Gilkey, R. y Kilts, C. ( noviembre, 2007 ). Acondicionamiento cognitivo.

Harvard Business Review América Latina, 85 (11) pp. 3-10. (AR65796)

Acondicionamiento cognitivo
por Roderick Gilkey y Clint Kilts

Noviembre 2007
Reimpresión R0711B-E
Nuevas investigaciones en neurociencia muestran
cómo mantenerse agudo ejercitando su cerebro.

Acondicionamiento
cognitivo
por Roderick Gilkey y Clint Kilts

W
inston Churchill hablaba
con franqueza acerca de
los ritos sagrados de fumar
puros y beber alcohol antes, después
y durante las comidas, y también en
los intervalos entre éstas. Pero tam-
bién era muy activo mentalmente. Tal
como han destacado debidamente los
historiadores, Churchill vivió hasta los
90 años. Esto corrobora la información
que ahora se está conociendo respecto
de cómo el cerebro puede afectar al
cuerpo.
Por cierto, son pocos los ejecutivos
dispuestos a seguir el ejemplo de Chur-
chill de descuidar tanto su salud física.
A medida que la expectativa de vida
sigue subiendo, las personas se esfuer-
zan cada vez más para asegurarse de
que sus vidas, si es que son largas, sean
saludables. La American Heart Asso-
ciation actualmente recomienda 30
minutos de ejercicio moderado cinco
días por semana. Como es de esperar, la
mayoría de las grandes empresas ofre-
cen membresía en gimnasios como un
beneficio adicional; varias otras ofre-
cen gimnasios en la empresa misma.
Si está de viaje, es casi una certeza que
encontrará un gimnasio en su hotel. Es
posible que hasta tenga que hacer fila
para usar las máquinas.
Hasta hace poco, sin embargo, pa-
recía que no existían pautas que seña-
laran qué acciones le podrían ayudar
a mantenerse mentalmente saludable.
No había ejercicios para el cerebro
–flexiones mentales– capaces de man-
tener a raya la pérdida de memoria
y de agudeza analítica que suceden
como consecuencia del envejeci-
miento. En el peor de los casos, esto
podría terminar en el mal de Alzhei-
mer, enfermedad para la cual no existe
un tratamiento comprobado.
Pero un compromiso destinado a
concentrar recursos efectuado por el
National Institutes of Health, el Na-

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A co n d i c i o n a mi e n t o co g n i t i v o
tional Institute of Mental Health, y
la Biblioteca del Congreso de EE.UU.
en los años 90 –periodo que la Casa
Blanca denominó la “década del ce-
rebro” para crear conciencia pública
acerca de la necesidad de realizar
investigaciones de neurociencia– ge-
neró un amplio frente de investiga-
ción y entrenamiento que ha echado
por tierra algunas enraizadas creen-
cias acerca del cerebro. Una de ellas es
que el cerebro inevitablemente dismi-
nuye con la edad. Resulta que las neu-
ronas, las células básicas que permiten
la transferencia de información que
respalda la capacidad de computación
del cerebro, no tienen por qué morir a
medida que envejecemos. De hecho,
varias regiones del cerebro que son
importantes para funciones como la
conducta motriz y la memoria pueden
aumentar su dotación de neuronas a
medida que envejecemos. En el pa-
sado, este proceso denominado como
neurogénesis, era impensable para la
neurociencia convencional.
¿Pero qué tiene que ver todo esto con
usted? El proceso de neurogénesis se ve
profundamente afectado por la forma
en la que usted vive su vida. La anato-
mía del cerebro, sus redes neuronales
y las habilidades cognitivas pueden
ser todas fortalecidas y mejoradas me-
diante sus experiencias e interacciones
con el entorno. La salud de su cerebro
no es sólo el resultado de experiencias
positivas y negativas de la infancia y de
la herencia genética; refleja también
sus elecciones y experiencias como
adulto. Ésta es una gran noticia. Freud
y sus seguidores, tanto en las ciencias
neurológicas como en la tradición psi-
coanalítica del pensamiento, pensaron
durante años que el desarrollo del ce-
rebro terminaba durante la infancia
o la adolescencia temprana. Aunque
este periodo presenta las mayores po-
Roderick Gilkey es profesor asociado de organización y gestión de Goizueta Business School
de Emory University en Atlanta y profesor asociado del departamento de psiquiatría y ciencias
conductuales de School of Medicine de Emory University. Clint Kilts es el Dr. Paul Janssen
Professor en el departamento de psiquiatría y ciencias conductuales.
4 harvard business review
sibilidades para el desarrollo neuronal,
ahora sabemos que existe un régimen
que usted puede observar para retener
e incluso construir la capacidad mental
con el paso del tiempo.
Los estudios de imagenología ce-
rebral señalan, por ejemplo, que una
experticia adquirida en áreas tan dis-
tintas como tocar el violonchelo, mala-
barismo, hablar un idioma extranjero
y manejar un taxi expande y hace más
comunicativos los sistemas neuronales
en aquellas partes del cerebro a cargo
del control motor y la navegación es-
pacial. En otras palabras, usted puede
hacer cambios físicos en su cerebro
aprendiendo nuevas destrezas. Hasta
puede modificar cómo funciona su
cerebro ejerciendo la voluntad cons-
ciente. En un experimento efectuado
recientemente usando imagenología
cerebral en tiempo real, los científicos
demostraron cómo los sujetos apren-
dieron a mitigar la sensación de dolor
conscientemente controlando la acti-
vidad observable de la corteza cingu-
lada anterior rostral, un área del cere-
bro que participa en el procesamiento
del dolor. Por lo tanto, en teoría es po-
sible aliviar el dolor mediante un feed-
back neuronal, sin medicamentos.
Estos avances recientes en la neu-
rociencia sugieren que no hay razón
por la cual a los 60 años su cerebro
no pueda ser tan cognitivamente com-
petente como a los 25 años. Nada de
eso habría sorprendido a pensadores
como Sócrates, Copérnico y Galileo,
quienes estaban en la cúspide de su
desarrollo intelectual pasados de los
sesenta, e incluso los setenta años.
Tampoco sorprendería a líderes de ne-
gocios como Alan Greenspan, Warren
Buffet y Sumner Redstone. Estos ico-
nos y otros como ellos han entendido
intuitivamente que el nivel de alerta
del cerebro es el resultado de lo que
llamamos acondicionamiento cogni-
tivo, un estado de habilidad óptima
para razonar, recordar, aprender, pla-
nificar, y adaptarse que se perfecciona
con ciertas actitudes, elecciones re-
lacionadas con el estilo de vida y el
ejercicio. Mientras más acondiciona-
miento cognitivo tenga una persona,
mejor podrá tomar decisiones, resol-
ver problemas y abordar el estrés y el
cambio. El acondicionamiento cogni-
tivo le permitirá una mayor apertura
hacia ideas nuevas y perspectivas al-
ternativas. Le otorgará la capacidad
para cambiar sus conductas y pronos-
ticar sus resultados para poder lograr
sus metas. Usted puede transformarse
en el tipo de persona que más valora
su empresa. Quizás lo más importante,
usted puede postergar la senescencia
durante años e incluso gozar de una
segunda carrera.
¿Cómo puede usted lograr un buen
acondicionamiento cognitivo? Me-
diante un cuidadoso estudio de la in-
formación generada por la creciente
investigación de la neurociencia y de
investigaciones consolidadas del ám-
bito de la psicología y otras profesio-
nes de la salud mental, hemos identi-
ficado cuatro pasos que usted puede
dar. Estos pasos no son exhaustivos.
Coinciden en ciertas áreas y se refuer-
zan entre sí. Creemos que en conjunto
capturan algunas de las oportunida-
des clave para mantener un cerebro
conectado y creativo.
PASO 1
Comprender cómo la
experiencia hace crecer al
cerebro
Hace tiempo que los psicólogos re-
conocen que el acondicionamiento
cognitivo depende de la experiencia.
A mediados del siglo 20, señalaron
que una experiencia enriquecedora
ayudaba a los niños muy pequeños a
interactuar con su entorno. También
se sabe desde hace tiempo que la expe-
riencia tiene un impacto fisiológico en

el cerebro. A fines del siglo dieciocho,
el anatomista italiano Vincenzo Mala-
carne condujo una famosa serie de
experimentos controlados en perros
y pájaros. Separó cada camada o con-
junto de huevos en pares, y entrenó y
cuidó intensivamente en el tiempo a
un animal de cada pareja, y cuidó in-
tensivamente pero no entrenó al otro
animal. Sus posteriores autopsias reve-
laron que los cerebros de los animales
entrenados eran anatómicamente más
complejos, con más pliegues y fisuras.
Éste fue el primer estudio que identi-
ficó el impacto de la experiencia y la
educación en la estructura del cere-
bro. Para agregar un ejemplo mencio-
nado anteriormente, la expansión del
área motriz que representa una mano
que toca un violonchelo es mayor en
el caso de una persona que comenzó a
tomar clases tempranamente que en
el caso de alguien que no.
Aunque la comunidad de la neuro-
ciencia sabe desde hace mucho tiempo
que expandir la experiencia tiene un
impacto biológico, sólo recientemente
hemos entendido cómo el cerebro
procesa la experiencia con el fin de co-
dificar el aprendizaje y desarrollar la
capacidad de desempeño. El descubri-
miento de sistemas neuronales dedica-
dos que representan objetos, personas
y acciones ofrece una nueva explica-
ción del mecanismo involucrado. Las
así llamadas neuronas espejo que
componen estos sistemas aumentan la
rapidez y precisión de nuestra percep-
ción al simular mentalmente objetos
y acciones en nuestro entorno. Saber
que las neuronas espejo nos permiten
reflejar nuestro mundo externo in-
ternamente constituye un gran salto
cualitativo en nuestra comprensión
de cómo los humanos entendemos y
dominamos nuestro entorno. La expe-
riencia adquirida mediante la obser-
vación permite la activación de estas
neuronas que mejoran el desempeño,
lo que acelera el aprendizaje y la capa-
cidad para aprender.
Tradicionalmente, los científicos
noviembre 2007
han dado por supuesto que las per-
sonas adquieren nuevas destrezas
mediante la práctica –es decir, la ex-
periencia directa–, pero la existencia
de las neuronas espejo significa que
también podemos adquirir destrezas
mediante la observación y la expe-
riencia indirecta. Piense un momento
al respecto: cuando un jugador pro-
fesional de golf demuestra la postura
y swing correctos para que usted los
emule, las neuronas espejo se activan,
lo que permite que usted aprenda de
esta experiencia proporcionándole a
usted la imagen mental de las accio-
nes correctas. Y no son sólo destrezas
físicas las que se pueden aprender de
esta manera. Sus cogniciones sociales
están igualmente asistidas por neu-
ronas especializadas que reflejan las
expresiones faciales, gestos, y otras se-
ñas, y desarrollan su capacidad para
leer las acciones y expresiones de otras
personas al unirlas con representacio-
nes internas que ha adquirido.
Esto sugiere que las imágenes
mentales –por ejemplo, intentar re-
crear el swing del profesional del golf
mediante un cuadro mental– es una
modalidad válida de aprendizaje y ad-
quisición de nuevas competencias. De
hecho, los profesionales del deporte
a menudo atribuyen sus excepciona-
les habilidades a la capacidad de “ver”
la pelota y su vuelo antes de golpear
o atraparla. La capacidad del cerebro
para aprender de esta manera genera
un caso biológico en favor del uso de
simulaciones y estudios de casos como
herramientas para quienes buscan
desarrollarse como líderes. Estos en-
foques no sólo prometen maneras efi-
caces de aprender, sino que también
son potencialmente muy efectivas. Es
viable adquirir los beneficios cerebra-
les de la experiencia directa de otras
personas en el largo plazo mediante,
por ejemplo, la exposición de corto
plazo a la simulación. Las experien-
cias simuladas pueden establecer la
preparación neuronal para experien-
cias reales.
A con di ci on ami en to co gnit ivo
Por cierto, la experiencia directa si-
gue siendo el pilar del desarrollo cere-
bral de una persona, pero entendemos
cada vez más cómo pavimentar el ca-
mino hacia aquella experiencia. Una
de las herramientas más poderosas
disponibles para fortalecer el cerebro
ejecutivo es el walkabout, o caminata.
En el mundo de los negocios, la alta
dirección conoce esta actividad como
gestión mediante el caminar alrede-
dor, es decir, la práctica de salir de su
oficina y hablar con los empleados. No
sólo constituye una buena práctica de
negocios; también es una buena forma
de ejercicio cognitivo.
El walkabout se llama así por un rito
australiano de iniciación durante el
cual los adolescentes aborígenes efec-
túan un largo y exigente viaje físico,
que a veces dura meses, en búsqueda
de la autodefinición y madurez psico-
lógicas y espirituales. El momento en
el que ocurre es preciso, ya que du-
rante la adolescencia el cerebro esta-
blece e integra las redes neuronales
en la corteza prefrontal que codifica
la sensación de identidad personal,
además de la conducta moral y social.
Este proceso culmina en las etapas
postreras de la adolescencia, cuando
las neuronas del cerebro están plena-
mente mielinizadas (recubiertas con
una sustancia aislante) e interconec-
tadas en redes que ayudan al cerebro
maduro a operar de manera eficaz y
organizada. Por cierto, el walkabout
no es el único rito de iniciación; es
notable cuántos ritos similares a éste
ocurren en distintas culturas durante
la misma etapa de las vidas de las per-
sonas. Por lo general se acepta que los
adolescentes requieren de estas expe-
riencias “cumbres” para consolidar sus
historias personales y su desarrollo fí-
sico con el fin de crear una identidad
viable y más avanzada.
Este tipo de viaje, hablando en tér-
minos más amplios, también puede
influir fuertemente en la carrera de
un ejecutivo, sobre todo si sucede en
el momento oportuno. Warren Bu-
5
A co n d i c i o n a mi e n t o co g n i t i v o
ffett es un líder que sabe esto. Cuando
Anne Mulcahy, CEO de Xerox, le pidió
su consejo acerca de cómo ayudar a la
empresa a salir de una crisis financiera
que la impulsaba rápidamente hacia
la quiebra, él la instó a efectuar un
walkabout. Le aconsejó que se fami-
liarizara con lo que estaban pensando
los empleados y clientes de Xerox y
que se preocupara menos acerca de lo
que decían los analistas financieros y
los accionistas. El que Mulcahy adqui-
riera, al inicio de su mandato como
CEO, una comprensión más profunda
de las personas que estaban a su cargo
resultó ser un enfoque excelente desde
una perspectiva neurológica, debido a
que las redes neuronales que le permi-
tirían tomar decisiones como líder aún
no estaban completamente estableci-
das. Si se hubiese quedado aislada en
su oficina, esas redes ciertamente ha-
brían terminado con un aspecto muy
distinto del que lucen hoy.
PASO 2
Esforzarse en el juego
Otra de las formas más eficaces que
existen para fomentar su salud cogni-
tiva es involucrarse en el serio asunto
del juego. Tal como escribió el filósofo
Henri Bergson: “Existir es cambiar,
cambiar es madurar, madurar es re-
crearse incesantemente”. Para hacer
esto bien es necesario aprovechar uno
de los grandes legados de la infancia:
nuestra capacidad para el juego, la que
yace en el centro de nuestra capacidad
para imaginar e inventar.
El origen de la palabra inglesa “play”
(jugar) es revelador: proviene de la pa-
labra del inglés antiguo “plegian,” que
significa ejercitar. Como verbo, “jugar”
es a menudo definido en términos de
una actividad imaginativa individual
o grupal que promueve el descubri-
miento y el aprendizaje, o una acti-
vidad social que promueve lo que el
psicólogo Daniel Goleman denomina-
ría como inteligencia emocional y so-
cial. Como sustantivo, se refiere a una
6 harvard business review
actividad que se efectúa con fines de
goce o recreación. En ambos sentidos,
está estrechamente ligado al placer
y fuertemente asociado con los siste-
mas de recompensa del cerebro. De
hecho, los estudios neurocientíficos
de Jaak Panksepp en los mamíferos
identifican el juego como un impulso
humano primordial y la fuente de ale-
gría del cerebro, lo que está vinculado
a la liberación de un neuroquímico
específico que modula la expresión
de los genes clave para el desarrollo
del cerebro social del niño. La alegría
brinda lo que ha sido descrito como
“combustible emocional” que ayuda
al cerebro a desarrollar y expandir su
red sináptica. En los primeros años
de vida, este neuroquímico aparece
en las regiones subcorticales inferio-
res, las cuales posteriormente, según
Panksepp y sus colegas, aportan al cre-
cimiento y desarrollo de las funciones
superiores del cerebro asociadas con
la corteza frontal. En consecuencia, el
juego no es sólo un precursor psicoló-
gico de la madurez emocional y social
en la adultez, sino que también es un
precursor fisiológico.
Mientras usted está inmerso en el
arduo trabajo que significa su carrera,
es clave recordar el juego. Esto es así
porque en la vida adulta el juego invo-
lucra a la corteza prefrontal (las áreas
de nuestros cerebros más evoluciona-
das y más recientemente adquiridas),
nutriendo nuestras funciones cogni-
tivas del más alto nivel, incluyendo
aquellas relacionadas con el procesa-
miento de incentivos y recompensas,
la representación de metas y habili-
dades, imaginería mental, auto-cono-
cimiento y memoria. El juego, por lo
tanto, mejora su capacidad para razo-
nar y comprender el mundo. Nuestros
pensadores y líderes más brillantes lo
saben. Albert Einstein, por ejemplo,
veía su capacidad para captar pro-
fundas percepciones acerca de la na-
turaleza del universo como resultado
del juego combinatorio. Cuando se le
pidió que describiera su experiencia
al desarrollar la teoría de la relativi-
dad, señaló que comenzó como una
“sensación física” que posteriormente
se transformó en un conjunto de imá-
genes visuales y finalmente emergió
como una fórmula escrita que pudo
comenzar a describir en palabras y
símbolos. Esto parece más la crea-
ción infantil de un mundo fantástico,
donde los personajes mágicamente
brotan de la nada, que el proceso de
razonamiento analítico de un adulto.
Sin duda, es por esto que Einstein con-
cluyó que la “imaginación es más im-
portante que el conocimiento”.
El juego es una herramienta que de-
bemos usar concientemente, a medida
que las demandas que tenemos exigen
crecientemente mayores niveles de
control emocional, pero, por desgra-
cia, a medida que vamos avanzando en
edad, la tendencia es jugar menos. He
aquí cómo Daniel Goleman describe
el proceso: “A medida que el niño ma-
dura, los circuitos que regulan el con-
trol emocional lentamente suprimirán
el impulso efervescente de reírse y ju-
guetear. A medida que los circuitos re-
gulatorios de la corteza prefrontal se
desarrollan al final de la infancia y en
los primeros años de la adolescencia,
los niños son más capaces de cumplir
con las demandas sociales que exigen
que se ‘pongan serios’”. La consecuen-
cia es que el juego se ve relegado hacia
el dominio de la memoria distante y
sus capacidades revitalizadoras se ven
menguadas.
Algunas organizaciones hacen lo
imposible para permitir a sus emplea-
dos experimentar y jugar. Varias em-
presas altamente exitosas de Silicon
Valley, como Google y Apple, brindan
entornos que alientan algún tipo de
juego, denominado de distintas mane-
ras, incluyendo estudios Zen, espacio
de juego, y cámaras de chat. Tal como
se han percatado los líderes de estas
empresas, un entorno legítimo y có-
modo para que los cerebros jueguen
puede ser una poderosa herramienta
que permite a las personas desarrollar

sus capacidades creativas y su salud
cognitiva. Al contrario, en las empresas
que reprimen el juego, el poder del ce-
rebro podría hasta disminuir tal como
lo hace en los niños con síndrome de
retraso en el desarrollo, una condi-
ción generada por entornos abusivos
o privados de experiencias. Uno de los
ejemplos prototípicos es ITT (especial-
mente bajo el ex CEO Harold Geneen),
organización que en una ocasión fue
descrita en el Wall Street Journal como
“una compañía que le decepcionará
permanentemente, sin importar cuán
bajas sean sus expectativas”.
Un gran desafío al buscar el entorno
adecuado para que su cerebro se for-
talezca es lograr un equilibrio entre el
riesgo y la seguridad. Para participar
con ganas en el juego en el que está
involucrado, usted debe arriesgar algo
en él; el riesgo advierte al cerebro y ac-
tiva las capacidades de razonamiento
e imaginación. Si no permite un grado
de riesgo en su carrera, usted podría
transformarse en algo parecido a un
niño sobreprotegido incapaz de explo-
rar el mundo con autonomía, por lo
cual nunca logrará plenamente su po-
tencial. Pero un riesgo personal dema-
siado grande en el juego genera estrés,
lo que activa la amígdala y otras áreas
límbicas del cerebro que constituyen
el sistema de seguridad interna del ce-
rebro. Cuando el sistema límbico se
echa a andar, el cerebro revierte a con-
ductas instintivas y preprogramadas
de supervivencia en lugar de efectuar
conductas aprendidas superiores. En
situaciones extremas, el estrés puede
provocar trastornos de ansiedad y con-
ductas caóticas. Mientras más ansiosa
es una persona, mayor riesgo corre de
que esto suceda. A las personas ambi-
ciosas no les gusta el fracaso ni pare-
cer estúpidas. Tal como lo dijo el cien-
tista social Chris Argyris (uno de los
creadores de la teoría del aprendizaje
organizacional), a las personas inteli-
gentes les cuesta aprender debido a
que implica muchos fracasos y tropie-
zos. Jugar es un trabajo arduo.
noviembre 2007
PASO 3
Buscar patrones
Como es sabido, el cerebro está com-
puesto por dos hemisferios que tie-
nen funciones interconectadas pero
muy distintas. La tecnología e inves-
tigación de la neurociencia nos han
brindado un cuadro más completo de
los roles especializados del hemisferio
izquierdo y del derecho. El hemisferio
izquierdo es la fuente primaria de in-
formación neuronal que una persona
utiliza para realizar tareas cotidianas.
El lado derecho se aboca a la nove-
dad, incluyendo las experiencias y la
información menos lineales y menos
estructuradas en términos lingüísticos
y matemáticos. El hemisferio derecho
es la parte más “poética” del cerebro;
opera en formas metafóricas, imagina-
tivas y basadas en imágenes. En esta
sección del artículo, nos centraremos
en lo que usted, en su calidad de líder,
puede hacer para mejorar las funcio-
nes del hemisferio izquierdo, el cual a
menudo recibe poca atención ya que
se supone que es determinado esen-
cialmente por la herencia genética.
Irónicamente, muchos ejercicios
de acondicionamiento cognitivo di-
rigidos a las personas de negocios se
preocupan de estimular el hemisferio
derecho, el lado creativo y juguetón.
En parte, esto se debe al estereotipo
que existe de las personas de negocios
que las retrata como seres opacos en
trajes grises que necesitan relajarse.
También es verdad que en los últimos
años la creatividad se percibe como
la panacea para todos los males cor-
porativos. Aunque estimular el pen-
samiento creativo y divergente es
importante, estimular las redes neu-
ronales analíticas que a menudo son
percibidas como propias del hemisfe-
rio izquierdo le brindará un nivel de
beneficio equivalente, o incluso ma-
yor. Estas redes constan de los proce-
dimientos operacionales estándar que
usted usa durante un día normal, un
enorme depósito o biblioteca cogni-
tiva que se activa en forma automá-
A con di ci on ami en to co gnit ivo
tica para abordar tareas y desafíos
familiares.
¿Por qué es tan importante el hemis-
ferio izquierdo? La imagenología cere-
bral reciente ha identificado uno de los
motores al servicio del desempeño del
hemisferio izquierdo: constelaciones
de neuronas que los neurocientíficos
como Elkhonon Goldberg denominan
atractores, que intervienen en funcio-
nes ejecutivas esenciales del cerebro.
Aunque los atractores no están ubica-
dos exclusivamente en el hemisferio
izquierdo, sirven para apoyar especial-
mente a esa función que desempeña
ese hemisferio. Están organizados para
orquestar el pensamiento y la acción
con gran eficacia y efectividad. En
conjunto forman la base de lo que el
premio Nobel Herbert Simon denomi-
naba el reconocimiento de patrones,
el cual consideraba la más poderosa
herramienta cognitiva a nuestra dispo-
sición. El reconocimiento de patrones
es la capacidad del cerebro de explorar
el entorno; discernir, ordenar y crear
significado a partir de enormes canti-
dades de datos; y a través de aquello
evaluar rápidamente una situación
para poder realizar la acción adecuada
de inmediato y con un alto grado de
precisión. Es una compleja reacción
en cadena que usa capacidades para la
abstracción y reflexión de más alto ni-
vel que se basan en los más profundos
depósitos de experiencia almacenada.
El poder del reconocimiento de patro-
nes, una competencia clave del cerebro
ejecutivo, se puede percibir en la capa-
cidad para simplificar sin ser simplista.
Para un ejecutivo que intenta darle
sentido a un entorno de negocios rá-
pidamente cambiante, la superioridad
en el reconocimiento de patrones es,
tal vez, la mejor ventaja competitiva
que podría desarrollar.
Es mucho lo que usted puede hacer
para desarrollar las capacidades de su
hemisferio izquierdo. Antes que nada,
desafíe su mentalidad actual, agrán-
dela y hágala más compleja. Escuche
distintas opiniones, lea nuevos tipos
7
A co n d i c i o n a mi e n t o co g n i t i v o
de artículos y libros, y visite lugares
con un conjunto focalizado de objeti-
vos de aprendizaje. Todas estas expe-
riencias –especialmente aquellas rela-
cionadas con su propia organización
o trabajo– expandirán su vocabulario,
su depósito conceptual y su perspec-
tiva general. Estas inmersiones cues-
tionarán su propia mentalidad y me-
jorarán sus capacidades respecto del
reconocimiento de patrones.
Hitachi Data Systems brinda un
buen ejemplo del tipo de incursión a
la que nos referimos. Durante un tra-
bajo con BrightHouse, una empresa
consultora con sede en Atlanta, eje-
cutivos de Hitachi fueron invitados a
una sesión de ideas y estrategia que
contaba con la presencia de un dis-
tinguido académico de estudios clási-
cos quien iba a ayudarles a pensar en
cómo reposicionar su empresa. Como
consecuencia de lo que aprendieron,
algunos de los ejecutivos han estado
trabajando en la reorganización de la
empresa siguiendo los lineamientos
de la ágora griega, con la intención
de crear un mercado abierto para el
intercambio de ideas y conocimiento.
No estamos diciendo que el profesor
de griego señaló a Hitachi lo que de-
bía hacer, sino que los líderes de Hita-
chi combinaron lo que el académico
dijo acerca de la antigua Atenas con
lo que ellos sabían acerca de su em-
presa para crear una forma nueva y
potencialmente mejor para compartir
información.
Respecto de este tipo de activida-
des, es de la mayor importancia rea-
lizarlas a menudo. Comprométase de
forma consistente y permanente a su-
mergirse en nuevos sistemas y formas
de pensar. No puede ser un suceso
ocasional, ya que la idea es exponerse
a una variedad de casos y situacio-
nes que cumulativamente codifiquen
experiencias enriquecedoras en su
cerebro.
Así como debe variar sus propias ex-
periencias para maximizar su acondi-
cionamiento cognitivo, también que-
8 harvard business review
rrá cerciorarse de que las experiencias
de los miembros de su equipo de ges-
tión sean variadas. Es especialmente
importante evitar llenar el equipo con
personas que han trazado el mismo
camino hacia la cúspide. Este consejo
podría parecer obvio, pero sugerimos
examinar fría y largamente la forma
mediante la cual los ejecutivos lle-
gan a la cumbre en su organización.
¿Existe una tendencia a tomar un
camino dominante? Ésta es una con-
ducta natural, dado que aquellos que
buscan avanzar suelen usar puntos de
referencia existentes, mientras que los
que están en la cumbre suelen aco-
ger a los subordinados que viven las
mismas experiencias que ellos vivie-
ron. La biología evolucionaria podría
brindarle una gran cantidad de expli-
caciones respecto del valor de estas
conductas para la supervivencia. Pero
si a usted le interesa el acondiciona-
miento cognitivo de su empresa y, en
especial, la capacidad general de su
equipo de gestión para discernir pa-
trones, usted debe tomar precaucio-
nes ante la inclinación a elegir sólo
un tipo de líder. Los programas de se-
lección y sucesión que eligen siempre
entre la misma población limitada de
ejecutivos promueven una agrega-
ción de esquemas cognitivos basados
en experiencias compartidas y en un
reconocimiento común de patrones.
Cuando una perspectiva se codifica,
las personas dejan de buscar nuevos
patrones y su empresa sacrifica parte
de su salud cognitiva, además de su
competitividad.
PASO 4
Buscar lo novedoso y la
innovación
Hemos examinado el rol del hemisfe-
rio izquierdo en lograr los más altos
niveles de salud cognitiva; ahora cen-
trémonos en la contribución del he-
misferio derecho. La importancia de
expandir la capacidad del cerebro para
manejar lo novedoso, una capacidad
típicamente asociada a la función del
hemisferio derecho, se hace especial-
mente evidente cuando consideramos
el hecho de que el hemisferio derecho
se deteriora más rápidamente con la
edad que el hemisferio izquierdo.
Antaño, algunos neurocientíficos
describieron el hemisferio derecho
como el hemisferio “inferior” en tér-
minos de funciones cognitivas, dado
que nuestro lado izquierdo domina
nuestras habilidades lingüísticas y
nuestra lógica básica o lineal. Durante
mucho tiempo, no se sabía por cierto
cuán esencial era la función que des-
empeñaba el hemisferio derecho en
la obtención de conocimiento y sabi-
duría que luego se codifica en el lado
izquierdo. Los estudios actuales están
revelando que el hemisferio derecho
es la parte exploratoria del cerebro,
dedicada al descubrimiento y el apren-
dizaje. Cuando un niño estudia un
idioma o un adulto decide aprender a
pintar –es decir, cuando las personas
miran y experimentan el mundo de
manera novedosa– actúa el hemisferio
derecho. Posteriormente, el nuevo co-
nocimiento (un idioma, por ejemplo),
migra hacia el hemisferio izquierdo,
explotador, que lo organiza, codifica,
y lo hace disponible para su recupera-
ción y uso cotidiano. Si el hemisferio
izquierdo se trata de la expresión del
lenguaje, el derecho se trata de la ad-
quisición del lenguaje.
Al igual que con el hemisferio iz-
quierdo, las redes neuronales del
lado derecho se benefician con el
ejercicio. Mientras más cosas nuevas
aprende una persona, el aprendizaje
se le hace más fácil. Realizar diná-
micamente actividades novedosas
y exigentes aprovecha su capacidad
para la neuroplasticidad, es decir, la
capacidad del cerebro para reorgani-
zarse de forma adaptativa, y mejora
su desempeño. Los estudios acerca de
adultos mayores generalmente mues-
tran que aquellos que viven de esta
manera poseen redes neuronales más
complejas que quienes no lo hacen.

Ejercitando su cerebro: un programa personal
D
ebido a que el cerebro es un sistema interactivo,
cualquier actividad que estimule una parte de
éste puede fácilmente estimular otras partes. Por
lo tanto, nuestras categorías de acondicionamiento
cognitivo deben ser entendidas como aproximaciones:
esto es especialmente así en el caso de las activida-
des centradas en un solo hemisferio. Aunque algunos
estímulos podrían inicialmente generar activaciones
mayores en el hemisferio derecho, por ejemplo, en úl-
tima instancia ambos hemisferios se verán involucrados
en el proceso de dominar nuevos desafíos. Aun cuando
queda mucho por aprender acerca de los pormenores
del mejoramiento cognitivo, creemos que los siguien-
tes ejercicios constituyen una buena selección.
Gestione mediante el walkabout. Abandone el
comedor de los ejecutivos y déjese caer en la cafetería
de la empresa, la planta de producción o los muelles de
carga. Esto podría colocarlo en territorio desconocido,
lo que es bueno para ampliar su perspectiva. Es más, el
mismo acto de caminar y moverse vigoriza su cerebro.
En consecuencia, cuando entra en un bloqueo mental
respecto de algún problema que usted está resolviendo,
pararse y cambiar su entorno le puede llevar a un mo-
mento de “eureka”.
Lea libros divertidos. El humor fomenta la agudeza
mental y mejora nuestra salud. Parece que hasta al
sistema inmune le gusta un buen chiste, ya que se
fortalece mediante el uso del humor y la perspectiva
que ofrece.
Juegue. Actividades como el bridge, ajedrez, su-
doku, y el crucigrama del New York Times constituyen
buenos ejercicios neuronales. También hay cada vez
más posibilidades online, con la creciente popularidad
de los juegos de rol. Pruebe nuevos juegos exigentes
con su hemisferio izquierdo, como el pool.
Actúe. En el mejor de los casos, el juego es descu-
brimiento, y lo que usted puede descubrir mediante la
improvisación es a su actor interno, que puede probar
muchos papeles (créalo o no, varios comediantes
destacados comenzaron sus carreras como contado-
res). Se sorprenderá al ver que este juego expande
su repertorio conductual; su cerebro tiene un vasto
potencial almacenado para fortalecer su personalidad
y capacidades de liderazgo. Hasta puede experimentar
en reuniones. Probar distintas formas de interactuar
con colegas, por ejemplo, aumenta su acondiciona-
miento cognitivo.
Descubra qué es lo que no está aprendiendo.
La mayoría de los ejecutivos suelen plantearse
preguntas muy similares en el día a día en sus vidas
noviembre 2007
A con di ci on ami en to co gnit ivo
profesionales y personales. Escúchese y descubra
qué es lo que no busca. Preguntarle a un subordinado
prometedor joven qué es lo que piensa es un buen
comienzo. O bien, varíe su lista de lectura. Si usted
normalmente lee historia y biografías, pruebe ficción
literaria; si por lo general lee thrillers, pruebe con las
ciencias.
Aproveche al máximo los viajes de negocios. Los
viajes brindan oportunidades para remecer su cerebro.
Su inversión de tiempo no tiene que ser muy intensiva.
Visite un museo; lea una novela ambientada en la ciu-
dad que usted está visitando; dedique un par de horas
a conversar con gente del lugar. Estas actividades no
sólo aumentan su CI cultural sino que también constitu-
yen una buena forma de hacer ejercicio cognitivo.
Tome notas y luego vuelva a leerlas. Uno de
los empresarios más destacados del mundo, Richard
Branson, lleva consigo un cuaderno empastado con
páginas en blanco dónde sea que vaya. Cada vez que
ve o escucha algo interesante y nuevo, lo anota. Dice
que muchas de esas ideas se han transformado en
nuevos negocios.
Pruebe nuevas tecnologías. Jugar con esa
nueva pantalla táctil y descargar ese video absurdo de
YouTube a su iGadget para exhibirlo en su televisor de
pantalla gigante activa un número incontable de canales
cerebrales que vinculan sus redes auditivas, visuales y
táctiles con su sistema límbico y su corteza prefrontal.
Al hablar al respecto y al compartir su energía emocio-
nal con sus amigos extenderá la actividad a través de
todo el cerebro. Incluso su tronco encefálico, el cual le
mantiene alerta y conectado, hará ejercicio.
Aprenda un nuevo idioma o instrumento.
Estudiar un nuevo idioma lo colocará en la cúspide del
atletismo mental. Aprender a tocar un instrumento
musical o tocar de verdad ese viejo clarinete que
guarda en el armario también fortalece bastante su
cerebro. Tome clases.
Ejercítese, ejercítese, ejercítese. Su cerebro no
es una isla, es parte de un sistema que se beneficia
del ejercicio cardiovascular, una buena dieta y hábitos
de sueño adecuados. Una de las actividades más con-
sistentemente identificadas como una defensa contra
el mal de Alzheimer es un buen régimen de ejercicio.
Beneficiosos cambios bioquímicos muy específicos, ta-
les como aumentos en endorfinas y en cortisol, son la
consecuencia tanto del entrenamiento cardiovascular y
como del de fuerza. Esos beneficios literalmente circu-
lan por sus vasos sanguíneos y alcanzan sus músculos,
articulaciones, huesos y, sí, su cerebro.
9
A co n d i c i o n a mi e n t o co g n i t i v o
Las personas que permanecen activas
en la vida exhiben consistentemente
una actitud de apertura a experien-
cias nuevas e inesperadas. Abraham
Goldstein seguía un régimen de este
tipo. Goldstein, un abogado que vivía
en Manhattan y un profesor emérito
de Baruch College, siguió instru-
yendo a alumnos de derecho y vivió
física y mentalmente activo hasta los
103 años de edad.
El aprendizaje continuo también
puede brindar otro beneficio impor-
tante. Los estudios muestran que los
Abraham Goldsteins de este mundo
son menos propensos al mal de Alzhe-
imer y a otras formas de demencia.
Considere el caso de Richard Wethe-
rill, un profesor universitario jubilado
y un talentoso ajedrecista que podía
anticipar ocho jugadas. A comienzos
de 2001, Wetherill se percató de que
sus destrezas como ajedrecista habían
disminuido; sólo podía anticipar cinco
jugadas. Convencido de que ésta era
una señal de que algo andaba mal, con-
sultó a un neurólogo. Realizó todas las
pruebas habituales de diagnóstico y
las aprobó todas. Las ecografías de su
cerebro se veían normales. Murió dos
años después y se realizó una autop-
sia. El análisis cerebral post-mortem
mostró que Wetherill sufría del mal de
Alzheimer en sus etapas más avanza-
das, el que habría dejado a la mayoría
de las personas sin capacidades cogni-
tivas. El caso de Wetherill demuestra
cómo las personas cognitivamente
saludables, gracias al estímulo inte-
lectual vigoroso, se pueden proteger
del deterioro mental que ocurre como
consecuencia de la edad.
Las personas que son receptivas a
lo novedoso y a la innovación tam-
bién suelen ser buenas para manejar
las crisis debido a que están abiertas a
ver oportunidades incluso en las situa-
ciones más adversas. La reacción de
Gene Krantz ante el momento más os-
curo de la emergencia del Apollo 13 es
un ejemplo ilustrativo: “Creo que éste
será nuestro mejor momento”. Krantz
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tenía una larga historia de cuestionar
las convenciones, políticas y prácticas
de la NASA. Organizaba equipos espe-
ciales que extraían talento de los silos
tradicionales y a través de las fronte-
ras. También otorgaba a los proveedo-
res externos espacio en las oficinas de
su recinto para desarrollar experticia y
relaciones. En su libro The Leadership
Moment, Michael Useem lo describe
como la encarnación del liderazgo
eficaz y creativo. No hay forma de
verificar lo siguiente sin imagenolo-
gía neuronal, pero pensamos que el
cerebro de Krantz probablemente re-
velaría una red de rutas neuronales
altamente conectadas en el hemisferio
derecho. Su mentalidad y experiencias
resultan en el tipo de desarrollo del
hemisferio derecho que es clave para
la salud cognitiva.
En términos más generales, nos re-
ferimos a tener una actitud abierta, la
misma que los monjes budistas descri-
ben como la mente del principiante, la
voluntad de alejarse del conocimiento
previo y las convenciones existentes
para empezar de nuevo y cultivar
nuevas opciones; un desafío que nor-
malmente activa las cogniciones del
hemisferio derecho. Si usted está to-
mando en serio la idea de crear opcio-
nes innovadoras, no hay nada mejor
que adoptar el pensamiento budista.
En Mente zen, mente de principiante
(Troquel Ediciones, 1987), Shunryu Su-
zuki describe la mente Zen como una
mente abierta que permite la duda y
la posibilidad, y que tiene la capacidad
para ver las cosas como frescas y nue-
vas. En sus palabras: “En la mente del
principiante hay muchas posibilida-
des, pero en la del experto hay pocas”.
También sugerimos adoptar a un
discípulo. Aunque es sabido que ser
un discípulo beneficia a los ejecutivos
que avanzan hacia la cumbre, existe
investigación en curso que revela que
la persona que a menudo extrae el
mayor valor de una relación de men-
tor es el mentor mismo, quien está
expuesto a información, preguntas,
e ideas de las cuales podría estar de-
masiado distanciado. En el ámbito de
la medicina, por ejemplo, los médicos
senior a cargo pueden aprender mu-
cho de las preguntas perspicaces de
sus alumnos.
•••
El acondicionamiento cognitivo puede
afectar todos los aspectos de su vida.
A nivel organizacional, podría ser la
mejor palanca para lograr una ventaja
competitiva sustentable. Su tarea crí-
tica como líder es promover los más
altos niveles de desempeño organiza-
cional creando entornos en los cuales
las personas pueden lograr el pleno
potencial de sus cerebros. Una buena
forma de empezar es pensando cada
uno de los cuatro pasos y decidiendo
cómo se aplican a los desafíos estra-
tégicos que enfrenta su empresa. No
todas las empresas idearán la misma
combinación de prácticas y políticas;
el perfil cognitivo que requiere una
importante empresa del sector auto-
motor podría ser distinto del que re-
quiere una empresa nueva del sector
de la biotecnología. La primera podría
enfatizar la actividad del hemisferio
izquierdo (por ejemplo, detectar pa-
trones ocultos en la demanda) mien-
tras que la segunda podría requerir
principalmente actividades del hemis-
ferio derecho (por ejemplo, abordar
el fracaso de una serie de proyectos
de I&D). Sea cual sea el enfoque
adecuado para su organización, una
cultura cerebral positiva que motiva
a las personas a poner a trabajar sus
cerebros íntegramente se puede hacer
realidad sólo con un liderazgo com-
prometido y adecuado. El futuro per-
tenece a las empresas con líderes que
desarrollan un acondicionamiento
cognitivo para sí mismos y para sus
organizaciones. Los CEO deben ser
entrenadores cognitivos para aquellos
cuyo trabajo y decisiones colectiva-
mente crean e impulsan la estrategia
de la empresa.
Reimpresión R0711B-E
harvard business review