesorería X X X X
de tesorería. oportunidades/Presupuestos
Visitas Control Interno
Auditorías Detectar actividades periodicas
C/P Pfizer X X X X X
internas irregulares

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III. Elabora un esquema de cuadro de mando para la alta dirección de Pfizer,
señalando los principales ámbitos y el tipo de indicadores que emplearías
para seguir la integración operativa de Wyeth en Pfizer

Considerando su Marco estratégico que denomino el camino adelante (Our Parh

Forwar”)

Misión
“Aplicar ciencia y nuestros recursos globales para mejorar la salud y el bienestar en
todas las etapas de la vida”.

Para ello se basaban también en compromiso inquebrantable para cumplir sus

compromisos con todos, empezando por los compromisos con los accionistas de la
compañía. Los tres compromisos que asumía Pfizer consistían en:
- Combinar el espíritu de lo pequeño con el poder del tamaño y la escala
- Avanzar la Ciencia
- Reformar el cuidado de la Salud

Valores
la estrategia se debía sustentar en un conjunto de nueve valores que debían guiar
las actuaciones de toda la compañía:

- Integridad
- Colaboración
- la comunidad
- foco y centro en el cliente
- liderazgo
- innovación
- resultados
- calidad
- respeto por las personas

Objetivo general
“Trabajar juntos por un mundo más saludable”

Objetivo especifico
- Reenfocar y optimizar portfolio protegido con patentes
- Buscar y capitalizar nuevas oportunidades para producto ya establecidos
- Crecer en mercados emergentes
- Crecer en negocios diversificados
- Instaurar una cultura de innovación y mejora continua

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 ESQUEMA DE CUADRO DE MANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN DE PFIZER, SEÑALANDO LOS PRINCIPALES ÁMBITOS Y EL TIPO
DE INDICADORES QUE EMPLEARÍAS PARA SEGUIR LA INTEGRACIÓN OPERATIVA DE WYETH EN PFIZER
AMBITOS
OBJETIVO ESTRATEGICOS DETALLE MEDIOS TIPO DE INDICADORES
PRINCIPALES

% de crecimiento de la
Capacitación
Mejoras de la rentabilidad Utilidades y riquezas rentabilidad. %
vendedores
Reducción de costes
Minimización de los costos de Metodología y % de disminución de los
Mayor rentabilidad.
producción. procedimientos costos de producción.
% de ingreso de los
Financiera Expansión de los ingresos de las Mejorar la rentabilidad de la Metodología y
provenientes de los
ventas. empresa. procedimientos
medicamentos.
Aumento de la rotación en Capacitación
Aumentar la rotación de Inventarios índice de Ratios contables
% Contable
Buscar y capitalizar nuevas
Capacitación
oportunidades para productos ya Reducción de costos % de incrementar ganancias
Contable
establecido
Reenfocar y optimizar portafolio Mejorar el Portafolio con
aspecto legal % de productos patentados
protegido con patentes más patentes
Productividad
Instaurar una cultura de innovación y Control de % de innovación y mejora
Cultura
mejora continua calidad continua
Implementación % de ingresos de clientes de
Ventas y consolidación Consolidación de ventas.
y capacitación transporte publico
Planes de
Nuevas vetas a clientes Alcanzar a más clientes. % de ingresos de clientes
consumo
Hace sentir al cliente más
Aumentar contacto con clientes capacitaciones Número de nuevos clientes
cercano a la empresa.
Cliente
capacitación Monitorización de señales
Satisfacción de clientes Reporte de quejas
ventas cerradas
aumento de cuotas en el
Crecer en mercados emergentes Mercados emergentes Marketing
mercado
% Incremento de clientes en
Crecer en mercados diversificados Mercados diversificados Marketing
mercados diversificados
Control de
Reducción porcentaje defectos Procesos de mejora % de productos
calidad
Desarrollando nuevos
producción: productos i+d Tecnología % de proyectos total
productos i+d
Mejoras de calidad en sus procesos buscar que los procesos de Numero de procesos
Mejora continua
de fabricación producción sean de calidad. mejorados

Porque se está buscando Implementación

que los empleados de talleres de
aprendan a hablar varios creatividad y %número de horas
Aumentar formación en idiomas
idiomas para tener más búsqueda de formación de idiomas
acceso a los mercados ideas
Procesos Internos internacionales. innovadoras
Cumplimiento de los
talleres horas de formación de
Formación política de calidad OBJETIVOS estratégicos de
participativos calidad.
la empresa.
Por qué se busca aprender
nuevas túrcicas y
talleres Número de horas
Aumentar formación internacional estrategias que haya sedo
participativos formaciones Internacional
exitosas en otros mercados
internacionales.
Implementación de talleres # de combinación de
Combinar el espíritu de lo pequeño talleres
de creatividad y búsqueda negocios emprendedores
con el poder del tamaño y la escala participativos
de ideas innovadoras enfocado a escalas globales

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