Tecnológico de Estudios Superiores de Chimalhuacán

Gamboa Palomino Ricardo Johan

6II11

Lic. Javier González Antonio

Administración de Operaciones II

Ciclo escolar: 2020-1

3.5 Evolución del MRP a MRP II y a ERP

Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el
de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al
propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario. Inicialmente se usaba el MRP para
programar inventarios y producción (MRP I) luego se fue incluyendo la planificación de
capacidad de recursos (MRP II).
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya
actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. Sin excesos innecesarios que encubren
gran parte de los problemas de producción existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a
los cambios continuos en el entorno en que actúa la empresa.
Como ya se ha señalado, el MRP, o Planificador de las Necesidades de Material, es el sistema
de planificación y administración de materiales asociado a un software que programa la
producción y controla los inventarios. En definitiva, este sistema da órdenes de compra dentro de
la empresa, tras establecer y planificar las necesidades de materiales para un momento y
necesidad de producción dado.
Con el uso de los sistemas MRP, la manera de planificar la producción se caracteriza por la
anticipación. Se trata de planificar lo que se quiere hacer en el futuro y que materiales están a
disposición de la empresa o, en su caso, cuales se van a necesitar para cumplir con el planning.
Estos MRP trabajan fundamentalmente teniendo en cuenta dos parámetros básicos: tiempo y
capacidades.
Los resultados obtenidos se pueden resumir en los siguientes puntos:
 Un plan de producción: con el calendario de trabajo y los contenidos a fabricar bien
ajustados.
 Un cálculo de las compras: de materiales a los proveedores.
 Una serie de informes: en los que aparezcan incidencias, como los retrasos, que acaban
afectando al plan de producción y al calendario previsto.
Mientras en la independiente se utilizan estudios estadísticos, en la dependiente entran en juego
los sistemas MRP.
Con esta idea en mente, se puede establecer que los procedimientos MRP descansan sobre dos
ideas principales:
1. Solo los productos terminados tienen una demanda independiente.
2. Para calcular las necesidades y el momento en el que deben ser satisfechas, se necesitan
unos datos sencillos: Las demandas independientes y la estructura del producto.
Como se ha comentado, los sistemas MRP I aparecieron a principios de los años 70 para
responder a la necesidad de administrar los inventarios de productos con demanda dependiente,
Sin embargo, para algunos aspectos se quedaron cortos muy pronto. Por eso, fue necesario
evolucionar estos sistemas hasta encontrar un modelo de planificación más completo. La
respuesta fueron los sistemas MRP II. Estos no solo calculan los recursos necesarios, su
cantidad y el calendario de acuerdo a la demanda, sino que tienen en cuenta toda la
organización empresarial.
Para resumirlo, el MRP II integra tanto los recursos de fabricación (materias primas,
componentes, insumos, mano de obra, herramientas, maquinaria, capital) con otras áreas
como la administración, ventas o comerciales. La orientación principal del MRP II ha sido la de
identificar los problemas de capacidad del plan de producción.
El MRP II utiliza las previsiones de lo que podríamos llamar un plan maestro. Mediante
simulaciones de cómo va a reaccionar el sistema productivo de la empresa, ofrece un control
total para detectar los posibles errores, permitiendo su corrección de manera ágil y sin demora.
Se pueden resumir sus características en los siguientes puntos:
 Gestión avanzada de las listas de materiales.
 Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos.
 Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo.
 Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos.
 Cálculo automático de las necesidades de producto material.
 Ejecución automática de pedidos.
Evolución del MRP
En lo referente al momento en que deben lanzarse órdenes de aprovisionamiento, se ponen de
manifiesto las limitaciones del sistema de reposición mediante punto de pedido. La técnica MRP
(Material Requirements Planning) aparece a comienzos de los 70 como solución a este problema
de “time phasing”, integrando además el cálculo de necesidades y los métodos específicos de
dimensionado de lotes.
Una vez establecido cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los materiales, se
presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de
producción sugeridos por un sistema MRP. De esto se ocupan los sistemas MRP II (Manufacturing
Resources Planning), que aparecen en los años 80.

Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP cabe destacar: la unificación
de la información para diferentes áreas de la empresa. Por ejemplo, el establecimiento de un
fichero maestro de artículos puede eliminar las redundancias y contradicciones en la información
referente a materiales que se maneja en ingeniería, producción, compras, almacenes, etcétera.
Con un sistema MRP se puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta
(aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto. Por otra parte, se pueden
señalar algunas limitaciones observadas en la utilización de sistemas MRP, como son, en primer
lugar, la posibilidad de disponer de una herramienta para gestionar grandes conjuntos de
información, que conduce en muchas organizaciones a no emprender los esfuerzos necesarios
para reducir la complejidad.
En segundo lugar, la credibilidad de la información suministrada por un sistema MRP, condicionada
por la alimentación y el mantenimiento de la información que éste requiere. La falta de disciplina o
de rigurosidad en la actualización de la información desencadena un proceso degenerativo que
conduce al uso en paralelo de sistemas de planificación informales y, finalmente, al abandono del
sistema MRP, con la renuncia a sus beneficios potenciales.
Evolución del MRP II
A comienzos de la década de los 80 aparecen los sistemas de planificación de recursos de
fabricación MRP II (Manufacturing Resources Planning), mediante los que se pretende contrastar la
disponibilidad de recursos necesarios para la ejecución de las órdenes de producción planificadas.
Es por esto por lo que en ocasiones se les denomina “MRP con capacidad finita”, por
contraposición a los sistemas MRP originales, considerados como “MRP con capacidad infinita”.
La estructura simplificada de un sistema MRP II, donde puede apreciarse que la planificación de
órdenes de producción incluye la planificación de necesidades de capacidad.
Para poder contrastar el plan de producción con la capacidad existente, en el MRP II se introduce
un módulo de centros de trabajo, donde se define la disponibilidad de recursos del sistema.

Mediante la planificación de necesidades de capacidad se realiza el contraste entre la capacidad

disponible por cada centro de trabajo y la carga resultante del conjunto de órdenes de producción
planificadas para un horizonte de tiempo determinado. Este contraste puede aconsejar la toma de
medidas correctoras respecto a la forma de llevar a cabo las órdenes de producción planificadas,
que pueden acarrear decisiones que impliquen la modificación de la capacidad proyectada para los
diferentes centros de trabajo, subcontratación, cambio de rutas o de fechas de las órdenes de
producción.
Evolución del ERP
A diferencia de la evolución de conceptos tratada hasta el momento, el salto del concepto de MRP
II al concepto de ERP no es una mera ampliación de las áreas departamentales cubiertas. Se trata
de establecer un sistema de información que funcione como columna vertebral de las decisiones
tomadas en la empresa. Según Delgado y Marín (2000), una de las principales claves para
entender la expansión de los sistemas integrados es la difusión de la cultura RP (Resource
Planning) en la empresa, es decir, la cultura de trabajo en base a una planifi cación de las
necesidades de recursos previa y un control de la evolución del consumo de recursos.
Si bien durante los años 80 hubo intentos de integración de la gestión de la empresa (iniciativas
como la denominada BRP: Bussiness Resources Planning), este proceso puede considerarse
característico de la década de los 90, en que termina por imponerse la denominación ERP
(Enterprise Resources Planning). En gran parte, estos sistemas integrados de gestión empresarial
pueden ser considerados como la extensión de los sistemas MRP, a partir de su uso en compras,
producción, ingeniería y almacenes, a otras áreas de la empresa.
La conexión entre sistemas ERP de distintas organizaciones es hoy en día un elemento
fundamental en lo que se conoce como gestión de la cadena de suministros (Supply Chain
Management): intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un
canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados.
En este sentido, la evolución de los sistemas telemáticos, también conocidos como sistemas EDI
(Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas
de gestión entre empresas.
Ejer. 1 El producto "X" cuenta con la siguiente estructura de producto. Además, se presentan
detalles relevantes para cada componente.
a. Complete el programa maestro y genere los registros MRP para cada uno de los
componentes
b. Suponga que el proveedor de las 600 partes "C" programadas para la semana 1 le notifica
que un problema con el equipo provocó que las partes le sean enviadas hasta la semana 3.
¿Cuáles son las implicaciones de esto? Describa TODAS las opciones posibles en este caso.
X
Producto "X"
Disponibilidad: 30
Inventario de seguridad: 0 A B (2)
Barrera de tiempo de demanda: 2
Barrera de tiempo de planificación: 10
C D C (3)
Tamaño de lote: 50

E E
Componente A B C D E
Tamaño de lote lote por lote 150 600 70 1000
Disponibilidad 20 30 110 55 0
Tiempo de espera 1 2 2 1 2
Inventario de seguridad Ninguno Ninguno 100 20 Ninguno
600, 1000, Semana
Recepciones programadas Ninguno 150, Semana 2 Semana 1 Ninguno 1
Requerimientos de servicio Ninguno 20/Semana Ninguno Ninguno 40/Semana

a. Producto “x”

Inventario Tamaño
actual: 30 de lote: 50

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fi 20 25 20 30 20 20 25 25 25 25
Oi 26 21 13 8 3 1 0 0 5 0
Ii 4 29 9 29 9 39 14 39 14 39
PMP 0 50 0 50 0 50 0 50 0 50
DPP 4 16 0 39 0 49 0 45 0 50

 Producto A
 Tpo.
Tamañ lote Inventario
Componente De Requerimiento ningun
A Disponibilidad: 20 o de x 1 de 0 de servicio:
: Esper o
lote: lote seguridad:
a
Semana   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto 4 16 0 39 0 49 0 45 0 50
Recepciones
programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Proyección de
disponibilidad 20 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos
netos 0 0 0 39 0 49 0 45 0 50
Liberación
planificada del
pedido   0 0 39 0 49 0 45 0 50 0

Tamañ Tipo. Inventario

Componente Requerimiento
B Disponibilidad: 30 o de 150 De 2 de 0 de servicio:
20
:
lote: Espera seguridad:
Semana   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto 28 52 20 98 20 118 20 110 20 120
Recepciones
programadas 0 150 0 0 0 0 0 0 0 0
Proyección de 12
disponibilidad 30 2 100 80 132 112 144 4 14 144 24
Requerimientos
netos 0 0 0 18 0 6 0 0 6 0
Liberación
planificada del 15
pedido   0 150 0 150 0 0 0 0 0 0
 Producto B

 Producto C
 Tipo. Inventari
Tamañ
Disponibilidad 11 60 De o de Requerimient ningun
Componente: C :
o de 3 100 o de servicio:
0 0 Esper seguridad o
lote:
a :
Semana   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto 0 450 39 450 49 0 495 0 50 0
Recepciones 60
programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Proyección de 71 22 22
disponibilidad 110 0 260 1 271 2 222 227 227 177 177
Requerimiento
s netos 329 373
Liberación
planificada del 60
pedido   0 0 0 600 0 0 0 0 0 0

 Producto D

Tpo. Inventario
Componente Tamaño De de Requerimiento ningun
D Disponibilidad: 55 70 1 20 de servicio:
: de lote: Esper seguridad o
a :
Semana   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto 0 0 39 0 49 0 45 0 50 0
Recepciones
programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Proyección de
disponibilidad 55 50 50 39 39 40 40 45 45 45 45
Requerimientos
netos 0 0 31 0 30 0 25 0 25 0
Liberación
planificada del
pedido     70   70   70   70    
  Producto E

Tpo. Inventario Requerimie

Componente Tamaño
E Disponibilidad 0 1000 De 2 de 0 nto de 40
: de lote: servicio:
Espera seguridad:
Semana     1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto 1240 40 40 1240 40 40 40 40 40 40
Recepciones
programadas 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Proyección de
disponibilidad 0 760 720 680 440 400 360 320 280 240 200
Requerimientos
netos 240 0 0 560 0 0 0 0 0 0
Liberación
planificada del
pedido 1000 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0

b.
 Producto C

Tpo. Requeri
Inventario
Componente Tamaño De miento
C Disponibilidad 110 600 3 de 100 de
ninguno
: de lote: Esper
seguridad: servicio:
a
Semana -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto 0 450 39 450 49 0 495 0 50 0
Recepciones
programadas 0 0 600 0 0 0
Proyección de
disponibilidad 110 110 160 721 271 222 222 227 227 177 177
Requerimientos
netos 440 373
Liberación
planificada del
pedido 600 0 0 0 0 600 0 0 0 0 0 0
  Producto E

Inven Requeri
Dispo Tipo. tario miento
Compon Tamaño
E nibili 0 1000 De 2 de 0 de 40
ente: dad: de lote: servicio
Espera seguri
dad :

Semana -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimien
to bruto 0 0 1240 0 0 0 0 1200 0 0 0 0 0 0
Recepciones
programada 10
s 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Proyección
de
disponibilida 17 56
d 760 760 60 1760 1760 560 560 560 560 560 560 0
Requerimien
tos netos 1240
Liberación
planificada
del pedido   2000                          

Respuesta: Como podemos ver si el proveedor de las partes "C", no nos entrega las 600 partes en
la semana 1, tendríamos que hacer el pedido con tres semanas de antelación (Semana -1), esto
afectaría directamente al proveedor de las partes "E" ya que se le haría el pedido de 2 lotes (2000
partes) con 2 semanas de antelación (Semana -2). Además, hacer este pedido al proveedor de
partes "E", nos genera mucho inventario, por lo que sería bueno conversar con el proveedor de "C"
para que, aunque sea nos haga dos o tres entregas para así mantener un nivel de stock óptimo.
Puesto que mantener inventario es tener dinero inmovilizado.
Ejerc. 2 En realización de la producción artesanal que desarrolla la empresa de bloques es la
perdida de material, así que se hizo una elaboración de bloque de cemento estructural 10x20x40.
Una elaboración de un lote de 50 bloques se utilizan una bolsa de cemento estructural, una
carretillada de arena de quebrada, una carretillada de arena de rio. Las materias primas son
mezcladas con agua de forma manual en el piso hasta obtener la consistencia deseada. La
mezcla es vertida en cantidades pequeñas (dos palas) en la maquina la cual comprima la arena y
moldea dos bloques en una tabla. Los bloques se dejan secar en la sombra por 4 días, en los
cuales se les riega agua 3 veces por día y dos veces por la noche.
De acuerdo a los datos de producción obtenidos a través de la compañía, es importante realizar
un estudio de costos que nos permitirá determinar los costos unitarios y por lote de producción,
así como la ganancia en el proceso de comercialización del producto.
BLOQUE DE CEMENTO ESTRUCTURAL 10x20x40
Producción diaria…………………1.800 bloques
Producción Mensual………………43.200 bloques aprox.
Operarios requeridos………………4 operarios
Cantidades utilizadas y costos de producción para la elaboración de 1.800 bloques:

En esta tabla observamos la cantidad y los costos unitarios y totales de materias primas para
la producción diaria de los Bloques 10x20x40, lo cual nos permite tener referencia de los
costos de producción para obtener la rentabilidad obtenida con su elaboración.
Total costo de producción Neto………………………………………$1,131.800
Porcentaje de error por perdidas en el proceso de elaboración (5%)……$56.590
Total costo de producción………………………………………………$1,188.590
Total costo de producción por bloque…………………………………$660.00
Valor unitario del bloque para la venta (puesto en obra) ………………$850.00
Valor total de prod. Diaria 1800 bloques………………………$1,530.000
Ganancia total por bloque………………………………………………$190.00
Ganancia total por prod. Diaria………………………………………$341.610
Ganancia total por prod, mensual………………………………………$8,198.640
Ganancia total por prod. Anual……………………………………...…$98,383.680
 COSTO DE LA MAQUINA
Valor de la Máquina trituradora nueva……………………$75,000.000
Valor de la Máquina Trituradora usada………………………$30,000.000
Depreciación anual en el mercado……………………………$15% (según estudios realizados)
La primera solución consiste en adquirir una máquina trituradora para procesar partículas
(piedras de diferentes tamaños) encontradas en las dos diferentes arenas adquiridas para la
elaboración de los productos.
 COSTO DE LA MAQUINA
Valor de la Maquina nueva…………………………………$126,000.000
Valor de la Maquina usada…………………………………$85,000.000
Depreciación anual de la maquina en el mercado……………$12%
La segunda alternativa es adquirir una maquina tecnificada de mayor capacidad de
elaboración de bloques que nos permita producir una mayor cantidad de producto, y lo más
importante ya que es de mayor tecnología evitar la utilización desproporcionada e inexacta
de materias primas lo cual se percibe en residuos de material al finalizar los lotes de
producción o en muchos casos la falta del mismo para elaborar la cantidad deseada.

COSTO ESTIPULADO DE LA IMPLEMENTACIÓN

Equipos de cómputo para cada punto de operación…………………………$2,100.000
Elaboración e instalación del sistema de información………………………$700.000
Cableado …………………………………………………………………$800.000
Total inversión………………………………………………………………$3,600.000
La tercera propuesta gira en torno a la implementación de sistemas integrados de
manufactura, como un gran comienzo para colaborar en el crecimiento de esta compañía,
apelando a una herramienta de trabajo, el MRP II: Planeación de Recursos de Manufactura.
Ejerc. 3 El propósito del estudio consistió en conocer cuáles son las percepciones y las
experiencias, de los gerentes de proyecto de implantación de un sistema ERP, durante el
desarrollo de actividades relacionadas con los FCE. Las empresas se identificaron por medio
de información recolectada en reportajes o artículos de periódicos y revistas especializadas del
área de computación y sistemas.

La funcionalidad del sistema, expresada en la capacidad de satisfacer los requerimientos de

información organizacionales, la facilidad de uso y la capacidad de integración con otros
sistemas fueron los criterios más señalados.
En cuanto al método utilizado para la selección la gran mayoría (cuatro empresas) señaló que
utilizaron el método de ponderación de factores (también conocido como el método del
ranking).

En lo referente a la integración del proveedor con la organización las respuestas obtenidas nos
llevan a concluir que consideran este aspecto de capital importancia para el éxito del proyecto.
El trabajo en equipo, la capacidad de adaptación de los consultores a los diversos entornos
organizacionales y para la resolución de conflictos, así como la experiencia en implantaciones
anteriores resaltan como los elementos más valorados por los gerentes participantes en el
estudio.
A los gerentes se les consultó sobre el apoyo de la alta gerencia al proyecto de implantación y
el impacto de este soporte al éxito del proyecto. La totalidad de los encuestados señalaron que
el proyecto tuvo un total apoyo de la alta gerencia.
En cuanto a la presencia de un “patrocinador” o “defensor del proyecto” cinco de los gerentes
encuestados señalaron que esta figura cumplió un rol importante en el logro del éxito del
proyecto.

De similar manera, las empresas se abstuvieron de realizar modificaciones mayores al

sistema y utilizaron como metodología de implantación la que normalmente emplea el
proveedor (ASAP para SAP, OneWorld para JD Edwards y BTM para Baan). Todas las
gerentes del proyecto, independientemente de la estrategia de implantación utilizada,
dividieron los proyectos en etapas.

Sobre los aspectos atinentes a la gerencia del proyecto los encuestados señalaron que la
capacidad de liderazgo y de trabajo en equipo, el conocimiento del negocio y la formulación
de metas y objetivos perfectamente definidos fueron los factores más relevantes del proceso
de gerencia del proyecto.

La realización de una consulta amplia, pero bien estructurada, dirigida por los gerentes de
cada área para definir con exactitud los requerimientos de la empresa, fue mencionada por
cinco de los gerentes encuestados como uno de los factores importantes en lo referente a la
participación de los usuarios finales.
Las respuestas recibidas incluyen, entre los aspectos que consideraron necesarios difundir a
todos los usuarios, la justificación de sustitución del o de los sistemas actuales, los
beneficios para la organización y la importancia de colaborar al máximo con los integrantes
del equipo de implantación del sistema ERP.

Referencia APA
David F. Muñoz Negrón, (2009), “Administración de Operaciones: Enfoque de
administración de procesos de negocios”, México, CENGAGE, pág: 300
Roger G. Schroeder, (2005), “Administracion de Operaciones: Casos y conceptos
contemporáneos”, México, McGraw-Hill, pág: 540-541