BEP270-PDF-ENG Capítulo de Libro Development of ERP and SCM. 18pp - En.es

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BEP270
CAPITULO DOS
Desarrollo de ERP y SCM
De Tecnología de la información de la cadena de suministro, Segunda edicion
Por David L. Olson

(Un libro de prensa de expertos en negocios)
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School.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en la Gestión de cadena de suministro con tecnología de Jairo Iván Sánchez Martínez / Jairo Sánchez en la Universidad Externado de
Colombia de octubre de 2021 a abril de 2022.
CAPITULO 2
Desarrollo de ERP
y SCM
Las operaciones efectivas de la cadena de suministro requieren una colaboración
eficiente entre los elementos de la cadena de suministro (distribuidores, fabricantes,
proveedores) mediante el intercambio de información clave para la coordinación. Esto
generalmente se logra a través de herramientas de software, como los sistemas de
planificación avanzada (APS) o los sistemas de planificación de recursos empresariales
(ERP) vinculados. Wal-Mart ha sido muy eficaz operando a nivel global al requerir que las
fuentes tengan sistemas SAP para conectarse a sus ERP.1 Dell ha desarrollado un nicho de
cadena de suministro rentable en el campo de las computadoras, no mediante la
fabricación de computadoras, sino mediante el uso de un negocio electrónico hecho a
pedido, confiando en una cadena de suministro global para las piezas que ensamblan.2
Son solo dos de las muchas organizaciones de la cadena de suministro que han
prosperado gracias a operaciones de reingeniería que les permiten competir con éxito.
Las cadenas de suministro no tienen por qué ser organizaciones privadas. El
Departamento de Defensa de EE. UU. Utiliza software para coordinar la logística de sus
actividades. Incluso organizaciones sin fines de lucro como la Cruz Roja coordinan sus
cadenas de suministro con soporte de software.
Como indicamos en el Capítulo 1, los sistemas de gestión de la cadena de suministro
comenzaron con la planificación de requisitos de materiales (MRP). Estos sistemas
proporcionaron una forma racional para que los fabricantes de ensamblajes controlaran
sus inventarios. Esto se extendió en la década de 1980 a lo que se denominó MRP-II.
Paralelamente, SAP desarrolló su sistema ERP, centrado en las funciones contables y
financieras. SAP continúa realizando una investigación exhaustiva sobre las mejores
prácticas para las funciones comerciales estándar e incorpora el conocimiento adquirido
en su producto de planificación de recursos empresariales (ERP) en evolución. ERP era
especialmente atractivo para las empresas de fabricación, y la gestión de inventario MRP
y la programación y planificación de la planta eran funciones iniciales respaldadas por los
sistemas ERP de SAP. En la última década, APS más efectivos
24 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
han evolucionado para permitir un mejor apoyo a la toma de decisiones y un mejor control de los flujos
de materiales, a menudo junto con los sistemas ERP.
Módulos ERP
Los sistemas ERP en concepto cubren toda la informática de una organización. La idea es
centralizar los datos y el cálculo, de modo que los datos se puedan ingresar una vez de
forma limpia y luego ser utilizados por todos en la organización (incluso por los socios de
la cadena de suministro fuera de la organización) con la confianza de que los datos son
correctos. Sin embargo, en la práctica, los proveedores de ERP vendieron su software en
módulos. Los módulos permiten a los clientes ahorrar dinero al reducir la cantidad de
componentes con licencia, centrándose primero en las funciones más importantes. Los
proveedores de ERP se han centrado recientemente en ofrecer sistemas adaptados a
clientes específicos, como operaciones aeroespaciales, de seguros u operaciones
médicas. La Tabla 2.1 da una lista de módulos SAP alrededor de 2000 (extraída de Brady
et al.3). Otros proveedores tienen conjuntos de módulos paralelos, como se muestra en la
Tabla 2.2. Esta información se extrajo de sitios web de proveedores como www.oracle.
com. Al igual que con cualquier sitio web actual, el contenido está sujeto a cambios.
El módulo MM cubre las funciones de MRP. MRP comenzó como una herramienta de
reordenamiento de inventario en operaciones que involucran demanda dependiente (la
demanda de materiales que son necesarios para crear el producto final). La capacidad de los
sistemas MRP evolucionó para respaldar la planificación de todos los recursos de la empresa y
actualmente puede respaldar la planificación comercial, la planificación de la producción, las
compras, el control de inventario, el control de la planta de producción, la gestión de costos, la
planificación de la capacidad y la gestión de la logística. El uso de MRP resultó en un mejor
control de inventario y materias primas, una menor necesidad de apoyo administrativo y una
reducción de los tiempos de espera para la obtención de materiales. También se logró una
mejor comunicación y una mejor integración de la planificación.
Uso relativo del módulo
Los sistemas informáticos empresariales se aplicaron inicialmente a aquellas funciones
que eran más fáciles de automatizar y que requerían los mayores niveles de coherencia y
precisión. Las funciones de nómina y contabilidad fueron una aplicación inicial obvia. Las
computadoras se pueden programar para generar cheques de pago precisos,
considerando las regulaciones de impuestos y horas extra de cualquier grado de
DESARROLLO DE ERP Y SCM 25
Tabla 2.1 Módulos
SAVIA Descripción Oráculo
Dakota del Sur Ventas y distribución: registra las órdenes de venta y las Márketing
entregas programadas, información del cliente.
Ventas
Cadena de suministro
MM Gestión de materiales: compras e inventario de Obtención

materias primas, trabajo en proceso, productos
terminados
PÁGINAS Planificación de la producción: planificación y Fabricación

programación de la producción, producción real
QM Gestión de calidad: inspecciones de productos,
certificaciones de materiales, control de calidad
PM Mantenimiento de planta: mantenimiento Servicio

preventivo, gestión de recursos
HORA Recursos humanos: reclutamiento, contratación, capacitación, Recursos humanos

nómina, beneficios
FI Contabilidad financiera: transacciones de la cuenta Finanzas

del libro mayor, genera estados financieros
CO Controlling: gestión interna, análisis de costes por

centro de costes
SOY Gestión de activos: compra y amortización de Gestión de activos

activos fijos
PD Sistema de proyectos: I + D, construcción, proyectos de Proyectos
marketing, implementación de SAP R / 3
WF Flujo de trabajo: R / 3 automatizado, análisis de flujo de Contratos

tareas, acciones rápidas
ES Soluciones de la industria: mejores prácticas
Fuente: Sitios web de proveedores, 2005.
complejidad. También pueden implementar sistemas de contabilidad para impuestos,
costos y otros propósitos porque estas aplicaciones funcionales tienden a tener reglas
precisas que cubren casi todos los casos, por lo que se puede confiar a las computadoras
para que se encarguen de manera automática y rápida de todo lo relacionado con estas
funciones.
El grado de uso del módulo fue informado por Mabert et al. y replicado por
Olhager y Selldin.4 Mabert y col. encuestó a 479 usuarios de ERP de la Sociedad
Estadounidense de Inventario y Control de Inventario en el medio oeste de los
Estados Unidos en la década de 1990. Olhager y Selldin modelaron su estudio
Tabla 2.2 Uso relativo del módulo ERP
Uso: Medio Oeste

Módulo Estados Unidos Use — Suecia
Gestión de materiales 91,5% 87,3%
financieros y contables 89,2% 91,8%

Planeación de producción 88,5% 90,5%
Orden de entrada 87,7% 92,4%
Adquisitivo 86,9% 93,0%
Control financiero 81,5% 82,3%
Distribución / logística 75,4% 84,8%
Gestión de activos 57,7% 63,3%
Gestión de la calidad 44,6% 47,5%

Mantenimiento de personal / 44,6% 57,6%
recursos humanos 40,8% 44,3%

Gestión de I + D + i 30,8% 34,2%
Fuente: Basado en Mabert et al. (2000); Olhager y Selldin (2003).
después de Mabert et al. utilizando 190 empresas manufactureras suecas. La Tabla 2.2
presenta información extraída de ese estudio. En la Tabla 2.2, las proporciones de más
del 90 por ciento y menos del 50 por ciento están en cursiva para enfatizar.
El módulo más popular en los Estados Unidos fue el de finanzas y contabilidad,
que es la aplicación más obvia que necesita una organización. El estudio sueco
indicó que los módulos de gestión de materiales, planificación de la producción,
entrada de pedidos y compras eran igualmente populares. Otros módulos, que se
muestran al final de la Tabla 2.2 y cada uno con tasas de adopción inferiores al 50
por ciento, no se consideran críticos o involucran menos especificidad en las
mejores prácticas. Estos son similares para ambos estudios, aunque los módulos de
recursos humanos fueron un poco más populares en Suecia. Se han observado
diferencias en la facilidad con la que se implementan los diferentes módulos. Todos
los módulos financieros tienden a ser relativamente fáciles de implementar. Los
módulos relacionados con la fabricación y los recursos humanos también se han
implementado con notable éxito. Por otra parte, Los módulos que apoyan
actividades menos estructuradas, como ventas y marketing, han encontrado
notables dificultades de implementación. Por lo tanto, una razón para implementar
ERP en módulos es la relativa necesidad de componentes del sistema en general.
Otra razón (y probablemente la más convincente) es el costo. Los sistemas ERP
completos cuestan entre $ 5 millones para versiones muy pequeñas y más de $ 100
millones para implementaciones muy grandes. Cuantos menos módulos se
implementen, menor será el costo. Además, a veces tiene sentido implementar el
sistema en bits (implementación por fases) en lugar de intentar poner en línea todo
el sistema masivo de una sola vez (implementación de Big Bang). Por lo tanto,
implementar un ERP por módulo a veces también tiene sentido. Por una serie de
razones, ERP en la práctica generalmente se implementa por módulo.
Variantes en los tipos de sistemas ERP
A menudo, las empresas aplicarán el concepto de el mejor de su clase, mezcla de
módulos de diferentes proveedores. El Mabert et al. El estudio encontró que se
utilizó un solo paquete ERP como el proveedor diseñado en solo el 40 por ciento (56
por ciento en Suecia) de los más de 400 que respondieron a su encuesta. El enfoque
estratégico más común en los Estados Unidos (50 por ciento, frente al 30 por ciento
en Suecia) fue complementar un solo paquete de ERP. En menos casos, se aplicó la
idea de lo mejor de su clase (4 por ciento en ambos estudios). Como podría
esperarse por la enormidad de la empresa, pocas de las implementaciones
encuestadas fueron construidas en su totalidad internamente (menos del 1 por
ciento en los Estados Unidos, 2 por ciento en Suecia).
La idea de los mejores enfoques es aprovechar lo que se percibe como una

ventaja relativa de un proveedor específico en áreas de aplicación específicas. Se
puede utilizar el módulo de recursos humanos de un proveedor, junto con el
sistema financiero y contable de otro proveedor y, sin embargo, los módulos de
gestión de materiales de un tercer proveedor. En 1999, Honeywell y AlliedSignal se
fusionaron, y se examinaron los mejores enfoques de los sistemas ERP existentes
de cada empresa, y esos componentes se consideraron superiores retenidos en la
empresa fusionada.5 Muy a menudo, software de terceros diseñado para integrar
aplicaciones de software de varios proveedores (middleware) es necesario. La
función de los productos de middleware es permitir las comunicaciones del sistema
operativo entre plataformas. Esto significa que se pueden agregar aplicaciones de
software como comercio electrónico, almacenes de datos, gestión de relaciones con
los clientes, software de cadena de suministro y otras mejoras a los sistemas ERP.
Middleware también permite la conexión de los mejores módulos a la red troncal
de ERP.
Si una empresa elige utilizar sus propios métodos dentro de un ERP, Davenport le dio
la opción entre reescribir el código internamente y usar el sistema existente con
interfaces.6 Ambos enfoques agregan tiempo y costo a la implementación y, por lo tanto,
diluirían los beneficios de integración del ERP. Cuanta más personalización se haga en un
ERP, menor será la capacidad de comunicarse sin problemas dentro de los componentes
del sistema y entre los sistemas de proveedores y clientes. Sin embargo, la compensación
es que se necesitan muchos menos cambios en los procesos de trabajo de los empleados.
Por lo tanto, la personalización reduce los costos ocultos de aprender el nuevo sistema
por parte de los empleados (el lado humano), al tiempo que aumenta la carga para el
personal de TI. No personalizarlo hace que sea mucho más fácil para el personal de TI,
pero hace que los empleados trabajen mucho más para adaptar su trabajo al nuevo
sistema.
Otro concepto importante es la idea de federalización. Davenport usó este

término para describir el proceso de implementación de diferentes versiones de un
sistema ERP en cada unidad regional, adaptando el sistema de cada ubicación para
adaptarse a las prácticas operativas locales.7 Hewlett-Packard, Monsanto y Nestlé
han utilizado este enfoque, estableciendo un núcleo común de módulos ERP
compartidos por todas las unidades, pero permitiendo que otros módulos sean
operados y controlados localmente.
Debido a su enfoque en una función clave de la gestión de la cadena de suministro,
describiremos el proceso básico de MRP con mayor detalle. (El software comercial
específico puede diferir en los detalles).
Planificación de necesidades de materiales
El sistema MRP comienza con tres documentos. Se necesita un pronóstico para los
artículos finales que se ensamblan por período de tiempo. Una lista de materiales (BOM)
describe los componentes que forman parte de un producto ensamblado. Enumera cada
pieza en un árbol jerárquico, por cantidades necesarias para cada subensamblaje, hasta
el artículo final final. Finalmente, se necesitan registros de inventario que describan las
cantidades de cada componente disponible, así como políticas de pedidos determinadas
por la gerencia con los proveedores y los plazos de entrega.
Usamos un pequeño ejemplo para demostrar el funcionamiento básico de MRP, uno
de los procesos de gestión de la cadena de suministro más importantes. MRP comienza
con un programa maestro de producción que muestra los requisitos para la producción
de la planta de fabricación por unidad de tiempo (Tabla 2.3). Un segundo
Tabla 2.3 Programa maestro de producción
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 40 30 30 30 25 25 25
Sedanes 25 20 20 20 15 20 15 15 10 10 10 10 10
Roadsters 15 18 17 13 15 16 14 14 13 13 11 9 10 9 8 7 6 6 6 5 Towncars 10 10 10 10
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 SUVs 60 30 29 29 26 25 24 24 23
23 23 22 22 21 21 20 20 19 18 18
Tabla 2.4 Información de inventario y compras
Inicial Pedido Dirigir

Artículo en la mano condiciones tiempo En orden
Motor pequeño ensamblado 150 1 día
Motor grande ensamblado 15 1 día
Ruedas ensambladas 1200 1 día
Puertas ensambladas 1000 1 día
Motor: pequeño 100 Cada 3 días
Motor: grande 40 Cada 4 dias
Chasis – Sedán 80 Cada 2 días
Chasis – Roadster 50 Cada 2 días 30 en el día 2
Chasis – Towncar 30 Cada 3 días 20 en el día 2,

10 en el día 3
Chasis – SUV 80 Cada 3 días 20 en el día 1,

30 en el día 3
Batería 173 Múltiplos de 12 2 días
Rueda 1000 200 mínimo 2 días
Parabrisas 250 50 mínimo 2 días
Puerta 1200 Múltiplos de 400 1 día
capucha 150 50 mínimo 1 día
Borde 200 Múltiplos de 200 2 días
Neumático 300 Múltiplos de 144 1 día
Cerrar con llave 112 Múltiplos de 1000 1 día
Resolver 332 576 mínimo 2 días
Ventana 138 50 mínimo 1 día
El componente del sistema es la información de inventario y compras, que muestra la cantidad
inicial disponible por artículo, las condiciones del pedido, los plazos de entrega y los pedidos
abiertos actualmente (Tabla 2.4). También podría incluirse información adicional sobre el
inventario, como las existencias de seguridad. Las listas de materiales muestran la jerarquía de
Armar
Sedán
1 día
Armar
motor
1 día
Chasis- Armar Parabrisas capucha

Ensamblar puertas
Sedán (1) ruedas (4) (1) (4) 1 día (1)
1 día
Puerta (1) Cerradura (1) Manija (1) Ventana (1)
Motor
Batería (1)
pequeño (1)
Llanta (1) Rueda (1) Neumático (1)
Figura 2.1 Lista de materiales para sedanes
componentes necesarios para fabricar cada producto final y

subcomponente (Figuras 2.1 a 2.4).
Suponga que una empresa de automóviles produce cuatro tipos de automóviles.
Utilizan un horizonte de planificación móvil de 20 días.
Los vehículos se ensamblan con el chasis, el motor, las ruedas, el parabrisas y
las puertas adecuados. El montaje de vehículos lleva un día. Los materiales se
reciben listos para usar al comienzo del día (el tiempo de entrega incluye
desembalaje y preparación).
Los motores, las ruedas y las puertas son subconjuntos. Cada uno de estos
subensamblajes toma un día.
• Cuando se recibe un motor, se inserta una batería para hacer un motor
ensamblado.
• Cuando se recibe una rueda, se agregan una llanta y un neumático, formando una
rueda ensamblada.
• Cuando se recibe una puerta, se agregan una cerradura, una manija y una
ventana, haciendo una puerta ensamblada.
Armar
Coche de turismo
1 día
Armar
motor
1 día
Chasis- Armar Parabrisas Ensamblar puertas capucha

Roadster (1) ruedas (4) (1) (2) 1 día (1)
1 día
Motor
pequeña (1) Batería (1)
Figura 2.2 Lista de materiales para roadsters
Armar
Coche de ciudad
1 día
Armar
motor
1 día
Chasis- Armar Parabrisas capucha

Ensamblar puertas
Utilitario (1) ruedas (4) (1) (1)
(4) 1 día
1 día
Motor
Batería (1)
grande (1)
Figura 2.3 Lista de materiales para towncars
Armar
SUV
1 día
Armar
motor
1 día
SUV de chasis Armar Parabrisas Ensamblar puertas capucha
(1) ruedas (4) (1) (4) 1 día (1)

1 día
Puerta (1) Cerradura (1) Mango (1) Ventana (1)
Motor
Batería (1)
pequeño (1)
Figura 2.4 BOM para SUV
Las piezas necesarias al comienzo de cada día para el montaje de cada vehículo se
muestran en la Tabla 2.5.
Los requisitos se pueden agregar a todos los vehículos (Tabla 2.6). A continuación, se
puede realizar el análisis MRP para cada uno de estos elementos. Por ejemplo, para
motores pequeños (Tabla 2.7).
Esto le dice a la operación de ensamblaje que se deben ensamblar 43 motores
pequeños el Día 1. El análisis MRP se realiza en cada período de tiempo, o diariamente,
porque puede haber muchos cambios en la demanda, los recibos o el inventario
disponible. La única acción tomada es para el Día 1. Si, como es el caso aquí, los artículos
se ordenan lote por lote (L4L en el código de inventario), el resto de los datos del período
de tiempo se pueden calcular y tratar como un pronóstico de demandas futuras. . Sin
embargo, como demostraremos, si surgen complicaciones de pedido (los pedidos vienen
en múltiplos de algún valor o con algún pedido mínimo), se convertirán en recibos
programados en análisis posteriores. No puede actualizar el formulario MRP de este día
en particular, porque eso creará un ciclo. (Este pequeño problema se puede resolver de
muchas maneras, pero para nuestros propósitos es suficiente tratar el MRP como un
cálculo de período de tiempo por período de tiempo.
Tabla 2.5 Cantidades de nivel superior necesarias
Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día
Ensamblar sedán 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Montaje de motor pequeño 1 ea 40 30 30 30 25 25 25 25 20 20 40 30 30 30 25 25 25
Chasis – Sedán 1 ea 25 20 20
Montaje de rueda 4 ea 160120120120100100100100100 1 ea 40 30 3080 80
Parabrisas 20
30 25 25 25 25 4 ea 160120120120100100100100 80 20
Montaje de puerta 1 ea 40 30 30 30 25 25 25 25 20 80
capucha 20
Ensamblar Roadster 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Chasis – Roadster 1 ea 14 13 13 60 72 68 52 60 64 56 56 52 15 18 17 13 15
Montaje de rueda 4 ea 16 14 14 13 13 30 36 34 26 30 32 28 28 26 26 15 18
Parabrisas 1 ea 17 13 15 16 14 14 13 13
Montaje de puerta 2 ea
capucha 1 ea
Ensamblar Towncar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conjunto de motor grande 1 ea 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Chasis – Towncar 1 ea 10 10 10 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 10 10 10 10
Montaje de rueda 4 ea 10 10 10 10 10 10 40 40 40 40 40 40 40 40 40 10 10
Parabrisas 1 ea 10 10 10 10 10 10 10 10
Montaje de puerta 4 ea
capucha 1 ea
Montar SUV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Chasis – SUV 1 ea 24 23 23
Montaje de rueda 4 ea 240120116116104100 1 ea 60 30 2996 96 92 92
Parabrisas 29 26 25 4 ea 240120116116104100 96 124 24 23 23
Montaje de puerta ea 60 30 29 29 26 25 24 96 92 92
capucha 24 23 23
Tabla 2.6 Requisitos de piezas agregadas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Motor pequeño ensamblado 1 ea 115 78 76 72 66 66 63 63 56 56 10 10 10 10 10 10 10
Motor grande ensamblado 1 ea 10 10 10 40 30 30 30 25 25 25 25 20 20 15 18 17 13
Chasis – Sedan 1 ea 15 16 14 14 13 13 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 60
Chasis – Roadster 1 ea 30 29 29 26 25 24 24 23 23
Chasis – Towncar 1 ea
Chasis – SUV 1 ea
Ruedas ensambladas 1 de cada 500352344328304304292292264264 1 de cada
Parabrisas 125 88 86 82 76 76 73 73 66 66 1 de cada
Puertas ensambladas 470316310302274272264264238238 1 de cada 125 88 86
capucha 82 76 76 73 73 66 66
Tabla 2.7 Hoja de trabajo MRP de motores pequeños para el día 1
Ensamblado pequeño Orden Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día
motor información 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requisitos brutos 115 78 76 72 66 66 63 63 56 56
Recibos programados
En mano 150 35
Requisitos netos L4L 43 76 72 66 66 63 63 56 56
Liberación de pedidos planificada 1 día 43 76 72 66 66 63 63 56 56 -
dirigir
Tabla 2.8 Hoja de trabajo MRP de motores grandes para el día 1
Ensamblado grande Orden Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día
motor información 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requisitos brutos 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Recibos programados
En mano 15 5
Requisitos netos L4L 5 10 10 10 10 10 10 10 10
Liberación de pedidos planificada 1 día 5 10 10 10 10 10 10 10 10 -
dirigir
El programa para ensamblar motores grandes se describe en la Tabla 2.8. La
gerencia de la planta debe saber que se deben ensamblar cinco motores
grandes el día 1.
Tabla 2.9 Hojas de trabajo MRP para motores
Orden Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día
Motor: pequeño información 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requisitos brutos 43 76 72 66 66 63 63 56 56 -
Recibos programados
En mano 100 57
Requisitos netos L4L 19 72 66 66 63 63 56 56 -
Liberación de pedidos planificada 3 días 66 66 63 63 56 56 ----
dirigir
Motor: grande información 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Recibos programados
En mano 40 35 25 15 5
Requisitos netos L4L 5 10 10 10 10 -
Liberación de pedidos planificada 4 días 5 10 10 10 10 -----
dirigir
Conocer la liberación de pedidos planificada para motores pequeños ensamblados y
motores grandes ensamblados ahora nos permite avanzar por las listas de materiales
para identificar los subcomponentes que deben solicitarse. Los motores pequeños
ensamblados consisten en un motor pequeño y una batería, mientras que los motores
grandes ensamblados consisten en un motor grande y una batería. La liberación de la
orden planificada para el componente de nivel superior se convierte en la necesidad
bruta de los subcomponentes (multiplicada por el número de cada uno). La Tabla 2.9
proporciona la hoja de trabajo para motores pequeños y grandes:
Aquí tenemos un grave problema. En la práctica, para operar, la

empresa necesita obtener un suministro de emergencia de 19 motores
pequeños al comienzo del Día 2 y otros 72 al comienzo del Día 3. Esto
implicaría casi inevitablemente un gasto adicional.
La liberación de la orden planificada para el día 1 es el elemento de acción que identifica la
necesidad de realizar una orden. Los lanzamientos de pedidos planificados para otros días esperarán
más información actualizada mañana.
Tabla 2.10 Hoja de trabajo MRP para baterías
Pilas información 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Recibos programados
En mano 173 125 39

Requisitos netos X12 43 76 76 73 73 66 66 -
Liberación de pedidos planificada 2 días 48
dirigir
El número de baterías a pedir depende de la demanda de ambos motores. La
suma de las liberaciones de pedidos planificadas para motores pequeños y grandes
se convierte en los requisitos brutos para las baterías (Tabla 2.10).
Aquí se puede demostrar la complicación del ciclismo. Las baterías

disponibles cubrirán la demanda hasta el Día 2, y todas menos 43 requeridas
el Día 3. Un plazo de entrega de dos días significa que los pedidos deben
realizarse en el Día 1 para cubrir al menos 43 baterías. Sin embargo, las
baterías deben pedirse por docenas. Una docena (12 baterías) sería
insuficiente. Por lo tanto, se solicitan cuatro docenas (48 baterías). En el
formulario MRP del día siguiente, estas 48 baterías aparecerían como recibos
programados en lo que ahora es el Día 3. En ese momento, esto cubrirá la
demanda de baterías para ese día, y podemos ver que 5 de estas baterías se
llevarán Adelante a lo que ahora es el Día 4, dejando un requerimiento neto de
(76 - 5 = 71) 71 baterías, que a su vez desencadenarán un pedido de 72
baterías (la docena más cercana cubre 71). Por lo tanto,
Sistemas de planificación anticipada
Se han desarrollado APS para ayudar a los flujos de materiales de la cadena de suministro.8
Pueden obtenerse independientemente de un ERP, agregarse a un ERP o encontrarse como
módulos dentro de un ERP. Los principales proveedores de ERP han agregado módulos APS.
Estos sistemas ofrecen soporte para satisfacer la necesidad de planificar y controlar de manera
rápida y eficiente las cadenas de suministro en entornos dinámicos. Consideran la capacidad de
los recursos y pueden manejar múltiples sitios y enlaces de transporte, ofreciendo planes casi
óptimos en toda la cadena de suministro y tienen la capacidad de identificar cuellos de botella.
Los APS pueden incluir módulos para admitir:
• diseño de la red de suministro mediante la planificación de la demanda;
• planificación de la cadena de suministro (SCP) para incluir la planificación de compras
y materiales;
• gestión y previsión de la demanda;

• planificación y programación de la producción;
• planificación de la distribución y el transporte; y

• ejecución para incluir la liberación de pedidos, el control de la planta de producción, el
envío de vehículos y la gestión de pedidos.
A los APS se les ha atribuido el mérito de permitir a los planificadores visualizar mejor lo que
podrían hacer dadas las restricciones para operaciones específicas, que van desde las
condiciones del piso de producción hasta las restricciones de almacenamiento y los límites del
sistema de transporte en condiciones de requisitos de demanda específicos. Han permitido un
servicio mucho más eficiente para satisfacer la demanda cambiante de los clientes en
condiciones de precios que cambian rápidamente. Los APS permiten cambiar los planes
rápidamente, proporcionando análisis hipotéticos para cambiar la combinación de productos.
Los casos de la industria demuestran las condiciones en las que los APS han
prosperado y cuándo han fracasado.9 Mientras más incertidumbre haya en el proceso,
mayor será el desafío de mantener la participación humana necesaria para que los
sistemas funcionen. Se encontró que la interacción humana era necesaria, ya que
depender de APS autónomos ha dado lugar a problemas.
El siguiente caso demuestra algo de lo que hace un APS y cómo puede permitir
una mejor gestión de una cadena de suministro.
APS en la distribución de semillas sueca10
La Asociación Sueca de Abastecimiento y Comercialización de Cultivos de Agricultores es
una cooperativa de productores que ofrece comercialización, distribución, venta,
procesamiento y abastecimiento a unos 30.000 agricultores en Suecia. Antes de 2001, los
agricultores suecos dependían de las cooperativas locales y regionales para el suministro
de semillas. Estos se fusionaron en la asociación en 2001 en 13 áreas geográficas para
proporcionar a los agricultores semillas, fertilizantes, piensos y otros materiales
necesarios. La asociación también vende lo que se produce. Tienen alrededor de 13.000
empleados y comercializan alimentos en 19 países.
Suministro
Producción Distribución Clientes
30.000
4 plantas 2 centros 30.000 agricultores
agricultores
Figura 2.5 Cadena de suministro de semillas de asociaciones
La asociación maneja toda la cadena de suministro de semillas, comenzando con la limpieza
de semillas crudas antes del empaque y distribución, y se ocupa de 270 artículos (incluidos
diferentes tamaños de paquetes), entregando alrededor de 4,000 toneladas de semillas por
semana durante la temporada de siembra.
En 2004 se llevó a cabo una importante reestructuración de la cadena de suministro
de semillas. Se cerraron dos de las seis plantas de producción, junto con dos de los cuatro
almacenes centrales. Esto resultó en una menor capacidad de producción y
almacenamiento, lo que aumentó los requisitos en el sistema de transporte. La cadena de
suministro de la asociación se ilustra en la Figura 2.5.
La asociación controlaba las instalaciones de producción y almacenamiento. El transporte
se subcontrató, pero se necesitaba información de asignación con aproximadamente 2 semanas
de tiempo de espera.
En 2004 se implementó un sistema Lawson M3 SCP. El sistema se consideró
como un sistema de apoyo a la toma de decisiones. El sistema equilibró la oferta y
la demanda para cada período de tiempo semanal durante el horizonte de
planificación (el resto de la temporada de siembra). Esto es similar al horizonte de
planificación MRP. Los datos de entrada fueron pronósticos (como en MRP);
pedidos de clientes (demandas realizadas); materia prima disponible (datos de
inventario); y capacidades en términos de producción, almacenamiento y
transporte. Los pronósticos fueron generados por el presupuesto anual y solo se
actualizaron dos veces al año. Los pedidos reales de los clientes se utilizaron
durante las primeras 2 semanas del horizonte de planificación. Los datos de
capacidad y materia prima se obtuvieron del sistema ERP de la asociación y se
introdujeron en el sistema Lawson M3 SCP. Los niveles de producción e inventario
se emparejaron con la capacidad para cada período, considerando las cuatro
instalaciones de producción y dos de almacén. El M3 SCP utilizó la programación
lineal y de enteros mixtos para minimizar el costo en todo el sistema de la cadena
de suministro, con simulaciones basadas en las soluciones generadas.
Se utilizó un sistema de planificación iterativo de cuatro fases. En la primera fase, se
estableció un plan maestro sin restricciones para ver dónde estaban los recursos.
sobrecargado. Esto sería muy similar al sistema MRP descrito anteriormente. La
segunda fase tomó este resultado y reordenó el sistema agregando producción
restringida, especialmente para la limpieza de semillas y las capacidades de
empaque, considerando tamaños mínimos de lote para evitar costosas puestas en
marcha. Esto produjo un plan para el número de turnos necesarios en cada planta
de producción. La tercera fase agregó límites a las capacidades del almacén y se
generaron nuevas soluciones. Hasta este punto, se asumió una capacidad de
transporte ilimitada. La cuarta y última fase agregó restricciones de transporte.
El uso del sistema agilizó la producción y distribución. Los costos totales se redujeron
alrededor del 13 por ciento anual a pesar de aumentar la cantidad de bienes vendidos.
Una medida más precisa del valor agregado fue una reducción del costo total por
tonelada en aproximadamente un 15 por ciento. El uso del APS resultó en un aumento del
tamaño de los lotes de producción porque la producción se centralizó en cuatro en lugar
de seis plantas. Los costos de transporte aumentaron levemente porque se utilizó una
distribución más directa, lo que se sumó a la eficiencia general del sistema. Se requirió
menos capital para el inventario debido a un mejor rendimiento del sistema. El tiempo
total de planificación se redujo a través del APS, con un mayor control de los flujos de
materiales.
Conclusión
Hay una variedad de tipos de software disponibles para respaldar la gestión de la
cadena de suministro. Las funciones más importantes son la previsión, planificación
y control de material en todo el sistema. MRP es un sistema diseñado para tomar
previsiones y utilizarlas para controlar el material en las operaciones de montaje.
Requiere un entorno operativo relativamente estable para ser eficaz (muchos
cambios en la demanda real frente a la demanda prevista anula muchos de los
beneficios de un inventario reducido).
Los APS se centran en las actividades de la cadena de suministro de previsión,
abastecimiento y seguimiento del inventario. Como tales, solo se ocupan de los procesos clave
relacionados con las cadenas de suministro. Pueden obtenerse de forma independiente,
agregados a un ERP de un proveedor externo; u obtenido como un módulo dentro de un ERP, al
menos de los proveedores de ERP más grandes.
Los sistemas ERP rara vez se obtienen con todos los módulos disponibles. No todas las organizaciones
necesitan todos los módulos que los proveedores tienen disponibles. Incluso si un cliente
podrían usar algún módulo en particular, es posible que no lo encuentren rentable
y puedan reducir sus costos de licenciamiento y mantenimiento de ERP al eliminar
módulos marginalmente efectivos. El sistema de módulos permite adaptar los
sistemas ERP a las necesidades organizativas particulares.
Uno de los módulos más importantes para la fabricación es la funcionalidad MRP. Al
igual que con APS, el software MRP se puede obtener de forma independiente, se puede
agregar a un ERP de un proveedor externo o se puede obtener como un módulo dentro
de un ERP.
Si bien tener la capacidad de elegir módulos específicos proporciona flexibilidad,
también complica las cosas. El Capítulo 3 analiza las formas opcionales de soporte del
sistema de información de la cadena de suministro con mayor detalle.
Notas
Capitulo 2
1. Fishman (2006).
2. Holzner (2006).
3. Brady, Monk y Wagner (2001).
4. Mabert, Soni y Venkataramanan (2000); Olhager y Selldin (2003).
5. Stevens (2001).
6. Davenport (1998).
7. Davenport (1998).
8. Stadtler (2005).
9. Wiers (2009).
10. Rudberg y Thulin (2009).

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Desarrollo de ERP y SCM

De Tecnología de la información de la cadena de suministro, Segunda edicion

Por David L. Olson

Copyright © 2014 Business Expert Press. Reservados todos los derechos.

eficiente entre los elementos de la cadena de suministro (distribuidores, fabricantes,

proveedores) mediante el intercambio de información clave para la coordinación. Esto

generalmente se logra a través de herramientas de software, como los sistemas de

planificación avanzada (APS) o los sistemas de planificación de recursos empresariales

cadena de suministro rentable en el campo de las computadoras, no mediante la

fabricación de computadoras, sino mediante el uso de un negocio electrónico hecho a

Las cadenas de suministro no tienen por qué ser organizaciones privadas. El

cadenas de suministro con soporte de software.

Como indicamos en el Capítulo 1, los sistemas de gestión de la cadena de suministro

comenzaron con la planificación de requisitos de materiales (MRP). Estos sistemas

sus inventarios. Esto se extendió en la década de 1980 a lo que se denominó MRP-II.

Paralelamente, SAP desarrolló su sistema ERP, centrado en las funciones contables y

prácticas para las funciones comerciales estándar e incorpora el conocimiento adquirido

en su producto de planificación de recursos empresariales (ERP) en evolución. ERP era

especialmente atractivo para las empresas de fabricación, y la gestión de inventario MRP

y la programación y planificación de la planta eran funciones iniciales respaldadas por los

sistemas ERP de SAP. En la última década, APS más efectivos

de materiales, a menudo junto con los sistemas ERP.

correctos. Sin embargo, en la práctica, los proveedores de ERP vendieron su software en

proveedores de ERP se han centrado recientemente en ofrecer sistemas adaptados a

clientes específicos, como operaciones aeroespaciales, de seguros u operaciones

et al.3). Otros proveedores tienen conjuntos de módulos paralelos, como se muestra en la

reordenamiento de inventario en operaciones que involucran demanda dependiente (la

actualmente puede respaldar la planificación comercial, la planificación de la producción, las

compras, el control de inventario, el control de la planta de producción, la gestión de costos, la

planificación de la capacidad y la gestión de la logística. El uso de MRP resultó en un mejor

mejor comunicación y una mejor integración de la planificación.

Uso relativo del módulo

Los sistemas informáticos empresariales se aplicaron inicialmente a aquellas funciones

computadoras se pueden programar para generar cheques de pago precisos,

considerando las regulaciones de impuestos y horas extra de cualquier grado de

Tabla 2.1 Módulos

SAVIA Descripción Oráculo

MM Gestión de materiales: compras e inventario de Obtención

PÁGINAS Planificación de la producción: planificación y Fabricación

QM Gestión de calidad: inspecciones de productos,

certificaciones de materiales, control de calidad

PM Mantenimiento de planta: mantenimiento Servicio

HORA Recursos humanos: reclutamiento, contratación, capacitación, Recursos humanos

FI Contabilidad financiera: transacciones de la cuenta Finanzas

CO Controlling: gestión interna, análisis de costes por

SOY Gestión de activos: compra y amortización de Gestión de activos

PD Sistema de proyectos: I + D, construcción, proyectos de Proyectos

marketing, implementación de SAP R / 3

WF Flujo de trabajo: R / 3 automatizado, análisis de flujo de Contratos

ES Soluciones de la industria: mejores prácticas

Fuente: Sitios web de proveedores, 2005.

complejidad. También pueden implementar sistemas de contabilidad para impuestos,

Tabla 2.2 Uso relativo del módulo ERP

Uso: Medio Oeste

financieros y contables 89,2% 91,8%

Distribución / logística 75,4% 84,8%

Gestión de activos 57,7% 63,3%

Gestión de la calidad 44,6% 47,5%

recursos humanos 40,8% 44,3%

Fuente: Basado en Mabert et al. (2000); Olhager y Selldin (2003).

El módulo más popular en los Estados Unidos fue el de finanzas y contabilidad,

indicó que los módulos de gestión de materiales, planificación de la producción,