Logistica de Produccion ERP

Máster Universitario en Dirección de Empresas Logísticas
y de la Cadena de Suministro
Fundamentos de Logística
MASTER UNIVERSITARIO EN
DIRECCIÓN DE EMPRESAS LOGÍSTICAS
Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Logística de Producción
TEMA V
0
INDICE
Tema V.- Planificación Logística.

UD 19: Sistemas de planificación de recursos de empresa (ERP)
UD 20: Gestión logística de un sistema ERP
EJEMPLOS: Casos prácticos
2
Tema V.- Planificación Logística.
UD 19: Sistemas de Planificación de Recursos de Empresa (ERP)
I. INTRODUCCIÓN
En esta unidad didáctica se explicará como muchas organizaciones

actuales están gestionando sus recursos empresariales a nivel informático.
Los objetivos de esta unidad serán los siguientes:
• Averiguar qué es la Enterprise Resource Planning (ERP).

• Qué necesidades tienen las áreas de una empresa para implementar
un ERP.
• Qué módulos existen en un ERP por áreas de empresa.
• Que ERP’s existen en el mercado.
• Cómo se implementa un ERP en una empresa u organización.
• Qué impacto tiene para la organización la implantación de un ERP.
• Cómo ayuda un ERP a la gestión logística.
• Qué módulos tiene un ERP para la gestión de inventarios.
• Cómo un ERP ayuda a planificar las compras y el aprovisionamiento.
1.1. De MRP a ERP
La aparición de los ERP’s se puede entender como un proceso evolutivo

claro de la introducción de la tecnología en sus procesos de gestión.
Los sistemas MRP que nacieron en los años 70 se basaron en una serie
de coincidencias temporales que los hicieron imprescindibles desde ese
momento: aparición de trabajos de investigación pioneros, nacimiento de
asociaciones que promovían la implantación de MRP’s como paradigmas
de modernidad, y software que ayudaban a que estas implantaciones se
hicieran efectivas (ver fig. 23.1).
3
MRP
Trabajos de Nacimiento de software de Nacimiento de la Sociedad Am ericana para el control

investigación soporte comercial IBM COPICS de la producción y el inventario APICS (American
sobre MRP: (Communications Oriented Production and Inventory Control Society ) que tenía
Berry,Plosssl, Production Information and como objetivo la modernización de las empresas
Vollmann,.etc Control System) MRP’s americanas a través de la implantación de los MRP’s
Figura 23.1. Factores que potenciaron la implantación de los MRP’s. Fuente:

elaboración propia (2013).
Como podrá recordar el lector de las unidades didácticas precedentes,

los MRP’s suponen una forma de planificar las necesidades de materiales
que va a necesitar la producción de acuerdo a: las listas de materiales,
programa maestro de producción, y los registros del inventario (ver fig.
23.2).
ENTRADAS
Lista de Programa maestro Registro de

materiales de producción inventarios
PROCESO
MRP
SALIDAS
Producción Compras
Figura 23.2. Estructura tipo de los MRP’s.
Fuente: Elaboración propia (2013), modificado de Domínguez Machuca, José Antonio y otros. Dirección
de operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Ed. McGraw Hill. 1999.
4
Viendo esta estructura, se puede inferir que los MRP’s ya fueron diseños
para estar divididos en módulos, compartir datos entre ellos, y ser
gestionados estos con el apoyo de sistemas informáticos. Es decir, justo
los tres elementos clave en la estructura de los futuros ERP’s.
Las limitaciones que tenían estos sistemas estaban fundamentalmente
destacadas en: la gran cantidad de información que debían gestionar, la
fiabilidad basada en la rigurosidad y obsolescencia de la información que
se introducía en el sistema, y en la imposibilidad de que en el sistema se
pudieran introducir los recursos disponibles en la organización para poder
hacer frente a las ordenes de producción (ver fig. 23.3). Esto hacía, en la
mayoría de las ocasiones, que se llevará un sistema MRP “alternativo o
paralelo” al real, y por tanto, a no utilizar el sistema MRP adecuado para
ello.
LIMITACIONES
DEL MRP
Gran cantidad Falta de fiabilidad, y El sistema no contempla los recursos disponibles por
de información obsolescencia de datos la organización para cumplir con las ordenes de
a gestionar suministrados al sistema producción
Figura 23.3. Limitaciones de los MRP’s.

Fuente: elaboración propia (2013).
Debido a la última limitación apuntada, es decir, la no contemplación

por parte de los sistemas MRP’s, de los recursos disponibles para cumplir
con las ordenes de producción planificadas, nacieron los sistemas MRP’s
II.
Los MRP’s II, se denominaron también sistemas de capacidad finita, ya
que eran capaces de realizar planificaciones coordinando las ordenes o
carga de trabajo de producción, con los recursos disponibles por la
empresa, expresados estos recursos en función de los centros de trabajo
disponibles para absorber dicha carga, y la trazabilidad del producto
durante su fabricación al paso de este por los mismos (ver fig. 23.4).
5
ENTRADAS
Lista de Programa maestro Registro de
materiales de producción inven tarios
MRP
PROCESO
MRP II
Trazabilidad
Planaficación de
las necesidades
Centros de de capacidad
trabajo
SALIDAS
Producción Compras
Figura 23.4. Estructura tipo de los MRP’s II.
Fuente: elaboración propia (2013), modificado de Domínguez Machuca, José Antonio, y otros.
Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Ed.
McGraw Hill. 1999.
En la práctica se pudo observar que los MRP’s II se centraron

principalmente en la disponibilidad de recursos en los centros de trabajo
para hacer frente a la carga de ordenes de producción.
Debido a esto, se convirtieron en sistemas de “simulación” que analizaban distintos

escenarios posibles eligiendo entre el mejor de ellos de acuerdo a los recursos y carga de
producción.
Finalmente, los sistemas MRP II tuvieron su continuidad o evolución

hacia los actuales sistemas de planificación de recursos empresariales
(ERP, Enterprise Resource Planning) durante la década de los 90, que no
6
sólo podían planificar una necesidad de materiales y recursos para

producción sino que, además, podían integrar todas las áreas clave de la
empresa. Como podremos ver en los siguientes epígrafes, estos sistemas
emergieron paralelamente al desarrollo de potentes sistemas informáticos
y sistemas integrados de gestión.
II. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE EMPRESA (ERP)
2.1. Introducción a los RP’s
Los ERP´s son, como se han definido anteriormente, sistemas que se

encargan de planificar los recursos empresariales de acuerdo a satisfacer
unas necesidades de gestión organizacional. Cuando se habla de recursos,
se quiere der claro al lector que por estos se denominan todos los
disponibles por la organización: empleados, maquinaria, materiales,
información, etc. (Ver fig.23.5).
Contabilidad Contactos
Tesorería Producción
Servicios postventa
Clientes y ventas
ERP
Proyectos
Proveedores y compras
RRHH
Activos fijos Existencias y almacenes E-Comerce,E-Fulfillment, y E-Logistics
Figura 23.5. Diagrama conceptual de ERP.

7
Son aplicaciones de software diseñadas, estructuradas, e integradas

para poder gestionar de un modo más eficiente todas las áreas clave de
negocio de una empresa u organización (ver fig. 23.6).
ÁREA ADMINISTRATIVO-FINANCIERA ÁREA DE GESTIÓN
Contabilidad Contactos
Producción Servicios
Clientes y
Tesorería
ventas
ERP
Proyectos
Proveedores y
Existencias y
compras
almacenes E-Comerce,
RRHH
E-Fulfillment, y
E-Logistics
Activos fijos
Figura 23.6. Áreas clave de negocio sobre las que actúa el ERP.
Estos programas están preparados para cumplir con un estándar

compatible con otros sistemas de gestión, y por este motivo tienen como
características propias ser: escalables, adaptables, y modulares, de cara a
que cualquier empresa no tenga obligación de escoger el paquete
completo de módulos de gestión, y sólo adquiera los que sean acordes con
sus necesidades.
Debido a estas características, los ERP’s ayudan a que se establezcan conexiones entre las
áreas de negocio destacadas de la empresa, y que se facilite el tránsito de información entre
ellas, y todo esto en tiempo real. Debido a que la información es introducida una única vez en
el sistema, evita duplicidades o multiplicidades en la información que maneja la organización
eliminado las confusiones que podría acarrear no hacerlo así.
Sin duda alguna, una ventaja de estos sistemas es la de apoyar la toma

de decisiones, y controlar la consecución de los objetivos propuestos por
parte de los encargados de dirigir o gestionar la empresa. Por este motivo,
8
la decisión de implantar un sistema ERP por parte de una organización es

sin duda una decisión estratégica.
Un aspecto menos positivo que siempre ha estado arraigado en los
ERP’s, es el hecho de no ser programas o software al uso donde se
adquiere la aplicación, y en pocas fechas empieza a ser rentable para la
entidad que lo compra. De hecho, una práctica normal en las empresas
que deciden integrar un sistema ERP en su organización, es contratar una
empresa o consultoría intermedia entre la empresa que comercializa el
ERP, y la empresa que lo adquiere, para realizar la implantación efectiva
de tal manera que la misma no sea tan traumática y empiece a ser
rentable en el menor tiempo posible (ver fig. 23.7).
SOFTWARE ERP CONSULTORIA/EMPRESA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

INTERMEDIA QUE REALIZA
IMPLANTACIÓN
Figura 23.7. Esquema conceptual de implantación de ERP en una empresa.

Como se acaba de explicar, en la actualidad, el hándicap más

importante que tienen los ERP’s es su implantación eficiente en las
empresas que lo compran. Ahora bien, más allá de las dificultades
técnicas que tengan las propias aplicaciones informáticas, está el hecho de
que la entidad que las implanta debe realizar cambios en su forma de
trabajo tradicional. Por tanto, más que hablar de un proceso de
implantación de un ERP habría que hablar de una reingeniería o mejora de
un proceso de negocio.
Los sistemas ERP están jerarquizados según sus niveles de complejidad
y en base a la complejidad de los módulos que los componen. De éste
modo se pueden hablar de “paquetes” (ver fig. 23.8):
• Paquete básico.- Está compuesto de aquellos módulos que se deben
instalar para que el sistema ERP funcione. Sin esta estructura
mínima el resto de módulos no podrían instalarse.
• Paquete opcional.- Compuesto por aquellos módulos escogidos por
la organización y que complementan los requerimientos o
necesidades de la misma. Para poder instalar estos módulos, deben
estar instalados previamente aquellos correspondientes al paquete
básico.
9
• Paquete “a medida”.- Son módulos diseñados de acuerdo a unas

necesidades exclusivas de una empresa determinada, de un sector
determinado.
PAQUETE «A MEDIDA»
Diseñado a
medida
PAQUETE OPCIONALES
PAQUETE BÁSICO
Figura 23.8. Configuración jerárquica por niveles de un ERP.

Debido al precio inicial, y su buena adaptabilidad a grandes organizaciones, los sistemas ERP
fueron utilizados casi exclusivamente, en sus primeras fases, por empresas multinacionales
que podían dedicar suficientes recursos y dinero a estas implantaciones.
Con el paso del tiempo, la necesidad de las empresas creadoras de

ERP’s de buscar potenciales clientes en empresas de menor tamaño hizo
que, poco a poco, fueran adaptando sus productos a las necesidades de
estas empresas. No es menos cierto, que las necesidades de aumentar la
eficiencia de gestión de estas empresas de menor tamaño ayudará a que
el mercado evolucionara en este sentido.
Dependiendo del tamaño de la empresa, entendiéndose por “tamaño”
sus: recursos, personal, instalaciones, volumen de facturación, etc. una
empresa deberá elegir, de entre los modelos ERP existentes, aquel que se
ciña mejor a sus características y necesidades.
10
SOFTWARE ERP CONSULTORA/EMPRESA EMPRESA GRAN TAMAÑO/

ALTO NIVEL INTERMEDIA QUE REALIZA MULTINACIONAL
LA IMPLANTACIÓN
CONSULTORA/EMPRESA
SOFTWARE ERP
INTERMEDIA QUE REALIZA EMPRESA TAMAÑO
NIVEL MEDIO
LA IMPLANTACIÓN MEDIO/PYME
SOFTWARE ERP PROPIOS EMPLEADOS EMPRESA DE TAMAÑO

NIVEL BAJO/ PUEDEN IMPLANTAR EL PEQUEÑO
HOJA EXCELL SISTEMA
Figura 23.9. Tipos de ERP’s por tamaño de empresas.

En base a esta forma de pensar, se clasifican y relacionan a

continuación: tipos de ERP’s actuales, empresas según su tamaño, y
consultoras o empresas dedicadas a la implantación de ERP’s (ver fig.
23.9):
11
• ERP de alto nivel.- Suelen ser empresas de carácter multinacional,

de gran tamaño, que requieren de consultoras especializadas con
gran derroche en medios humanos y técnicos.
• ERP de medio nivel.- Suelen ser empresas de tamaño medio o
pequeño (PYME), que requieren de consultoras que no tengan que
dedicar excesivos medios humanos y técnicos.
• ERP de bajo nivel.- Suelen ser empresas de tamaño medio o
pequeño (PYME) que necesitan un muy bajo nivel de servicio por
parte de un ERP, con un aprovechamiento mínimo de los módulos
disponibles (en muchas ocasiones una hoja Excel es suficiente), y
por tanto, sin una necesidad obligada de una empresa externa que
se dedique a su implantación.
Debido a esta clasificación, las empresas interesadas en implantar un

sistema ERP en su organización se harán la siguiente pregunta, ¿qué
sistema ERP es el más adecuado para nuestra empresa? Para contestar a
esta pregunta la experiencia indica que, más que optar por una empresa
suministradora de ERP u otra, se debe decidir cuál es la
consultora/empresa especializada más adecuada para que elija la mejor
opción de ERP para la organización. Sin duda alguna, dejar esta decisión
en manos de una consultora especializada en implantaciones ERP, es la
solución más sensata.
2.1.1. ¿Qué características debe tener un sistema ERP?
Se pueden resumir las características de un sistema ERP en las

siguientes (ver fig. 23.10):
• Miden los resultados de una organización.

• Controlan todos los flujos de información en cada área clave de la
empresa.
• Producen informes de valoración a la dirección sobre objetivos
alcanzados en relación a los objetivos propuestos.
• Respuesta adecuada cuando se producen cambios importantes en
las actividades o en información de la empresa.
• Recolectar, analizar y suministrar información de/a diferentes áreas.
• Facilidad de adaptabilidad, y escalabilidad a cualquier organización,
y diferentes usuarios.
• Tendrá una única base de datos, que permitirá interrelacionar cada
uno de sus módulos de gestión.
12
Medir Utiliza una

resultados de única base de
organización datos
Fácil adaptabilidad,
Controlar los flujos y escalabilidad a
de información ERP cualquier
entré áreas clave organización o
software
Informes de Recoger, analizar, y

Respuesta
valoración de suministrar
adecuada a
consecución de información de las
cambios
objetivos diferentes áreas
Figura 23.10. Características generales de un ERP.

2.1.2. ¿Qué necesidades surgen en una organización para plantearse la

implantación de un sistema ERP?
Entre las necesidades más típicas se encuentran las siguientes (ver fig.
23.11):
• Mejorar el sistema de gestión actual para ser más competitivo.

• Nacen necesidades nuevas surgidas de nuevos retos estratégicos de
la empresa.
• Software propio (a medida) de la empresa, anticuado, poco
escalable y sin ningún estándar.
• Se realizan actividades de manera ilógica con necesidad de muchos
recursos por parte de la organización.
13
V I II Y ..._. ■ ._., l 'U M '-1
Máster Universitario en Dirección de Empresas Logísticas Camilo José Cela

• Nuevas necesidades de intercambio de información dentro, y fuera

de la empresa.
Necesidad de mejorar el software

anticuado por otro actual
Necesidad de mejorar el
Necesidad de planificar los
sistema de gestión actual
recursos de manera lógica
sin despilfarro de recursos
NECESIDADES DE LA
Necesidades nacidas de EMPRESA
nuevos retos estratégicos
<
Necesidades de intercambio de información

dentro y fuera de la organización
o
i
Figura 23.11. Necesidades de una empresa antes de implantar un ERP.

Se agruparan estas necesidades en tres grandes bloques:
14
• Necesidades en software-hardware.- Renovación de equipos y

programas anticuados que posee la empresa.
• Necesidades en actividades.- Mejora en las tareas y procesos que
realiza la empresa en cada una de las áreas clave.
• Necesidades en estrategia.- Modernización en estrategias de
gestión, control, e información que dependen de la dirección.
2.1.3. ¿Qué ventajas aporta un sistema ERP a una empresa?
Se resumen aquí las ventajas más importantes de la utilización de un

sistema ERP por parte de una organización:
• Permite integrar las tres áreas clave más importantes de una

empresa: logística, producción, y administración (ver fig. 23.12).
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
ERP
LOGÍSTICA
Figura 23.12. Integración de áreas clave mediante ERP.

• Genera una base de datos común (ver fig. 23.13).
15
- .... ....,......
.., '"'"
--
"".....
= - Camilo josé Cela
Datos
BASE DE DATOS COMÚN
Figura 23.13. Base de datos común.

• Incorpora procesos o actividades mejoradas y rediseñadas.

• Incrementa eficientemente la comunicación interna y externa de la
empresa, con ayuda de estándares globales (ver fig. 23.14).
EMPRESA
COMUNICACIÓN
EXTERNA
COMUNICACIÓN
INTERNA
□
Figura 23.14. Comunicación interna y externa de la organización.
• Integra unidades de negocio.

• En ciertos sectores y mercados, su implantación puede suponer una
ventaja competitiva.
16
2.1.4. ¿Cuáles son los efectos de implantar un sistema ERP en una empresa?
Uno de los principales efectos que conlleva la implantación de un

sistema ERP en una organización es que se intentan determinar las
actividades o tareas que se realizan en la empresa, de manera global, o
en determinadas áreas de la misma, entendiendo cómo se llevan a cabo
actualmente, y cómo es posible mejorarlas.
Por este motivo el impacto se detecta en:
• Procesos de trabajo y negocio.

• La cultura organizacional de la entidad.
• La dirección estratégica de la organización.
• Los protocolos y normalizaciones existentes en la empresa.
• El modus operandi de obtener y facilitar la informa ión que circula
interna y externamente a la empresa.
• La estructura organizacional de la empresa.
• La forma de trabajar con todos los elementos externos a la
organización: clientes, proveedores, etc.
Otro impacto importante se va a detectar en las personas que deben

trabajar con un sistema ERP ya que producirá:
• Una minimización e incluso eliminación de tareas y procesos, a

causa de la automatización e integración de actividades que realiza
el sistema ERP.
• Una minimización de la transmisión de información en formato físico
de papel.
• Eliminación de información redundante ya que los datos se
introducen una única vez en el sistema y en la misma ubicación
dónde se origina.
• Incremento en la utilidad de la información que gestiona la empresa
ya que se reduce el fallo debido a la manipulación humana de datos.
• Otorga un servicio de apoyo a la toma de decisiones que es
fundamental para ayudar a las personas responsables de las
mismas.
• Más que una adaptación del sistema ERP a la organización, se
producirá una adaptación progresiva de la organización al ERP.
17
2.2. Módulos de un sistema ERP por áreas de empresa
Es recomendable antes de seleccionar un sistema ERP adecuado,

estudiar las carencias o características actuales y futuras que necesita o
necesitará cubrir una empresa, ya que en la mayoría de las ocasiones, no
es necesario ni eficiente implementar todos los módulos de un ERP.
En este epígrafe, se verán los distintos módulos que contiene un sistema ERP para cumplir
con las necesidades de cada una de las áreas clave de una organización. De éste modo,
conociendo las propiedades que cada uno de estos módulos pueden aportar será mucho más
fácil seleccionarlos convenientemente.
Para cada módulo se deberán revisar cuatro tipos de características (ver

fig. 23.15):
• Características procesales.- Qué procesos o actividades se encargará

de realizar el módulo.
• Características de consulta.- Cómo se debe preguntar al módulo
para que éste genere la respuesta que se necesita.
• Características de generación documental.- Establecer la estructura,
tipología, y contenido de los informes que el módulo suministra.
• Características de formato.- Establecer el formato de los datos
(letras, números, etc.) suministrados al módulo.
18
Características Qué tareas, actividades, funciones

procesales realizará el módulo
Características Cómo preguntar al módulo para que genere

de consulta la respuesta que se necesita
CARACTERÍSTICAS QUE
TIENE QUE CUMPLIR
CADA MÓDULO
Características
Cómo debe estar estructura y tipificada la
de generación
salida de información del módulo
documental
Características Establecer los formatos de los datos que se

de formato suministran al módulo
Figura 23.15. Características propias que tiene que respetar cada módulo.
Los módulos de un ERP se suelen clasificar en dos grandes bloques o

áreas: administrativo-financieros, y de gestión. Se describirá qué puede
aportar a la empresa cada uno de ellos.
2.2.1. Módulo de contabilidad
Este módulo se encargará de recolectar, gestionar, procesar, controlar,

y facilitar información de todos los inputs contables que se le suministren.
Las actividades que puede realizar son las siguientes: balances,
evaluación de estados financieros, presupuestos, gestión mercantil y
fiscal, contabilidad analítica, etc.
2.2.2. Módulo de tesorería
Este módulo se encargará de recolectar, gestionar, procesar, controlar,

y facilitar información de todos los inputs de tesorería que se le
suministren. Estos inputs podrán ser de entidades financieras, o de
cartera.
Respecto a los inputs recibidos de entidades financieras, el módulo será
capaz de ofrecer información sobre: movimientos bancarios,
transferencias, controles de saldo a través de pagos e impagos, etc.
19
Respecto a los inputs recibidos de la cartera de pagos y cobros,

trabajará codo a codo con los inputs suministrados de las entidades
financieras, ya que se encargará de generar documentos de pago,
descuentos, etc.
2.2.3. Módulo de ventas
Aunque aquí se describirá por separado, este módulo ya forma parte en

muchos sistemas ERP integrado dentro de un nuevo módulo de CRM,
Customer Relationship Management, Gestión de las Relaciones con el
Cliente.
Un sistema CRM, o módulo CRM, se podría decir que es un sistema
autónomo, y muy potente, que está integrado dentro de algunos, no
todos, sistemas ERP. Sus principales funciones son, por un lado, dotar a la
organización de una estrategia de negocio en base a ganar cuota de
mercado a través de la fidelización y crecimiento de bases de datos de
clientes deseados por la organización, y por otro lado, suministrar un
soporte adecuado de gestión para llevar a cabo esa estrategia.
El módulo de ventas se encargará de recolectar, gestionar, procesar,
controlar, y facilitar información de todos los inputs relativos a clientes,
cobros y facturaciones con los mismos.
Respecto a los inputs recibidos con relación a las ventas de la
organización, el módulo será capaz de ofrecer información sobre:
descuentos, líneas de créditos, estadísticas individuales, pagos
pendientes, envíos, etc. de cada uno de los clientes.
2.2.4. Módulo de compras
El módulo de compras se encargará de recolectar, gestionar, procesar,

controlar, y facilitar información de todos los inputs relativos a
proveedores: suministros, fechas de compra, fechas de llegada,
albaranes, pagos e impagos, incumplimientos de fechas o calidad de
materiales, etc.
2.2.5. Módulo de activos fijos
El módulo de activos fijos se encargará de recolectar, gestionar,

procesar, controlar, y facilitar información de todos los inputs relativos al
inmovilizado o activos fijos de la organización: control de seguros, plazos
20
de amortización, plan de revisiones periódicas, altas y bajas de activos

fijos, etc.
2.2.6. Módulo de proyectos

procesar, controlar, y facilitar información de todos los inputs relativos a
los proyectos existentes, abiertos o cerrados, que está dirigiendo o
gestionando la organización.
Respecto a los inputs recibidos con relación a los proyectos de la
organización, el módulo será capaz de ofrecer información sobre: estudios
de viabilidad, características técnicas, ejecución, desactivación, garantías,
etc.
2.2.7. Módulo de RRHH

procesar, controlar, y facilitar información de todos los inputs relativos al
personal laboral de la organización, y de los profesionales o asesores
contratados de manera indirecta.
Respecto a los inputs recibidos con relación a los RRHH de la
organización, el módulo será capaz de ofrecer información sobre:
contrataciones y tipos de contratos, control de horarios, gestión de
nóminas, pagos a la seguridad social, etc.
2.2.8. Módulo de contactos
Es otro módulo de los considerados ya prácticamente integrados dentro

de los sistemas CRM.
El módulo de contactos se encargará de recolectar, gestionar, procesar,
controlar, y facilitar información de todos los inputs relativos a contactos
satélites de la organización. Estos contactos pueden ser: evidentemente
clientes, gestores, comerciales, proveedores, etc.
Respecto a los inputs recibidos con relación a los contactos de la
organización, el módulo será capaz de ofrecer información sobre: zona o
región del contacto, tipo de relación actual o anterior con el contacto,
características identificativas, etc.
21
2.2.9. Módulo de producción
El módulo de producción se encargará de recolectar, gestionar,

la producción de bienes o servicios que suministra la organización.
Respecto a los inputs recibidos con relación a la producción de la
organización, el módulo será capaz de ofrecer información sobre: diseño
de los productos o servicios que fabrica la empresa, lista de materiales
que van a utilizar, planificación de requerimiento de materiales, personal a
utilizar, costes de fabricación, mantenimiento de maquinaria, etc.
2.2.10. Módulo de servicio posventa
El módulo de servicio posventa se encargará de recolectar, gestionar,

las actividades que realiza la empresa después de haber vendido sus
productos o servicios.
Respecto a los inputs recibidos con relación a los servicios posventa de
la organización, el módulo será capaz de ofrecer información sobre:
vencimiento de garantías, organización de los equipos de reparaciones,
realizar estadísticas sobre la fiabilidad de los productos a lo largo de su
ciclo de vida en uso con el cliente que los adquiere, controlar el histórico
de reparaciones con determinados clientes, etc.
2.2.11. Módulo de E-Commerce, E-Fulfillment, E-Logístics
Este módulo se encarga de tres apartados clave para la subsistencia de

una empresa hoy en día. El E-Commerce o comercio electrónico, el E-
Fulfillment, y el E-Logístics.
Del E-Commerce, del E-Fulfillment (relación entre cliente con proveedor
para que éste último cumpla en tiempo y calidad con lo pactado), y del E-
Logistics (unión inteligente entre Internet y el flujo físico de bienes) se
hablará con más detenimiento en otros módulos de la obra.
2.3. Elegir un sistema ERP
Una vez conocidas las necesidades de la organización, y los módulos

que se necesitan implantar, es hora de elegir un sistema ERP.
Para seleccionar o elegir un sistema ERP se escogerá como patrón
comparador el sistema ERP de SAP AG y su producto R/3, no es que se
trate de dar publicidad gratuita a este producto, de lo que se trata es de
que en base a las propiedades que tiene, poder comparar otros software
22
ERP. Por tanto, el software que se seleccione deberá tener muchas

características similares a las que posee SAP AG R/3.
En la siguiente tabla (ver fig. 23.16) se establecen los principales
desarrolladores de software ERP que existen actualmente en el mercado
con sus características distintivas y su página web.
El software R/3 que produce la empresa de origen alemán SAP AG se
diseño para estar configurado en tres estadios concéntricos
cliente/servidor, lo que lleva a conseguir una muy alta velocidad de
servidores de bases de datos (Ver Fig. 23.17).
23
VENDEDOR CARACTERÍSTICAS ESPECIALES SITIO WEB
Una selección completa de

INFOR/SSA Global software para fabricación http://ssaglobal.com/solutions/erp
discreta y de proceso
i2 Technologies Pronóstico; ritmo de producción http://www.i2.com
Oferta y demanda, industria en

JDA http://www.jda.com/solutions
cadena, suite especializada
Sistema completo; principales

Oracle http://www.oracle.com
vendedores de bases de datos
Cliente integrado/sistema de
SAP http://www.sap.com
servidor
Optimización de la función
SCLLogix http://www.sclogix.com
logística
Figura 23.16. Principales desarrolladores de software ERP del mercado.
Fuente: Chase Richard, B., Jacobs Robert, F., Nicholasn;Aquilano. Administración de

operaciones:producción y cadena de suministros. Ed. McGraw Hill. 12ª Ed. 2009.
Servidor aplicación Servidor base de datos
Servidor cliente
Figura 23.17. Configuración de software ERP SAP R/3. Fuente: Elaboración propia extraída de
Chase Richard, B., Jacobs Robert, F., Nicholasn; Aquilano. Administración de operaciones:
producción y cadena de suministros. Ed. McGraw Hill. 12ª Ed. 2009.
24
Estos servidores están preparados para soportar grandes cantidades de

información. Tiene la ventaja de que los módulos de ERP pueden ser
ejecutados en máquinas/servidores diferentes. Las suites (programas de
cada módulo) se cuelgan en red junto con la base de datos. Los usuarios
operan con ellas desde servidores cliente.
Los módulos que SAP dedica a las áreas clave de negocio de una
organización son las siguientes (ver fig. 23.18):
Gestión
Gestión
dirección
financiera
operaciones
ERP
SAP R/3
Gestión
Gestión RRHH servicios
organiación
Figura 23.18. Principales áreas o módulos de sistema ERP SAP R/3.
Fuente: Elaboración propia extraída de Chase Richard, B., Jacobs Robert, F., Nicholasn; Aquilano.
Administración de operaciones: producción y cadena de suministros. Ed. McGraw Hill. 12ª Ed. 2009.
• Financieras.- Se encarga de gestionar toda la información relativa a

la contabilidad financiera y administrativa (cuentas a cobrar, a
deber, etc. e inversiones de capital), el control corporativo
(auditorías, etc.), y la administración financiera logística (gestión de
actividades económicas dentro de la cadena de suministro).
• Gestión RRHH.- Se encarga de gestionar todos los aspectos relativos
al capital humano de una organización: nominas, selección de
personal, planes de formación, evaluación del desempeño, etc.
• Dirección de operaciones.- Se encargará de las áreas clave de la
organización dedicadas a actividades diarias o a corto/medio plazo,
entre ellas se incluyen: CRM, Cadena de suministro, producción, etc.
• Servicios de la organización.- Se encargará de gestionar entre otros,
los siguientes aspectos: inmovilizado de la empresa, administración
de la propiedad, adquisición y venta de propiedades o recursos, etc.
25
2.4. Implantación de un sistema ERP
2.4.1. Primeros pasos a realizar antes de proceder a la implantación
Habiendo seleccionado el software ERP más adecuado, y la empresa

encargada de realizar su implantación, el siguiente paso será abordar la
implantación como un proyecto a desarrollar dentro de la propia
organización.
Para ello, deberán establecerse unos objetivos, una planificación, una
organización, unos recursos (materiales, humanos y monetarios)
destinados a llevarlo a cabo, un seguimiento del proyecto, una
minimización de riesgos, y finalmente una comprobación de resultados.
2.4.2. Herramientas fundamentales para realizar el seguimiento de un

proyecto de implantación de ERP
A continuación se nombrarán las principales herramientas para el

seguimiento de un proyecto de implantación de ERP. No obstante, se
advierte que estas herramientas no tienen porqué ser únicas, o
suficientes, dependerá de cada proyecto de implantación, y más aún,
dependerá del tipo de software ERP, y de la organización que lo deberá
asimilar:
• Documento de proyecto.- Documento general dónde se detallan

cada una de las fases de implantación, planificación temporal,
organigrama de responsables, recursos, autorizaciones, normas,
etc.
• Documento de planificación de trabajo.- Documento dónde vienen
referidas y pormenorizadas, cada una de las actividades que se
deben realizar en el proyecto, su tiempo de realización,
solapamiento, y responsable(s) de ejecutarla(s).
• Documento de situación actual.- Documento que resume las
actividades realizadas, y los objetivos conseguidos en fecha actual,
detallando de igual manera las actividades que restan por realizar y
los objetivos a conseguir.
• Documento de riesgos y problemas.- Documento que describe
dónde existen riesgos o problemas, predecibles e impredecibles, y
los responsables que se están haciendo (o pueden hacerse cargo) de
solucionarlos.
26
• Documento de comunicaciones.- Documento que describe el

protocolo de comunicación (reuniones, periodicidad, correos
electrónicos, etc.) que se debe seguir entre los miembros del
organigrama encargados de realizar el proyecto de implantación.
• Documento de odificaciones y cambio.- Documento donde se
resumen todos los cambios o modificaciones que suceden en cada
una de las actividades del proceso de implantación. De esta manera
queda detallado el cambio sobre la actividad en cuestión sobre el
proyecto original.
2.4.3. Riesgos inherent s a un proyecto de implantación de ERP
Siempre que se aborda un proyecto existen riesgos que son predecibles,

y otros que no lo son. Respecto a los segundos no es posible, a priori,
hacer nada, pero sí respecto a los primeros. Con cará ter general se
establecen una serie de riesgos tipo que se resumen en los siguientes:
• Riesgos generales.- Son riesgos que tienen un carácter estratégico,

ya que afectan a factores como: posibilidad e imposibilidad de
alcanzar los objetivos propuestos, idoneidad de organigrama
humano encargado de realizar el proyecto, disponibilidad económica
insuficiente, etc.
• Riesgos de introducción de un nuevo sistema de gestión.- Son
riesgos que pueden generarse por dos vías: riesgos de adaptación
del nuevo sistema a los sistemas propios actuales de gestión que
utilizaba la empresa, riesgos derivados de la resistencia al cambio
de los recursos humanos de una organización. Se cree que uno de
los retos más importantes de la implantación de un sistema ERP en
una organización, está en reducir la resistencia al cambio en los
hábitos de trabajo que realizan los RRHH de una empresa.
• Riesgos de garantía final.- Son los riesgos derivados de no alcanzar
los objetivos propuestos dentro de los márgenes de funcionamiento
y calidad aprobados en el plan de implantación del sistema ERP.
27
2.4.4. Aspectos negativos que pueden dificultar la implantación del ERP
Además de los riesgos que debe tener en cuenta una organización

cuando acomete un proceso de implantación de estas características,
existen aspectos particulares que por su importancia se describen en este
sub-epígrafe:
• Problemas de comunicación entre el equipo de proyecto de la

organización, y la consultoría o empresa que está realizando la
implantación.
• Personal no preparado para tomar decisiones sobre el proceso de
implantación.
• No existe implicación por parte de la alta dirección en el proceso de
implantación.
• La alta dirección de la organización no entiende los motivos ni el
alcance del proceso de implantación.
• No existe implicación por parte de los empleados o usuarios del
sistema, derivado de la falta de información e incentivos para
apoyar el proceso.
• Falta de conocimiento de los sistemas actuales de gestión, que hace
más difícil la implantación de un sistema ERP.
• La implantación de un sistema ERP va en contra de la filosofía
empresarial u organizacional.
• La alta dirección no está a la cabeza del proyecto, ni participa del
proceso de implantación.
• Suponer que el proyecto de implantación de un sistema ERP sólo
afecta a la división de informática de la organización, y no al resto
de la misma.
• Falta de programas de formación y adaptación a los empleados para
utilizar correctamente el nuevo sistema.
• Maximizar los riesgos económicos y temporales durante el proceso
de implantación, en detrimento de una correcta configuración de las
características técnicas que posee un sistema ERP.
28
2.5. Impacto de implantación de un sistema ERP
Todos los procesos de selección e implantación de un sistema ERP que

no tengan en cuenta la opinión del responsable(s) del departamento de
RRHH, están sentenciados al fracaso.
Es evidente que el principal motor de cualquier empresa son las
personas que trabajan en ella, pero no es menos evidente que también
pueden ser su principal freno. En base a esta importancia, la implantación
de un sistema ERP no sólo supone un cambio en la forma de trabajar de
una organización, sino que supone también un cambio en la forma de
pensar de sus trabajadores.
El departamento de RRHH de una organización es clave para realizar un
efectivo proceso de implantación, ya que dispone de las herramientas y
técnicas necesarias para que el componente humano de la implantación,
no sólo no genere problemas, sino que ayude a minimizar y acelerar el
impacto de implantar u sistema ERP.
En todo proceso de implantación, se debe tener especial cuidado a dos
aspectos: elegir con especial cuidado al equipo de personas que van a
dirigir el proyecto, y la capacidad de gestionar, liderar, motivar y
recompensar a los trabajadores que lo tienen que utilizar.
Para preparar al capital humano de una organización en los cambios
que se avecinan durante y tras la implantación de un sistema ERP, el
departamento de RRHH dispone (o debería disponer) de una serie de
herramientas:
• Descripción de puestos de trabajo.- El departamento de RRHH debe

disponer de un conocimiento exhaustivo de cada uno de los puestos
(actividades, funciones, y responsabilidades) que están realizando
cada uno de sus trabajadores. Si una empresa u organización,
carece de este conocimiento, será incapaz de realizar una
implantación adecuada de un sistema ERP. Por el contrario, un buen
conocimiento de los puestos, y personas que están realizando los
mismos, puede ayudar a analizar qué se desea de un ERP.
• Planificar los RRHH de una organización.- El departamento de RRHH
deberá ser capaz de establecer un plan de recursos, y tiempos
reales de dedicación de los empleados a la implantación y
asimilación del nuevo sistema ERP.
• Selección y contratación de personal.- El departamento de RRHH
deberá indicar qué empleados son los más preparados para hacerse
cargo del cambio o cambios que se producirán durante y tras la
implantación de un sistema ERP en cada una de las áreas clave de
29
negocio de la organización. También será la responsable de la

contratación de nuevo personal en las áreas de la empresa que se
necesiten.
• Formación del personal.- El departamento de RRHH será el
responsable de establecer los programas de formación adecuados
para que la implantación de un nuevo sistema ERP no suponga un
impacto demasiado fuerte en sus trabajadores.
• Evaluación de la productividad.- El departamento de RRHH será el
encargado de medir la adaptación de cada empleado a las nuevas
actividades o procesos que deberá realizar con el sistema ERP.
• Recompensas y beneficios.- El departamento de RRHH será el
encargado de establecer el sistema de incentivos y recompensas
para con los empleados que tengan una evaluación de su
desempeño positiva. De esta manera, se generará una recompensa
moral y monetaria hacia los empleados de acuerdo a su compromiso
con la implantación.
III. RESUMEN
En esta unidad didáctica hemos podido ver:
• Evolución de los sistemas MRP y MRP II hacia los

actuales sistemas ERP.
• Definición de un sistema ERP.
• Las necesidades de un sistema ERP por parte de
una empresa.
• Módulos de ERP por áreas clave de negocio de una
organización.
• Cómo elegir el mejor sistema ERP para una
empresa.
• Cómo se implanta un sistema ERP.
• Impactos en la organización receptora de un
sistema ERP.
30
IV.GLOSARIO
CRM (Customer Relationship Management): estrategia de negocio centrada

en el cliente. Se encarga de recabar información de todos los clientes de una
organización, fidelizar al cliente y aumentar su satisfacción.
E-COMMERCE: compra y venta de bienes y servicios a través de medios
electrónicos (por ejemplo; Internet).
E-FULFILLMENT: integración electrónica de servicios logísticos (por ejemplo:
gestión de envíos, control de recepción, etc.).
E-LOGÍSTICS: es la logística del E-Commerce, entendiéndose aquí el término
“logística” como la herramienta eficiente que ayuda a la perfecta interrelación
comercial cliente-comprador.
SERVIDOR INFORMÁTICO: en un primer momento, se definía como el
software que realizaba funciones en nombre de los usuarios del sistema. Hoy en
día es un sistema hardware, donde está cargado un software que se encarga de
realizar traslados de datos entre otros equipos informáticos.
V. BIBLIOGRAFÍA
PUBLICACIONES
BOWERSOX, CLOSS; COOPER. Supply Chain Logistics Management. Ed. McGraw

Hill/Irwin Series. 2002.
CHASE, R. B; JACOBS, R. F; NICHOLASN, J. A. Administración de operaciones:
producción y cadena de suministros. Ed. McGraw Hill. 2009.
COHEN, S.; ROUSSEL, J. Strategic Supply Chain Management. The five
disciplines for Top performance. Ed. McGraw Hill. 2005.
HEIZER, J.; RENDER, B. Dirección de la Producción. Decisiones tácticas. Ed.
Prentice Hall. 6ª Ed. 2001.
KOONTZ, H; WEIHRICH, H; CANNICE, M. Administración. Una perspectiva global
y empresarial. Ed. McGraw Hill. 2009.
NAHMIAS, S. Análisis de la producción y las operaciones. Ed. McGraw Hill. 2007.
31
ENLACES DE INTERÉS
http://ssaglobal.com/solutions/erp
http://www.i2.com
http://www.jda.com/solutions
http://www.oracle.com
http://www.sap.com
http://www.sclogix.com
http://www.autopartsinc.com/
http://www.logisnet.com/
http://www.infologistica.com/
http://www.itene.com/
32
UD 20: Gestión Logística de un Sistema ERP
I. INTRODUCCIÓN
En esta unidad el lector entenderá la importancia que los sistemas de

información, y gestión, centralizados en software avanzado, pueden
aportar a mejorar la eficiencia tanto de la logística interna de una
organización, como la de toda una cadena de suministro (SCM).
Los objetivos de esta unidad serán:
• Dar a conocer qué aporta un sistema ERP a la gestión logística de

una organización, y a la gestión de toda una cadena de suministro
• Qué elementos o herramientas tiene un ERP para hacer más
eficiente la gestión logística.
• Cómo se estructura un sistema ERP en su área logística.
• Cuáles son los sistemas de gestión específicos de una cadena de
suministro.
II. ¿QUÉ APORTAN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN, A LA

LOGÍSTICA Y A LAS CADENAS DE SUMINISTRO?
El término logística no es un concepto nuevo, de hecho, fue un término

trasladado del ámbito militar denominado intendencia. Dicho término tuvo
que ver en su momento de creación, con todos los preparativos relativos a
la organización, almacenamiento y distribución de bienes y servicios que
necesitaba un ejército para comenzar una campaña.
En épocas de paz, dicho término fue introducido y desarrollado más
ampliamente en el mundo civil y empresarial, pasando a denominarse en
un primer momento logística, y actualmente cadena de suministro. Hoy en
día, se considera una parte crucial para cualquier empresa u organización,
y más allá de considerarse una ventaja competitiva para cualquier
empresa, se considera una necesidad de supervivencia para la misma.
Logística y Cadena de Suministro son términos que se solapan en la
actualidad, y por este motivo se deben distinguir convenientemente.
33
Se define el término Cadena de Suministro (SCM), como el conjunto integrado de procesos

clave de negocio de todos los componentes que se integran dentro de la cadena de
abastecimiento, con el objetivo de disminuir los costes, los recursos, y el tiempo de proceso
necesarios para satisfacer la necesidad del cliente.
Mientras, el término Logística, es aquella parte del proceso de cadena de suministro que:
planifica, implementa, y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los
bienes, servicios e información relacionada con un producto, desde el punto de origen al
punto de consumo.
Es decir, el corazón es al cuerpo humano lo que la logística a la cadena

de suministro. Siguiendo con el símil, el cuerpo humano o la cadena de
suministro no son un conjunto de órganos independientes, sino una
compleja red de órganos (sistemas) interrelacionados que trabajan en pos
de un objetivo común.
Debido en parte a esta fina división de conceptos, en la actualidad,
dependiendo de en qué ámbito se trabaje, o con qué profesional se hable,
ambos términos se suelen solapar y se utilizan de igual manera e
indistintamente, si bien es cierto que, se suele denominar a la logística
interna o logística de producción de la propia empresa, “logística”, y a la
logística externa (empresa, proveedores, distribución, clientes) “cadena
de suministro”.
Por esto mismo, hoy en día, debido a la globalización mundial, no se habla ya de competencia
entre logísticas empresariales, en la actualidad solo existe competencia entre cadenas de
suministro.
La logística empresarial actual queda descrita por el siguiente diagrama

(ver fig. 24.1):
34
Figura 24.1. Flujos de productos e información a lo largo de todo el proceso

logístico. Fuente: elaboración propia (2012).
Como se puede observar en el diagrama, existen dos tipos de flujos, no

sólo un flujo de bienes o productos, sino también un flujo de información,
y ambos tipos de flujos de manera bidireccional a través de la cadena de
suministro.
En este punto cabe preguntarse, ¿qué busca la logística?. Pues bien, la
logística busca obtener:
• Cumplir con las especificaciones del producto.

• Identificar, gestionar y racionalizar costes.
• Disminuir los tiempos de entrega del producto/servicio (ciclo de
pedido).
• Facilitar la gestión comercial y todos sus compromisos.
• Reducir las roturas de stock.
• Obtener una información de producto/servicio sin errores derivada
de una buena trazabilidad.
En la figura anterior también se divide la logística en dos tipos, una

logística interna, propia e interna de la empresa en la que se distinguen
actividades como: recepción o almacenaje inicial o de materia prima,
distribución, fabricación, montaje, expedición o almacenaje final o de
producto terminado, entre otras, y una logística externa, realizada
primordialmente fuera de la empresa y que tiene como actividades
principales las de aprovisionamiento y distribución física.
35
Habiendo llegado a este punto, se hace evidente que sin un adecuado y

eficiente sistema de información y gestión, el funcionamiento organizativo
de la cadena de suministro se resentiría de manera notable.
Por este motivo, las diferentes decisiones que se deben tomar a lo largo
de esta larga cadena, se deben basar, en un gran porcentaje, en la
interconexión entre los sistemas de gestión e información de los
participantes de la misma, y se debe realizar de manera integral, a nivel
interno (almacenes, producción, etc.) y a nivel externo (proveedores,
clientes, etc.)
Cuando una organización se plantea implantar un sistema ERP, debe conocer las relaciones, y
flujos de información (internos y externos), y en base a ello, establecer sus necesidades de
gestión actuales y futuras.
Con el ánimo de aglutinar en pocas denominaciones los diferentes flujos

de información que necesita tener en cuenta una organización, se han
dividido los mismos en (ver fig. 24.2):
• Flujo de información de producción.- Dentro de este tipo de flujo se

encuentra la siguiente información: tipo de productos, cantidad
(unidades, etc.), tiempo de producción estimada, problemas en
calidades, planificación de recursos materiales, etc.
• Flujo de información de proveedores.- Dentro de este tipo de flujo
se encuentra la siguiente información: nombre de proveedor(es),
cantidades solicitadas, plazo de entrega, penalización monetaria por
retraso o falta de calidad, etc.
• Flujo de información de distribución.- Dentro de este tipo de flujo se
encuentra la siguiente información: modalidad de transporte, cálculo
de rutas más económicas, plazos y demoras de entrega,
disponibilidad de almacenes o depósitos secundarios, etc.
• Flujo de información de demanda.- Dentro de este tipo de flujo se
encuentra la siguiente información: cantidad de producto(s) a
entregar, planificación de la demanda, ubicación de la entrega de
pedido, pagos y descuentos a clientes, etc.
36
Máster Universitario en Dirección de Empresas Logísticas - · · · • - ■- -
Camil o josé Cela
■- - -
flujo
información de
demanda
EMPRESA
flujo flujo
información de información de
proveedores distribución
flujo
Distribución
información de
producción
Proveedores
Producción
Figura 24.2. Tipos de flujos de información logísticos.

Conocidos los flujos de información de los que depende la logística, se

deben conocer a continuación las necesidades de gestión, y si estas
necesidades pueden ser cubiertas mediante, un módulo logístico
integrado en un sistema ERP, o mediante herramientas de gestión
especializada en cadenas de suministro. En los siguientes apartados se
describirán ambas posibilidades.
37
III. ELEMENTOS NECESARIOS PARA QUE UN SISTEMA ERP PUEDA FUNCIONAR

EFICIENTEMENTE EN SU ÁREA LOGÍSTICA
Los elementos necesarios que un sistema ERP necesita para que su

módulo logístico funcione de manera eficiente, suelen ser otros módulos
específicos del sistema ERP que comparten, e intercambian, datos e
información con él (ver fig. 24.3). En concreto, estos módulos son:
Módulo ERP de
Producción
Módulo ERP de
Planificación Producción
Módulo ERP Módulo ERP de

de Logística Proveedores
Módulo ERP de
Distribución
Módulo ERP de Gestión de

clientes
Figura 24.3. Módulos de ERP relacionados con módulo de logística. Fuente:

• Módulo de producción.- Es un módulo que dispone de datos útiles

para el módulo logístico como son: el movimiento de materiales a lo
largo del ciclo de producción del producto en la propia organización,
el tiempo de producción, certificación de la calidad de los productos,
tamaño del los lotes producidos, etc.
38
• Módulo de planificación de la producción.- Es un módulo

especializado en planificar la producción en base a algoritmos de
optimización que utilizan datos de: demanda esperada, sector donde
opera la empresa, características del producto. Respecto a las
características del producto, se encarga de: diseñar y controlar la
lista de materiales según el plan maestro de producción, generar
órdenes de trabajo, administrar los recursos disponibles en
producción, etc.
• Módulo de proveedores.- En base al módulo anterior, el módulo de
proveedores se encargará de controlar que el abastecimiento de
materias primas necesarias para la producción, lleguen a tiempo en
forma, costes y calidad. Al mismo tiempo, estará encargado de
controlar que la información que le llegue al proveedor(es) sobre las
necesidades de abastecimiento, sean en tiempo real y lo más
ajustadas posibles a las necesidades de producción.
• Módulo de distribución.- Es un módulo especializado en controlar la
modalidad e intermodalidad de los transportes a utilizar para enviar
los pedidos, calcular rutas de distribución, almacenes intermedios o
secundarios, etc.
• Módulo de gestión con los clientes.- Es un módulo que suele estar
integrado dentro de un sistema CRM, que se encarga de satisfacer
las consultas de los clientes, controlar los periodos de garantía de
reparación, servicios posventa, etc.
Una vez conocidos los módulos con los que necesita estar coordinado el
módulo logístico del ERP, se describirán los subsistemas en los que está
estructurado. Este módulo suele estar constituido por cuatro subsistemas:
subsistema de gestión de almacenes (WMS, Warehouse Management
Systems), subsistema de gestión de la producción (MES, Manufacturing
Execution Systems), subsistema de gestión de transportes (TMS,
Transport Management Systems), y subsistema de gestión de pedidos
(OMS, Order Management Systems). Se describirá brevemente cada uno
de ellos (ver fig. 24.3).
3.1. Subsistema de gestión de pedidos (OMS)
Este subsistema realiza varias funciones a la vez, y todas relacionadas

con el cliente y su pedido. Al igual que los otros tres subsistemas, este no
funcionará independientemente, y se apoyará en los otros subsistemas de
manera integral para poder ser más eficiente.
39
V I II Y lti;. I ,.;,,■ Y '! Y
Subsistema OMS
(J
((
Módulo
ERP de
Logística
cJ D Subsistema TMS
Subsistema WMS
Subsistema MES
Figura 24.3. Subsistemas del módulo de logística.

En primer lugar, el OMS se comunica con el WMS para ver el stock y

disponibilidad del producto. Esto le proporciona información sobre el lugar,
dentro de la cadena de suministro, dónde se encuentra el producto
solicitado por el cliente, su cantidad, y su lead time o tiempo de entrega
final (ver fig. 24.4).
40
pedido con el cliente OMS se comunica con WMS stock y disponibilidad del producto
Figura 24.4. Comunicación OMS con WMS.

Informado el cliente y confirmado su pedido, el OMS se comunica con el

módulo económico del sistema ERP para que le informe del estado
financiero del cliente, y las condiciones contractuales que tiene firmadas
con dicho cliente (formas de pago, ofertas puntuales, etc.) (ver fig. 24.5).
OMS se comunica con estado financiero del cliente

módulo financiero ERP
Figura 24.5. Comprobación OMS del estado financiero del cliente.

Comprobado este punto, en tercer y último lugar, el OMS asignará el

lugar dónde fabricará el producto, eliminará del stock dicha cantidad, y
paralelamente preparará el albarán y factura correspondiente para el
cliente.
Se debe comentar en este punto que, al igual que el OMS actúa sobre
los clientes, también lo puede hacer con los proveedores de la
organización en el abas ecimiento (aprovisionamiento) de materia prima.
41
3.2. Subsistema de gestión de la producción (MES)
Es un subsistema que se encarga de enlazar el módulo logístico de un

sistema ERP con los sistemas de supervisión (SCADAs), y control de
planta productiva.
Entre sus principales actividades se encuentran las siguientes:
trazabilidad de productos en producción, control y gestión del
mantenimiento de la planta, gestión de RRHH en la planta, gestión de
calidad, gestión de órdenes de trabajo, y gestión de procedimientos
(normativa, protocolos de uso interno en la organización).
Su operativa es sencilla, los sistemas de supervisión SCADAs, y el
control de planta comparten información, y estos a su vez comparten
información con el módulo logístico de ERP, constituido a su vez por los
subsistemas OMS, WMS, y TMS (ver fig. 24.6).
Sistema control de planta

SCADA
Módulo logístico ERP
Figura 24.6. Operativa del MES.

42
3.3. Subsistema de gestión de almacenes (WMS)
Es un subsistema que tiene una fuerte relación (incluso en ocasiones se

encuentran integrados en la misma aplicación de software) con el
subsistema OMS, ya que deben estar en permanente comunicación para
asignar pedidos según el nivel de existencias disponibles en inventario.
Este subsistema realiza cinco actividades básicas:
• Recepción de producto.- Se descargan los bienes en el punto de

desembarque establecido, y se lee el código identificativo que los
acompaña (código de barras, o sistema RFID). Desde este momento
el bien o producto está registrado en el sistema WMS (ver fig. 24.7).
WMS
descarga de producto lectura de etiqueta
Figura 24.7. Recepción de producto y registro en WMS.

• Almacenamiento del producto.- Una vez registrado, el producto es

almacenado, inventariado, y ubicado en el espacio asignado para él,
lugar que dependerá de la rotación, y dimensiones del mismo (ver
fig. 24.8).
• Control del inventario.- El inventario estará controlado en todo
momento, asignando ubicaciones idóneas para los productos que
entran en el almacén, controlando el nivel de existencias,
determinando necesidades de reabastecimiento según el OMS o el
MES, controlando caducidades y rotaciones de productos, etc.
• Picking.- Se encarga de extraer el producto de su ubicación y
llevarlo a lugar donde se procederá a su empaquetado y salida del
almacén. El proceso consiste en diseñar o calcular el mínimo camino
a recorrer para llegar al producto a extraer, utilizar la herramienta o
máquina apropiada para su extracción, y su transporte hasta el
espacio asignado de preparación de pedidos (ver fig. 24.9).
43
- - -
V I I-I Y- l ; uu
w□
[J
· 1 'll
º□
[J 6J
---
o [J
l
....--+
QI
vj
□
Figura 24.8. Almacenamiento del producto.
=,
Figura 24.9. Proceso de picking.

• Preparación de pedidos.- Se prepararán los pedidos en función y

calidad solicitados por el cliente, en lotes o partidas sugeridas por el
TMS, y con las condiciones de embalaje adecuadas para que el
producto mantenga su calidad (condiciones climáticas, protección
contra golpes, etc.)
44
Se verá a continuación un ejemplo de cómo funciona un sistema WMS.
Ejemplo.1. (Extraído Fuente: Ballou, H. Ronald. Logística.

Administración de la cadena de suministro. Ed. Pearson. Prentice Halll. 5ª
Ed):
Una gran cadena farmacéutica recibe semanalmente varios cientos de

pedidos de sus tiendas minoristas, o casi 50 pedidos al día, en un almacén
en particular. Un almacén local suministra la mercancía general a las
tiendas. Los productos farmacéuticos son suministrados desde un almacén
central. Una vez recibidos los pedidos en las oficinas generales de la
compañía, éstos se dividen en las dos categorías de productos. Primero se
llenan los pedidos farmacéuticos y se envían al almacén local para ser
fusionados con la parte de mercancía general del pedido que va a la
misma tienda.
Luego, en el almacén local, los pedidos se dividen una vez más en
artículos que se seleccionan por cajas parciales, cajas llenas, en garantía
(asegurado) y áreas de volumen. Dado que 8.000 de los 12.000 artículos
almacenados aquí requieren recuperación desde áreas de cajas parciales,
es esencial una buena dirección en ésta área de intenso trabajo personal.
Para esto, la parte de los artículos en el área de recuperación de cajas
parciales se subdivide otra vez para cada surtidor de pedidos. El operador
procesa sólo aquellos artículos de su zona inmediata. La secuencia de
recolección de los artículos está establecida en la reglas de ruta dentro del
sistema de dirección del almacén.
El WMS controla el tiempo para empezar la recolección en todas las
áreas del almacén, de tal manera que los elementos del pedido lleguen a
la plataforma de embarque aproximadamente al mismo tiempo. Se
colocan etiquetas de identificación en los cartones y cajas para que el
pedido completo pueda unirse en la plataforma de embarque para cargarlo
en un camión de reparto que, finalmente contendrá unos cinco pedidos de
distintas tiendas.
Cada vez que se recibe mercancía para reaprovisionamiento de
existencias de los proveedores, la información sobre los productos
entrantes se introduce entonces en el WMS, que asigna entonces al
producto las ubicaciones de almacenamiento y mantiene un registro de la
edad del producto para controlar la secuencia de recolección del mismo.
45
3.4. Subsistema de gestión de transportes (TMS)
Es un subsistema que se encarga de la gestión del transporte (y su

información asociada) de los productos fuera de la organización. Lo hace
en dos vías, con los productos o bienes que entran en la organización, y
con aquellos que salen de la misma. Al igual que el resto de subsistemas
logísticos, comparte datos e información con los mismos (OMS,WMS, y
MES).
Este subsistema realiza seis actividades básicas:
• Modalidad de transporte.- Se encarga de seleccionar la modalidad o

de tipo de transporte (avión, tren, camión, o barco) en función del:
lugar de destino, tamaño, peso, cantidad, condiciones del producto
(caducidad, fragilidad, etc.), y costes del porte (asociados al
combustible, peajes, sueldo de conductor, etc.)
• Control del transporte en función del tamaño del lote.- La realidad
indica que los costes asociados a cualquier porte de producto,
descienden de manera inversamente proporcional al tamaño del lote
de envío. Será trabajo del TMS introducir pequeños lotes dentro de
envíos de grandes lotes para producir ahorros importantes en los
costes asociados al envío.
• Ruta y programación de cargas y descargas de producto.- El TMS
deberá diseñar y controlar la ruta, con la programación de los
itinerarios (con ayuda de algoritmos heurísticos o meta-heurísticos),
y las cargas/descargas de producto, de acuerdo a: tiempos de
entrega de pedido, destino de entrega/recogida, tipo de producto,
tasas o peajes, precio de combustible, sueldo(s) de RRHH
implicados (por ejemplo, del conductor), paradas y descansos, etc.
(Ver fig. 24.10).
• Protocolo de problemas.- Debido al funcionamiento ordinario de un
TMS, este irá generando un histórico de problemas sucedidos en
portes antiguos. En base a dicho histórico, se pueden establecer
protocolos de resolución de problemas o quejas del cliente que
permite su solución de manera casi inmediata, ya que permite
articular compensaciones o reintegros económicos, por rotura,
extravío, incumplimientos de plazos, etc.
46
- ■■
-- =
- - --
l 'V '-"
=
■ .., ■ -
-.=
'4

Ruta n+2
Ruta 4
Ruta 3
.J
.
Ruta 2 -
_§
Ruta n+1 - 1.
I
'J. Q Ruta 1
'I Ruta n
1 I·
Figura 24.10. Rutas y programación de cargas y descargas.

• Seguimiento de productos durante su transporte.- El subsistema

TMS también realizará la trazabilidad de los productos en ruta con
ayuda de tecnologías de localización. En España, empresas como
SEUR, ya llevan algunos años ofreciendo este servicio, en el que el
destinatario del envío puede controlar dónde se encuentra su
pedido, y cuando tiempo resta para su llegada (ver fig. 24.11).
47
Sistema GPS
Figura 24.11. Seguimiento del envío a través de GPS .

Ejemplo 2. (Extraído Fuente: Ballou, H. Ronald. Logística.

Administración de la cadena de suministro. Ed. Pearson. Prentice Halll. 5ª
Ed):
Federal Express codifica con código de barras cada documento enviado
con un número único para una fácil y rápida identificación de un paquete
durante su viaje. El código de barras es escaneado en el punto de entrada
al sistema de reparto, en la selección, durante el reparto, y en el punto de
destino. Instalados en los camiones de reparto hay pequeños ordenadores
que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los camiones
en sus rutas para efectuar la recepción y la entrega, además de servir
como punto de entrada de los datos de información sobre la ubicación de
los envíos y de los camiones. El agente de reparto lleva un escáner en la
mano que lee el número del envío en el momento de la recogida o de la
entrega. El aparato de escáner, con su información codificada, puede ser
conectado al ordenador de a bordo del camión, y ser leído en la base de
datos del sistema de información de transporte de la compañía.
• Costes del envío.- El subsistema TMS calcula los costes asociados al

transporte de los productos, y es capaz de re-calcular costes,
mediante el rediseño en ruta del itinerario a seguir, condiciones
solicitadas por el cliente, o cambios de última hora.
48
IV. SISTEMAS DE GESTIÓN ESPECÍFICOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Los sistemas ERP se encargan de la planificación de los recursos de una

empresa, y a priori parece lógico pensar que si se integran y conectan
entre si todos los sistemas ERP de cada organización a las del resto, se
tendrían cubiertas las necesidades de información y gestión que precisa
una cadena de suministro eficiente. Pues bien, esto en realidad no parece
tan sencillo.
Los sistemas ERP están limitados en varios aspectos como: las
estimaciones de demanda en función de las campañas de marketing, no
conocen la capacidad productiva que tiene una planta en un momento
concreto, ni la disponibilidad de recursos para atender las necesidades de
producción. Por ello, los sistemas ERP se deben apoyar en otras
herramientas de gestión y planificación propias/adaptadas a la cadena de
suministro.
Desde el comienzo del milenio, los sistemas ERP están acogiendo
aplicaciones específicas para la gestión de la cadena de suministro,
convirtiéndose las mismas en una “extensión” de los sistemas ERP.
En la actualidad, entendida la misma desde hace cinco años, los
sistemas de gestión de la cadena de suministro existentes en el mercado
se suelen clasificar según su aplicación en dos familias:
• Aplicaciones ejecutivas.- Suelen ser aplicaciones muy adaptadas a

las necesidades de información de los sistemas ERP. Entre estas
destacan las ya comentadas en el anterior epígrafe: OMS, WMS,
MES, TMS.
• Aplicaciones planificadoras.- Suelen ser aplicaciones que son
capaces de planificar las necesidades de almacenamiento en función
de estimaciones de demanda futura. Se estructuran y configuran de
manera similar a los sistemas ERP, en cuanto a que se encuentran
divididas en módulos específicos que no es necesario que sean ni
adquiridos ni implantados en su totalidad para que funcionen
independientemente.
Dado su ligero aislamiento, se ven necesitados de la información y

datos que les puede suministrar un sistema ERP. Debido a esta necesidad
de adaptación mutua a los sistemas ERP tienen una arquitectura cliente-
servidor con tecnología de páginas web que facilitan su accesibilidad en
cualquier lugar del mundo.
49
En cuanto a nombres de aplicaciones software concretas, existen los

programas derivados de las aplicaciones ERP como son SAP, Oracle, etc, y
aplicaciones más concretas como pueden ser: Manugistics, i2, Logility,
Toolsgroup, Movex, etc.
V. RESUMEN
En esta unidad didáctica hemos podido ver:
• Qué aportan los sistemas de información y gestión a

la logística y a la cadena de suministro.
• Qué tipos de flujo de información existen a lo largo
de una cadena de suministro.
• Qué módulos del sistema ERP son necesarios para
que el módulo logístico del sistema ERP funcione
eficientemente.
• Qué susbistemas utiliza específicamente el módulo
logístico de un ERP: OMS, MES, WMS, TMS.
• Qué aplicaciones específicas de información y
gestión utiliza una cadena de suministro como
extensión o ampliación de los sistemas ERP.
50
VI. GLOSARIO
MES (Manufacturing Execution Systems): subsistema de gestión de

producción. Es un subsistema que se encarga de enlazar el módulo logístico de
un sistema ERP con los sistemas de supervisión (SCADAs), y control de planta
productiva.
OMS (Order Management Systems): subsistema de gestión de pedidos.
Realiza varias funciones a la vez, y todas relacionadas con el cliente y su pedido.
SCADAs: sistemas que permiten gestionar y controlar a distancia máquinas y
procesos.
SCM (Supply Chain Management): conjunto integrado de procesos clave de
negocio de todos los componentes que se integran dentro de la cadena de
abastecimiento, con el objetivo de disminuir los costes, los recursos, y el tiempo
de proceso necesarios para satisfacer la necesidad del cliente.
TMS (Transport Management Systems): subsistema de gestión de
transportes. Es un subsistema que se encarga de la gestión del transporte (y su
información asociada) de los productos fuera de la organización. Lo hace en dos
vías, con los productos o bienes que entran en la organización, y con aquellos
que salen de la misma
WMS (Warehouse Management Systems): subsistema de gestión de
almacenes. Es un subsistema que tiene una fuerte relación (incluso en ocasiones
se encuentran integrados en la misma aplicación de software) con el subsistema
OMS, ya que deben estar en permanente comunicación para asignar pedidos
según el nivel de existencias disponibles en inventario.
VII. BIBLIOGRAFÍA
PUBLICACIONES

CHASE, R. B; JACOBS, R. F; NICHOLASN, J. A. Administración de operaciones:
producción y cadena de suministros. Ed. McGraw Hill. 2009.
51
HEIZER, J.; RENDER, B. Dirección de la Producción. Decisiones tácticas. Ed.

Prentice Hall. 6ª Ed. 2001.
KOONTZ, H; WEIHRICH, H; CANNICE, M. Administración. Una perspectiva global
ENLACES DE INTERÉS
http://www.i2.com
http://www.sap.com
52
EJEMPLOS: Casos prácticos
I. INTRODUCCIÓN
En esta unidad se expondrán diversos casos prácticos reales de cómo

los sistemas ERP han ayudado a las organizaciones que los han
implantado a mejorar estratégicamente su posición en el mercado, y
obtener una ventaja competitiva frente a su competencia en base a una
mejora de su gestión logística.
Los objetivos de esta unidad son:
• Dar a conocer al alumno casos prácticos reales muy conocidos sobre

implantación de sistemas ERP.
• Estimular la aplicación práctica de los conocimientos que ha
adquirido el alumno en las unidades anteriores.
• Poner al alumno en el contexto de una situación real, induciéndole a
que responda y actúe, tal y como lo haría si estuviera sometido a
dichas circunstancias.
• Dar a conocer al profesor, en base a las respuestas facilitadas por el
alumno, el grado de asimilación de contenidos que ha alcanzado
éste a lo largo de las unidades didácticas previas.
Los siguientes casos prácticos han sido extraídos de los textos más
utilizados y consagrados en el mundo de la producción y la logística a
nivel mundial, siendo el único mérito por parte del equipo de elaboración
de éste libro el buscar, recopilar, y en su caso adaptar, aquellos que por
su interés merecían por derecho quedar expuestos en estas líneas.
También se han utilizado páginas web de referencia en el ámbito ERP
como por ejemplo ERP-Spain.com.
El motivo primordial de esta unidad didáctica es que el alumno conteste
de manera personal, aplicando sus conocimientos y experiencia, a las
preguntas que se proponen al final de la exposición de cada caso práctico.
A priori, no existen respuestas tipo que sean válidas e inválidas, motivo
por el cual, se han dejado propuestas las preguntas y abiertas las
respuestas de los casos prácticos. El alumno, en base a sus respuestas,
demostrará el nivel de profundidad con el que ha abordado su estudio.
53
Se recomienda al profesor que utilice los casos recopilados como regla

para medir al alumno a modo de simulacro real, donde se pueda observar
cómo reaccionaría el mismo ante una situación(es) como la(s)
propuesta(s) en los casos prácticos.
II. CASOS PRÁCTICOS. PRODUCCIÓN Y CADENA DE

SUMINISTRO CON UN SISTEMA ERP
2.1. Dirección de Benetton mediante ERP
(Fuente: Heizer, Jay; Render, Barry. Dirección de la producción. Decisiones Estratégicas. Ed. Pearson.
Prentice-Hall. 6ª Edición).
Gracias al ERP, la compañía italiana de ropa de sport, Benetton puede

presumir de tener probablemente la fabricación más rápida y la
distribución más eficiente del mundo en la industria del vestido. Localizada
en Ponzano, Italia, Benetton produce y envía 50 millones de prendas de
ropa cada año.
Esto significa 30.000 cajas cada día, cajas que deben llenarse con
exactamente los artículos pedidos que se envían al almacén correcto en
las 5.000 tiendas Benetton en 60 países.
Este centro de distribución altamente automatizado utiliza solamente 19 personas. Sin ERP,
se necesitarían 400 personas (ver fig. 25.1).
54
Máster Universitario en Dirección de Empresas Logísticas -- Camilo José Cela
Transformación
producida en Benetton 1
mediante ERP
1 •
•
Sin sistema ERP (400 personas) Con sistema ERP (19 personas)
Figura 25.1. Transformación en el número de personas que realizan la gestión con

ERP. Fuente: elaboración propia (2013).
Así es como funciona el software ERP de Benetton:
1.- Pedidos.- Una vendedora de la tienda situada en el sur de Boston encuentra que se le está
agotando un jersey azul de máxima venta. Usando un ordenador personal portátil, su agente
de ventas de Benetton pulsa en el módulo de ventas ERP (ver fig. 25.2).
agente de ventas entra en el

módulo de ventas de ERP
vendedora detecta fin de

existencias jersey azul
Figura 25.2. Falta de producto y conexión con módulo de ventas de ERP. Fuente:
55
2.- Disponibilidad.- El software de inventario de ERP envía simultáneamente el pedido al

computador central en Italia y comprueba que la mitad del pedido se puede cumplimentar
inmediatamente desde el almacén de Italia. El resto será fabricado y enviado en 4 semanas
(ver fig. 25.3).
mitad del pedido almacén Italia
Módulo inventario ERP
mitad del pedido en fabricación (4 semanas)
Figura 25.3. Módulo de inventario de ERP envía pedido a almacén y producción. Fuente:
3.- Producción.- Debido a que el jersey azul fue creado originariamente mediante diseño asistido
por computador (CAD), el software de fabricación de ERP pasa las especificaciones a la
máquina tejedora. La máquina tejedora hace los jerseys.
4.- Almacenaje.- Los jerseys azules se empaquetan con un código de barras con la dirección del
almacén de Boston y se ubican en una de las 300.000 plazas del almacén de Italia. Un robot
sobrevuela las cajas, leyendo los códigos de barras, reconoce todas las cajas preparadas para
el almacén de Boston, y las carga para su envío (ver fig. 25.4).
5.- Seguimiento del pedido.- El vendedor de Boston localiza la lista dentro del sistema de ERP a
través de Internet y ve que el jersey (y otros artículos) están cumplimentadas y están siendo
enviados.
6.- Planificación.- Basándose en los datos de los módulos financieros y de previsión de ERP, el
jefe de compras de Benetton decide que los jerseys azules están muy solicitados y son
bastante rentables, por lo que decide añadir tres nuevos tonos (ver fig. 25.5).
56
se empaquetan y
etiquetan las cajas lector lee las etiquetas de las cajas carga las cajas para su envío
con los jerseys
Figura 25.4. Preparación del pedido en el almacén. Fuente: Elaboración propia

(2013).
verde
rojo
Jefe de compras
gris
Figura 25.5. Jefe de ven tas analiza los datos y decide añadir tres tonos nuevos. Fuente:
Se plantean las siguientes cuestiones:
1. Dado a conocer qué aporta el sistema ERP en Benetton, y cómo funciona en cada una de sus
áreas clave de negocio, ¿ se podría decir que implantar un ERP en una empresa u
organización, es una decisión estratégica?. Responde dando tu opinión personal. Puedes
fundamentar la misma a través de casos, informes, y estudios sobre el tema en Internet.
2. ¿Cuál es el sistema de producción que mejor podría trabajar con la forma de operar del
sistema ERP de Benetton, un sistema de producción tradicional, o mediante un sistema Just
in time?
57
2.2. Rochester Manufacturing Company
Prentice-Hall. 6ª Edición)
Rochester Manufacturing Corporation (RMC), consideró el cambio de

parte de su producción de máquinas tradicionales controladas
numéricamente, a un sistema de fabricación flexible (FMS) (ver fig. 25.6).
Producción flexible
Producción tradicional
(por ejemplo célula en U)
(por ejemplo en serie/cadena)
Figura 25.6. Cambio de producción tradicional a flexible. Fuente: elaboración

propia (2013).
Sus máquinas de control numérico tradicionales han operado para una

alta variedad y bajo volumen, de manera intermitente. La utilización de
las máquinas, según cálculos realizados por RMC ronda aproximadamente
el 10%.
Los proveedores de máquinas y las empresas consultoras quieren
conectar todas las máquinas en un sistema de fabricación flexible. Creen
que si se gastan 3 millones de dólares en esta maquinaria, junto con las
máquinas transferidas, controlarían aproximadamente el 30% del trabajo
de RMC. La empresa no ha introducido todavía todos sus componentes en
un sistema de grupo de tecnología avanzado, pero se cree que el 30% es
una buena estimación. Este 30% puede constituir fácilmente una
“familia”.
58
Debido a que con una mayor utilización tendría lugar una reducción en
el número de unidades de maquinaria necesaria, la empresa podría pasar
de 15 a aproximadamente 4 máquinas, y de 15 a quizás 3 empleados (ver
fig. 25.7).
4 máquinas
560 m2
3 empleados
15 máquinas
1860 m2
15 empleados
Figura 25.7. Reducción de maquinaria, personal, y espacio.

De forma similar, el espacio de suelo requerido se reducirá de 1.860 m2

a aproximadamente 560 m2. El procesamiento de los pedidos mejorará
con este tipo de piezas a 1 o 2 días, en lugar de los 7 o 10 actuales.
Se estima que la reducción de inventario conseguirá de golpe un ahorro
de 750.000 dólares, y ahorrará en mano de obra anualmente cerca de
300.000 dólares.
59
Aunque las previsiones parecen muy positivas, un análisis de los

beneficios sobre la inversión muestra que estarían entre el 10-15% al año.
La compañía tradicionalmente ha tenido unas expectativas de rendimiento
del proyecto muy por encima del 15%, y tiene períodos de amortización
bastante menores de 5 años.
1.- Como director de producción de RMC, ¿qué recomienda?, ¿por qué?

2.- Prepare un caso para un directivo de planta conservador que prefiere mantenerse en la
misma situación hasta que los beneficios de la empresa se perciban con mayor claridad.
3.- Prepare el caso para un director de ventas optimista que pondría en marcha el FMS ahora.
4.- Según su opinión, ¿qué podría aportar el módulo de producción/fabricación del sistema ERP
en este proyecto?, ¿cómo estaría diseñado dicho módulo?
2.3. Los sistemas MRP II, JIT, y ERP se enlazan en Detroit Diesel
(Fuente: Heizer, Jay; Render, Barry. Dirección de la producción. Decisiones Tácticas. Ed. Pearson.
Detroit Diesel tiene cinco líneas principales de producción, que fabrican

una amplia variedad de motores diesel de dos y cuatro tiempos. El
principal factor de éxito de esta empresa es la capacidad de producir
motores personalizados (adaptándose a las preferencias del cliente) para
el mercado mundial para su uso en autopistas, en la construcción, en la
minería, en la industria, en los autobuses, en la marina, en el ejército y en
la generación de electricidad.
Los motores se personalizan individualmente a partir de diferentes

opciones (módulos), para así poder satisfacer las diferentes necesidades
que plantean los pedidos. El éxito de Detroit Diesel ha proporcionado 40
millones de dólares de ingresos por semana, manteniendo un ritmo de
producción de tres turnos diarios.
La necesidad de personalizar los motores en función del tipo de cliente
plantea una sobrecarga para Detroit Diesel, como sucedería en el caso de
cualquier otra organización. Para responder a esta dificultad, la empresa
ha integrado la MRP II, el JIT y un sistema ERP.
60
Como resultado, Detroit Diesel opera órdenes de trabajo que

especifican el tratamiento individual de cada motor, componente,
itinerario, instrucción de preparación, y procedimiento especial que sea
necesario en el proceso de fabricación. El sistema mide y vigila todos los
aspectos de la producción a medida que la orden sigue su curso a través
de los diversos pasos del ciclo de producción. La orden de trabajo es una
auténtica “vía de auditoría”.
Los informes clave (ver fig. 2.8) que se obtienen mediante el sistema
compuesto MRP/JIT/ERP incluyen los saldos y recibos del inventario, las
órdenes y variaciones de la ingeniería, las órdenes de compra, y las
cuentas a cobrar. Solamente el apartado relativo al sistema JIT implica
realizar miles de informes, aplicaciones, y procesamientos de datos.
saldos y recibos de inventario
ERP
órdenes y variaciones de
ingeniería
JIT
MRP II
órdenes de compra
cuentas a cobrar
Figura 25.8. Informes clave de sistema conjunto: MRP II, JIT, y ERP.
Con el nuevo sistema instalado, Detroit Diesel no solamente tiene

mayor eficacia en las estrategias de pedidos y producción, sino que ha
conseguido un mejor seguimiento de los costes y una mejor comunicación
con los suministradores. Además, proporciona un proceso de fabricación
más flexible, y capaz de acomodarse a un crecimiento continuo.
D Detroit Diesel se considera como un fabricante ágil y flexible que
responde rápida y eficazmente a las diferentes necesidades de sus
clientes. Además, ahora planifica con el sistema MRP, reduce inventarios
gracias al método JIT, y utiliza la planificación de recursos de empresa
(ERP) para incorporar a los proveedores dentro de su estrategia
competitiva.
61
Se plantea el siguiente ejercicio:
Dado a conocer la empresa Detroit Diesel, y cuál es su filosofía, se pide realizar un

estudio de las necesidades que ha tenido que evaluar Detroit Di sel a la hora de
implantar un sistema ERP, además de analizar qué módulos de un sistema ERP serían
adecuados implantar, y que funciones o actividades gestionarían en cada uno de ellos.
III. CASO PRÁCTICO. ANALIZAR LAS NECESIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN

ANTES DE IMPLANTAR UN SISTEMA ERP
3.1. El intento de Ikon con el ERP
Ikon Office Solutions Inc. es una de las compañías destacadas de

tecnología para oficina, con ingresos que superan los 5.000 millones de
dólares y operaciones en Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido,
Francia, Alemania, y Dinamarca. Ikon persigue una estrategia de
crecimiento para cambiar desde lo que eran más de 80 concesionarios de
copiadoras operando individualmente, a una compañía unificada de doble
tamaño en los próximos 4 años.
Su objetivo es proporcionar soluciones tecnológicas totales de oficina,
copias a distancia, impresoras digitales, y servicio de gestión de
documentos para sistemas de integración, capacitación, y otros servicios
tecnológicos en red. La compañía ha aumentado rápidamente su
capacidad de servicio con un esfuerzo de adquisición agresiva que ha
incluido servicios tecnológicos y compañías de gestión de documentación.
Dados estos objetivos, parece que la compañía necesita un software
ERP. Hace algunos años, comenzó el proyecto piloto en el distrito norte de
California con vistas a la posibilidad de utilizar aplicaciones/módulos del
software SAP en toda la compañía.
El encargado jefe de información Davis Gadra, que se unió a Ikon
aproximadamente un mes después de que comenzara el sistema piloto
62
decidió, sin embargo, no llevarlo a cabo. Ikon obtuvo una cancelación de

deuda de 25 millones de dólares del coste del proyecto piloto.
Según Gadra, hubo varios factores que nos hicieron decidir que este
proyecto era más un desafío que un beneficio para nosotros. Cuando
añadimos todo (factores humanos, gamas de funcionalidad, y costes
contraídos) decidimos que nuestro entorno estaba mal definido para SAP.
En su lugar, Ikon lleva 13 de todas sus operaciones regionales en un
sistema de aplicación local.
Yo no culpo a los consultores o al SAP, dice Gadra. Hemos cometido
errores por nuestra parte, en la estimación de los cambios que tendríamos
que hacer como parte de esta implantación.
La gran mayoría de los 25 millones de pérdidas representan honorarios
de consultores; menos del 10% fue para pagar el software ERP. En
cualquier momento del proyecto, Ikon estaba pagando a 40 o 50
consultores externos a 300 dólares la hora.
Ikon presupuestó 12 millones de dólares para hacer funcionar el
sistema. El coste ascendió a más de 14 millones de dólares, que incluían 8
millones de dólares para pagar a los consultores de IBM.
Una gran razón para que la compañía decidiera abandonar el SAP fue la
conclusión de que el software no estaba suficientemente dirigido a las
necesidades de una compañía de servicios como Ikon. Por ejemplo, SAP
no tiene características adecuadas para localizar servicios de llamadas.
Ikon también tuvo dificultades para reunir un equipo de expertos en SAP.
Los costes de Ikon fueron altos debido a que la empresa confió
ampliamente en los consultores.
Estoy muy decepcionado con el anuncio de Ikon, dijo el presidente de
SAP América, Jeremy Coote, que describió el reciente proyecto piloto de
Ikon como just in time y de mucho éxito. Coote calificó la decisión de ikon
de desechar el proyecto como un ejemplo de lo que pasa cuando no se
vende a nivel corporativo, además de a a nivel dimensional. Una versión
más actualizada de SAP incluirá un módulo para la gestión de servicios.
1. Según tu opinión, ¿cuáles son las necesidades de información de Ikon y qué alternativas tiene
para atender estas necesidades?
2. Según tu opinión, ¿cuáles son las ventajas y desventajas del software ERP para satisfacer
estas necesidades?
3. Según tu opinión, ¿qué riesgos tomó la compañía seleccionando el ERP de SAP como
herramienta de evaluación?
4. Según tu opinión, ¿por qué canceló Ikon el proyecto de SAP?
63
IV. CASO PRÁCTICO. SISTEMA ERP PARA LA PEQUEÑA Y

MEDIANA EMPRESA LOGÍSTICA
4.1. Business One de SAP
(Fuente: Chase Richard, B.; Jacobs Robert, F., Nicholas J.; Aquilano. Administración de operaciones:
producción y cadena de suministros. Ed. McGraw Hill. 12ª Ed. 2009).
SAP tiene una versión especial de su software para empresas de

pequeño y mediano tamaño. Business One de SAP ofrece características y
funciones para el análisis operacional con el fin de ayudar a optimizar la
satisfacción total del cliente. La oferta incluye características que
respaldan a las siguientes actividades de negocios (ver fig. 25.9):
• Monitorización del abastecimiento.- Se vigilan las operaciones de

compras y proporciona un análisis detallado de las actividades de
compras y los procesos de aprovisionamiento.
• Administración del inventario y del almacén.- Evalúa la situación real
de las existencias de su organización, basándose en criterios
fundados en la cantidad y el valor. Analiza las actividades del
almacén, tales como el flujo físico de los materiales y las cargas de
trabajo.
• Informes de producción.- Proporciona varios informes y análisis

estándar, detallando la información relacionada con la producción.
64
umversiaaa
Operaciones de compra y aprovisionamiento
Administración de inventario y almacén
Informes de producción
Análisis del cumplimiento de pedido
Business One de SAP

Análisis del servicio al cliente
Administración del programa y del proyecto
Administración de la calidad
Administración de activos
Planificación y análisis de ventas
Figura 25.9. Módulos específicos de Business One SAP.

65
• Análisis del cumplimiento del pedido.- Evalúa y mejora el

cumplimiento del pedido, utilizando indicadores clave del
desempeño para la administración del transporte y los pedidos,
mediciones estratégicas del desempeño o estadísticas de
distribución necesarias para optimizar la cadena de suministro y
mediciones del desempeño operativo que capturan la información
día a día utilizada para la optimización del proceso.
• Análisis del servicio al cliente.- Vigila las tendencias financieras, los
costes y los ingresos por cliente, así como los contratos y
operaciones de servicio. La solución también respalda el análisis de
la base instalada y proporciona tanto un análisis del cliente como un
análisis de la garantía.
• Administración del programa y del proyecto.- Vigila y controla los
datos del proyecto, los proyectos de evaluación y permite una
ingeniería de diseño para optimizar los costes de producción.
• Administración de la calidad.- Planifica, recopila, determina y evalúa
los costes relacionados con la calidad. La solución incluye
características de administración de la calidad que proporcionan
datos para determinar calificaciones de calidad estándar o definidas
por el usuario.
• Administración de activos de la empresa.- Hace evaluaciones
estratégicas, incluyendo los análisis de tiempo promedio para
reparar (MTTR) y tiempo promedio entre reparaciones (MTBR).
• Planificación de ventas.- Determina objetivos de ventas utilizando
múltiples dimensiones y cifras clave, integra y consolida la
planeación de ventas con marketing o con los planes de servicio y
optimiza la cadena de suministro mediante una planificación de
cuentas fuera de línea. La solución permite la administración de
territorio de acuerdo con las regiones, líneas de productos u otras
variables, así como planificación y análisis de oportunidades y
planeación de sociedades.
• Análisis de ventas.- Le proporciona a las organizaciones de ventas
una perspectiva apropiada del desempeño de ventas actual y una
perspectiva de la efectividad de la fuerza de ventas.
66
Se plantea el siguiente ejercicio:
¿Conoces alguna pequeña o mediana empresa (PYME) dónde tengan implantado un

software ERP de SAP? Si conoces alguna y puedes acceder a conocer sus
módulos/aplicaciones particulares de gestión, describe que actividades o funciones
realizan. Si no conoces ninguna, o no puedes acceder a esta información, intenta pensar,
dado el tipo de empresa, el sector donde se encuentra, el número de trabajadores, etc.
qué módulos software impl ntarías en ella, y que funciones realizaría cada uno de los
módulos.
4.2. Business One de SAP en Panama Jack
(Fuente: ERP-Latino.com.www-erp-spain.com).
Panama Jack quería reducir las tareas administrativas de manera que

toda la organización estuviera orientada a realizar actividades que
aportaran más valor al núcleo de negocio. La dirección de Sistemas de la
compañía se planteó llevar a cabo una iniciativa de simplificación de los
procesos que pudiera proporcionar unos sólidos pilares en los que
apoyarse y crecer.
El punto de partida era un sistema de desarrollo propio al que se le iban
añadiendo nuevas funcionalidades en un entorno cliente-servidor. Este
software había dado respuesta a las necesidades de una organización que
crecía muy rápido, pero para continuar haciéndolo necesitaban una base
más robusta. El sistema se iba volviendo más complejo, dependiente,
costoso de mantener y, además, comenzaron a surgir inconsistencias en
los procesos de gestión de la información. Por eso, Panama Jack, tomó la
decisión de implantar un nuevo sistema estándar en la industria que
aportara cimientos firmes y que, además, fuera lo suficientemente flexible
para que la organización se sintiera cómoda en él (ver fig. 25.10).
La dirección de Sistemas comenzó a valorar las distintas alternativas
que había en el mercado y finalmente se decantó por SAP Business One
con SGI Moda, una solución cualificada de SAP que permitía centralizar
todas las funcionalidades básicas de la empresa y que permitía apoyar la
solución vertical de gestión específica para el sector. El criterio clave que
inclinó la balanza para la elección de SAP Business ONE fue su estructura
de capas, que aportaba el equilibrio perfecto de la solidez del núcleo y la
flexibilidad que proporcionaba el vertical de moda, con la programación a
medida que tenía Pana a Jack.
67
funcionalidad n = + complejidad+ dinero + menos

consistencia…...
funcionalidad 2 = + complejidad+
dinero + menos consistencia
funcionalidad 1 =
+complejidad+ dinero + menos
consistencia
software propio
Panama Jack
Área de negocio1 Área de negocio n
Área de negocio2
Business One SAP Área de negocio5
Área de negocio3 Área de negocio4
Figura 25.10. Cambio de modelo de sistema de gestión de Panama Jack a Business One SAP.
Esta estructura garantizaba la continuidad y crecimiento del producto.

Como punto positivo adicional, el sistema incorpora un conjunto de
herramientas como alertas, autorizaciones y actividades que facilitan la
coordinación interna.
68
Para la implantación de SAP Business One y del vertical de moda en

todas las áreas de la compañía Panama Jack contó con la ayuda de
Inforges y Global Software Partner. La implicación de Panama Jack fue
total con el proyecto, participando en el mismo desde la fase de análisis.
En mayo de 2012, coincidiendo con el inicio del ejercicio contable de
Panama Jack arrancó la herramienta completa. La actitud de usuarios y
directivos durante el proceso de implantación ha sido crucial para el éxito
de este proyecto.
La solución implantada ha sido SAP Business One 8.8, y los verticales
de la industria de la moda SGI Moda, SGI TPV, SGI TOOL y SBObi, que
soportan los procesos empresariales de la sede de la compañía, las
tiendas y outlets propios, y los comerciales nacionales e internacionales.
Los departamentos de Administración y Finanzas, el Almacén, la Oficina
Técnica, Producción y el Departamento Comercial son los que están
haciendo específicamente uso de la herramienta.
Los beneficios, entre otros, han sido mejora de la preparación de las
expediciones de mercancía, información unificada de producto, mayor
control de la producción e información continua de las ventas de las
tiendas que, a su vez, disponen de procesos automatizados para realizar
reposiciones y rotaciones de producto. Además, el departamento de
Administración y Finanzas dispone de información online de lo que está
pasando en la empresa en cada momento.
1.- Según tu opinión, ¿cuál(es) son las claves para que la implantación del sistema ERP en
Panama Jack fuera un éxito?
2.- Según tu opinión, de entre esas claves, ¿cuál crees que es la más importante, y por qué?
69
V. CASO PRÁCTICO. CRM COMO PARTE INTEGRANTE DE

UN SISTEMA ERP LOGÍSTICO
5.1. Tiendas 7-eleven
(Fuente: C. Laudon, Kenneth, P. Laudon, Jane. Sistemas de información gerencial. Administración de

la empresa digital. Ed. Pearson. Prentice Hall. 10ª Ed. 2008).
Tal vez en el sitio donde vive exista una tienda 7-Eleven; es un buen
lugar donde comprar refrescos de cola o bocadillos, patatas fritas, etc. Se
trata del minorista más grande del mundo y de la cadena de mini-
supermercados líder en Estados Unidos, con 5.300 tiendas.
Esta empresa se inició hace cerca de 75 años como distribuidora de
hielo. Cuando los refrigeradores empezaron a sustituir a las neveras, los
gerentes de las tiendas preguntaban a cada uno de sus clientes qué
productos les gustaría almacenar en sus nuevos refrigeradores. La
empresa creció y prosperó al consultar directamente a los clientes y
abasteciendo sólo los productos que éstos solicitaban más.
Con el tiempo, la empresa olvidó sus raíces y perdió contacto con sus
clientes. Ya no tenía los medios para saber lo que se había vendido en
cada tienda y dejó que los proveedores decidieran qué debía ofrecer en
sus estantes. A pesar de que proveedores grandes como algún productor
de refrescos de cola, y patatas tienen potentes sistemas de información
para analizar lo que venden a cada tienda, otros proveedores no cuentan
con sistemas de estas características. Aún más, los sistemas de los
proveedores tienen el propósito de maximizar las oportunidades de sus
negocios, no los de 7-Eleven.
No todas las tiendas 7-Eleven son semejantes. Lo que sus clientes
quieren depende en gran medida del lugar donde se localizan. Lo que se
vende bien en Boston podría no funcionar en Texas.
Sin un conocimiento detallado de sus clientes y patrones de ventas, 7-
Eleven no pudo determinar qué productos se vendían bien o cuáles eran
más rentables y se vendían primero. Esto afectó las utilidades de la
empresa debido a la pérdida de oportunidades de ventas, menores
ganancias y exceso de existencias almacenadas, algunas de las cuales
consistían en productos perecederos que tenían una vida muy corta en los
estantes. Los márgenes de ganancias son muy reducidos en el negocio de
los mini-supermercados, así que un cuarto de punto de incremento en el
volumen de ventas puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
En 2004, 7-Eleven instaló servidores y conmutadores para redes de
Hewlett-Packard en todos sus mini-supermercados de Estados Unidos para
70
implementar un Sistema de Información de Ventas al Detalle (Retail

Information System). Este sistema recopila datos de las terminales de
punto de venta de todas las tiendas, sobre cada compra que hacen
diariamente sus seis millones de clientes en Estados Unidos, y transmite la
información en tiempo real a una base de datos de 7 terabytes de Oracle
dirigida por Electronic Data Systems (EDS).
Con esta base de datos, 7-Eleven da seguimiento a sus transacciones
de compra y las analiza para acumular información acerca de la demanda
del cliente, los precios y el interés en nuevos productos. El análisis de los
datos muestra qué productos se venden bien en qué tiendas, y en qué
productos se interesan más los clientes, la demanda estacional de
productos, y cuáles son más rentables vender primero.
La administración utiliza esta información para identificar las tendencias
de ventas, mejorar la variedad de productos, eliminar del inventario los
productos que se desplazan con lentitud e incrementar las ventas de una
tienda abasteciendo en ésta los productos de gran demanda. Los
conocimientos obtenidos de los datos ayudan a 7-Eleven a desarrollar
nuevos productos como los diversos tipos de alimentos frescos que atraen
nuevos clientes e incrementan el tamaño de sus transacciones.
El sistema aporta a los directores de las tiendas información sobre las
ventas diarias, semanales y mensuales de cada producto, con lo cual
pueden determinar qué productos pedir y las cantidades exactas que
requieren para sus tiendas. Los directores utilizan esta información junto
con su conocimiento del sitio donde se ubican para tomar las decisiones
finales sobre los pedidos que asignarán.
Los directores de las tiendas hacen los pedidos a través de estaciones
de trabajo u ordenadores portátiles a las 10 a.m todos los días. El sistema
consolida estos pedidos, y los transmite a los proveedores de 7-Eleven.
Los pedidos se consolidan cuatro veces diariamente, una vez para cada
zona horaria en la que operan las tiendas 7-Eleven. Los pedidos de
alimentos frescos se conjuntan en las oficinas centrales de 7-Eleven y de
ahí se transmiten a los proveedores y las empresas que los preparan para
su entrega al día siguiente.
Gracias a la tecnología de información, 7-Eleven ha recuperado la
capacidad de responder a las necesidades de sus clientes. Al dar
seguimiento a sus datos y analizarlos, conocen a sus clientes de manera
de manera tan íntima como ocurría cuando los propietarios de las tiendas
preguntaban directamente a cada cliente. De acuerdo con James Keyes,
presidente y director general de 7-Eleven, Ahora podemos utilizar la
tecnología como un sustituto para hablar con cada cliente que nos visite.
71
1.- Según tu opinión, ¿por qué es tan importante para una empresa como 7-Eleven conocer a sus
clientes?
2.- Según tu opinión, ¿cuáles son los beneficios del Sistema de Información de Ventas al Detalle
de 7-Eleven?
3.- Según tu opinión, indique qué otras utilidades para la organización supone contar con la
información facilitada a través de la EDS
VI. CASO PRÁCTICO. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP EN UNA PYME

ESPAÑOLA
6.1. Bodegas Ruberte
(Fuente: Solmicro. Software para PYME. www.contamicro.com. Bodegas Ruberte.

www.bodegasruberte.com)
En 1982 Susana y Félix Ruberte, fundaron “Bodegas Ruberte”. Sus

vinos están considerados como caldos de gran delicadeza de matices y un
buquet excepcional.
Bodegas Ruberte adquirió ya un software de carácter general con el que
solucionar la parte logística y con el que se intentó, y en cierto modo se
llegó a conseguir, la implementación de un pequeño sistema de
producción para la bodega.
Dado que los recursos de este software eran limitados, la competencia
muy fuerte, el nivel de calidad del sector muy alto, y la legislación y los
consejos reguladores cada vez más exigentes, las pequeñas bodegas se
enfrentaban a restos cada vez más importantes.
Según indica Susana Ruberte, se hacía imprescindible para Bodegas
Ruberte dotarse de un software ERP que permitiera mejorar la
productividad y ganar en competitividad. Además con los nuevos
requisitos y exigencias de trazabilidad, costes, etc. en Ruberte nos
72
planteamos invertir en un software ERP vertical que nos ayude a cubrir de

la manera más efectiva posible estos objetivos.
Con estos antecedentes, las necesidades concretas que necesitaba
cubrir Bodegas Ruberte eran las siguientes:
• Implantar un sistema ERP.

• Mejorar su productividad a través de éste sistema ERP haciendo más
eficiente su gestión.
• Cubrir nuevos requisitos y exigencias de trazabilidad, costes, etc.
• Solucionar el área logística de la bodega.
Para cubrir estas necesidades, Bodegas Ruberte acudió a “Solmicro”

empresa especializada en proyectos de implantación de sistemas ERP,
para que se encargara de acometer el proyecto. Bodegas Ruberte se tomo
muy en serio la implantación y: proporcionó ficheros de su aplicación
anterior para su importación en Solmico-eXpertis ERP Bodegas, implicó a
diferentes responsables en el proyecto y, en definitiv , adjudicó los
recursos necesarios para la consecución del objetivo marcado.
Gracias a la implantación del software Solmico-sXpertis ERP, Bodegas
Ruberte ha obtenido los siguientes beneficios:
• La gran flexibilidad aportada por la modularidad del sistema ERP, ha

permitido comenzar a mejorar la gestión a través de los módulos
que más necesitaba la empresa.
• La gran adaptación a sus necesidades de gestión a través de su ERP
vertical, se ajusta al núcleo logístico de su sistema.
Se plantea el siguiente ejercicio. Presentado el caso de Bodegas

Ruberte, se pide al alumno que realice un “boceto” de plan de
implantación de un sistema ERP, a modo de emulación al realizado por
Solmico, en base a las necesidades de la bodega, para obtener los
beneficios que se obtuvieron en este caso.
73
VII. RESUMEN
En esta unidad hemos podido ver:
• Casos prácticos de mejora en las áreas de

producción y cadena de suministro gracias a la
implantación de un sistema ERP.
• Caso práctico de lo importante que es analizar las
necesidades de una organización antes de tomar la
decisión de implantar un sistema ERP.
• Casos prácticos de cómo los sistemas ERP están
comenzando a implantarse con éxito en las PYME.
• Caso práctico de cómo funciona un sistema CRM
dentro de un sistema ERP.
• Caso práctico de una PYME española que ha
implantado un sistema ERP en su empresa.
VIII- GLOSARIO
CRM (Customer Relationship Management): estrategia de negocio centrada

en el cliente. Se encarga de recabar información de todos los clientes de una
organización, fidelizar al cliente y aumentar su satisfacción.
FMS (SISTEMA DE FABRICACIÓN/MANUFACTURA FLEXIBLE): grupo de
equipos de proceso, relacionadas a través de un sistema de gestión y gestión de
material automático. Se le denomina flexible porque pueda dar respuesta a
varios productos, y cantidades de producción variables sujetos al
comportamiento de la demanda.
MRP II (Material Requierement Planning): sistema que se encarga de
planificar los recursos de fabricación proporcionando un control eficaz de los
mismos.
MTTR (MEDIUM TIME TO REPAIR, TIEMPO MEDIO PARA PREPARAR): es
el tiempo medio de reparación de un fallo o avería.
SOFTWARE SAP: sistema software más extendido de ERP para ayudar a la
gestión de los recursos empresariales.
74
IX. BIBLIOGRAFÍA
PUBLICACIONES
ANAYA TEJERO, J. J. Logística Integral: La gestión operativa de la empresa. Ed.

ESIC. 2007.
C.LAUDON, K.; P. LAUDON, J. Sistemas de información gerencial. Administración
de la empresa digital. Ed. Pearson. Prentice Hall. 2008.
CASANOVAS, A; CUATRECASAS, L. Logística Integral: Lean Supply Chain
Management. Ed. Bresca Profit. 2011.
CHASE RICHARD, B.; JACOBS ROBERT, F.; NICHOLAS J., AQUILANO.
Administración de operaciones: producción y cadena de suministros. Ed. McGraw
Hill. 2009.
DÍEZ DE CASTRO, E. Distribución Comercial. Ed. McGraw Hill. 2009.
H. BALLOU, R. Logística. Administración de la cadena de suministro. Ed. Pearson.
Prentice Hall. 2004.
HEIZER, J.; RENDER, B. Dirección de la Producción. Decisiones tácticas. Madrid.
Ed. Prentice Hall. 2001.
KOONTZ H.; WEIHRICH, H.; CANNICE, M. Administración. Una perspectiva global
MORA G., L. A.; DARÍO MUÑOZ, R. Diccionario de logística y negocios
internacionales. Ed. ECOE Ediciones. 2008.
SABRIÁ, F. La cadena de suministro. Colección GESTIONA. Ed. ICG Marge Books.
2004.
SOLER GARCÍA, D. Diccionario de Logística. Ed. Margue Books. 2009.
SORET LOS SANTOS, I. Logística y operaciones en la empresa. Ed. ESIC. 2010.
75
ENLACES DE INTERÉS
http://www.i2.com
http://www.sap.com
https://www.iowamutual.com/
http://www.wheeledcoach.com/
http://www.harley-davidson.com/es_ES/Content/Pages/home.html
http://www.contamicro.com
http://www.bodegasruberte.com
http://www-erp-spain.com
76

Logistica de Produccion ERP

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Logistica de Produccion ERP

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Máster Universitario en Dirección de Empresas Logísticas

Tema V.- Planificación Logística.

Tema V.- Planificación Logística.

UD 19: Sistemas de Planificación de Recursos de Empresa (ERP)

En esta unidad didáctica se explicará como muchas organizaciones

• Averiguar qué es la Enterprise Resource Planning (ERP).

1.1. De MRP a ERP

La aparición de los ERP’s se puede entender como un proceso evolutivo

Trabajos de Nacimiento de software de Nacimiento de la Sociedad Am ericana para el control

Figura 23.1. Factores que potenciaron la implantación de los MRP’s. Fuente:

Como podrá recordar el lector de las unidades didácticas precedentes,

Lista de Programa maestro Registro de

Figura 23.2. Estructura tipo de los MRP’s.

Figura 23.3. Limitaciones de los MRP’s.

Debido a la última limitación apuntada, es decir, la no contemplación

Figura 23.4. Estructura tipo de los MRP’s II.

En la práctica se pudo observar que los MRP’s II se centraron

Debido a esto, se convirtieron en sistemas de “simulación” que analizaban distintos

Finalmente, los sistemas MRP II tuvieron su continuidad o evolución

sólo podían planificar una necesidad de materiales y recursos para

II. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE EMPRESA (ERP)

2.1. Introducción a los RP’s

Los ERP´s son, como se han definido anteriormente, sistemas que se

Activos fijos Existencias y almacenes E-Comerce,E-Fulfillment, y E-Logistics

Figura 23.5. Diagrama conceptual de ERP.

Son aplicaciones de software diseñadas, estructuradas, e integradas

ÁREA ADMINISTRATIVO-FINANCIERA ÁREA DE GESTIÓN

Estos programas están preparados para cumplir con un estándar

Sin duda alguna, una ventaja de estos sistemas es la de apoyar la toma

la decisión de implantar un sistema ERP por parte de una organización es

SOFTWARE ERP CONSULTORIA/EMPRESA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

Figura 23.7. Esquema conceptual de implantación de ERP en una empresa.

Como se acaba de explicar, en la actualidad, el hándicap más

• Paquete “a medida”.- Son módulos diseñados de acuerdo a unas

Figura 23.8. Configuración jerárquica por niveles de un ERP.

Con el paso del tiempo, la necesidad de las empresas creadoras de

SOFTWARE ERP CONSULTORA/EMPRESA EMPRESA GRAN TAMAÑO/

SOFTWARE ERP PROPIOS EMPLEADOS EMPRESA DE TAMAÑO

Figura 23.9. Tipos de ERP’s por tamaño de empresas.

En base a esta forma de pensar, se clasifican y relacionan a

• ERP de alto nivel.- Suelen ser empresas de carácter multinacional,

Debido a esta clasificación, las empresas interesadas en implantar un

2.1.1. ¿Qué características debe tener un sistema ERP?

Se pueden resumir las características de un sistema ERP en las

• Miden los resultados de una organización.

Medir Utiliza una

Informes de Recoger, analizar, y

Figura 23.10. Características generales de un ERP.

2.1.2. ¿Qué necesidades surgen en una organización para plantearse la

• Mejorar el sistema de gestión actual para ser más competitivo.

Máster Universitario en Dirección de Empresas Logísticas Camilo José Cela

• Nuevas necesidades de intercambio de información dentro, y fuera

Necesidad de mejorar el software

Necesidades de intercambio de información

Figura 23.11. Necesidades de una empresa antes de implantar un ERP.

Se agruparan estas necesidades en tres grandes bloques:

• Necesidades en software-hardware.- Renovación de equipos y

2.1.3. ¿Qué ventajas aporta un sistema ERP a una empresa?

Se resumen aquí las ventajas más importantes de la utilización de un

• Permite integrar las tres áreas clave más importantes de una

Figura 23.12. Integración de áreas clave mediante ERP.

• Genera una base de datos común (ver fig. 23.13).

BASE DE DATOS COMÚN