Intervenciones en Organizaciones Empresariales

Clase 1
 Parcial: 27/04 (individual, escrita) + TP con exposición → ir a una empresa y
realizar a un diagnóstico sobre una intervención (grupal) + un trabajo individual
de relación entre el TP de campo y la parte teórica de la materia
 Materia promocional (7+)
 Bibliografia: surmenage

Ejes de la materia:
Tienen que ver con el enfoque de la especialidad. Por un lado, cada intervención que se
hace en una organización tiene una finalidad práctica. En un proceso de selección, la
finalidad práctica es asesorar a un grupo de personas que posiblemente puedan ocupar
un puesto en una organización. En este proceso no debemos olvidar nuestra finalidad
última, la cual tiene que ver con la salud. La salud tiene que ver con la ausencia de
enfermedad y con el desarrollo de la persona. La finalidad última de los psicólogos en
organizaciones es minimizar los riesgos de que las personas enfermen en sus
ámbitos de trabajo, y promover el desarrollo de las mismas. Es importante que la
persona seleccionada para determinado puesto, sea capaz de afrontar las tareas
requeridas en el mismo, ya que de lo contrario el precio a pagar ante esas exigencias
será el riesgo de la salud del individuo. El objetivo es minimizar las posibilidades de
que la persona se enfrente a situaciones que pongan en riesgo su salud.
Otro eje importante es la complejidad, ya que el ser humano es lo suficientemente
complejo y aún más cuando se encuentra en interacción con otros individuos dentro de
equipos de trabajo de una organización.
Es importante la incorporación de otras líneas de pensamiento y diferentes disciplinas
para comprender lo que le pasa a la persona. Además es clave entender los distintos
niveles que componen a una persona: nivel individual, socio-dinámico (grupal), el nivel
institucional-organizacional y el nivel social. Esto significa que en toda situación están
presentes estos distintos enfoques, reconociendo la presencia de los mismos, pero no
intentando actuar en todos ellos al mismo tiempo. Ampliar la evaluación de las personas
e incorporar los distintos niveles de amplitud.
¿Qué representa el trabajo para las personas?
Freud dice que la salud es amar y trabajar, y así como lo plantea dice que es una
actividad vital a través de la cual el hombre conecta con la realidad.
Winnicott toma el trabajo como una zona transicional junto con el juego y el arte.
Otros autores como Bleger, Riviere toman el trabajo como la manera de apropiarse de
una parte de la realidad ya través de la cual la transforma. Al transformar la realidad,
también se transforma a sí mismo.
Algunos autores franceses también intervienen en la psicopatología del trabajo.
Frankl vincula el trabajo con el sentido, la búsqueda del sentido y la importancia y valor
que le da el individuo al trabajo. Dice que el trabajo le permite al hombre sentir que está
haciendo algo que lo está haciendo trascender ya que traduce y manifiesta valores a
través del trabajo.
Si nosotros vemos el aporte que tiene para la persona trabajar el no trabajar va a tener
repercusiones negativas, porque el trabajo ubica, y la falta del mismo va a generar una
falta de estructura, de pertenencia, de sentido.
Pensamiento liberado: se agudiza mayormente en personas que rechazan o padecen el
trabajo que realizan. Cuando aparece la interrupción de la estructura por vacaciones o
por desvinculación, el individuo toma conciencia de todo el sacrificio y todo lo que tuvo
que dejar por el trabajo, y no quiere retomar dicha estructura/ el trabajo.
Hay que tener en cuenta la relación entre la persona y la organización, entonces, además
del contrato laboral, formal se va a ir desarrollando un contrato psicológico social, el
cual trata de un conjunto de expectativas recíprocas. Este contrato es informal, y la
mayoría de las veces no está ni escrito, pero tiene mucha importancia para el
mantenimiento del vínculo laboral entre el empleado y el empleador. En base a este
“contrato” se construye la confianza, la cual es imprescindible para que la persona se
sienta medianamente satisfecha y se identifique con la empresa y conserve las ganas de
permanecer.
Elliot Jacques menciona tres condiciones básicas que tiene que tener una organización
para que el ámbito de trabajo sea saludable:
a. fomentar una base de confianza en la relación entre las personas y la empresa
b. que se trate a los empleados como adultos
c. que se los trate como capaces de discernimientos

Leer → dos textos de la unidad 1 psicología laboral y las organización y las personas

TP: entrevistar a personal de recursos humanos y gerente de negocios.

Clase 2
La organización es un sistema formal, decimos esto porque precisa una organización de
sus recursos para ser efectiva y poder crecer. Cuando hablamos de planificación
racional, se habla de la necesidad de organizar puestos de trabajo para que se puedan
concretar las actividades necesarias. Esto también implica definir ciertos aspectos
estructurales: organigrama (organización de los distintos niveles jerárquicos).
Hablando de estructura, es interesante el aporte de Schein (autor sistémico) quien
menciona tres dimensiones del poder importantes a tener en cuenta dentro de la
organización:
 Dimensión formal: la empresa determina quiénes son aquellos que van a actuar
como líderes.
 Dimensión funcional: cuando cumple una función en la cual depende de otro
gerente, por ej. porque es trasladado temporalmente.
 Dimensión informal: puestos que tienen poderes informales, ej. secretaria,
chofer. Esto es porque manejan información, y porque tienen relación directa
con personas de poder. Adquieren el poder por la confianza, la relación, etc.
 Dimensión por centralidad:
Para que sea un sistema abierto, tiene que existir una retroalimentación. Es decir que el
medio le devuelve información a la empresa comunicando si está conforme o no con el
producto o servicio.

INSUMOS → PROCESO DE TRANSFORMACIÓN → PRODUCTO

←   RETROALIMENTACIÓN DEL AMBIENTE   ←

Katz y Kahn - Pasos
1. Importacion-transformacion-exportacion de producto
2. Ciclos de eventos: retroalimentación, la información que le entra a la
organización como insumo porque lo usa para mejorar
3. Entropía negativa: tendencia de todo sistema a agotarse. Procesos
organizacionales que impiden que se concrete la entropía, ayuda a recargar el
sistema y a que el sistema no desaparezca.
4. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de
codificación: la retroalimentación va a ser un insumo que la empresa utiliza para
 ver si tiene que cambiar o no. La retroalimentación negativa es cuando el medio
le informa a la empresa que no tiene que cambiar, que está conforme. Y el
proceso de codificación es cuando la empresa debe analizar la información y ver
que le está transmitiendo.
5. Equilibrio y homeostasis dinámica: todo sistema intenta mantenerse lo más
estable que pueda, buscar el equilibrio. Cuando surge un cambio o desequilibrio,
en seguida se intenta volver al estado anterior
6. Diferenciación: Toda organización tiende a plantear diferentes puestos con
distintas actividades a cumplir, y cada puesto va a tener su fin específico. Esta
característica se complementa con la equifinalidad.
7. Equifinalidad: cada puesto tiene su finalidad específica, pero todos los puestos
tienen que colaborar para cumplir con la finalidad última de la institución.
8. Límites o fronteras: todo sistema tiene que demarcar los integrantes y a quienes
se atiende de manera externa. Esto lo va a lograr definiendo su identidad. Si
estos límites son muy rígidos, la organización no va a poder incorporar la
devolución del medio. Y si esos límites son muy laxos, no se va a poder definir
la identidad de la institución.

Para poder avanzar en una idea más integral de la estructuración y la dinámica de las
organizaciones es necesario saber que toda organización tiene aspectos de
infraestructura. La infraestructura está compuesta por condiciones técnicas y
económicas. Las técnicas se ocupan de los recursos necesarios para poder procesar los
servicios y productos. Las condiciones económicas se encargan de los recursos
económicos que son necesarios para la producción y de la organización de las
ganancias.
Por otro lado, es indispensable la superestructura, la cual está relacionada con los
aspectos más simbólicos:
 Fines, objetivos y metas: cuál es el fin, para lograr ese fin cuales son los
objetivos de la organización y para alcanzar los objetivos cuáles son las metas a
alcanzar.
 Cultura: cada organización puede generar una cultura diferente, a pesar de la
influencia que tenga el contexto social y geográfico. Está muy relacionada con
los valores, costumbres, el sistema de creencias de esa organización, la cual
incide en la vida que se lleva a cabo en la organización.
  Organización física: tiene que ver con las condiciones del edificio, el diseño de
las oficinas, los muebles, etc. Este tipo de organización tiene una estrecha
relación con el poder, la simbología de los puestos de poder.
El sistema comunicacional recorre las distintas partes con información y conecta las
estructuras antes mencionadas.
La estructura de poder es como el esqueleto que determina cómo los integrantes de la
organización se van a relacionar entre sí y con las figuras de poder. Los procesos
afectivos y sociales: motivación, participación, conflicto e identificación van a
dinamizar los procesos estructurales de la organización.
El contexto en el que se desarrolla la organización y con el cual está en constante
intercambio, y el devenir histórico, con su pasado, el presente en el que se desarrolla y
su visión del futuro son dos variables indispensables a la hora de considerar una
organización.

Identidad - Etkin y Schvarstein

¿Cómo hacen las organizaciones para sostener su identidad, pero a la vez adaptarse a lo
que demanda el mercado?
Esto es considerado como un par dialógico. Lo importante de los cambios es el grado
de repercusión que tienen en la dinámica de la organización. Los cambios pueden ser de
tipo adaptativo o transformacional, ambos preservan la identidad. Y hay que tener en
cuenta cómo impacta en los trabajadores. El tercer tipo de cambio que mencionan los
autores es la mutación, la cual consiste en que el cambio repercute tanto en la
organización, y la misma deja de ser quien es. La identidad de la organización ayuda a
que la gente que la conforma se identifique y se integre. Si esto se ve atacado, corre
peligro de desintegrarse. Sucede por ejemplo en empresas quebradas, y de las cuales
pasan a hacerse cargo los empleados, en este caso la empresa muta. Los empleados
pasan a ser directivos y asociados para hacerse cargo del manejo de la organización.
Plantean que los cambios no pueden hacerse de golpe en toda la organización, sino que
el cambio comienza en un núcleo y se va generalizando. Los cambios comienzan a
concretarse a través de dos parámetros: el lugar que más necesita cambiar, o el más
posible a adherirse al cambio, el cual sirve como modelo para el resto de las áreas.
Para responder a la pregunta, los autores afirman que las organizaciones son entidades
autónomas, relativamente autónomas. Esto quiere decir que la organización registra y
analiza la información que le envía el medio. Es imprescindible que la organización
atraviese este proceso de escucha, análisis y decodificación de la información del
medio. Afirman que las organizaciones son capaces de hacer esto porque tienen la
capacidad de auto-organizacion., significando que tienen la capacidad de analizar y
decidir cómo llevar a cabo el cambio. Porque si la organización aceptase toda propuesta
y llevase a cabo todo cambio que le propone el medio, perdería su autonomía y su
identidad.
Otro concepto vinculado es el de que toda organización tiene mecanismos de regulación
compensatoria, esto quiere decir que cambiar requiere la tolerancia de cierto equilibrio,
sin embargo las organizaciones tienen recursos para regular el desequilibrio que pueden
generar los cambios y eso no afecte a la organización. En el proceso de cambio vamos a
encontrar un orden instituido, la estructura y dinámica que están instaladas en la
organización. Para promover el cambio es necesario instaurar nuevas actividades de otro
orden, actividades instituyentes.

Clase 3
Un empleado es un buen empleado en tanto tenga:
 Talento: competencias, capacidades, aptitudes, características personales que le
permitan trabajar bien y eximirse.
 Cualificación: conocimientos necesarios para poder trabajar bien.
 Talante o motivación: impulso para entrar en actividad y cumplir con los
objetivos.
Cada vez las empresas notan que es imprescindible tener en cuenta la motivación del
personal. Es por eso que toma mayor importancia la evaluación de clima, retención de
talentos (aquellos miembros de la organización que se consideran importantes, hay que
tratar de que no se vayan), no hay manera de lograr esto si no se logra la motivación.
Antes de realizar una intervención de cualquier tipo, ya sea capacitación, etc, es
necesario saber la dinámica motivacional dentro de la empresa. Esto es necesario para
saber si lo hacen por interés de desenvolverse mejor, estar más capacitado o solamente
porque la organización lo propone/impone. Por otro lado, si nuestro trabajo es la
selección de personal, es de suma importancia entender los motivos por los cuales la
persona está intentando entrar, que es lo que lo motiva, cuales son las necesidades que
intenta satisfacer → necesidades económicas, intención de crecer laboralmente, etc.
Algunas empresas pretenden motivar a partir de motivaciones negativas: la amenaza y
el temor. Lo que esto puede lograr es que la persona haga lo mínimo para no ser
castigado. Este método no va a lograr que la persona sea creativa, participe, haga
aportes, etc.
La motivación es una de las temáticas de las que más se ha escrito y se ha investigado.
Los aportes que plantea Schein incorporan además aportes de otros autores. Además nos
vamos a centrar en aportes de Toro Alvarez, quien elabora un marco teórico muy rico y
un cuestionario que brinda información sobre el sistema del sujeto.
Por un lado, se plantea que hay que conocer el perfil motivacional del sujeto, que
necesidades e intereses busca satisfacer mediante el trabajo. A esto se lo conoce como 
factores internos, el primer eje. El segundo eje, los factores externos, son las cosas que
hace la organización para motivar a sus trabajadores. Lo que plantean los autores es que
es lo que pasa que ante una misma estrategia motivacional, a algunas personas les
resulta eficaz y a otras no.
Primero debemos preguntarnos:
 todas las personas se motivan por los mismos intereses, o cada uno tiene su
propio sistema motivacional?
 ¿Todos valoran los aportes de la empresa?
 ¿Qué sabemos de los intereses de las personas y cómo se articulan con las
propuestas organizacionales? ¿Cómo es el proceso motivacional? ¿Cómo se
relacionan los motivos internos con los externos?
El tercer eje es la relación entre los motivos internos y externos, la relación entre las
otras dos dimensiones.
Pirámide de Maslow
Maslow plantea que las personas tienen necesidades económicas, y van a trabajar para
subsistir, para poder pagar comida, casa, etc. Además pueden tener necesidades
económicas secundarias como ser pagar el gimnasio, la facultad, viajes. El autor asegura
que cuando estas necesidades están satisfechas, el individuo apunta a necesidades de
seguridad, lo que implica la estabilidad en el trabajo, pero también con la organización
de su día a día en base a la actividad laboral. Es decir que el trabajo le da una estructura
a la vida del sujeto.
Una vez que estos dos estratos de la pirámide están cumplidos, la persona comienza a
apuntar a necesidades sociales, las cuales están basadas en cierto reconocimiento de
pertenecer a una empresa de renombre, ser respetados por su jefe y compañeros de
trabajo, etc. Este eje está compuesto por las relaciones interpersonales que se dan en la
organización. McLellan aporta algo muy importante,y es que hay personas que apuntan
a ejercer el poder hacia otras personas. Es un poder personalizado, el cual se basa en
intereses propios, los cuales no trabajan en pos de una mejora de la empresa. Cuando
prima el poder socializado, el líder utiliza más el interés de la organización, aunque
también trate de satisfacer las necesidades de los otros y de él mismo.
Otro escalón es la necesidad de ego, las cuales refieren más a un enfoque centrado en la
persona. Este individuo busca desarrollo de carrera, crecimiento personal a través de su
contribución en la organización. McLellan agrega la motivación hacia el logro, la cual
trata sobre el interés de la persona por enfrentar desafíos.
El último nivel planteado por Maslow, es alcanzado por muy poca gente, el de
autosatisfacción. Es cuando la persona siente que lo que hace es importante, y esto le
permite trascender. Los que principalmente logran satisfacer esta necesidad son los
profesionales que eligen desde la vocación, los artistas y los artesanos. Tiene que ver
con que todas las personas tienen este tipo de necesidades, y a medida que van
satisfaciendo las de un nivel, van subiendo al siguiente
Se le critican dos cosas, la primera es el porqué todas las personas tienen que tener el
mismo ordenamiento en el cumplimiento de sus necesidades. Estas necesidades se
sostienen, lo que se cuestiona es que no todas las personas siguen el mismo patrón.
Schein plantea que cada uno organiza y ejecuta el cumplimiento de sus necesidades
según sus intereses y motivaciones.
Otra característica es que este es un sistema dinámico, esto quiere decir que hoy puede
estar organizado de cierta forma, pero eso puede variar en cualquier momento. Otro
factor que aporta a la complejidad del sujeto es la influencia que tiene el contexto en el
ordenamiento de prioridades.
El segundo cuestionamiento que se le hace, es que no toma en cuenta lo cultural.
La segunda dimensión que se plantea es sobre las estrategias que utilizan las distintas
organizaciones a la hora de motivar a sus trabajadores. En algunos casos se utiliza la
remuneración económica, en otros se busca potenciar las relaciones sociales entre los
trabajadores, además de impulsar y brindar herramientas para el desarrollo profesional.
En las organizaciones se manejan con distintas ideas de hombre, concepción de porque
el hombre trabaja (por ej. hombre económico). A lo largo de los años las empresas se
dieron cuenta que también hay un factor social que impulsa al hombre a trabajar →
hombre social. Cuando la empresa se maneja con esta idea de hombre, lo que intenta es
fomentar un buen clima laboral, identificación con la empresa, incluir familiares en
algunos eventos, etc. La tercera idea de hombre, es el hombre de autoestima, es decir
que el hombre se desarrolla a partir de sentirse valorado por lo que aporta a la empresa y
por lo que logra. La última idea de hombre plantea que cada líder tiene que conocer el
perfil motivacional de los integrante de su equipo, siendo capaz de ofrecerles un abanico
de posibilidades. De esta manera cada integrante va a poder elegir la estrategia que más
se adhiera a sus necesidades, intereses o motivaciones.
 Primer eje: que busca la persona en el trabajo?
 Segundo eje: cómo se maneja la organización en cuanto a lo que pretende de sus
trabajadores y las estrategias que utiliza para motivarlos?
El tercer eje tiene que ver con el proceso motivacional. Vamos a tomar en cuenta:
La teoría de la equidad, la cual dice que las personas se van a sentir motivadas si sienten
que el trato entre las empresas y ellas es equitativo. Es decir que si el personal trabaja de
cierta forma, corresponde que la empresa satisfaga sus necesidades. La otra forma, es
compararse con otros trabajadores, es decir que comprara las horas de trabajo,
compromiso y participación proprio con la de otros trabajadores. Es importante que el
trabajador sienta que lo que le da a la empresa y su remuneración es justa, para que
pueda darse el proceso motivacional.
La segunda, teoría de la expectativa, es un circuito que hacemos cuando aparece la
posibilidad de hacer algo. Se dan una serie de preguntas sobre qué expectativas tengo,
cuánto cuesta concretar dichas expectativas y si vale la pena. Es establecer una relación
entre esfuerzo y las metas.
La tercera teoría es la teoría de la atribución. La misma está relacionada a las creencias
de las personas y que tanta importancia le atribuyen. Donde las personas creen que está
el poder para que las cosas pasen. En un extremo están los que se conceden todo el
poder: “si yo quiero que las cosas pasen, las puedo hacer pasar”. En el otro extremo
están los que creen que nada depende de ellos para que pase.

Toro Alvarez armó una técnica psicométrica, un cuestionario para conocer los motivos
internos (primera parte), los medios que cree útiles para lograr que la empresa le
satisfaga sus necesidades (segunda parte) y la tercer parte del cuestionario explora
cuánto valora la persona las distintas estrategias organizacionales: promoción, ascenso,
relación con el jefe, remuneración, etc. A través de esta técnica, logramos conocer el
perfil motivacional de la persona a la cual se le administra.
Clase 4 30/03
Motivación y clima son procesos afectivos sociales.
La cultura está en la parte de superestructura, es un aspecto estructural.

Clima laboral: es la percepción colectiva que tienen los integrantes de la organización,

a través de la vivencia de los valores, sus políticas, los aspectos estructurales y procesos.
Refiere a la percepción de las distintas condiciones de la empresa y las relaciona al
hecho de si le es satisfactorio o no. Es algo que tiene que ver con la posición personal.
Aunque la evaluación del clima tiene que ver con lo colectivo, es decir que lo que nos
interesa evaluar y transmitir es la percepción colectiva, cómo percibe ese
grupo/área/empresa, tales condiciones que le brinda la organización. Responde al interés
de la empresa de saber como es el ambiente que se está dando en la organización, y que
sienten los empleados sobre ese ambiente. La empresa tiene que saber que no va a tener
un informe individual, sino la percepción de un área o nivel de la empresa. En esa
segmentación suele haber diferencias, y cuanto menos saludable es la organización, las
diferencias son más variadas. Es decir que la percepción de satisfacción suele ser
distinta según el nivel jerárquico. Si la organización es coherente y saludable, también
van a haber diferencias en la percepción, pero no tan marcadas.
Si se nos pide una evaluación del clima (análisis del clima), lo primero que se hace es
hablar con las autoridades de la empresa para saber cual es el fin, si hay intención de
cambio, cuál es el cambio que se desea hacer. Es una intervención que conlleva la
participación de los empleados de la empresa ya sea para actividades, encuestas,
entrevistas, etc. Tiene que haber devolución de información a la gente que participó.
Pasos para el análisis del clima:
1. Analizar qué quiere hacer la organización, si se considera que es real la
intención de cambio:
a. se plantean cuáles son los ejes a evaluar (ej. área de seguridad)
b. se aclara que la evaluación es anónima.
c. Se elaboran y se aprueban los instrumentos de evaluación.
d. se comunica a los empleados el proceso de intervención.
 2. Se aplican las técnicas: encuestas, las cuales dan una gran cantidad de datos
cuantitativos. Entrevistas, con datos cualitativos que pueden ser administrados
individualmente o en actividades de grupo. Es importante sumar a esto la
observación
3. Resultado analítico: una vez que se analiza esta información se transmite la
misma a las personas pertinentes.
Intervención en organizaciones empresariales
La devolución se hace por escrito y se acompaña por reuniones para trabajarlo. En el
informe escrito se plantean cambios recomendables. En la devolución termina la
intervención, realizando reuniones colectivas en las distintas áreas, además se acompaña
con un informe adecuando los puntos mencionados a los intereses y necesidades de cada
grupo. Con esto finaliza la intervención de análisis del clima. Si la empresa desea un
acompañamiento en los cambios, ahí comienza otro tipo de intervención en el cual se
trabajara las formas más favorables de afrontar los cambios.
Factores a analizar:

 objetivos: si son claros, quien los establece

 adecuación a la estructura: que se piensa de la estructura de poder etc
 calidad del proceso de decisión
 integracion y comunicacion de la organización
 orientación para el desempeño
 estilo de conducción: liderazgo
 vitalidad organizacional: percepción sobre la imagen de energia, empuje
 compensaciones: puede estar o no estar
 desarrollo de los RRHH
 opinión de la imagen de la empresa
 tratamiento equitativo

Cultura:
Autores: Deal & Kennedy, Petty Grew, Schain.
La cultura es la particular visión del mundo que sostienen los integrantes de una
organización, ya que los valores actúan como un marco de referencia que las personas
pueden comprender lo que pasa, se interpreta las situaciones de cierta manera en base a
ese sistema de creencias que brinda la empresa. Si las personas realmente incorporan
esas creencias y valores, las van a llevar siempre y van a actuar en base a eso también
en su ámbito privado. Puede ligarse con las costumbres de una empresa. Son actos que
se repiten e intentan comunicar un mensaje, un valor, y tienen que ver con cierta
creencia. Se los conoce como rituales sociales: se saluda con un beso o no, etc. En este
caso la cultura repercute en todo el comportamiento dentro de la organización, menos
con lo que tenga que ver con conocimientos técnicos o científicos. Lo que puede ser
valioso para una empresa, puede no serlo para otra.
Hay culturas fuertes y vigorosas que son cohesivas porque la gente se identifica con esa
cultura y tienden a actuar en correlación con ella. Esto sucede cuando las personas
incorporan estas creencias y valores. Pero hay empresas que no logran esto, y en esos
casos cada área se maneja con valores distintos. Este tipo de cultura se conoce como
cultura disgregada.
En una empresa con muchas sucursales, en distintas provincias, etc cada una va a tener
diferentes costumbres que se adecuen a los clientes, los integrantes, la región, etc. Sin
embargo, si la cultura es lo suficientemente fuerte, van a haber valores que se van a
integrar en toda la empresa.
La particular visión del mundo va a determinar los modos de comportamiento
Factores que constituyen la cultura (Deal y Kennedy):

 Medio ambiente de la institución

 Valores
 Heroes
 Ritos y rituales
 Red cultural
Clase 5 13/04

Proceso de selección de personal en la Argentina de hoy

El proceso de selección de personal es un proceso científico, porque se basa en un
marco teórico que provee técnicas, a través de las cuales procuramos ser lo más
objetivos posibles en la evaluación de las personas. Para esto tenemos que prepararnos,
y utilizar técnicas que nos ayuden para conocer el perfil de la persona involucrada en el
proceso de selección. Por supuesto que la objetividad absoluta no existe, pero tenemos
que intentar usar las técnicas que nos permitan ser lo más objetivos posibles. Tenemos
que estudiar específicamente de qué se trata el puesto en particular para el cual nos
están pidiendo personal. Ya que por más que el nombre del cargo sea el mismo, no hay
dos puestos iguales. Los mismos varían hasta dentro de la misma empresa, por ej.
secretarías de la misma empresa en distintas áreas. Es fundamental que sepamos de qué
se trata el puesto, a quien va a asistir, cuales son las tareas que le van a ser requeridas,
con quien va a trabajar. Debemos evaluar a las personas en relación con el perfil ideal
para ocupar esa vacante específica. No alcanza con que la persona tenga las condiciones
necesarias para ocupar el puesto, sino también es indispensable que tenga la capacidad
de adaptarse dinámicamente a la cultura, la identidad  y al grupo de trabajo. Debemos
hacer el análisis de la información e ir elaborando el perfil de la persona ideal.
No es lo mismo que una persona se incorpore a la empresa o cambie de área cuando el
ámbito está medianamente estable y/o organizado. Es muy distinto si sabemos que la
empresa está haciendo grandes cambios y donde el nivel de incertidumbre es más alto,
en estos casos la tolerancia a la frustración, la ansiedad, etc, requeridos van a ser mucho
más altos. Es por eso que decimos que el proceso de selección de personal se desarrolla
en diferentes etapas, que tiene como objetivo asesorar a la empresa en elegir cuales son
las personas que se adecuan de mejor manera a los puestos requeridos de esa
organización.
Es indispensable además tener en cuenta el contexto, incluyendo el enfoque social, es la
persona, el equipo trabajando en este contexto social. El contexto va a influir en la
motivación y la necesidad de ocupar un puesto, y en las razones por las cuales participa
de un proceso de selección. Es importante también cuidar nuestra salud mental a lo
largo del proceso, trabajando en equipo y confiando en nuestras técnicas de selección.
Según cómo sea el contexto, va a depender como van a venir los candidatos. Si
detectamos características depresivas, de angustia, vamos a tener que preguntarnos si
son características centrales de la persona o son características reactivas de la situación
que está atravesando. Es de suma importancia diferenciar si es reactivo o propio.
Según el puesto, y según la empresa va a variar la dificultad de ocupar el puesto y
seleccionar el personal. Si es un puesto IT, y tiene sus complicaciones, sabemos que es
una vacante que va a costar ocupar y más aún si la empresa no tiene una buena
reputación.
Es muy importante tener en cuenta para que lo hacemos, para que la persona se
incorpore en una empresa y un puesto y para que realmente cuente con las habilidades y
capacidades necesarias y además, para que la empresa tenga los recursos humanos
necesarios para un buen funcionamiento.

Aspectos centrales del proceso científico de RRHH

 es integral porque toma en cuenta los distintos enfoques, se compone por distinta
etapas que cada una integra a la otra y además porque a la persona la vamos a
evaluar como una unidad bio-psico-social.
 Ejes a evaluar:
 Mercado: en cuanto a condiciones del puesto de trabajo
 Conocimiento de la empresa: identidad, cultura
 Conocimiento del equipo de trabajo y del líder.
 Conocimiento del puesto.
 Talento: aspectos de personalidad, competencias, características.
intelectuales, etc.
 Talante: aspectos de motivación y potencialidades.
Al proceso de selección también se lo conoce como proceso de comparación: entre el
perfil ideal y el perfil de las personas que se postulan. A lo largo del proceso, se evalúan
y el número de postulantes va disminuyendo de acuerdo a las características de cada uno
y los que más se adecuan al puesto ideal. Luego se realiza la terna en la que la decisión
final la realizan los responsables de la empresa, nuestra función es asesorar.
Una vez que finalizamos de armar el perfil ideal del puesto, debemos establecer cuales
son los distintos pasos que vamos a dar, las técnicas que vamos a usar, y cuales son las
fuentes a través de las cuales se va a reclutar a los posibles candidatos. Desde este
enfoque, las técnicas más eficientes son la entrevista, y batería técnicas proyectivas, se
pueden agregar estudios de antecedentes y socioambiental. La empresa tiene que saber
de qué evaluaciones nos vamos a hacer cargo en el proceso de selección, y cuales son
las técnicas que llevamos a cabo.
Competencia son condiciones que le permiten a una persona ser exitosa en lo que hace,
nuestro enfoque es que todos tenemos cierta base con características de personalidad,
afectividades, motivación, potencialidad, etc → condiciones personales que nos
permitirían llegar a desarrollar competencias. Pero están en potencia, las cuales al
ponerlas a prueba, se puede desarrollar algo. Cuando se trabaja con un enfoque duro y
más cerrado de la evaluación de las competencias, y no se busca que hay en la base,
tienden a manejarse con entrevistas, análisis de antecedentes. Lo que nosotros
proponemos es un enfoque integral, que evalúa la base, no solo las competencias.
A partir de las crisis del contexto, fueron surgiendo diferentes bases de información y
redes en las cuales se realizan las búsquedas de candidatos.
En la determinación de la batería debemos tener en cuenta:
 Perfil ideal.
 Áreas de la vida del candidato que no debemos indagar: creencias religiosas,
creencias políticas y sexualidad. No es recomendable aplicar el MMPI-2, ya que
indaga mucho el área sexual de la persona y áreas muy personales que no son
adecuadas para un contexto laboral.
 Incluir técnicas (especialmente psicométricas) que tengan un baremos
actualizado y lo más adecuado posible a nuestra población.

Evaluación de candidatos
 Debemos manejarnos con el código de ética del psicodiagnosticador, el mismo
es internacional y plantea que los test que utilicemos respondan al material
original con el que el autor de la técnica utilizó para realizar el estudio. Es decir
que debemos usar técnicas que sean confiables.
 Ir variando las técnicas con el objetivo de que los evaluados no copien o
estudien las respuestas, sobre todo en las técnicas que evalúan la capacidad
intelectual, en las que las respuestas son únicas, correctas o incorrectas.
 Antecedentes: es importante comunicar de entrada que es necesario presentar un
certificado de antecedentes.
 Estudio socioambiental: son requeridos generalmente en instituciones donde el
personal va a estar en manejo de bienes ajenos.
 Se ayuda a que la empresa tome la decisión, y luego de un tiempo se realiza un
seguimiento y se solicita un feedback para ver si se requiere algún tipo de
acompañamiento en la adaptación tanto de la empresa como del sujeto a su
incorporación.
Clase 6 20/04

Descripción del puesto

La técnica de descripción del puesto se utiliza para cualquier tipo de intervención que se
vaya a realizar en la organización. Por ejemplo en capacitación, conocer que requiere
cada puesto, ayuda a saber qué tipo de actividades programar. También se utiliza para
conocer y valorar cada puesto, siendo esto útil para luego comparar cada puesto y
considerar la remuneración de cada uno. De esta forma es posible valorar y comparar la
complejidad de cada puesto, basándose en la descripción bien detallada. Si se habla de
desarrollo de carrera, es necesario saber a qué puede aspirar cada persona según su
puesto. También es indispensable saber cuáles son los riesgos del puesto, lo esperable
que se realice desde cada puesto. Es por todo esto que conocer el puesto, es necesario
para cualquier intervención que desee realizarse.
Si la organización está medianamente profesionalizada, va a disponer la descripción de
los puestos. De lo contrario, si la organización quiere profesionalizarse, la descripción
de sus puestos de trabajo va a ser indispensable. Cuando se nos requiere en alguna
organización para alguna organización, es muy importante chequear la descripción de
los puestos de trabajo y realizar una actualización de los mismos. Esto es debido a que
hoy en día, los puestos de trabajo y sus requerimientos son muy dinámicos y tienden a
cambiar  permanentemente.
En base a todo esto, debemos saber qué información necesitamos, y que la misma esté
actualizada y lo mayor ajustada a la realidad. Cuando se solicita información sobre los
puestos, debemos preguntar de tal manera que la persona nos responda realmente lo que
hace, y no lo que dicen los papeles sobre la descripción de ese puesto. En el enfoque
tradicional no se pedía tanto detalle, mientras que hoy en día buscamos entender bien
que se le pide a la persona en el puesto, esto es desde un enfoque de competencia.
Se suele evaluar capacidades intelectuales, afectivas sociales, etc. En la manera
tradicional de selección se evalúa estas características y se hace una inferencia en
cuanto a estas características y cómo va a tender a actuar según ellas en el puesto de
trabajo. Las competencias son las condiciones que le permiten a la persona ser efectiva
cuando realiza ciertas tareas o se enfrenta a ciertas dificultades/situaciones. Las
competencias se evalúan a través de conductas concretas y observables, llevando las
inferencias previas a un plano más concreto y directo. El potencial de una persona se
desarrolla a través de enfrentar situaciones desafiantes, es ahí cuando se desarrolla la
competencia. El enfoque de competencias está muy vinculado al desarrollo de la
persona: aprendizaje, crecimiento y práctica.
Es importante diferenciar que hay competencias blandas: aquellas que se desarrollan a
partir de incorporar conocimientos o habilidades. Por ejemplo: manejar un programa de
software. Por otro lado, las competencias duras son aquellas que se apoyan en
características de personalidad: liderazgo, empatía, capacidad de organización, toma de
decisiones, etc. Para la organización es mucho más difícil ayudar a que sus empleados
desarrollen competencias duras. Esta diferenciación nos sirve para determinar si la
persona se adecua, se adecua con limitaciones o no se adecua. Va a haber ciertas
condiciones y competencias que no se adecuen o se adecuen con ciertas limitaciones o
diferencias. Entre un candidato que tiene por debajo una competencia blanda y una que
tiene por debajo una competencia dura, es preferible seleccionar al que tiene por debajo
la competencia blanda ya que es más fácil de adquirir o mejorar.
Desde este enfoque es que cuando pensamos en la descripción de puestos, vamos a ver
qué es lo que se pregunta y cómo preguntarlo en detalle. Lo que nos importa es indagar
en los comportamientos y actividades que son solicitados en el cargo.
En el perfil de la persona ideal vamos a ver qué conocimientos son requeridos: cursos,
educación, experiencia, etc. Además de el talante (motivación) y el talento. Son los
componentes del perfil ideal del puesto. En este perfil la persona tiene que sentirse
medianamente satisfecha con lo que ofrece la persona, con lo que  se le requiere. Para
poder elaborar bien el perfil de la persona ideal, tenemos que tener bien la información
de la empresa con detalles del puesto.
De Ansorena plantea:
 El puesto se basa en una serie de acciones que están organizadas de
determinada manera. Acciones que deberá realizar la persona que se desempeñe
en el puesto. Que tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo.
 Ocupa determinada posición en la estructura de poder que lo llevará a sostener
relaciones internas (jefe, colegas, etc) y externas (clientes, proveedores, etc.).
 Todo puesto se crea con un fin de conseguir aportar valor a la organización.
 Este valor lo aporta a través de conseguir ciertos resultados.
 Los resultados se logran a través de una metodología y pasos a seguir que
establece la organización.
 Para poder llevar a cabo estas funciones se van utilizar los recursos que la
organización tenga disponible y necesite: recursos humanos, tecnológicos,
informativos, etc.
1. Los ejes son:
 Denominación del puesto
 Rango del puesto
 Fecha de descripción: para asegurar la actualización
 Ubicación del puesto dentro del organigrama
 Puestos que supervisa (si es que lo hace)
 Personal a cargo
2. Detalle de las tareas a realizar:
 Tareas principales
 Tareas complementarias
 Tareas confidenciales: son las que se desempeñan en algún puesto que
tiene acceso a información que no debe difundirse.
3. Factores especiales o campos
 Responsabilidad: evaluar si en el puesto se toman decisiones, cuáles son
y qué importancia tienen. En que se basan para tomar dichas decisiones:
pautas pre-establecidas, algún manual, etc. Es importante saber si esa
decisión que se toma va a ser chequeada por alguien más o no.
 por decisiones
 por trabajo de otros
 por materiales y equipos
 por dinero
 por asuntos confidenciales
 por contactos
 Habilidades
 instrucción necesaria para poder hacer esa tarea
 experiencia
 iniciativa: capacidad de la persona para actuar por
impulso propio
 Esfuerzo
  físico
 mental: sobrecarga cuantitativa → ritmo acelerado,
exigencia, cantidad. O puede requerir sobrecarga
cualitativa: trabajos complejos que requieren mucha
concentración/esfuerzo.
 Condiciones del trabajo
 medio ambiente de trabajo: lugar cerrado o abierto,
elementos de seguridad disponibles
 riesgos: qué riesgos implican las actividades del puesto
 fatiga
 Supervisión
 supervisión ejercida: a quienes supervisa, estilos de
liderazgo que se requiere, etc.
 supervisión recibida
 Otros contactos interpersonales
 clientes
 compañeros de la misma área
 de otra área
 otros
 Área de resultados
 funciones y aportes
 tareas individuales, duales, grupales
 qué motivaciones son necesarias para desempeñar este
puesto correctamente
 Condiciones formales
 sueldo
 plus disponible
 horarios de trabajo
 si los turnos son fijos y rotativos
 sede de trabajo
 si necesita medio de transporte
 disponibilidad para viajes
Una vez que tenemos el perfil que nos orienta, vamos a ser capaces de organizarnos y
evaluar el perfil psicolaboral de la persona y determinar si va a ser capaz de adecuarse al
puesto sin poner en riesgo su salud. A partir de esto vamos a poder decidir la batería de
tests que vamos a utilizar, comenzando por una entrevista semi-dirigida, indagando las
distintas áreas de la vida del sujeto con preguntas abiertas. Si vemos que la persona
omite vamos a re-preguntar. Si se detectan posibles contradicciones, es importante
hacerle esa devolución al sujeto.
Es importante también tener en cuenta a Bleger con las distintas áreas de conducta: lo
que la persona dice (verbal), lo que la persona hace, y lo que la persona hace con el
mundo externo. Otra situación a resolver es el silencio, lo que hay que detectar es que
tipo de silencio es: silencio nutricio → no manifiesta tensión. Si la persona está en
silencio pero identificamos niveles de tensión, defensa y para nada productivo, podemos
repetirle la pregunta o pedirle que nos cuente lo que está pensando, etc. Se puede
preguntar sobre ideales: jefe ideal, compañero ideal, etc.
Para preguntar sobre competencias, debemos preguntar de tal manera que la persona nos
cuente sobre lo que hizo, situaciones concretas que haya tenido que enfrentar y que se
relacione con la competencia en concreto que nosotros deseamos indagar. Esta técnica
se conoce como FLASHBACK. Otra técnica que se utiliza para indagar estas cosas se
conoce como STAR:
 S:
 T:
 A: acciones que realizó, como se sintió él en esa situación y porque hizo lo que
hizo ante esa situación
 R: resultados que obtuvo, como se sintió al respecto y cómo reaccionaron los
otros