Instituto Tecnológico de Mexico

Instituto Tecnológico de Colima

Materia Administración de Operaciones II
Unidad 3: Tema. - Planeación de Requerimiento de los
Materiales.
Profesor: José de Jesús Vivas Amezcua
Alumna: María Fernanda Bayardo Pérez

22 abril 2020
Resumen.
Desde la década de 1970, la MRP se amplió a partir de su propósito original de
determinar los programas de tiempo simples para la producción y adquisición del
material hasta su uso actual como parte integral de la planificación de recursos
empresariales que conjunta las funciones más importantes de una empresa. La MRP ha
demostrado ser una plataforma flexible y adaptable a muchas situaciones, como la
manufactura repetitiva con sistemas justo a tiempo. En este trabajo se abarcan los
conceptos básicos para entender la MRP. El motor de la MRP toma la información de
un programa maestro, que es un plan detallado para la producción futura. El programa
maestro, conforme a las necesidades de la empresa, se establece en términos de
productos individuales, productos genéricos o módulos y subensambles. El programa
maestro forma parte del proceso de planificación de operaciones y ventas, crítico para
poner en práctica con éxito la estrategia de operaciones de la empresa. La lista de
materiales describe la forma exacta en que una empresa prepara los elementos en el
programa maestro. La “estructura” de la lista de materiales (a veces conocida como
“estructura de productos”) captura cómo las materias primas y las piezas compradas
conforman subensambles y estos, a su vez, forman los elementos del programa
maestro. El proceso de “explosión” de la MRP es el corazón del sistema. Con el
programa maestro y la lista de materiales, aunado al estado de inventario actual
(volúmenes en existencia y pedidos) de cada parte de la lista de materiales, los
programas detallados se calculan a fin de mostrar los tiempos exactos de piezas que se
necesitan en el futuro. En una empresa común, este proceso requiere un esfuerzo de
cálculo significativo que incluya literalmente miles de programas detallados. También
incluimos el proceso por el cual el MRP pasa a MRP II y de ahí a ERP.
Contenido
Resumen. ......................................................................................................................... 2
Introducción. ..................................................................................................................... 4
Descripción del tema. ....................................................................................................... 5
Objetivos. ......................................................................................................................... 6
Justificación. ..................................................................................................................... 6
Unidad 3: Tema. - Planeación de Requerimiento de los Materiales. ................................ 7
3.1 Planeación de Requerimiento de Materiales. ............................................................. 7
3.2 Estructura y funcionamiento del Sistema MRP. ......................................................... 8
3.3 Estructura y funcionamiento del Sistema MRPII. ..................................................... 20
3.4 Planeación de los Recursos de la Empresa ERP..................................................... 22
3.5 Evolución del MRP a MRP II y a ERP. ..................................................................... 25
3.6 Planeación de Requerimientos de Capacidad CRP. ................................................ 27
3.7 MRP en el sector servicios. ...................................................................................... 30
3.8 Planificación de los Recursos de Distribución DRP. ................................................ 32
3.8.1 Estructura de la DRP. ............................................................................................ 33
Conclusiones. ................................................................................................................. 41
Competencias desarrolladas. ......................................................................................... 42
Fuentes de información. ................................................................................................. 43
Anexo ............................................................................................................................. 44
Introducción.
A través de este proyecto se pretendió desarrollar el tema de Planeación de los
Requerimientos de Materiales, mejor conocido como MRP, aquí explicó también su
definición, estructura y funcionamiento, además de que se adentró un poco en el tema
del MRP II y la planeación de los recursos de la empresa ERP. Otro de los temas que
se tocó fue el de la evolución del MRP a MRP Y ERP, el CPR y DRP.
La planeación de requerimientos de materiales hoy en día ha tomado un papel
fundamental dentro de las organizaciones, es por tal razón que ha logrado la
exploración y su implementación al sector servicio, ya que este viene de una economía
posindustrial o también llamado sector terciario, el cual está en un crecimiento
importante para la contribución del desarrollo económico de un país, es así entonces
como se va viendo la necesidad de ir enfocando el MRP al sector de servicio creciente.
Las organizaciones de manufactura deben superar la complejidad debida a la existencia
de numerosos productos, procesos, partes e incertidumbres. La compañía
manufacturera común puede tener que administrar miles de productos y partes, cambiar
constantemente las prioridades y enfrentarse a una demanda impredecible; sin
embargo, esta situación tiene remedio. Es posible manejarla a través del uso de un
sistema computarizado de planeación y control denominado MRP (materials
requirements planning, planeación para las necesidades de materiales). Asimismo, las
organizaciones de servicios pueden beneficiarse del empleo de los sistemas de MRP.
Los servicios como los de restaurantes, hospitales y compañías de energía eléctrica
poseen fuertes inventarios para facilitar los bienes que dan apoyo a sus sistemas de
prestación de servicios. Tales inventarios son difíciles de administrar y, además,
requieren de sofisticados enfoques para la administración del inventario. La MRP deriva
su poder de la muy importante distinción entre los inventarios con una demanda
independiente y los inventarios con una demanda dependiente.
Un sistema impulsado por la demanda, como la MRP, impulsa los materiales hacia la
producción para satisfacer las necesidades futuras. La administración construye un
programa maestro que representa los pronósticos y órdenes futuras y que determina
qué componentes o partes deben ordenarse e impulsarse en la producción.
En la MRP, el programa de cómputo explota el programa maestro en órdenes de
compra de materia prima y órdenes de trabajo para la programación de la fábrica. Este
proceso de explosión de partes implica una lista de materiales detallada que presentará
cada una de las partes necesarias para manufacturar cualquier artículo final específico
en el programa maestro. De este modo, la explosión de partes da como resultado una
lista completa de las partes que deben ordenarse y del programa del taller que se
necesitará.
Descripción del tema.
El MRP (Material Requirements Planning), o planificación de requerimientos de
material, es un sistema que se basa en la planificación del proceso de producción y
el control de inventarios para poder gestionar la forma más eficiente posible. El principal
objetivo del MRP es la administración de la producción de una empresa con el objetivo
de tener las necesidades de materiales en el momento exacto para producir los
productos. El MRP también hace referencia al software informático que se encarga de
realizar esta planificación forma digitalizada.
El MRP se centra en el tiempo y la capacidad de la empresa en su proceso de
producción para determinar qué es lo que se necesita. Los MRP son necesarios para
empresas con diferentes proveedores que poseen características y tiempos de entrega
diferentes. Se encargan de realizar el cálculo de las cantidades de materiales y cuándo
adquirirlo para que esté disponible en el momento en que es necesario. Todo esto
acompañado de la información financiera que conlleva para que valoremos los
resultados de nuestra actividad en cada momento.
La planificación de requerimiento de materiales (MRP) es un método bien conocido
para la gestión de inventario de artículos de demanda dependientes. Los productos que
se demandan de forma independiente son típicamente productos terminados, mientras
que los artículos de forma dependiente exigidos son típicamente componentes y
subconjuntos que están relacionados con un producto final de una lista de materiales.
Por lo tanto, MRP es un sistema jerárquico que proporciona información clave para los
planificadores que permitirán un mejor desarrollo MRP es importante para la gestión del
flujo de materia prima. Por lo cual da su fuerza en las empresas que requieren
flexibilidad en la secuencia de producción, en la cantidad de producción, así como el
momento de proceso de producción. A continuación, en diagrama en la ilustración 1 se
dará de forma sencilla del funcionamiento de un sistema MRP:

Ilustración 1 Diagrama de MRP

Objetivos.

General: interpretar y analizar que es un sistema de planificación de requerimientos de

materiales (MRP).

Especifico:
Analiza la lógica de un sistema de planificación de requerimientos de materiales
(MRP). Descubre la diferencia en la aplicación de MRP, MRP II y ERP mediante el
estudio de casos que involucren a esos sistemas.
Interpretar el sistema DPR y CRP, así como el ERP, así como su estructura y
funcionamiento

Justificación.
El MRP es uno de los sistemas de planificación más importantes en la actualidad, pues
permiten una administración de producción de manera que se pueda cumplir con la
demanda de materiales para la producción de productos en el momento exacto.
Esta investigación se realizó de manera que como futura ingeniera industrial es mi
deber conocer cómo funciona un MRP, así como su estructura y los sistemas que se
enlazan a este y los pasos a realizar para crear este sistema, ya que tener conocimiento
de este tema es de suma importancia para un buen análisis de procesos, de manera
que se pueda hacer más eficiente cualquier proceso productivo de una empresa a la
hora de aplicar mi profesión una vez ya trabajando.
Unidad 3: Tema. - Planeación de Requerimiento de los Materiales.
Se define MRP como la planificación de los insumos, componentes y materiales de
demanda dependiente para la producción de artículos finales, lo que conlleva a la
administración del inventario y programación de pedidos de reabastecimiento. Todo
esto hecho para cumplir al cliente en los tiempos estimados y con la calidad requerida.
Otro concepto en el que lo podemos definir es como la planificación de requerimientos
de materiales, cuya sigla (MRP) del inglés significa Material RequirementsPlanning, la
cual se clasifica como la técnica de planificación de la producción y de gestión de stock
más utilizada en la actualidad, se fundamenta en un soporte matemático y se utiliza
cuando el método de gestión del flujo material, es programado y se parte de una
demanda conocida.

3.1 Planeación de Requerimiento de Materiales.

Los sistemas de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP: Materials
Requirement Planning -Planificación de las requisiciones de materiales: integran las
actividades de producción y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en
función de la producción programada. El MRP, es un sistema de planificación de la
producción y de gestión de stocks o inventarios que responde a las necesidades de lo
que se debe fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque más
efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la
empresa.
La planificación de requerimientos de materiales (MRP) es un sistema computarizado
de información que se desarrolló específicamente para ayudar a los fabricantes a
administrar el inventario de demanda dependiente y programar los pedidos de
reabastecimiento.
El MRP tiene más provecho en las industrias donde varios productos se hacen en lotes
con el mismo equipo de producción. En la lista de la ilustración 3.1.1 hay ejemplos de
industrias y beneficios esperados de MRP. Como se desprende de la figura, la MRP se
ajusta mejor a las compañías dedicadas a operaciones de ensamble que a las de
fabricación. El MRP no funciona bien en compañías que producen pocas unidades al
año. Sobre todo, en empresas que fabrican productos caros y complicados que
requieren investigación y diseño avanzados, la experiencia demuestra que los
márgenes de tiempo son muy tardados e inseguros, y la configuración de los productos
es demasiado compleja.
Ilustración 3.1.1 Aplicaciones industriales y beneficios esperados de la MRP

3.2 Estructura y funcionamiento del Sistema MRP.

Aunque la explosión de partes es la parte central de la MRP, se requieren mucho más
elemento para hacer funcionar un sistema de tal naturaleza. Los otros componentes del
sistema de la MRP se describen en esta sección.
El aspecto de planificación de requerimiento de materiales de las actividades de
manufactura guarda una relación estrecha con el programa maestro , el archivo con la
lista de los materiales y los informes de producción, según se aprecia en la ilustración
3.2.1 Cada faceta de la ilustración 3.2.1 se detalla en las secciones siguientes, pero, en
esencia, el sistema de MRP funciona como sigue: el programa maestro de producción
señala el número de piezas que se van a producir en
tiempos específicos. En un archivo con la lista de Explosión MRP
Un proceso que convierte los
materiales se especifican los materiales de que consta requisitos de varios productos
cada pieza y las cantidades correctas de cada uno. El finales en un plan de requerimientos
de materiales en el cual se
archivo con el registro de inventarios contiene datos especifican los programas de
como el número de unidades disponibles y pedidas. reabastecimiento de todas las
Estas tres fuentes (programa maestro de producción, subunidades, componentes y
materias primas que se necesitarán
archivo con la lista de materia - les y archivo de en la elaboración de los productos
registros de inventarios) se convierten en las fuentes de finales.
datos para el programa de requerimiento de materiales,
que despliega el programa de producción en un plan detallado de programación de
pedidos para toda la secuencia de la producción.
Ilustración 3.2.1 Panorámica de los elementos que componen un programa
estándar de requerimientos de material y los informes que genera.

Programa Maestro de Producción.

El propósito de la programación maestra es especificar el producto final de la función de
operaciones. La programación maestra impulsa a la totalidad del proceso de la
planeación de materiales. Al controlar el programa maestro, la alta administración
puede supervisar el servicio al cliente, los niveles de inventarios y los costos de
manufactura. Los administradores de alto nivel no pueden ejecutar la tarea de la
programación maestra por sí mismos pues entraña demasiados detalles; por lo tanto,
con frecuencia la delegan a un equipo internacional. A pesar de ello, pueden revisar el
programa maestro que se creó y establecer una política de programación maestra
controlando, de esa forma, la función de planeación de materiales. La principal interfaz
de la administración con la manufactura es por medio del plan de producción agregada
que se muestra en la parte superior de la ilustración 3.2.2 Dicho plan se involucra con
familias de productos o líneas de productos, y no productos, modelos u opciones
específicas que se encuentren en el programa maestro; por ejemplo, si el productor
elabora tractores, el plan agregado podría contener diferentes tipos de tractores, más
no un tipo en especial de motor, de opciones de hidráulica o de otras características
que el cliente pueda seleccionar. De ordinario, el proceso de la planeación agregada de
la producción, es parte de los presupuestos anuales y del proceso de planeación
estratégica y se actualiza, por ejemplo: sobre una base mensual; intenta conseguir que
los recursos (capacidad), personas, equipos e instalaciones estén disponibles para el
futuro. De ese modo, el proceso de la programación maestra debe funcionar dentro del
plan general de producción agregada, previamente establecido, o debe buscar la
modificación de éste si fuese necesario. El programa maestro podría extenderse hacia
el futuro por un año o más o, por lo menos, más allá del tiempo de ciclo acumulado de
producción más prolongado para garantizar que se disponga de un tiempo suficiente
para ordenar todas las partes. Por lo común, el programa maestro debe congelarse
dentro del tiempo de ciclo de producción para prevenir un desperdicio y una
transferencia innecesarios debido a cambios durante el ciclo de producción. El
programa maestro rara vez es un reflejo de los pronósticos de la demanda; en lugar de
ello, es un pronóstico de lo que se producirá. Es un programa en construcción. El
inventario de productos terminados es un amortiguador entre el programa maestro y la
demanda final del consumidor, ya que uniforma las cargas de trabajo y brinda un rápido
servicio al cliente.

Ilustración 3.2.2 Actitudes que prevalecen durante mucho tiempo en las

compañías de manufactura

Restricciones de tiempo.
La cuestión de la flexibilidad del programa maestro de producción depende de varios
factores: tiempo de espera de producción, compromiso de partes y componentes a una
pieza final específica, relación entre el cliente y proveedor, exceso de capacidad, y
rechazo o aceptación de la gerencia a hacer cambios. El propósito de las restricciones
de tiempo es mantener un flujo razonablemente controlado por el sistema de
producción. Si no se establecen y acatan reglas de operación, el sistema sería caótico,
se llenaría de pedidos retrasados y siempre habría prisas.
Demanda de productos.
La demanda de productos terminados proviene sobre todo de dos fuentes. La primera
son los clientes conocidos que hacen pedidos específicos, como los que genera el
personal de ventas, o de transacciones entre departamentos. Estos pedidos suelen
tener una fecha de entrega prometida. No hay que pronosticar estos pedidos: tan solo
se agregan. La segunda fuente es la demanda pronosticada, que abarca los pedidos de
demanda independiente. La demanda de los clientes conocidos y la demanda
pronosticada se combinan y se convierten en la base para el programa maestro de
producción. Además de la demanda de productos finales, los clientes también hacen
pedidos de piezas y componentes como reservas o como refacciones para servicio y
reparación. Estas demandas no suelen formar parte del programa maestro de
producción, sino que se incorporan al programa de planificación de requerimiento de
materiales en los niveles apropiados; es decir, se agregan como necesidad bruta de
una pieza o componente.
 Lista de materiales.
El archivo con la lista de materiales (BOM) contiene Lista de materiales:
la descripción completa de los productos y consigna Es una descripción estructurada de
materiales, piezas y componentes, además de la todos los materiales o partes que se
necesitarán para elaborar un
secuencia en que se elaboran los productos. Esta producto terminado
BOM es uno de los principales elementos del
programa de MRP (los otros dos son el programa maestro y el archivo con los registros
de inventarios). El archivo con la BOM se llama también archivo de estructura del
producto o árbol del producto, porque muestra cómo se arma el producto. Contiene la
información para identificar cada artículo y la cantidad usada por unidad de la pieza de
la que forma parte. Para ilustrarlo, considere el producto A de la ilustración 3.2.3 A. El
producto A consta de dos unidades de la pieza B y tres unidades de la pieza C. La
pieza B consiste en una unidad de la pieza D y cuatro unidades de la pieza E. La pieza
C se fabrica con de dos unidades de la pieza F, cinco
unidades de la pieza G y cuatro unidades de la pieza
H. Muchas veces, en la lista de materiales se anotan
las piezas con una estructura escalonada. Así se
identifica con claridad cada pieza y la manera en que
se arma, porque cada escalón representa sus
componentes. Una comparación de las piezas
escalonadas de la ilustración 3.2.3 B con la
estructura por piezas de la ilustración 3.2.3 A revela
la facilidad de relacionar las dos disposiciones. Ahora
bien, desde el punto de vista de una computadora,
es muy ineficiente guardar las piezas escalonadas.
Para calcular el volumen necesario de cada pieza de
los niveles inferiores, cada pieza tiene que
expandirse y resumirse. Un procedimiento más
eficaz es guardar los datos de las piezas en listas de
nivel único. Es decir, al anotar cada pieza y
componente solo se muestra su antecesor y el
número de unidades necesarias por unidad
antecesora. Esto evita la duplicación, porque incluye solo una vez cada ensamble. En la
ilustración 3.2.3 B se muestran las piezas del producto A escalonadas y en nivel único.
Ilustración 3.2.3 Lista de Materiales
Registro de inventarios.
El archivo de registros de inventarios puede ser muy grande. En la ilustración 3.2.4 se
muestra la variedad de la información contenida en esos registros. El programa de MRP
abre el segmento de estado del registro de acuerdo con periodos específicos (llamados
racimos de tiempos en la jerga de MRP). Estos registros se consultan según se
necesite durante la ejecución del programa. Como se verá, el programa de MRP realiza
su análisis de la estructura del producto en forma descendente y calcula las
necesidades nivel por nivel. Sin embargo, hay ocasiones en que es deseable identificar
la pieza antecesora que generó la necesidad material. El programa de MRP permite la
creación de registros indexados, ya sea en forma separada o como parte del archivo de
registros de inventarios. Indexar las necesidades permite rastrearlas en la estructura de
productos por cada nivel ascendente e identificar las piezas antecesoras que generaron
la demanda.
Archivo del estado del inventario: El archivo de estado del inventario se mantiene
actualizado al asentar las transacciones del inventario conforme ocurren. Estos cambios
se deben a entradas y salidas de existencias, pérdidas por desperdicio, piezas
equivocadas, pedidos cancelados, etcétera.

Ilustración 3.2.4 Registro del estado de una pieza inventariada

Programa de cómputo para la MRP.

El programa de planificación de requerimiento de materiales opera con la información
de los registros de inventarios, el programa maestro y la lista de materiales. El proceso
de calcular las necesidades exactas de cada pieza que maneja el sistema se conoce
como proceso de “explosión”. Al continuar en sentido descendente por la lista de
materiales, las necesidades de piezas antecedentes se usan para calcular las
necesidades de componentes. Se pone atención a los saldos actuales y pedidos
programados para recibirse en el futuro. Lo que sigue es una descripción general del
proceso de explosión de la MRP:
1. Se toman del programa maestro las necesidades de piezas del nivel 0, por lo
general llamadas “piezas finales”. Estas necesidades se conocen como
“necesidades brutas” en el programa de MRP. Lo normal es que las necesidades
brutas se programen en grupos semanales. Como se puede observar en la
ilustración 3.2.5
Ilustración 3.2.5 Jerarquía del producto L en (A) expandida al nivel más bajo de
cada pieza en (B).

2. A continuación, el programa toma los saldos actuales junto con el programa de

pedidos que se van a recibir para calcular las “necesidades netas”, que son los
montos que se necesitan cada semana además de lo que se tiene ahora o se
consiguió a través de un pedido puesto y programado.
3. Con las necesidades netas, el programa calcula cuándo deben recibirse los
pedidos para satisfacerlas. Puede ser un proceso simple de programar los
pedidos para que lleguen según las necesidades netas exactas o un proceso
más complicado en el que se combinen las necesidades de varios periodos. Este
programa de cuándo deben llegar los pedidos se conoce como “entradas de
pedidos planificados”.
4. Como cada pedido suele tener un tiempo de entrega, el siguiente paso es
calcular un programa para cuando los pedidos se expidan. Esto se consigue al
compensar las “entradas de pedidos planificados” con los márgenes de tiempo
necesarios. Este programa se llama “expedición de pedidos planificados”.
5. Al terminar estos cuatro pasos con todas las piezas de nivel cero, el programa
pasa a las piezas del nivel 1.
6. Las necesidades brutas de las piezas del nivel 1 se calculan a partir del
programa de expedición de pedidos planificados para las antecesoras de las
piezas del nivel 1. Toda demanda adicional independiente también debe incluirse
en las necesidades brutas.
7. Después de determinar las necesidades brutas se calculan las necesidades
netas, entradas de pedidos planificados y expedición de pedidos planificados
según se describió en los pasos 2 a 4.
8. El proceso se repite con cada nivel de la lista de materiales.
La realización de estos cálculos es mucho más simple que su descripción, como se
verá en el ejemplo que sigue. Por lo general, los cálculos de la explosión se realizan
cada semana o cuando se altera el programa maestro. Algunos programas de MRP
tienen la opción de generar calendarios inmediatos, llamados programas de cambio
neto. Los sistemas de cambio neto dependen de las actividades, necesidades y
programas que se actualizan cuando se procesa una transacción que repercute en el
rubro. El cambio neto permite al sistema reflejar en “tiempo real” el estado exacto de
cada pieza que maneja el sistema.
Ejemplo de uso de la MRP.
Ampere, Inc., produce una línea de medidores de electricidad que instalan en edificios
residenciales compañías de servicios de electricidad para medir el consumo. Los
medidores para casas unifamiliares son de dos tipos básicos con diferentes gamas de
voltaje y amperaje. Además de medidores completos, algunos subensambles se
venden por separado para reparación o para cambios de voltaje o carga de corriente. El
problema para el sistema de MRP es determinar un programa de producción que
identifique cada pieza, el periodo que se necesita y las cantidades apropiadas. A
continuación, se verifica la viabilidad del programa y, si es necesario, se modifica.

Pronostico de la demanda.
La demanda de medidores y componentes proviene de dos fuentes: clientes normales
que hacen pedidos en firme y clientes indiferenciados que hacen una demanda normal
aleatoria de estos artículos. Las necesidades aleatorias se pronosticaron con una de las
técnicas usuales y con datos de la demanda anterior. En la ilustración 3.2.6 se
muestran los requisitos de los medidores A y B, y el subensamble D, para un periodo de
tres meses (meses tres a cinco). Hay “otras piezas” con que se fabrican los medidores,
pero no se incluyen en este ejemplo para evitar complicaciones.

Ilustración 3.2.6 Requisitos futuros de los medidores A y B, y el subensamble D

de pedidos específicos de clientes y fuentes aleatorias.

Elaboración de un Programa Maestro de Producción.

Para las necesidades de los medidores y componentes especificados en la ilustración
3.2.6 suponga que se debe contar con los volúmenes para satisfacer la demanda
conocida y la aleatoria durante la primera semana del mes. Esta suposición es
razonable, pues la gerencia (en este ejemplo) prefiere producir medidores en un lote
único cada mes y no varios lotes a lo largo del mes. En la ilustración 3.2.7 se muestra el
programa maestro de prueba que se usó en estas condiciones, con la demanda de los
meses 3, 4 y 5 anotados en la primera semana de cada mes, es decir, las semanas 9,
13 y 17. En aras de la brevedad, aquí se trabajará con la demanda hasta la semana 9.
Debe examinarse el programa que se va a elaborar para conocer la disponibilidad de
recursos, disponibilidad de capacidad, etc., y luego debe revisarse y ejecutarse de
nuevo, aunque el ejemplo se dará por terminado al final de esta programación única.
 Ilustración 3.2.7 Programa maestro para satisfacer las necesidades de la
demanda según se especifica en la ilustración 3.2.6

Lista de materiales (estructura de productos).

En la ilustración 3.2.8 A se muestra la estructura de los medidores A y B a la manera
usual de codificación de nivel bajo, en la que cada pieza se sitúa en el nivel más bajo
en el que aparece en la jerarquía estructural. Los medidores A y B constan de un
subensamble común, C, y algunas piezas, entre las que se cuenta la pieza D. Para que
todo sea sencillo, el ejemplo se enfoca solo en una pieza, D, que es un transformador.
Observe en la estructura de productos que la pieza D (el transformador) se usa en el
subensamble C (que se utiliza en los medidores A y B). En el caso del medidor A se
necesita una pieza D adicional (transformador). El 2 entre paréntesis junto a D cuando
se usa para fabricar C indica que se requieren dos D por cada C fabricado. La
estructura del producto, así como la lista escalonada de la ilustración 3.2.8 B, indican
cómo se hacen los medidores. En primer lugar, se hace el subensamble C y
potencialmente se pasa al inventario. En el proceso final de ensamblado, los medidores
A y B se juntan y, en el caso del medidor A, se usa una pieza D adicional.

Ilustración 3.2.8 Lista de materiales

Registro de Inventario.
Los datos de los registros de inventarios serían como los que aparecen en la ilustración
3.2.4. Según se mostró antes, aquí se incluyen datos adicionales, como la identidad del
proveedor, costos y tiempo de entrega. En este ejemplo, los datos pertinentes incluyen
las existencias al comienzo de la ejecución del programa, las necesidades de inventario
de seguridad y el estado actual de los pedidos que ya se terminaron (vea la ilustración
18.11). El inventario de seguridad es el inventario mínimo que se quiere tener siempre
de una pieza. Por ejemplo, del subensamble C nunca se quiere que el inventario baje
de cinco unidades. También se ve que hay un pedido de 10 unidades del medidor B
que está programado para entrada a comienzos de la semana 5. Otro pedido de 100
unidades de la pieza D (el transformador) está programado para llegar a comienzos de
la semana 4.

Ilustración 3.2.9 Unidades en existencia y datos de tiempos de entrega que

aparecerían en el archivo de registros de inventarios.

Cálculos de la MRP.
Así se dan las condiciones para realizar los cálculos de MRP: en el programa maestro
de producción se presentaron las necesidades de piezas finales, al tiempo que se
cuenta con el estado del inventario y los márgenes de tiempo. También se tienen los
datos pertinentes sobre la estructura de los productos. Los cálculos de la MRP (que se
conocen como “explosión”) se hacen nivel por nivel, junto con los datos del inventario y
los del programa maestro. En la ilustración 3.2.10 se dan los detalles de estos cálculos.
En el análisis siguiente se detalla la lógica. El análisis se limita al problema de satisfacer
las necesidades brutas de 1 250 unidades del medidor A, 470 unidades del medidor B y
270 unidades del transformador D, todo en la semana 9.

Se lleva un registro de la MRP de cada pieza que se maneja en el sistema. El registro

contiene necesidades brutas, entradas programadas, saldo disponible proyectado,
necesidades netas, entradas de pedidos planificados y datos sobre expedición de
pedidos planificados. Las necesidades brutas son el volumen total necesario para una
pieza en particular. Estos requisitos provienen de la demanda de clientes externos y
también de la demanda calculada por las necesidades de manufactura. Las entradas
programadas representan pedidos que ya se hicieron y que está previsto que lleguen a
comienzos del periodo. Cuando se libera la papelería de un pedido, lo que antes era un
pedido “planificado” se convierte en una entrada programada. El saldo disponible
proyectado es el monto del inventario que se espera tener a finales del periodo. Se
calcula como sigue:
Una necesidad neta es el monto que se requiere cuando el saldo disponible proyectado
más las entradas programadas en un periodo no bastan para cubrir las necesidades
brutas. La entrada de pedidos planificados es el monto de un pedido que se requiere
para satisfacer una necesidad neta en el periodo. Por último, la expedición de pedidos
planificados es la entrada de pedidos planificados compensada por el tiempo de
entrega.
Si se comienza con el medidor A, el saldo disponible proyectado es de 50 unidades y
no hay necesidades netas hasta la semana 9. En esa semana 9 se necesitan 1 200
unidades para cubrir la demanda de 1 250 generada por el pedido programado en el
programa maestro. La cantidad de pedidos se designa “por lote”, lo que significa que se
puede ordenar la cantidad exacta para satisfacer las necesidades netas. Por tanto, se
planifica un pedido para entradas de 1 200 unidades a comienzos de la semana 9.
Como el tiempo de entrega es de dos semanas, este pedido debe expedirse a
comienzos de la semana 7.
El medidor B es semejante a A, aunque un pedido de 10 unidades está programado
para entrada en el periodo 5. Se proyecta que se tendrán 70 unidades al final de la
semana 5. Hay una necesidad neta de 400 unidades adicionales para satisfacer la
necesidad neta de 470 unidades en la semana 9. Este requisito se satisface con un
pedido de 400 unidades que debe expedirse a comienzos de la semana 7.
La pieza C es un subensamble usado en los medidores A y B. Solo se necesitan más C
si se fabrican A o B. En el análisis de A se indica que un pedido de 1 200 se enviará en
la semana 7. Un pedido de 400 unidades de B también se entregará esa semana 7, así
que la demanda total de C es de 1 600 unidades en la semana 7. El saldo disponible
proyectado es de 40 unidades menos el inventario de seguridad de 5 que se especificó,
o 35 unidades. En la semana 7, las necesidades netas son de 1 565 unidades. La
política de pedidos de C indica un volumen de pedido de 2 000 unidades, así que se
planifica una entrada de pedidos de 2 000 para la semana 7. Este pedido tiene que
hacerse en la semana 6 debido al tiempo de entrega de una semana. Si se supone que
el pedido en realidad se procesa en el futuro, el saldo proyectado es de 435 unidades
en las semanas 7, 8 y 9.
La pieza D, el transformador, tiene una demanda de tres fuentes. La demanda de la
semana 6 se debe a la necesidad de poner piezas D en el subensamble C. En este
caso se requieren dos D por cada C, es decir, 4 000 unidades (la estructura del
producto indica que es una relación de dos a uno). En la séptima semana se necesitan
1 200 D para el pedido de 1 200 A programado para la semana 7. Hacen falta otras 270
unidades en la semana 9 para satisfacer la demanda independiente establecida en el
programa maestro. El saldo disponible proyectado al final de la semana 4 es de 280
unidades (200 en existencias más la entrada proyectada de 100 unidades menos el
inventario de seguridad de 20 unidades) y 280 unidades en la semana 5. Hay una
necesidad neta de otras 3 720 unidades en la semana 6, así que se planifica recibir un
pedido de 5 000 unidades (el volumen del pedido). Esto da por resultado un saldo
proyectado de 80 en la semana 7, pues se usan 1 200 para satisfacer la demanda. Se
proyectan 80 unidades para disposición en la semana 8. Debido a la demanda de 270
unidades en la semana 9, una necesidad neta de 190 unidades en la semana 9 lleva a
la planificación de la entrada de otro pedido de 5 000 unidades en la semana 9.

Ilustración 3.2.10 Programa de planificación de requerimiento de materiales

de los medidores A y B, y los subensambles C y D.
Ventajas y desventajas del MPR

Ventajas Desventajas
 Mediante este sistema se  Los principales problemas se encuentran
garantiza la prevención y en las fallas del proceso de instalación,
solución de errores en el también a nivel organizacional y de
aprovisionamiento de comportamiento.
materias primas, el control de  Falta de compromiso de la alta gerencia.
la producción y la gestión de  El hecho de reconocer que el MRP es solo
stock. una herramienta de software que debe ser
 Planifica la producción de utilizada correctamente.
manera anticipada, tratando  La integración del MRP y el JIT.
de establecer qué se quiere  Una queja frecuente al MRP es que
hacer en el futuro y con qué muestra demasiada rigidez.
materiales se cuenta para
poder realizar las tareas de
producción.
 Puede determinar de forma
sistemática el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento
y fabricación) de una
empresa para cada producto.
 Disminución del stock.
 Reducción de las horas
extras de trabajo.
 Incremento de la
productividad.
 Menores costos, con lo cual,
aumento en los beneficios.
 Incremento de la rapidez de
entrega.
 Coordinación en la
programación de producción
e inventarios.
 Rapidez de detección de
dificultades en el
cumplimiento de la
programación.
3.3 Estructura y funcionamiento del Sistema MRPII.
El sistema tipo II para la MRP incluye la totalidad de la ilustración 3.3.1 y es un sistema
de información que se aplica para planear y controlar los inventarios y las capacidades.
En el sistema de tipo II, las órdenes que resultan de la explosión de partes se verifican
para ver si se dispone de suficiente capacidad. Si no se cuenta con ésta, ella o el
programa maestro se modifican. El sistema de tipo II
posee un bucle de realimentación entre las órdenes Planificación de recursos de
manufactura (MRP II):
emitidas y el programa maestro para ajustar la Sistema que enlaza el sistema básico
capacidad disponible. Como resultado, este tipo de de MRP con el sistema financiero de
sistema de MRP se denomina sistema de bucle la compañía y con otros procesos
centrales y auxiliares.
cerrado; controla tanto los inventarios como la
capacidad de los recursos usados para apoyar la producción. Un sistema de tipo II de
MRP se conoce como sistema de planeación de los recursos de manufactura.

Ilustración 3.3.1 Sistema de MRP con bucle cerrado

El MRP II integra tanto los recursos de fabricación (materias primas, componentes,
insumos, mano de obra, herramientas, maquinaria, capital) con otras áreas como la
administración, ventas o comerciales. Con esta herramienta de gestión, se pretende
cumplir de manera más ajustada con las peticiones del mercado.
“Este sistema da respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a
cuáles son los recursos disponibles para ello.”
La orientación principal del MRP II ha sido la de identificar los problemas de capacidad
del plan de producción. Se trata de resolver la ecuación entre la disponibilidad de
recursos vs. el consumo planificado para, gracias a sus previsiones, evaluar y ejecutar
las modificaciones del plan que sean necesarias.
El MRP II utiliza las previsiones de lo que podríamos llamar un plan maestro. Mediante
simulaciones de cómo va a reaccionar el sistema productivo de la empresa, ofrece un
control total para detectar los posibles errores, permitiendo su corrección de manera ágil
y sin demora.
Entre las correcciones que pueden ser necesarias, se encuentran las capacidades, los
recursos humanos, la gestión del inventario y, por último, los plazos de producción.
Se pueden resumir sus características en los siguientes puntos:
 Gestión avanzada de las listas de materiales.
 Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos.
 Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por
grupo.
 Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos.
 Cálculo automático de las necesidades de producto material.
 Ejecución automática de pedidos.

Diferencias entre el MRP y el MRP II:

MRP MRP II

 Planifica las necesidades de compra  Su planificación abarca todos los

de materia prima.
 Su principal elemento en el que se
basa es el plan maestro de producción
 Sólo abarca la producción.
 Surge de la experiencia previa de la
empresa
 Es un sistema abierto
departamentos de la empresa,
planificando los recursos necesarios.
 Se basa en el estudio de la demanda
y del mercado.
 Abarca más departamentos, no sólo
producción si no también el de
compras, calidad, financiero, etc.
 Necesita conocer el comportamiento
de las empresas para poder planificar
correctamente.

 Se adapta de manera más eficaz a la

demanda del mercado.
Mejora la productividad.
Acciones correctas a la primera vez.
Ventajas y desventajas de MRP II
Ventajas:
Disminución de los costes de Stocks.
Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reducción de horas extras y contrataciones temporales.
Mayor rendimiento de los recursos.
Reducción de los costes de fabricación.
Equilibrio entre producción y demanda.
Mejor control de inventarios.
Mejora el flujo de efectivo a través de entregas rápidas

Desventajas:
Alto costo del programa de aplicabilidad (MRP), área técnica (hardware,
personal).
Dificultad de implementación debido a la formación y actitud del personal.
Defectos técnicos.

3.4 Planeación de los Recursos de la Empresa ERP.

Un sistema de ERP es extensivo a toda la empresa y se utiliza para planear y controlar
todos los recursos, incluyendo los inventarios, la capacidad, el efectivo, el personal, las
instalaciones y el capital. En este caso, el sistema de ERP se integra con todos los
demás subsistemas de información de la compañía, abarcando los sistemas de
contabilidad, de ventas y marketing, de recursos humanos y financieros, a través de
una base de datos para toda la organización. Puesto que todo mundo trabaja a partir de
la misma información, es posible coordinar todos los recursos de la compañía y no sólo
los materiales y la capacidad.
En virtud de que los sistemas ERP integran las áreas funcionales de la empresa,
permiten a la organización visualizar sus operaciones como un todo, en vez de tener
que compilar los fragmentos de información producidos por cada función y división.

¿Cómo se diseñan los sistemas ERP?

El sistema ERP gira en torno de una sola base de datos integral que puede ponerse a
disposición de toda la organización (o empresa). Por lo general, se generan
contraseñas para ciertos empleados que les dan acceso a determinadas áreas del
sistema. Tener una sola base de datos para toda la información de la compañía hace
mucho más fácil para los gerentes dar seguimiento a todos los productos de la
compañía, en todos los lugares y en todo momento. La base de datos recopila datos y
los transmite a las distintas aplicaciones modulares (o suite) del sistema de software. A
medida que se introduce nueva información, lo que se conoce como transacción, en
alguna aplicación, la información relacionada se actualiza automáticamente en las
demás aplicaciones, e incluso en las bases de datos de Finanzas y Contabilidad de la
empresa, las de Recursos humanos y nómina, las de Ventas y clientes, etcétera. De
este modo, el sistema ERP agiliza los flujos de datos en toda la organización y ofrece a
los empleados acceso directo a un cúmulo de información sobre las operaciones en
tiempo real. Este proceso elimina muchos de los problemas de coordinación entre las
diferentes funciones que padecían los antiguos sistemas no integrados. La figura 15.1
muestra algunas de las aplicaciones típicas, con algunos subprocesos anidados en
cada una de ellas. Algunas de las aplicaciones son para operaciones de trastienda,
como manufactura y nómina, en tanto que otras son para operaciones de mostrador,
como el servicio al cliente.

Ilustración 3.4.1 Módulos de aplicaciones del sistema ERP

Los sistemas de ERP son populares en los negocios y son la base para una integración
internacional. Cuando todas las funciones comparten información a través de una base
de datos común para toda la empresa, los silos funcionales se minimizan y las
funciones pueden comunicarse con eficacia entre sí. Una vez que los sistemas de ERP
operan plenamente dentro de una organización, pueden integrarse con los proveedores
y con los clientes. Puede intercambiarse una variedad de información para ayudar a
coordinar las decisiones a lo largo de la cadena de suministro.
Aunque la integración es un concepto interesante y que vale la pena, los sistemas de
ERP son costosos y su implantación requiere de mucho tiempo; sin embargo, muchas
compañías han determinado que sus sistemas actuales de información, los cuales
crecieron en forma separada, ya no pueden satisfacer las necesidades de la empresa y
deben integrarse por medio de un enfoque de ERP.

Objetivos del ERP.

o Optimización de los procesos empresariales.
o Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad
de datos).
 o La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
o Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
o Otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus
problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Ventajas y desventajas del ERP

Ventajas Desventajas
 Proveer acceso en tiempo real a  Los sistemas pueden ser difíciles de
operaciones y datos financieros. usarse.
 Modernizar las estructuras  Los sistemas pueden sufrir problemas
administrativas. de "el eslabón más débil": la
 Centralizar el control sobre la ineficiencia en uno de los
información. departamentos o en uno de los
 Estandarizar los procesos. empleados puede afectar a otros
 Se pueden acelerar los procesos del participantes.
negocio.  La resistencia en compartir la
 Reducir los costos. información interna entre
 Incrementar las oportunidades de departamentos puede reducir la
ventas. eficiencia del software.
 Mejorar la calidad y la satisfacción a
los clientes.
 Medir los resultados continuamente.

Ejemplo de un sistema ERP. Suponga que un fabricante estadounidense de productos

de telecomunicaciones tiene un sistema ERP y que su representante de ventas en
Atenas necesita preparar una cotización para un cliente. Cuando el vendedor introduce
información sobre las necesidades del cliente en una computadora portátil, el sistema
ERP genera automáticamente un contrato formal, en griego, en el que se indican las
especificaciones del producto, la fecha de entrega y el precio. Después de que el cliente
acepta la cotización y accede a comprar el producto, el vendedor realiza una entrada y
el sistema ERP verifica el límite de crédito del cliente y registra el pedido. En seguida, el
sistema programa el envío del producto por la mejor ruta. Trabajando hacia atrás a
partir de la fecha de entrega, reserva los materiales necesarios en inventario y
determina cuándo debe expedirse una orden de compra a los proveedores, seguida de
una orden de producción para la fábrica. A continuación, el sistema actualiza los
pronósticos de ventas y producción de la compañía con el nuevo pedido y abona en la
cuenta de nómina del representante de ventas la comisión correspondiente a la venta.
Simultáneamente, la aplicación de contabilidad del sistema calcula el costo de
fabricación del producto y su rentabilidad y refleja la transacción en los libros de
cuentas por pagar y por cobrar de la empresa. Los balances generales divisional y
corporativo se actualizan, lo mismo que los niveles de efectivo de la empresa. En
resumen, el sistema soporta todos los procesos empresariales de la empresa antes y
después de la venta. Podemos ver otro ejemplo de un sistema ERP en la ilustración
3.4.2.

Ilustración 3.4.2
Ejemplo de un sistema ERP

3.5 Evolución del MRP a MRP II y a ERP.

Una vez calculados, los registros de inventario de cualquier elemento que aparezca en
la BOM pueden imprimirse o mostrarse en la pantalla de la computadora. Los
planificadores de inventarios usan un memorando generado por computadora, que se
conoce como aviso de acción y sirve para tomar decisiones acerca de la expedición de
nuevos pedidos y para ajustar las fechas de entrega de las recepciones programadas.
Estos avisos se generan cada vez que el sistema se actualiza (por ejemplo, una vez a
la semana). El aviso de acción pone sobre alerta a los planificadores sólo con respecto
a los elementos que requieren su atención, como los elementos que tienen una
expedición planeada de pedido en el periodo actual o una recepción programada cuya
fecha de entrega necesita revisarse. De esta manera, los planificadores pueden
examinar los registros completos de esos elementos y tomar las medidas pertinentes.
Un aviso de acción puede consistir simplemente en una lista donde se indiquen los
números de parte de los elementos que requieren atención. También puede consistir en
el registro completo de esos elementos, con una nota al pie donde se indique la acción
necesaria. Por sí mismo, el sistema de MRP no reconoce las limitaciones de capacidad
cuando calcula los pedidos planeados. Es decir, puede requerir la expedición planeada
de un pedido que rebasa la cantidad que materialmente es posible producir. Una
función esencial de los planificadores es monitorear los requisitos de capacidad de los
planes de requerimientos de materiales, para hacer los ajustes necesarios cuando no
sea posible satisfacer tales planes.
Para facilitar este proceso, hay varios tipos de informes de capacidad que pueden
generarse. Por ejemplo, los informes de la planificación de requerimientos de capacidad
(CRP) (del inglés capacity requirements planning) proyectan los requerimientos de
capacidad, clasificados por etapas, para las estaciones de trabajo. En ellos se calcula la
carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere para completar las
recepciones programadas que ya se encuentran en la planta de producción y para
completar las emisiones planeadas de pedidos que aún no se han emitido.
Los cuellos de botella son las estaciones de trabajo en las que las cargas proyectadas
rebasan las capacidades de la estación También son posibles otros tipos de informes,
como los informes de prioridad relativos a los pedidos que ya se han colocado en la
fábrica o con los proveedores. Los informes de prioridad comienzan con las fechas de
entrega de las recepciones programadas, mismas que los planificadores mantienen
actualizadas para que sigan reflejando cuándo se necesita en realidad una recepción.
En una escala más amplia, la información de un sistema de MRP es útil para áreas
funcionales, aparte de la de operaciones. La MRP evolucionó hasta convertirse en la
planificación de recursos de manufactura (MRP II) (del inglés manufacturing resource
planning), un sistema que enlaza el sistema básico de MRP con el sistema financiero de
la compañía y con otros procesos centrales y auxiliares. Por ejemplo, la administración
puede proyectar el valor monetario de los embarques, costos de los productos,
asignaciones de gastos generales, inventarios, pedidos aplazados y utilidades, usando
el plan de MRP junto con los precios y costos de los productos y actividades que están
registrados en el sistema de contabilidad. Además, la información del MPS, las
recepciones programadas y los pedidos planeados puede convertirse en proyecciones
del flujo de efectivo, que se dividen por familias de productos. Se pueden hacer cálculos
similares de otras medidas del desempeño que sean de interés para la gerencia. De
hecho, MRP II evolucionó finalmente para convertirse en la planificación de recursos
empresariales (ERP). Cuando las áreas de operaciones, finanzas/contabilidad,
marketing/ventas y sistemas de recursos humanos se integran en una base de datos
común, se completa el sistema de ERP el cual dará un seguimiento a las transacciones
desde su origen por parte del cliente, hasta el ingreso de la orden, y su seguimiento a
través de las operaciones y contabilidad hasta que la transacción finaliza. Asimismo,
todas las decisiones que se tomen en una función podrán evidenciarse para las demás
y se reflejarán en sus sistemas de información. Los diversos sistemas de información
funcional ya no estarán aislados; en lugar de ello, se integrarán a través de la base de
datos común de la organización.
El salto del concepto de MRP II al concepto de ERP no es una ampliación de las áreas
departamentales.
El ERP trata de establecer un sistema de información que funcione como columna
vertebral de las decisiones tomadas en la empresa. Es la gestión por procesos, por lo
cual indica cómo debe de ser cada proceso
La conexión entre sistemas ERP de distintas organizaciones es hoy en día un elemento
fundamental en lo que se conoce como gestión de la cadena de suministros (Supply
Chain Management): intercambio de información y contenidos por todos los agentes
implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos
terminados.
 En su día, los sistemas MRP transformaron el funcionamiento interno de las empresas,
que evolucionó desde la mera transmisión de datos entre partes aisladas hacia la
integración, mediante el uso de información compartida. Es de esperar que el desarrollo
de los sistemas ERP siga una evolución similar, ofreciendo el soporte necesario para
compartir información y conocimientos, y modificando la naturaleza de las relaciones
entre empresas. De esta forma, las comunicaciones, que hoy se dedican básicamente a
la realización de transacciones comerciales, serán utilizadas en actividades tales como
el diseño de productos, la elaboración de previsiones de ventas, la confección de
planes, la coordinación de campañas, etcétera.

MPR: MPR II: ERP:

Se usa para Se incluye la Establece un sistema de
programar inventario planificación de la información que funcione
y producción. capacidad de como columna vertebral de
recursos. las decisiones tomadas en
la empresa. Es la gestión
por procesos, por lo cual
indica cómo debe de ser
cada proceso.

3.6 Planeación de Requerimientos de Capacidad CRP.

El plan de requerimientos de capacidad (CRP) ocurre en el nivel del plan de

requerimientos de materiales. Es el proceso de determinar en detalle la cantidad de
mano de obra y recursos de maquinaria necesarios para lograr la producción requerida.
La planeación de capacidad cierra el ciclo de la planeación a nivel de operaciones, una
vez se tienen las cantidades a producir y los tiempos en los cuales debe estar
disponible la producción obtenida vía MPS. Con los requerimientos de capacidades
obtenidas del MPS, el planificador de producción puede evaluar, en primer lugar, si se
tiene capacidad disponible para ejecutar el plan de producción, en caso de sobrecarga
el planificador puede ajustar la programación balanceando la carga de trabajo en los
diferentes recursos. El objeto del análisis de la capacidad es comparar las necesidades
actuales y futuras con la capacidad de los recursos (máquinas y mano de obra),
principalmente, para detectar posibles desbalances que no permitan satisfacer la
demanda.
Debemos partir de la premisa de que no se puede producir más allá de la capacidad
disponible. Las capacidades de las máquinas generalmente son inflexibles y no se
pueden aumentar de la noche a la mañana. Normalmente, los aumentos de la
capacidad instalada requieren un paro total de los recursos por varios días. Por otro
lado, los recursos de mano de obra, que influencian de manera importante la
capacidad, son un poco más flexibles, por cuanto podemos conseguir en determinado
momento más mano de obra o utilizarla por períodos que pueden ser por horas, días o
semanas. Otro aspecto que ayuda es la utilización de personal temporal o en
outsourcing cuando se necesite.
Para abordar el tema de la capacidad se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
El análisis debe hacerse por recurso o centro de trabajo.
Si existen productos que pueden fabricarse con dos o más recursos, debe analizarse si
los lotes son óptimos para ser matriculados en uno o varios recursos.
Antes de convertir una orden provisional a una orden de proceso, se debe estar seguro
de que exista capacidad.
Si un producto no puede ser producido por falta de capacidad, debe comunicarse las
implicaciones de este faltante para que se tomen acciones correctivas.
Incluir las órdenes de mantenimiento (calendario de mantenimiento) y los tiempos de
alistamiento en el ajuste de capacidades.
Definir los factores de eficiencia.
Definir la capacidad de un recurso con viarias máquinas asociadas, bien sea por la
capacidad de cuello de botella o la capacidad del recurso más lento.
Reportes de capacidad
Deben existir reportes gráficos para analizar la carga de trabajo en cada recurso. El
planificador debe usarlos como una herramienta en la evaluación de capacidad. Si la
falta de capacidad no es detectada con suficiente tiempo, puede traer consecuencias
funestas para la supervivencia de las compañías. Es muy útil tener reportes gráficos de
la capacidad para detectar el momento en que se necesiten aumentos y cuándo debe
emprenderse un proyecto de aumento, que generalmente toma varios meses. La
utilidad de este reporte es mostrar cuándo debemos dar inicio a un proyecto de
ampliación de la capacidad.
Cálculo de la capacidad
Se presenta una Capacidad Teórica, que es la información de capacidad que expresa el
fabricante en los catálogos del producto y con los cuales se compromete. Capacidad
Real: existen diferentes formas de calcular la capacidad real disponible. Veremos dos
formas de medir la capacidad o productividad de un recurso. Pensamos que una
máquina sería 100% productiva si pudiera producir al tope máximo, sin que existiera
ningún desperfecto o contratiempo. Una forma de calcular qué tan productiva es una
máquina es dividiendo su producción real entre la producción que debió haber
realizado, si todo hubiera funcionado correctamente; este resultado es el porcentaje que
se obtuvo de un 100% de capacidad o productividad definido.
Otra manera de hacer este cálculo de productividad es determinando qué factores son
los que impiden que una máquina alcance el 100% de productividad. Una vez que se
determinan estos factores, se establecerá para cada uno, cuál fue su cumplimiento de
un 100% que se pudo realizar. Por último, la multiplicación de estos factores que
afectan la productividad es igual a la productividad total de la máquina, el recurso o el
sistema.
Miremos detalladamente los factores que generalmente afectan la productividad de una
máquina, estos son: el tiempo, la velocidad y la calidad.
T = Tiempo: es el tiempo realmente trabajado por el recurso dividido, entre el tiempo
esperado o nominal de la máquina, en un período determinado. Es el porcentaje de
utilización del tiempo. El tiempo esperado o nominal es el tiempo durante el cual la
máquina pudo trabajar y que normalmente se ve afectado por paros, falta de
electricidad, falta de materiales, entre otros factores.
V = Velocidad: es la velocidad promedio del recurso dividido por su velocidad estándar,
en un período de tiempo. Representa el porcentaje de velocidad estándar a la que
operó la máquina durante el tiempo neto de trabajo, es decir, la velocidad a la que
operó el equipo durante el tiempo que estuvo trabajando.
C = Calidad: es el número de productos producidos sin defectos dividido por el número
total de piezas o productos fabricados (buenos o malos), en similar período de tiempo.
Representa la capacidad que tiene el recurso o el sistema de producir o generar
productos de buena calidad.
La conjunción de estos tres indicadores es conocida como el indicador de capacidad o
productividad TVC. El TVC se calcula multiplicando estos tres resultados. Las dos
maneras de calcular la productividad son correctas, y la ventaja del TVC es que permite
al personal de producción y control conocer cuál es el factor que afectó la productividad
de la máquina.

Se debe entender la capacidad como el potencial de trabajo con que se cuenta,

medidas para los diferentes sitios de trabajo. Estos medios de trabajo pueden ser
máquinas, instalaciones, puestos de trabajo y, en fin, todos aquellos lugares donde se
desarrollan tareas plenamente establecidas y que contribuyen a la elaboración de los
bienes o la prestación de servicios.
Se distinguen cinco tipos de capacidad. 1. Capacidad Técnica CT 2. Capacidad
Instalada CI 3. Capacidad disponible CD 4. Capacidad necesaria CN 5. Capacidad
utilizada CU

Horizonte para la planeación de la capacidad

Generalmente en la evaluación y planeación de la capacidad se manejan tres
horizontes de tiempo:
Largo plazo: para aquellos recursos que requieren más de un año para ser adquiridos y
puestos en marcha. Generalmente son bienes de capital que los fabricantes no
mantienen en inventarios y son fabricados contra pedido, con tiempos de entrega de
más de 12 meses, incluyendo el transporte. Los edificios, instalaciones productivas,
también son recursos que deben planearse a largo plazo. Un aspecto común de estos
recursos es que su ampliación consume grandes cantidades de inversión y tiempo, por
lo que se hace necesario involucrar la alta gerencia en la toma de este tipo de
decisiones.
Mediano plazo: para recursos que pueden colocarse en funcionamiento en un período
de 6 a 8 meses. Aquí encontramos la compra de equipos locales no sofisticados, la
subcontratación, herramientas, equipo de manipulación.
Corto plazo: se refiere a la operación de ejecución de los planes de producción, de
donde se pueden desprender necesidades de mano de obra, turnos de trabajo,
transferencia de personal entre plantas, transferencia de productos entre líneas de
producción.
¿Qué hacer ante la falta o el exceso de capacidad?
El nivel de capacidad es una decisión estratégica para las compañías, porque tiene
incidencia en aspectos como la capacidad de respuesta o servicio al cliente y en los
costos de producción y en el nivel de agotados por niveles inadecuados de inventarios.
Si la capacidad es excesiva, posiblemente el costo de producir sea alto (pues los costos
de producción se deben repartir entre un número limitado de unidades producidas) y
esto obliga a la organización a reducir precios para buscar un volumen de venta mayor
y poder compensar así costos con mayores ingresos, vía un volumen mayor de
producción. Caso contrario, es decir, si la capacidad es poca, posiblemente los clientes
estén insatisfechos por frecuentes entregas incompletas y a destiempo, lo que
ocasionaría pérdida de clientes y pérdida de market share en el futuro.
El rol del administrador de la capacidad debe ser una función estratégica dentro de las
compañías, pues están en juego la competitividad, productividad y permanencia activa
de la empresa en el mercado. En general, utilizaciones de capacidad cercanas al 100%
significan baja productividad, procesamiento de lotes pequeños, cambios frecuentes en
las máquinas, altos costos por pérdida de clientes y necesidad de incrementar la
capacidad. Una decisión estratégica puede ser expansionista con el ánimo de
mantenerse delante de la demanda, tener economías de escala, bajo riesgo de pérdida
del mercado, pero puede ser peligrosa, pues está sometida a altos riesgos financieros
debidos a la incertidumbre de tener un mercado siempre en crecimiento.
Por último, recordemos que los objetivos de la programación de producción son
minimizar los costos de producción, minimizar los tiempos muertos causados por
secuencias inadecuadas de los procesos, maximizar las líneas de producción,
minimizar el promedio de demoras, minimizar el número de trabajos retrasados en
producción, proporcionar un programa realista que responda al mercado y, para lograr
estos objetivos en línea, es indispensable tener una capacidad en equilibrio.

3.7 MRP en el sector servicios.

De acuerdo a Rodríguez (2008) toda empresa debe tener una programación de todas
sus actividades y necesidades a satisfacer en un horizonte de planeación determinado,
controlando la disponibilidad necesaria de capacidad de fabricación, existencias de
inventario y tiempos de entrega, así se conocerá qué, cuándo y cuántos artículos se
requieren para elaborar un producto.
La planificación de requerimiento de materiales (MRP) es un método bien conocido
para la gestión de inventario de artículos de demanda dependientes. Los productos que
se demandan de forma independiente son típicamente productos terminados, mientras
que los artículos de forma dependiente exigidos son típicamente componentes y
subconjuntos que están relacionados con un producto final de una lista de materiales.
Por lo tanto, MRP es un sistema jerárquico que proporciona información clave para los
planificadores que permitirán un mejor desarrollo. MRP es importante para la gestión
del flujo de materia prima. Por lo cual da su fuerza en las empresas que requieren
flexibilidad en la secuencia de producción, en la cantidad de producción, así como el
momento de proceso de producción.
Esta economía se ha desplazado de una economía industrial a una economía
posindustrial (servicios) la cual va designando la necesidad de ir enfocando el MRP al
sector de servicio creciente siendo motor impulsador al desarrollo económico
sustentable en la industria actual.
La utilización del sistema MRP como se ha mencionado, permite implantar el plan de
producción, con el objetivo de satisfacer las necesidades de ventas y a su vez de
cumplir las peticiones a compras de todos los insumos por las cantidades exactas de
dicho plan de producción requiere. Por lo cual la importancia de tener un sistema de
planificación de requerimientos de materiales en el sector de servicios es que ya toda
empresa debe tener una programación de todas sus necesidades que deban cumplir en
un definido horizonte de planeación.
El primer caso es el “Diseño de un plan de requerimientos de materiales (MRP) a una
empresa dedicada a la elaboración de empaques de cartón corrugado para el sector
bananero”. El problema de la empresa son los “altos niveles de inventario y la gran
cantidad de demanda independiente no se pueden cubrir los requerimientos del cliente,
es decir hay atrasos de entrega del producto”. En busca de solucionar el problema se
implementó diseñar un modelo MRP para determinar la cantidad de materia prima que
se necesita para la fabricación del producto final y con esto poder satisfacer la
necesidad del cliente sin quedar mal. Es así entonces que mediante el modelo MRP se
ve la aplicación para dar soluciones a las problemáticas que posee esta empresa para
un manejo más eficiente y un mejor abastecimiento de inventario de materia prima.
El modelo MRP pretende sincronizar de manera eficiente, los recursos para satisfacer
las necesidades de los clientes que requieran la prestación de un servicio. El cual bajo
la demanda dependiente pueda cubrir de manera óptima los requerimientos planeados
de los materiales desde un origen hasta el final, con los menores imprevistos posibles.
Por lo cual este modelo estará conformado por las siguientes etapas diseñadas para su
implementación:
 Producción
 Ventas
 Facturación
 Inventario

Cabe señalar que este modelo será desarrollado en la herramienta de Microsoft Access
2013 la cual permite crear una base de datos de los requerimientos de los materiales en
cada una de las etapas, y estas con su relacionamiento lógico para operar de manera
óptima y eficiente.
A. Producción

Esta etapa consta de generar órdenes de producción las cuales deberán ir

sincronizadas con las demás etapas, ya que esta es el inicio y por ende de ella
dependerán las demás etapas del modelo MRP. Por lo cual es de vital importancia la
correcta planeación del inicio hasta el final de las órdenes de producción.
B. Ventas
En esta etapa tiene como objetivo el abastecimiento de todos los materiales que
intervienen en el proceso. Acá constará de las compras a realizar a los diferentes
proveedores del sector. Importante tener una buena comunicación y relación para
garantizar de manera oportuna los pedidos a tiempo.
C. Facturación

En este se mostrará claramente una hoja de vida del proceso realizado que se
planeado inicialmente desde producción. Esta etapa es de vital importancia ya que en
esta se hará el cobro al cliente de los servicios prestado. Por lo cual esta debe estar
sincronizada eficiente, clara y objetivamente con la orden de producción.
D. Inventario

Por último, en esta etapa será de control sobre las compras de materiales vs los gastos
de materiales, este permitirá llevar de manera clara la planeación de los requerimientos
de los materiales en cada etapa del proceso, garantizando las existencias de los
materiales por las órdenes de producción.
Por consiguiente, se denota que cada etapa tiene relación entre sí, para poder llevar un
control adecuado de estas, gracias a la herramienta Microsoft Access 2013, brinda esta
facilidad. Por lo cual el modelo tendrá su implementación en este programa, brindando
objetivamente los procesos de planificación baja demanda dependiente para lograr
satisfacer las necesidades del cliente eficientemente.

3.8 Planificación de los Recursos de Distribución DRP.

La Planeación de Requerimientos de Distribución o DRP (Distribution Requirement
Planing) es una herramienta para planear y controlar el inventario en los centros de
distribución (CD) y sirve para tomar decisiones en el corto plazo. Es proactiva y no
reactiva.
Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la
planta manufacturera
El DRP integra la información de inventarios y actividades de la cadena de
suministros (CS) y del sistema de planeación y control de operaciones (PCO).
Se basa en pronósticos y no en puntos de reorden que los relaciona con posiciones
actuales de inventario de campo y con el plan maestro de producción (PMP) y el MRP.

El sistema DBR sobresale cuando la capacidad es un aspecto especialmente

importante, los cuellos de botella son identificables y costosos y los conceptos de la
teoría de restricciones (TOC, del inglés theory of constraints) pueden aplicarse de
manera provechosa. El sistema DBR es más apropiado para una operación de
ensamblaje por pedido o de fabricación para mantener en inventario, en la cual los
volúmenes son más altos y productos más estandarizados. Es una forma de programar
la producción para implementar los conceptos de la TOC con mayor eficacia de lo que
permite la MRP.
El procedimiento y la lógica del DRP son análogos al desarrollado en el MRP y sus
requerimientos, según los autores Jay Heizer y Barry Render son:
Necesidades brutas: demanda estimada o previsiones de ventas.
Niveles mínimos de inventario: necesarios para garantizar los niveles de servicio al
cliente.
Plazos de fabricación y plazos de aprovisionamiento: tiempos definidos para la
manufactura y entrega por parte de los proveedores.
Definición de la estructura de distribución: proveedores y clientes que componen la
cadena de suministro.
En el DRP la demanda esperada pasa a ser el requerimiento bruto, los requerimientos
netos se calculan restando el inventario disponible en el periodo a los requerimientos
brutos.
El procedimiento para el DRP inicia con la estimación de las ventas al nivel detallista (o
al punto más lejano en la red de distribución). En todos los niveles de la cadena
mediante la revisión del inventario, se determinan los requerimientos para anticiparse a
la demanda estimada.

3.8.1 Estructura de la DRP.

El sistema DRP establece una vinculación entre el mercado, la administración de
demanda y el planeamiento maestro de producción. Como se muestra en la ilustración
3.8.1.1:

Ilustración 3.8.1.1 Sistema DPR

DRP debe proveer los datos para satisfacer las demandas de los clientes con el
suministro de productos a las distintas etapas del sistema físico de distribución.
Los datos del DRP proveen la base para ajustar el Plan Maestro de Producción para
reflejar los cambios en la demanda o en la mezcla de productos.

DRP provee información al MPS en un formato consistente con

los registros del MRP, así como se muestra en la ilustración
3.8.1.2
 Ilustración 3.8.1.22 DRP provee información al MPS
El inventario de
productos finales se organiza en un complicado sistema de: almacenes, centros de
distribución intermedios y unidades centrales o proveedoras.
La tarea básica es administrar el flujo de productos e inventarios requerido entre la
empresa y el mercado. DRP tiene un rol central de coordinación, así como en la
ilustración 3.8.1.3

Ilustración 3.8.1.3 Sistema de inventario

Los registros del DRP comienzan en la interface de demanda independiente, es decir,

se derivan de los pronósticos de demanda, como lo muestra la siguiente ilustración:

Ilustración 3.8.1.4 Registros del DPR

Los planes derivados de la información del DRP y de los requerimientos de transporte
son la base para la administración del sistema logístico, tal como la ilustración 3.8.1.5:
Ilustración 3.8.1.6 Módulo del sistema logístico

DRP planifica las futuras necesidades de re-abastecimiento, estableciendo las bases

para mejores decisiones en el despacho vehicular.
Los planes de largo plazo ayudan a determinar las necesidades de capacidad de
transporte.
DRP ajusta continuamente los planes de acuerdo a las desviaciones de las demandas
respecto de los pronósticos.
Los datos sobre re-abastecimientos planificados de almacenes pueden ser empleados
para planificar la mano de obra en los almacenes.
DRP obtiene información detallada en su origen y la sintetiza para que las decisiones
tomadas por el MPS respondan a las necesidades de toda la empresa.
DRP permite la evaluación de las condiciones actuales para determinar si es necesario
revisar las prioridades de la empresa. DRP da información para saber cómo
modificarlas y cuáles serían las implicancias de no revisarlas.
Los planes de despacho en el DRP brindan información a los planificadores para
mejorar la coordinación entre la salida de producción y las necesidades de despacho.
Los datos básicos del sistema de DRP son registros detallados de productos
individuales en las ubicaciones más cercanas posible a los clientes finales.
Los registros son mantenidos centralmente como parte de la base de datos del sistema
MPC, pero continuamente se intercambia información actualizada entre la ubicación
central y las facilidades distribuidas.
Para integrar el DRP con el sistema de MPC, se expande el MRP más allá de su
alcance habitual. El nivel cero en el BOM es el producto en el almacén.
La extensión del BOM hasta los puntos de ventas permite emplear la implosión del MRP
para vincular las ubicaciones con los sistemas del MPC en la siguiente ilustración.
Ilustración 3.8.1.6 Registro del DPR

Ilustración 3.8.1.7 Registro del DPR

El plan se construye a partir de los pronósticos, pero incorpora decisiones de

administración sobre volumen de los envíos y stocks de seguridad.
Los planes proveen la visibilidad que necesitan los planificadores para coordinar
suministro y demanda.
Para la generación del MPS, cuando se comercializan productos empaquetados a partir
de un mismo producto a granel, se agregan los registros de cada producto en un
registro central. El proceso de explosión va de los productos empaquetados al producto
a granel. Como se muestra en las siguientes ilustraciones:

Ilustración 3.8.1.8 Inventario central en kg

Ilustración 3.8.1.9 Inventario

Ilustración 3.8.1.10 Inventario

Ilustración 3.8.1.11 Inventario

Ilustración 3.8.1.12 Registro sin modificar los planes

MÉTODO DE ADICIÓN DE ERRORES.

Se asume que el pronóstico no tiene tendencias o es correcto en el promedio.
Esto significa que:
-El pronóstico no vendido en un período se adiciona al período siguiente.
-Si las ventas exceden el pronóstico, se reducirá el período siguiente.

Ilustración 3.8.1.13 Registro sin modificar los planes

Si la reducción de la demanda en los períodos 3 y 4 es parte de una tendencia, el
procedimiento fallaría.
DRP continuaría incrementando los inventarios en la medida en que la demanda
continuara disminuyendo.
Los pronósticos deberán ser monitoreados y cambiados si es necesario, de forma de
comenzar nuevamente el procedimiento.
Una medida conveniente para evaluar la exactitud de los pronósticos es el error
acumulado.
Por ejemplo, en el período 4 el error acumulado es +7, lo cual excede el stock de
seguridad, esto podría ser un indicador de la necesidad de revisar el pronóstico del
ítem, tal como en la ilustración 3.8.1.14

Ilustración 3.8.1.14 Promoción de ventas atendido por un almacén

El planificador ha planeado producir a un volumen constante en las próximas 5

semanas, incrementando el inventario para anticipar la promoción.
Conclusiones.
En muchas ocasiones las empresas se centran más en el proceso de ventas y
marketing, cuando la mejora está en el proceso de producción, realizando una
planificación de los materiales para ello, se puede aumentar la eficacia de la empresa al
bajar los costos y tomar las mejores decisiones que nos lleven a ello. Para esto la
planificación de los requerimientos de los materiales es importante, debido a que no
solo nos permite tener un buen control de los inventarios, sino que también mediante
esa manera, nos aseguramos de poder tener disponible los materiales necesarios para
el proceso de producción. Es muy interesante conocer cómo es que, debido a las
circunstancias se creó otro tipo de MPR, el MPR II, el cual ya incluía la planificación de
la capacidad de los recursos, este sistema da respuesta a las preguntas, cuánto y
cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello, a fin de
cuentas, busca cumplir de manera más ajustada con las peticiones del mercado.
Después de estos dos tipos de sistemas, surge el sistema ERP, el cual se podría
considerar como el mas importante, ya que permite tener todo dentro de un solo
sistema, se integra con todos los demás subsistemas de información de la compañía, a
través de una base de datos para toda la organización. Puesto que todo mundo trabaja
a partir de la misma información, es posible coordinar todos los recursos de la
compañía y no sólo los materiales y la capacidad.
Como futura ingeniera industrial, puedo decir que este trabajo me ayudó a formarme en
cuanto a uno de los temas más importantes, como lo es la planificación de los
requerimientos de los materiales, ya que en estos momentos es indispensable contar
con un control de inventario en las empresas, debido a que buscamos que siempre se
tenga inventario disponible para poder cumplir la demanda, pero sin excedernos, ya que
el inventario en exceso también nos genera un costo, por lo que es importante aplicar el
MPR, aunque yo recomendaría el sistema ERP, ya que se puede evaluar el proceso
continuamente y medir el control de todos los departamentos desde un mismo
programa, de manera que si hay una falla, sea más fácil localizarla, además de que
permite ver al dueño de la organización la información de cualquier área desde
cualquier lugar, inclusive se pueden generar contraseñas de acceso para algún tipo de
departamento, aunque el objetivo de este sistema, es que todas las personas tengan
acceso a toda la información en un mismo lugar, de manera que se agilice y se mejore
el proceso. Elaborar este trabajo me fue de mucho interés, ya que sé que es una
técnica que sabré aplicar en un futuro una vez laborando como ingeniera industrial,
ayudando a mi empresa en labor, a la mejora continua y reducción de costos. Por
ultimo quiero recalcar que, aunque los sistemas MRP transformaron el funcionamiento
interno de las empresas, que evolucionó desde la mera transmisión de datos entre
partes aisladas hacia la integración, mediante el uso de información compartida. Es de
esperar que el desarrollo de los sistemas ERP siga una evolución similar, ofreciendo el
soporte necesario para compartir información y conocimientos, y modificando la
naturaleza de las relaciones entre empresas.
Competencias desarrolladas.

Competencias Instrumentales.
 Capacidad de análisis y síntesis.
 Capacidad de organizar y planificar.
 Conocimientos generales básicos.
 Habilidades básicas del manejo de la computadora.
 Habilidades de gestión de la información (búsqueda y análisis).

Competencias Interpersonales.
 Capacidad de organizar y planificar.
 Habilidad para trabajar en un contexto internacional.
 Compromiso ético.

Competencias Sistémicas.
 Habilidades de investigación.
 Capacidad para aprender.
 Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones.
 Habilidad para trabajar en forma autónoma.
Fuentes de información.
Robert Jacobs and Richard B. Chase, © 2011, Administración de Operaciones
Producción y cadena de suministros,13, The McGraw-Hill Companies, Mexico.

Roger G. Schroeder Susan Meyer Goldstein M. Johnny Rungtusanatham, © 2011,

2005, Administración de Operaciones Conceptos y casos contemporáneos, Quinta
edición, The McGraw-Hill Companies, Inc. New York, N.Y., USA.

KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANOJ, 2008, Administración de

operaciones. Octava edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008

Rodríguez, Juan Camilo (2008), Trabajo de Grado presentado Para optar al título de
Ingeniero Industrial.

MDE. Gloria Miño-Cascante, Articulo, Planeación de requerimientos de materiales por el

sistema MRP. Caso Laboratorio Farmacéutico Oriente, Cuba, Escuela de Ingeniería
Industrial, Escuela Superior Politécnica del Chimborazo (ESPOCH), Riobamba,
Ecuador.
Anexo
Problemas de Planeación de Requerimiento de los Materiales.

Problema resuelto 1
El producto X está hecho de dos unidades de Y y tres de Z. Y consiste en una unidad
de A y dos unidades
de B; Z, de dos unidades de A y cuatro unidades de C.
El tiempo de entrega de X es una semana; Y, dos semanas; Z, tres semanas; A, dos
semanas; B, una
semana, y C, tres semanas.
a) Trace la lista de materiales (árbol estructural del producto).
b) Si se requieren 100 unidades de X en la semana 10 elabore un programa de
planificación que muestre
cuándo debe solicitarse cada artículo y en qué cantidad.
Solución:

Problema resuelto 2
El producto M se obtiene de dos unidades de N y tres unidades de P. N se obtiene de
dos unidades de R y cuatro unidades de S. R se obtiene de una unidad de S y tres
unidades de T. P se obtiene de dos unidades de T y cuatro unidades de U.
a) Muestre la lista de materiales (árbol estructural del producto).
b) Si se necesitan 100 M, ¿cuántas unidades se necesitan de cada pieza?
c) Muestre la lista de componentes de un solo nivel y la lista escalonada de piezas.