Sesión 4

Curso : Gerencia Estratégica

Temas de la cuarta sesión:

• Evaluación del ambiente externo de una compañía
• Componentes estratégicos del macroambiente de una empresa.
• Fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria.
• Oportunidades atractivas para el crecimiento de la industria
• Caso: Peruvian Clothing Industry

Ph. D. JULIO CAVERO JARA

 PROCESO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Información Formulación Análisis del entorno de la organización

Básica de la de valores
Componentes del Componentes del
Empresa misión y
macroentorno microentorno
visión

Determinación de Factores
Las cinco Características
las fuerza fundamentales del
fuerzas dominantes, del
impulsoras del entorno competitivo
competitivas sector
cambio del sector del sector

Factores claves Elaboración del Elaboración de las Elaboración de las matrices

matrices insumo de adecuación
para el éxito FODA de la
competitivo organización EFE EFI MPC AOFD PEYEA BCG IE

Asignación Políticas para Objetivos a Elaboración de la

Implementación de de elegir matriz de decisión
largo plazo
las Estrategias recursos estrategias MCPE
1. Componentes del macro ambiente
de una compañía
A. Componentes del macroentorno de una empresa
Los componentes del microentorno de la empresa son los siguientes:
principales:

1. Competidores;

2. Compradores;

3. Proveedores de insumos estratégicos;

4. Productos sustitutos;

5. Nuevos participantes
A. Componentes del macroentorno de una empresa
Todos los componente tiene potencial para afectar al ambiente
competitivo y de la industria en que opera la empresa, aunque es
probable que algunos tengan un efecto más importante que otros.

Estos factores macroeconómicos afectan a las diferentes Por ello, es

importante que los administradores determinen cuáles representan
los factores más importantes desde el punto de vista estratégico fuera
de los límites de la industria a la que pertenece la empresa.

Por importantes desde el punto de vista estratégico queremos decir

que tienen el peso suficiente para afectar las decisiones finales de la
empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo de negocios.
B. Los siete componentes del mIcroambiente

1. ASPECTOS DEMOGRÁFICOS
Abarcan:

• El tamaño de la población

• Tasa de crecimiento y distribución por edades de diferentes

sectores de la población

• Su distribución geográfica y la distribución del ingreso, así como

las tendencias en estos factores.

Tienen profundas consecuencias en industrias como la de la salud,

donde los costos y las necesidades de servicio varían de acuerdo con
factores demográficos (p. ej., edad y distribución del ingreso).
B. Los siete componentes del macroambiente
2. FUERZAS SOCIALES Y CULTURALES
Las fuerzas sociales y culturales lo conforman:
• Los valores.
• Actitudes,
• Hábitos.
• Estilos de vida.
• Costumbres
Las fuerzas sociales y culturales varían por localidad y cambian con el
tiempo.
Un ejemplo son las actitudes hacia ciertas actividades laborales, de
acuerdo con el sexo y la diversidad de la fuerza laboral; otro ejemplo es la
tendencia hacia estilos de vida más sanos, que desvían el gasto en
alcohol y comida chatarra hacia equipos de ejercicio y clubes deportivos.
B. Los siete componentes del macroambiente

3. Factores políticos, legales y regulatorios

• Estabilidad política
• Política fiscal
• Legislación medioambiental
• Globalización de los mercados.
• Economía de libre mercado.
• Desaparición de barreras y proteccionismo de los gobiernos.
• Gobiernos protegen al consumidor.
• Libre y leal competencia.
• Oferta y demanda regulan precios.
• Alta competitividad.
B. Los siete componentes del macroambiente

4. Ambiente natural
• En este renglón se encuentran fuerzas ecológicas y ambientales como
el clima y el cambio climático y factores asociados como la escasez de
agua.

• Estos factores tienen un impacto directo en industrias como los

seguros, la agricultura, la producción de electricidad y el turismo.

• También pueden tener un efecto indirecto pero sustancial en otras

industrias, como el transporte y el suministro de servicios públicos
B. Los siete componentes del macroambiente

5. Factores tecnológicos
El ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos que llegan a tener
amplios efectos en la sociedad, tales como:
• la ingeniería genética,
• la popularización de internet y
• los cambios en las tecnologías de comunicación.
Instituciones que intervienen en la creación de nuevo conocimiento y en el
control del uso de la tecnología; un ejemplo los consorcios de IyD, las
incubadoras tecnológicas patrocinadas por universidades, leyes de patentes y
de derechos de autor, y el control gubernamental sobre internet.
El cambio tecnológico puede alentar el nacimiento de nuevas industrias, como
las que se basan en la nanotecnología, y perturbar otras, como la disquera.
B. Los siete componentes del macroambiente

6. Fuerzas globales
Son condiciones y cambios en los mercados globales, tales como:
• Sucesos políticos y políticas hacia el comercio internacional.
• Prácticas socioculturales y el ambiente institucional en que operan
los mercados globales.
Las fuerzas globales influyen en el comercio e inversión
internacionales mediante:
• Barreras comerciales, aranceles,
• Restricciones a la importación y sanciones comerciales.
Es frecuente que sus efectos sean específicos por industria, como
las restricciones a la importación de acero.
B. Los siete componentes del macroambiente

7. Condiciones económicas generales

Factores económicos de los ámbitos local, regional, nacional o
internacional que afectan a empresas e industrias, como:

• Tasas de crecimiento económico,

• Desempleo,
• Inflación,
• Tasas de ahorro y
• Producto interno per cápita.

Factores económicos también son las condiciones en los mercados

de acciones y bonos que afectan la confianza del consumidor y el
ingreso para gasto discrecional.
C. Algunas preguntas que se deben responder para
formular estratégicas en el ambiente industrial y
competitivo de una empresa

1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el

crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria y qué intensidad tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos
tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la
industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales
de la industria: quién tiene una posición sólida y quién no?
C. Algunas preguntas que se deben responder para
formular estratégicas en el ambiente industrial y
competitivo de una empresa

5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los

rivales?

6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?

7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias

atractivas?
D. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de
la industria y qué intensidad tiene cada una?

• El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las

mismas en cada industria.

• El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la

herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de
manera sistemática las principales presiones competitivas en un
mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

• Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la

rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad entre
competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes
coexistentes.
F. Factores fundamentales del entorno competitivo del sector

1. Características
económicas
dominantes del
sector

2. Las cinco fuerzas competitivas y la

importancia de cada una de ellas

5. Factores clave 6. Conclusiones:

4. Impulsores del
para el éxito atractivo del sector
cambio en el
sector
1. Las características económicas
dominantes de la industria
 EMPRESA
PERUVIAN CLOTHING INDUSTRY

Características
Económicas Dominantes
 ¿Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria textil

1. Volumen del mercado

2. Esfera de acción de la rivalidad competitiva (Local, nacional,
regional, mundial)
3. Índice de crecimiento del mercado y nivel en el que se encuentra
la industria en su ciclo de crecimiento
4. Número de rivales y sus volúmenes relativos.
5. El número de compradores y sus volúmenes relativos
6. Tipos de canales de distribución para tener acceso a los
compradores
7. Grado de complejidad de la tecnología empleada
8. Requerimiento de recursos y facilidad de entrada y salida
 CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS
DOMINANTES DEL MERCADO

FACTORES DEL MERCADO PUNTAJE

(1 - 5)

Tamaño del mercado: US$ 347 mil millones 5

(gran mercado)
Número de competidores e importancia: muchos pero 2
medianos o pequeños
Alcance de la rivalidad competitiva; Global 3
Cambios Tecnológicos e Innovación: Constantes actualizaciones 4
tecnológicas
Grado de diferenciación de productos: Bajo 1
Economías de escala: Volúmenes de grandes pedidos. 4

Utilización de Know How: Fuertes efectos, obteniendo venta de 5

costos
F. Factores fundamentales del entorno competitivo del sector

1. Características
económicas
dominantes del
sector

2. Las cinco fuerzas competitivas y la

importancia de cada una de ellas

5. Factores clave 6. Conclusiones:

4. Impulsores del
para el éxito atractivo del sector
cambio en el
sector
3. Las cinco fuerzas competitivas y la
importancia de cada una de ellas
 Modelo de cinco fuerzas de la competencia
1). Rivalidad entre vendedores competidores

3). Productos sustitutos

(de empresas en
otros sectores)

4). 1). Rivalidad

Proveedores entre
5). Compradores
de insumos vendedores
estratégicos competidores

2). Nuevos
participantes
potenciales
1). Rivalidad entre vendedores en competencia

Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas

Para determinar que tan activa es la fuerza de la rivalidad entre vendedores,
se debe hacer las siguientes preguntas:
a. ¿La competencia en base al precio es vigorosa?
b. ¿Se hacen esfuerzos activos para mejorar la calidad?
c. ¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejores características de
desempeño?
d. ¿Los rivales se apresuran a ofrecer mejor servicio al cliente?
e. ¿Grandes cantidades de publicidad y promociones de ventas?
f. ¿Hay esfuerzos para desarrollar una red más fuerte de
distribuidores?
g. ¿Existe un innovación activa de productos?
h. ¿Uso activo de otras armas de rivalidad?
1.1 ¿Qué genera que la rivalidad sea más fuerte?

a. Una o más empresas inician movimientos para mejorar su posición

a expensas de los rivales
b. Muchas empresas relativamente iguales en tamaño y capacidades
c. Crecimiento lento del mercado
d. Condiciones del sector incitan a las empresas a ser ofensiva para
aumentar su volumen y participación en el mercado
e. Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas
rivales
f. Un movimiento estratégico exitoso supone una elevada recompensa
g. Cuesta más salirse del sector que permanecer en él
h. Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades
competitivas, recursos y países de origen
 1.2 Factores que generan la rivalidad entre vendedores

Las “armas” de la rivalidad competitiva

a) Precios más bajos
b) Características del producto o servicio más atractivas
c) Mejor desempeño del producto o servicio
d) Mayor calidad
e) Imagen de marca y atractivo más fuertes
f) Mejor capacidad de servicio al cliente
g) Gama más amplia de productos
h) Red de distribuidores mayor o mejor
i) Mayor innovación de producto o servicio
j) Garantías más largas
k) Mayores niveles de publicidad
 1.3 Factores que afectan la importancia de la rivalidad
entre vendedores
a) La rivalidad es más fuerte cuando:
1) Los rivales son muy activos haciendo nuevos movimientos para
aumentar las ventas y la participación en el mercado.
2) La demanda de los compradores crece con lentitud.
3) El número de rivales va de 5 hasta 12, o más.
4) Los rivales son más o menos del mismo tamaño y capacidad
5) Para el comprador, los costos para de cambiar de marca son
bajos
6) Uno o más rivales emprende movimientos agresivos para mejorar
sus perspectivas en el mercado.
7) Cuando los rivales tienen diversas estrategias y objetivos, y se
ubican en distintos países.
8) Cuando uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y los
demás batallan por permanecer en el negocio
1.3 Factores que afectan la importancia de la rivalidad
entre vendedores
b) La rivalidad es más débil cuando:

1) Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien en una

forma no agresiva para obtener mayores ventas y participación
en el mercado a expensas de los rivales.

2) La demanda de los clientes crece con rapidez.

3) Los costos para el comprador de cambiar de proveedor son

elevados.
2. Análisis de los Competidores
MAPAS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
 2. ¿Qué empresas se encuentran en las posiciones más fuertes o débiles?

• Una técnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales
en el sector es el mapa de grupos estratégicos

• Un grupo estratégico lo conforma empresas rivales con enfoques

competitivos similares en el sector
• Las empresas en el mismo grupo estratégico tienen dos o más
características en común:
1. Venden en el mismo rango de precio y calidad
2. Abarcan las mimas áreas geográficas
3. Tienen cierto grado de integración vertical
4. Tienen una amplitud comparable de líneas de productos
5. Acentúan los mismos tipos de canales de distribución
6. Ofrecen servicios similares a los compradores
7. Emplean enfoques tecnológicos idénticos
2. ¿Qué empresas se encuentran en las posiciones más fuertes o
débiles?
Procedimiento para construir un mapa de grupo estratégico

PASO 1: Identificar características competitivas que diferencian entre sí a las

empresas de un sector

PASO 2: Graficar a las empresas en un diagrama de dos variables que

emplee parejas de estas características de diferenciación

PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio estratégico al

mismo grupo de estrategia

PASO 4: Trazar círculos en torno a cada grupo, haciéndolos proporcionales al

tamaño de la participación del grupo en el total de ventas en el
sector
Ejemplo: Comoconstrir con Excel los mapa de grupos estratégicos

https://www.youtube.com/watch?v=iJ_jEjio0n4
Ejemplo: Mapa de grupos estratégicos del sector automotriz
Ejemplo: Mapa de grupos estratégicos empresas proveedoras de peliculas
 Interpretación de los mapas de grupos estratégicos

1. Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones

competitivas favorecen a unos grupos estratégicos y perjudican a
otros
2. El potencial de utilidades de los distintos grupos estratégicos varía
debido a las fortalezas y debilidades de la posición de mercado de
cada grupo
3. Mientras más cercanos entre sí se encuentren los grupos
estratégicos en el mapa, mayor tenderá a ser la rivalidad
competitiva entre las firmas que conforman los sectores
MAPA ESTRATÉPERUVIAN
CLOTHING INDUSTRY

MAPA
ESTRATEGICO
 MAPA ESTRATÉGICO
Alto
Imag en

Textimax Nettalco
perclotind
San
Cristobal
Calidad

Topy
Top

Bajo
Cobertura y sistema de Distribución
FIN DE LA SESION