Magee, J. (1974). Cómo aplicar los árboles de decisión a las inversiones de capital México,D.
F :
Harvard Business School (Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, 34). (027083)
John F. Magee
Cómo aplicar los árboles de
decisión a las inversiones
de capital
John F. Magee es vice-presidente de la división de Management
Services en la compañía Artbur D. Little, Inc. Es autor de
"Arboles de decisión para la toma de decisiones" (Primera
Serie, Biblioteca Harvard) y también ha escrito ampliamente
~obre control de inventarios e investigación de operaciones.
El enfoque del árbol de decisión fue descrito en un
artículo anterior como una forma de exhibir la anato-
mía de una decisión sobre una inversión de negocios
y de mostrar la interacción entre una decisión actual,
sucesos inciertos, medidas tomadas por competidores, y
posibles decisiones futuras y sus consecuencias. Vimos
el valor de los árboles de decisión al explorar varios
problemas -introducción de nuevos productos, mo-
dernización de plantas, estrategia de investigación y
desarrollo, inversiones en nuevas instalaciones, y otros.
En este artículo discutiré cómo utilizar el concepto
del árbol de decisión -las habilidades necesarias, la
organización del análisis y los datos requeridos. El
ejemplo de un caso que trata sobre una inversión en
un negocio servirá de vehículo para discutir ciertos
aspectos del uso práctico de árboles de decisión. Como
ilustrará este ejemplo, el nuevo enfoque conduce a
mejores y diferentes respuestas a las interrogantes que
surgen en los análisis de inversión. Permite a la direc-
ción de una empresa tomar en cuenta, y en forma
más directa:
el impacto de posibles decisiones futuras;
. .. el impacto de la incertidumbre;
. . . los valores relativos de utilidades actuales y
futuras;
. . . las ventajas comparativas de diversos niveles de
utilidades esperadas y de flexibilidad corporativa.
Plan de Ataque
Nuestro ejemplo trata de una situación en una com-
pañía que, aunque ficticia, incorpora varios elementos
de casos en que efectivamente he trabajado.
Biblioteca Harvard
La dirección de la empresa Pinturas Prisma (nombre
ficticio) tiene que decidir qué hacer con una de sus
plantas productoras que, a pesar de tener un tamaño
adecuado, es técnicamente obsoleta e incapaz de pro-
porcionar la calidad de productos requeridos en el
mercado actual. Puesto que la planta en cuestión es
bastante pequeña, según estándares modernos, y por-
que se arguye que una planta de ese tamaño está en
posición de desventaja económica, hay considerable
controversia administrativa respecto al curso de acción
que se debe tomar- si modernizar la operación, cons-
truyendo mejores instalaciones en el mismo sitio, o
desmantelar la planta existente y abastecer al mercado
de esa región desde las instalaciones que la empresa
tiene en otra parte, es decir, las plantas en estados
adyacentes.
Las posibles alternativas implican inversiones de ca-
pital substancialmente diferentes, y parecen conducir
también a diferencias significativas en los gastos de
operación. Por debajo de la controversia sobre qué se
debe hacer, existe una preocupación respecto a la fu-
tura demanda que tendrán estos productos en la región
que cubre la mencionada planta.
En éste y en otros casos, los pasos clave para cons-
truir y usar un árbol de decisión para analizar un pro-
yecto de inversión son los siguientes:
l. Identificación del problema y de las alternativas-
La información sobre la oportunidad de inversión pue-
de provenir de varias fuentes, incluyendo los análisis
de mercado, investigación de operaciones y análisis
de ingeniería, trabajos de investigación y desarrollo,
estudios de tendencias, información sobre la competen-
cia y la propia imaginación ejecutiva. La experiencia
indica que entre más familiarizado esté el ejecutivo
con su apoyo analítico, más alternativas puede distin-
guir. Es muy útil contar con un equipo analítico que
combine algunas de las disciplinas clave que son ne-
cesarias para afrontar el problema si la decisión por
tomar es trascendente.
3
 2. Formación del árbol de decisión-Es la formu-
lación de la estructura de las alternativas factibles en
esta decisión de inversión.
3. Obtención de los datos necesarios-Generalmen-
te se requieren análisis de diversos tipos para estimar
flujos de fondos y probabilidades de acontecimientos
inciertos. Esta es otra función del personal analítico,
si existe tal personal.
4. Evaluación de los cursos alternativos-Las eva-
luaciones frecuentemente conducen a una nueva ex-
posición del problema y a una reformulación del árbol
de decisión. Una evaluación buena comprobará cuáles
alternativas parecen deseables a la luz de los estándares
empleados. Mostrará si las conclusiones aparentes son
sensibles en estimaciones dudosas o controversiales.
Examinará el efecto de seleccionar estándares alternos,
lo que a su vez puede conducir a la revisión de están-
dares, a un análisis adicional, o bien a la reformula-
ción del problema.
Vamos a examinar cada uno de los pasos presenta-
dos en este artículo. Entonces podremos comparar
el enfoque del árbol de decisión con otros enfoques,
revisar ·varios problemas y preguntas que pueden surgir,
y ver cómo el método Bayesiano de análisis de pro-
babilidades puede combinarse con árboles de decisión
para analizar la conveniencia y utilidad de realizar una
investigación o análisis de mercado adicionales para
un proyecto.
Identificación de Alternativas
La experiencia ha demostrado la importancia de iden-
tificar en los estudios de inversión, qué alternativas,
qué libertad de acción, y cuáles incertidumbres existen
ahora y en el futuro; de estimar los costos, volúmenes
de demanda, precios, y acción competitiva anticipados
bajo las alternativas; y de precisar las estimaciones de
las probabilidades de acontecimientos inciertos. Por su-
puesto, no pueden ser identificadas todas las posibili-
dades futuras, pero la experiencia demuestra que sí
se puede hacer en un grado -razonable. Entre mejor
sea el trabajo de identificación y estimación, más inte-
ligentemente se puede tomar la decisión de inversión.
El análisis de mercado, la investigación de opera-
ciones, los análisis de ingeniería, y el análisis finan-
ciero, juegan un papel vital en el análisis de inversión.
Para lograr de ellos la mayor eficacia, sin embargo, de-
ben estar integrados; es decir, la dirección debe usar-
los en forma combinada para explorar alternativas y
abrir nuevas posibilidades.
Los que se dedican al análisis deben ser alentados
a expresar sus dudas e incertidumbres y de aportar
estimaciones de costos, factibilidad técnica, o pronós-
ticos de condiciones de mercado en términos de rangos
o probabilidades. Por mucho que la gerencia pudiera
desear que las incertidumbres desaparecieran, la crítica
indebida del analista, por ser impreciso o insuficiente-
4 Biblioteca Harvard
mente firme en sus estimaciones, sólo hará que las
incertidumbres y riesgos permanezcan ocultos. El pro-
pósito del análisis de inversión es el de ayudar a la
dirección a identificar alternativas y descubrir los he-
chos relacionados con ellas.
Se podrían presentar innumerables ejemplos de có-
mo los análisis administrativos han ayudado en la
identificación de alternativas en varias empresas. Men-
cionaré sólo unos cuantos para indicar el rango de
posibilidades:
- Cierta empresa necesitaba un pronóstico a diez
años que especificara el tamaño y las· características
del mercado para un nuevo equipo que ahorra mano
de ·obra. El pronóstico se llevó a cabo combinando
los resultados obtenidos -primero, por un análisis sec-
torial de la industria, para estimar cómo se podría
anticipar que las industrias individuales crecieran en
reacción a la demanda primaria del consumidor y la
actividad secundaria de inversión industrial; segundo,
por una análisis de productividad para estimar incre-
mentos de productividad y substituciones de mano de
obra necesarias si se espera satisfacer las estimaciones
de demanda; y tercero, por el análisis técnico de ope-
raciones de la industria para ver dónde tendrían la
mayor probabilidad de ocurrir substituciones de mano
de obra en una mayor magnitud. De esta labor se ob-
tuvo un cuadro con un rango y una profundidad que
de otro modo hubiese faltado.
- Un fabricante de productos químicos enfrentaba
la necesidad de ampliar su capacidad para satisfacer
una demanda creciente a corto plazo. Las adiciones de
capacidad eran en extremo costosas, y el productor es-
taba inseguro respecto a la carga que recaería sobre
la planta a un plazo más largo. El análisis mostró que
tenía otras alternativas -v.g. una revisión de los pro-
cedimientos de programación, combinada con una in-
versión moderada en espacio de almacenaje, rendirían
un incremento efectivo en la capacidad de producción
con una inversión fija modesta, pero con cierto au-
mento en los costos de operación. Una vez más, el
resultado de la investigación fue un rango de alterna-
tivas más amplio para la dirección.
- En un estudio sobre la inversión en instalaciones
de la Casa de Moneda norteamericana, el equipo ana-
lítico investigó una serie de combinaciones alternativas
de tamafios de planta y operaciones con turnos múl-
tiples, para mostrar el balance entre el costo de ope-
ración y la inversión requerida; es decir, los ahorros
que se podrían realizar en · gastos de operación me-
diante incrementos en inversiones para nuevas instala-
ciones. Además, se analizaron los costos de exceso de
capacidad, tiempo extra, y turnos extras ocasionales,
para determinar el exceso de capacidad que se justi-
ficaría para manejar fluctuaciones a corto plazo en la ·
demanda de moneda. 1
1 Audiencia ante un subcomité del Commlttee on Bankinll and
Currency (Comité sobre Asuntos Bancarios y Moneda). Senado de los
E.U., S. 874, el 26 de marzo, 1963, respecto a instalaciones adicionales
de la Casa de Moneda.
 - Un sistema propuesto de recolección de pedidos
y registros de ventas que estaba siendo considerado
por la dirección de una empresa, aparecía tan solo mar-
ginalmente atractivo. La mayor parte de la inversión
sería destinada a un equipo de registro de datos en
los territorios de venta, del cual sólo la mitad iba a
estar en uso más que la mitad de tiempo debido a
variaciones en el volumen y a congestionamientos en
ciertos momentos. La inversión para poder manejar
el congestionamiento podría ser reducida, pero sólo con
costos más altos de operación y un cierto grado de
embotellamiento. Un grupo de analistas que incorpora-
ban distintas disciplinas pudo sugerir un nuevo diseño
de equipo que permitía un uso más intensivo del equi-
po electrónico costoso en períodos de máxima concen-
tración, cortó la inversión total por 25%, e hizo que
la inversión fuera atractiva. Los ingenieros del diseño
original no estaban familiarizados con la magnitud del
congestionamiento ni con su impacto financiero, de
manera que no habían intentado diseñarlo tomando ese
factor en cuenta. El grupo de análisis, a su vez, pudo
haber pasado por alto la alternativa de un nuevo dise-
ño si no hubiese incluido a personal con experiencia
en ingeniería.
Los analistas entrenados en mercadeo, investigación
de operaciones, ingeniería, y financiamiento tien!!n una
verdadera contribución a hacer. Sin embargo, estas dis-
ciplinas necesitan estar integradas en el análisis del pro-
yecto si la dirección ha de obtener un cuadro claro de
las alternativas disponibles y sus consecuencias. El
CUADRO I muestra en forma esquemática la manera
correcta e incorrecta de pensar sobre este proceso.
Regresando al caso de Pinturas Prisma, vamos a
suponer que la dirección asigna el problema de inver-
sión en la planta a un grupo integrado por un inves-
tigador de operaciones, un investigador de mercado, y
un ingeniero con experiencia práctica, e imaginación
en el diseño de plantas procesadoras así como en cos-
tos: Este equipo trabaja estrechamente con el tesorero
de la compañía para investigar alternativas: También
se reune regularmente con otros miembros de la alta
gerencia para revisar el avance y problemas de políti-
ca de la empresa.
Formación del Arbol
Cualquier problema significativo puede ser examina-
do bajo varios niveles de detalle. El problema en tra-

CUADRO l. Uso DE EsPECIALISTAS FUNCIONALES EN EL ANALISIS DE INVERSION

Con demasiada frecuencia el proceso de análisis y decisión sobre una nueva oportunidad
de inversión se parece a lo siguiente (la forma detallada depende, por supuesto, de los elemen-
tos específicos del proyecto) :

Resultado del Análisis lngenieria

Desarrollo Análisis
del de Decisión
Básico Financiero
Mercado producción

Puede haber cierta interacción entre el análisis de mercado y la ingeniería de producción, o

entre la ingeniería de producción y el análisis financiero, pero no mucha.
El tipo de interacción que debe solicitar la dirección en· vez de la anterior se parece más
bien al siguiente:

--:::::===!1 Desarrollo
'::
Resultado de
Básico

Anlilisis de ~-------~~o~ Tom a de Ingeniería de

1'>'1 ercado ...,-------!Decisiones Producción

Anál isis
Financiero

Biblioteca Harvard S
 CUADRO ll. PRONÓSTICOS DE DEMANDA
zar el árbol de decisión es el de encontrar el nivel co- MILLONES
rrecto, o sea el que permite a los ejecutivos considerar DE DOLARES .
las. principales alternativas futuras sin entrar demasiado
en detalles y refinamientos que obscurecen las cues-
tiones críticas. Las ilustraciones en este artículo y en
24
••
' ••..
el anterior indican el nivel general de detalle que pa- Estimación Optimista • •• _
rece razonable en muchas circunstancias típicas. 21

... ..
¿Qué período de tiempo debe estar cubierto por el
árbol? La distribución de alternativas podría seguir
interminablemente y podría ser realizada a través de
18
___- - · ~~~~~ ~~~i-
,,,,,,,'..
un tiempo futuro indefinido. En términos aproxima- 15 ~~~~
,~ ~
dos, el período de tiempo práctico, u "horizonte" a
12
-
considerar, debe extenderse por lo menos al punto en
que el efecto que distingue a la alternativa inicial con la ''''''''''' Estimación Más Probable
9 ,,,,,,,,,,,,,
vida más larga sea liquidado, o en donde, para efec-
tos prácticos, se puede asumir que las diferencias entre
las alternativas iniciales permanecen fijas.
El período de tiempo que debe abarcar el análisis
variará para decisiones particulares. Para ciertas deci-
6

3
'
Estimación Pesimista

siones, será un año o dos; para otras, diez años o más.

La introducción de un nuevo producto es un ejemplo 0+---~-T--~--+--+--~--+-~---r--,

del tipo de horizonte corto; el efecto neto de introducir o 2 3 4 5 6 7 8 9 10

el producto, si tiene éxito, duraría bastante más tiem-
po, pero puede ser caracterizado como un flujo de
ingresos que continúa durante algún tiempo a cierto
nivel consistente y, por tanto, no necesita estar repre-
sentado en el árbol. No hay decisiones significativas
visibles por considerar más allá de los primeros uno o
dos años. Por otro lado, cuestiones de inversión en
plantas, tales como el problema de Pinturas Prisma de
rehabilitar una planta existente o construir una nueva,
frecuentemente abarcan de cinco a quince años.
El Bosquejo de las Alternativas Principales
Con estas generalidades en mente, volvamos a nuestro
caso. Supongamos que el equipo analítico empieza por
obtener el pronóstico de demanda presentado en el
CUADRO Il. La curva central muestra la estimación
de la demanda más probable, empezando en $9 mi-
llones en los primeros años de operación, subiendo a
$12 millones en cinco años, y alcanzando $18 millo-
nes al fin de una década. La curva inferior, empezando
en $6 millones y creciendo a $10 millones, es la esti-
mación mínima, o pesimista. La curva superior repre-
senta la estimación más optimista de la tasa de creci-
miento del mercado.
El examen, por parte de los analistas de las estima-
ciones de demanda indica que hay tres patrones de
operación básicos que vale la pena analizar:
Programa A: Modernizar la planta en cuestión y
ampliar en otra parte.
Programa B: Cerrar la planta en cuestión y am-
pliar en otra parte.
Programa C: Modernizar y ampliar la planta en
cuestión.
La dirección, en sus discusiones, señala que la em-
presa no está dispuesta a hacer más de uno o dos
ANOS
cambios fundamentales en el patrón de manufactura
y distribución en el curso de los próximos diez años,
si acaso esos.
En términos prácticos, la experiencia también indi-
ca que dividir una cuestión en dos a cuatro etapas de
decisión (con las respectivas alternativas de incerti-
dumbre) es un procedimiento razonable. Llevar la
decisión al menos a través de una segunda etapa de
decisión enriquece el análisis considerablemente, en
comparación con la consideración convencional de una
sola etapa; pero, después de unas cuatro o posiblemen-
te cinco etapas, el análisis se estancará por la com-
plejidad y por la falta de datos. Esto significa que los
dos, tres o cuatro niveles o etapas de los puntos de
decisión tienen que ser los principales puntos signifi-
cativos de elección, por lo menos tal como se considera
ahora. Significa que el tiempo entre etapas variará en
un problema dado, y por supuesto variará de un pro-
blema a otro, dependiendo del período de tiempo total
bajo consideración.
Costos y Factibilidad
En el siguiente paso, el equipo analítico refina las
alternativas y efectúa análisis de los costos de operación
bajo estos sistemas a diferentes niveles de demanda.
Los costos se determinan mediante el cálculo de la
mejor elección entre localizaciones de almacenes, la asig-
nación de almacenes a las plantas para servicio, la
· elección de la política de inventarios, el método de
transporte, etc., bajo los tres patrones alternativos
de operación de planta y volumen de demanda. El aná-
lisis demuestra que:
-El Programa A es menos costoso cuando la de-

6 Biblioteca Harvard
manda es menor a $1 O millones anuales. después de tomar en cuenta de algún modo (por ejem-
-El Prograrr.a !J es menos cos tc.~ v -:uando la deman- plo, descontando Jos futuros flujos de fondos) el valor
da es entre - $ 1C millones y $14 millones anuales. relativo de las utilidades actuales y futuras. Tal vez si
-El Programa C es menos costoso cuando la de- las ventas se desarrollan en realidad tal y como están
manda es mayor de $14 millones anuales. proyectadas, el Programa C resulta ser el menos cos-
toso a través de la próxima década. Pero ¿qué sucede
CuADRO 111. EFECTO IJE LA DEMANDA SOBRE LA PREFERFN CIA si las ventas no se desarrollan tan bien como está
POR PATRONES ALTERNATI VOS
MilLONES
pronosticado, o si se desarrollan aún más rápidamente?
OE O LARES La tarea del equipo es de prever la flexibilidad de
Etapa 1 Etapa 2 varios programas como un factor para satisfacer una
524 demanda incierta del producto. La elección que se
21
haga ahora decidirá cuáles alternativas posteriores se-
guirán siendo factibles. Por ejemplo, como menciona-
18
mos previamente, si se elige el Programa B, la com-
pañía tendrá que sostenerlo durante algún tiempo. ¿Cuál

9
. . -·"...........~ l
......
es la mejor elección inmediata en vista de la interre-
lación entre la elección inmediata, niveles de demanda
y alternativas futuras?
El CUADRO V presenta el trazo preliminar del

3
"'
Pesimista árbol de decisión . Muestra la interacción entre los
Programas A, B y C respecto a instalaciones de planta
y los niveles de demanda en el área de mercado de la
o ~--,-T--t--r---r-r-- -r -~ empresa. Algunas de las alternativas no aparecen total-
o 1 2 3 5 6 7 8 9 10
Años mente detalladas, y se identifican por las líneas que-
CUADRO IV. SECUENCIAS DE PROGRAMAS ·
Se decide, por tanto, dividir el tiempo total bajo
consideraciones en tres períodos -los primeros tres
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
años, los cuatro años intermedios, y del octavo en Años 1 - 3 Años 4 - 7 Años 8 - 10
adelante- como ilustra el CUADRO III. Durante la
primera etapa, la demanda tiene probabilidades de estar
en un nivel en que se preferiría el Programa A ; du-
rante la Etapa 2, la demanda tiene probabilidades
de alcanzar un nivel en que el Programa B sería el
preferido; en adelante la demanda probablemente será
lo suficientemente alta para que el Programa C sea el
preferido.
En teoría , hay 27 planes a través del tiempo que
podrían ser considerados, aunque en la práctica algunos
quedan descartados . Por ejemplo, la dirección de Pin-
turas Prisma puede llegar a la conclusión que s1
se adoptara el Programa B, sería impráctico pasar al
A o al C y volver a abrir la planta en cuestión .
Las posibilidades pueden reducirse, para fines prác-
ticos , a 13 secuencias de programa factibles, cada uno
con su propio patrón de inversión costo de operación.
Por ejemplo, es posible empezar a seguir el Programa
A y posteriormente -digamos ocho años después-
convertirlo al Programa C con un cierto costo por la
inversión amortizada , redistribución , y gastos adiciona-
les de operación. Las 13 secuencias factibles se mues-
tran en el CUADRO IV .

Trazo Preliminar
Si la compañía conociera con certeza el volumen de
ventas y los costos de operación de aquí a cinco y diez
años , podría elegir el programa particular de cons-
trucción de plantas que rendiría las mayores utilidades,

Biblioteca Harvarci 7
 CUADRO V. ARBOL DE DECISIÓN PRELIMINAR PARA
PINTURAS PRISMA
Etapa l. Etapa 2. Etapa 3.
¡....-------Años 1 - 3 _ _.,....._ _ _ _ Años 4 - 7 - - - - - - - - 1 . . . - - Años 8 y Posteriores _ _._..,

: B \
:;..,..._ _ A-- -•
1.
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CLAVE 1

11 Punto de Decisión

• Suceso Incierto

A =
Programa A
B = Programa B
C = Programa C
L = Demanda Baja
M =
Demanda Media
H =
Demanda Alta

8 Biblioteca Harvard
bradas. La parte que se muestra del árbol presenta a
1O de los 13 patrones alternos, muchos de lo's cuales
saldrían repetidos en las porciones del árbol que no
muestra el CUADRO V.
Obtención de los Datos Necesarios
A mi modo de ver, el estándar apropiado para las
decisiones de inversión corporativas es la maximización
de la riqueza esperada, o de la utilidad en efectivo
esperada y descontada. Esta futura utilidad en efectivo
se descontaría al valor presente a una tasa de descuento
equivalente al "costo de capital" que incurren en el
mercado las empresas con un futuro igualmente incier-
to.2 Reconozco, por supuesto, que no todos los hom-
bres de negocios están de acuerdo con este estándar.
Los que no concuerdan pueden usar los principios
que se describirán más adelante, pero querran ajus-
tarlos según sus propios criterios. Sólo hay que tener
en mente que en esta ilustración que estoy presentando,
las cifras de rendimiento que aparecerán en el árbol
de decisión no son utilidades contables, sino flujos de
fondos.
Los números o valores necesarios en cada etapa,
según el estándar de la máxima utilidad en efectivo
esperada, son los siguientes:
l. Las probabilidades de cada uno de los resultados
inciertos alternos.- en el CUADRO V, por ejemplo,
las probabilidades de que la demand~ será baja, media
o alta durante los primeros tres años.
2. El flujo de fondos asociados con cada combinación
de alternativa de decisión y resultado incierto.
3. Donde el tiempo que abarca la etapa es significa-
tivo --en el sentido de unos cuantos meses o más-
una estimación de la tasa de descuento que será apli-
cada a los flujos de fondos diferidos en la etapa, o al
futuro "valor de posición" del resultado. (Véase la
discusión de "avance hacia atrás" -rollback- en mi
artículo anterior. 3)
Estimaciones de Probabilidad
Las · probabilidades de las alternativas inciertas a veces
pueden ser estimadas objetivamente mediante la inves-
tigación. Por ejemplo, la probabilidad de repentinas
alzas o bajas en la demanda pueden ser estimadas
objetivamente tomando como base un análisis estadís-
tico de las variaciones en la demanda, o se puede
estimar la posibilidad de que el mercado sea de un
tamaño u otro tomando los datos de encuestas reali-
zadas. Otras veces las probabilidades tal vez tengan
que ser estimadas subjetivamente, aprovechando la
situación de un ejecutivo o asesor experimentado. Por
ejemplo, la probabilidad de que un proyecto de des-
arrollo tenga éxito puede ser estimado según el juicio
intuitivo de dos o tres ingenieros o gerentes de inves-
tigación capacitados.
2 John F. Magee, op. cit., p. 133.
3 Ibid., p. 132
Biblioteca Harvard
¿Qué se gana con tratar de formular estimaciones
subjetivas de probabilidades donde existe limitada in-
formación objetiva? ¿Por qué no tomar la decisión
basándose en la percepción o intuición en primer lugar?
Por un lado, la estimación de probabilidad elementales
(y de otros valores) permite a los varios participantes
en la decisión de analizar la base de sus respectivas
conclusiones. Por otra, permite al director hacer uso
de las intuiciones y habilidades de ejecutivos subor-
dinados como miembros de la administración, sin
renunciar a su posición como el que toma las deci-
siones. Además, permite analizar el impacto de las
variaciones en la estimación --el llamado análisis de
sehsibilidad- en la conclusión. Finalmente, como
apuntamos anteriormente, provee una forma de medir
el valor de trabajo adicional para precisar las estima-
ciones. Este paso se llama el análisis Bayesiano.
Vamos a suponer que en nuestro caso de Pinturas
Prisma, los gerentes perciben la necesidad de estas
estimaciones. Por lo consiguiente, el equipo analiza la
evidencia sobre la demanda de mercado y los datos
que apoyan los pronósticos de demanda (véase CUA-
DRO II) para estimar qué probabilidades hay de que
la demanda caerá en el rango bajo, medio, o alto
en cada una de las tres etapas del análisis. El equipo
llega a la conclusión de que estas estimaciones tienen
que ser efectuadas en relación con la demanda en la
etapa anterior. Es decir, si la demanda es alta en la
Etapa 1, seguramente influirá en la probabilidad de
que la demanda será alta en la Etapa 2. Estas estima-
ciones para cada etapa se presentan en el ~UADRO VI.
Flujos de Fondos
Los flujos de fondos se estiman tradicionalmente me-
diante los tipos de análisis de mercadeo, operaciones,
ingeniería y financieros mencionados anteriormente. En
las instancias en que la etapa abarca un período largo
de tiempo -un año o más- la programación debe
mostrar el flujo de fondos sobre una base anual, por
lo menos.
En nuestro caso de Pinturas Prisma, los análisis de
distribución muestran que la rentabilidad de operación
de las alternativas que tiene ante sí la dirección pue-
den ser expresadas por el flujo de fondos neto y anual,
como sigue (en millones de dólares) :
Nivel de Demanda
Baio Medio Alto
Programa A $1.5 $1.8 $1.5
Programa B 1.0 2.0 2.8
Programa C 0.5 1.5 3.3
La inversión inicial para implementar el Programa A
está estimada en $12 millones, en comparación con
$14.75 millones para el Programa B, o $14 millones
para el Programa C. El Programa A podría ser con-
vertido al B, posteriormente, a un costo de $6 millones,
o al C por $8 millones. El Programa C podría ser
convertido al A por $4 millones, o al B por $6 mi-
llones.
9
 CUADRO VI. PROBABILIDADES DE QUE LA DEMANDA
SEA BAJA, MEDIA
Nivel de demanda Etapa 1
Baja (menos de $1 O
millones) .50 .35
Media ($10-14
millones) .43 .50
Alta (más de $14
millones) .07 .15
Total 1.00 1.00
La dirección de Pinturas Prisma establece un ren-
dimiento sobre la inversión deseada, o costo de capital,
de 14% anual. Esta es la tasa que se debe usar para
reducir los futuros flujos de fondos a un valor presente
para fines de comparación.
Evaluación de Alternativas
Ahora podemos construir el árbol de decisión completo
para el problema de inversión de planta de Pinturas
Prisma. El árbol se presenta en el Cuadro VII. (Ignore
por un momento los números blancos fuera de los
cuadros y círculos) .
La parte A muestra la forma en que las tres alter-
nativas en la decisión inicial, cuando se combinan con
las posibles condiciones del mercado durante los pró-
ximos uno a tres años, pueden conducir a seis situa-
ciones de decisión al comienzo de la segunda etapa,
además de la situación de cierre (Programa B) . Las
partes restantes (B hasta el fin de D) muestran cómo
pueden desarrollarse tres de estas situaciones de deci-
sión en el curso de los años subsecuentes.
(Los árboles para las cuatro situaciones no ilus-
tradas en el CUADRO VII tendrían un diseño bas-
tante similar) .
Para evaluar los datos en el árbol de decisión, se-
guimos tres pasos:
Paso 1: Evaluar cada una de las alternativas en los
puntos de decisión de la etapa final. Seleccionar la
alternativa con el mayor valor presente neto. Asignar
este valor a la posición.
Por ejemplo, en la Etapa 3 de la Decisión No. 1
(véase CUADRO VII-B), el valor esperado de cada
alternativa para la decisión principal puede ser calcu-
lado como se muestra en el CUADRO VIII. La al-
ternativa con el mayor valor presente neto ( 12.8 mi-
10
o ALl.:A
Etapa 2 Etapa 3
Si la etapa 1 es: Si la etapa 2
Baja Media Alta Baja Media Alta
------------~-------------
.15 .20 .05
.45 . .40 .60 .35 .20
.40 .60 .20 .60 .80
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
llones) es el Programa A. Por tanto, el Programa A
se escogería si esta decisión en la Etapa 3 se tomara
ahora.
Paso 2: Evaluar alternativa de decisión en la si-
guiente etapa.
Esto se realiza calculando el valor presente descon-
tado del flujo de fondos esperado durante la etapa,
incluyendo el valor de la siguiente, como una suma
global recibida ai fin del período. Por ejemplo:
En la etapa 2, Decisión No. 1 (CUADRO VII-B) ,
hay tres alternativas inciertas relacionadas con las
condiciones de mercado. Cuando el valor presente del
flujo de fondos de cada alternativa -incluyendo los
valores de la próxima etapa -está calculado y
ponderado por la probabilidad de que ocurra, se en-
cuentra el valor esperado de la alterantiva. El valor
del Programa A resulta ser de $12.6 millones. De mo-
do similar, el valor del B resulta ser de $7.6 millones,
y el valor del C, $4.5 millones. Las matemáticas de
este paso son las mismas que las descritas en mi pri-
mer artículo. Sobre esta base, la elección preferida
en la Decisión No. 1, Etapa 2, es, por lo tanto, el
Programa A, y el valor de posición de la Decisión No.
1 es $12.6 millones.4
Paso 3: Mediante la aplicación repetida de este
proceso -el proceso de "avance hacia atrás" "roll-
back" al cual me refiero en mi artículo anterior- a
cada etapa de decisiones, se puede encontrar el valor
de cada alternativa en la primera etapa.
En el CUADRO VII-A, encontramos los siguientes
valores para los tres programas en la Etapa 1 : A,
$41o,ooo; B, $16o,ooo; y e, $38o,ooo.
Estas son las cantidades por las que el flujo de fon-
dos esperado a valor presente excede o no llega a la
inversión inicial requerida bajo cada alternativa. Los
4 lbid., p. 132
Biblioteca Harvard
flujos de fondos bajo los programas A y B son más
Flujo de fondos po~ . a¡"-¡~
que suficientes para rendir el 14% requerjdo spbre la
inversión; el flujo de fondos del Programa e es insufi-
ciente. Programa A $12.00 $1.5 $1.8 $1.5
El Programa A es el preferido porque tiene el valor Programa B 14.75 1.0 2.0 2.8
Programa C 14.00 0.5 1.5 3.3
más alto. Esto no significa, sin embargo, que Pinturas
Prisma tiene que seguir con el Programa A indefinida-
mente. Si el mercado crece rápidamente a niveles altos, Este enfoque rinde valores presentes netos como si-
la dirección puede cambiar al Programa B (cerrar la gue (cuando los flujos de fondos están descontados
planta, ampliar en otra parte) en el punto intermedio. a 14% por año): Programa A, o; Programa B, $1.3
o bien la gerencia puede hacer su elección dependiendo millones; y Programa e, $2.1 millones.
de la tasa de desarrollo del mercado durante los pró- Parecería ser que el Programa e es el preferido; e.ste
ximos siete años aproximadamente. pasa por alto la posibilidad de que el mercado de he-
En realidad, por supuesto, durante los años venide- chQ tal vez no se desarrolle tan ampliamente como los
ros la dirección aprenderá más acerca del mercado, y niveles "más probables".
es concebible que ocurran otros cambios. De manera Otro enfoque es el de calcular el valor presente neto
que la elección inmediata entre A ,B, y C es la única esperado, ponderando los flujos de fondos por la pro-
que se tiene que hacer por ahora. Sin embargo, la de- babilidad estimada de su ocurrencia. Esta técnica, al
cisión inmediata se hace con la debida conciencia de su ser aplicada a las cifras de Pinturas Prisma, arroja los
impacto sobre desarrollos futuros, y posibles decisiones siguientes valores presentes netos: Programa A,
posteriores -con un reconocimiento del "futurismo" $126,000; Programa B, $160,000; y Programa e,
de la decisión actual. $380,000.
Este enfoque parece señalar que el Programa B es
COMPARACION CON OTROS METODOS un tanto superior al A. Esto se debe al hecho que la
técnica no toma en cuenta la oportunidad, si se elige
¿Hace alguna diferencia el uso del árbol de decisión? A, de modificar el plan de distribución posteriormente.
Vamos a comparar el resultado del análisis de Pintu- Tal como muestra el análisis del árbol de decisión, la
ras Prisma con los resultados de otras técnicas más flexibilidad implícita en el Programa A lo hace sig-
convencionales de flujo de fondos descontado. nificativamente superior.
Un método común es el de evaluar cada alternativa El análisis del árbol de decisión hace resaltar el im-
fija bajo el flujo de fondos "más probable", usando pacto tanto de la incertidumbre como de posibles de-
técnicas de valor presente. Esto nos da (en millones cisiones futuras, condicionadas sobre desarrollos futu-
de dólares) : ros. Para hacer hincapié en un punto señalado
CUADRO Vlll. VALORES PRESENTES DE LAS ALTERNATIVAS PARA DECISIÓN EN LA ETAPA 3
(cifras en millones de dólares)
Factor Valor
de valor presente
Tama1ío Pro ha- Flujo de Fondos Periodo presente* Total
del mercado hilidad por mío (3) (l)x(2)x(3)

Programa A L .20 $1.5 Indefinido 7.6 $ 2.3

M .60 I.R Indefinido 7.6 8.2
H .20 1.5 Indefinido 7.6 2.3
Total $12.8
Menos inversión 0.0
Valor presente neto 1'T'2.'8
Programa 8 L .20 $1.0 Indefinido 7.6 $ 1.5
M .60 2.0 Indefinido 7.6 9.1
H .20 2.8 Indefinido 7.6 4.3
Total $14.9
Menos inversión 6.0
Valor presente neto $ 8.9

Programa C L .20 $0.5 Indefinido 7.6 $ 0.8

M .60 1.5 Indefinido 7.6 6.8
H .20 3.3 Indefinido 7.6 ,5.0
Total $12.6
Menos inversión 8.0
Valor presente neto $ 4.6
* El valor de SI por año, recibido durante un perío~o indefinido y descontado a 14% por año en hase semi-anual, es $7.60. Así, 7.6
vecesel flujo de fondos anual es el valor presente del flu¡o de fondos descontado a 14% por año.
Biblioteca Harvard ll
 anteriormente, el análisis podría efectuarse sin trazar
un árbol, es decir, sencillamente enumerando las alter-
nativas y etapas para cómputo; pero en la práctica, la
forma visual es realmente valiosa para ayudar a los
ejecutivos a comprender y discutir un problema de in-
versión.
Problemas Especiales
En el caso de Pinturas Prisma, he usado sucesos incier-
tos "discretos" para mayor conveniencia de ilustración.
Un suceso incierto discreto es el que encierra cierto
número de resultados inciertos bien precisados, cada
uno con su probabilidad de ocurrir. Por ejemplo,
"echar un volado" es un suceso incierto discreto.
En muchos casos prácticos, sin embargo, los sucesos
inciertos son de hecho continuos; hay la posibilidad
de todo un rango de respuestas. Puede haber una dis-
tribución de probabilidad estimada asociada con este
rango. La temperatura diaria es un ejemplo de un su-
ceso incierto contínuo. Hay un valor esperado para
cualquier área geográfica y cualquier época del año,
aunque el valor real puede variar dentro de amplios
límites. Usando una distribución de probabilidad rela-
cionada con la temperatura, se puede hablar de la pro-
babilidad de que la temperatura varíe entre 7 5° y
80° F., bajo 65°, etc.
Las variables inciertas contínuas pueden ser mane-
jadas fácilmente usando la técnica del árbol de decisión.
Hay dos maneras:
( 1) En el caso de Pinturas Prisma, dividimos ar-
. bitrariamente la variable incierta contínua (niveles fu-
turos de mercado) en la forma de niveles inciertos dis-
cretos bajo, medios y altos. Este enfoque es frecuente-
mente adecuado. sobresimplifica, pero (en muchos
casos) no tanto como para implicar un margen de
error serio.
(2) Podemos calcular los valores de las alternativas
de decisión en cualquier etapa conforme a su relación
al rango total de resultados inciertos anteriores. En
esta forma podemos fijar esa parte del rango de resul-
tados posibles para el cual una alternativa dada es la
mejor. En algunos casos, lo único que se necesita es
un simple cálculo; en otros, son útiles los métodos de
simulación (por ejemplo, donde es compleja la rela-
ción entre la variable incierta y el flujo de fondos
que sigue a cierta alternativa de decisión).
Otro problema es la existencia de muchas variables
inciertas. En el ejemplo de Pinturas Prisma, he usado
el nivel de mercado como la única variable incierta
en cada etapa, pero en algunos problemas hay varia-
bles inciertas en cada etapa. Estas podrían incluír, por
ejemplo, demanda total, participación en el mercado,
costos, rendimiento, o resultados de un programa de
desarrollo o promoción. Cualquiera, o todas podrían
ser tan inciertas que se debe usar un rango de pro-
babilidades.
La incertidumbre relacionada con la existencia de
12
diversas variable.s puede ser fácilmente manejada. Una
técnica útil es el método "Monte Carla", que es una
forma de simulación:
En cada etapa -todavía trabajando hacia atrás,
partiendo de la última etapa- se escogen al azar los
valores de las variables inciertas, y se calcula el valor
de cada alternativa de decisión. A través de aplicacio-
nes repetidas, emergen los valores esperados y distri-
buciones de probabilidad para cada alternativa de de-
cisión. Se elige la mejor alternativa, y el principio de
"avance hacia atrás" se aplica para efectuar el análi-
sis "Monte Cario", si es necesario, en la próxima eta-
pa precursora.
Fin'almente, hay el problema del cálculo. El factor
que limita el trazo de un análisis de árbol de decisión
complejo no es la tarea de cómputo, sino la capacidad
de los analistas de imaginar alternativas y determinar
las implicaciones de las varias elecciones posibles. De
todas maneras, los cálculos por computadora son a
menudo útiles, y tienen una ventaja importante: hacen
más fácil analizar la sensibilidad de la conclusión final
ante cambios en las cifras clave de inversión o flujo
de fondos, o en las estimaciones de probabilidad. Si
la conclusión respecto a lo que se debe hacer ahora
no es demasiado sensible a cambios en ciertas esti-
maciones, éstos pueden ser estimados en términos
aproximados. Si la conclusión es muy sensible a cam-
bios en ciertas cifras, éstas son las que tal vez requie-
ran una investigación adicional.
Uso del Método Bayesiano
Una alternativa que frecuentemente existe, pero puede
no haberse considerado, es la investigación o estudio
adicional. Esto no significa demora, sino una revisión
intensiva realizada por un grupo de hombres nuevo y
objetivo. Tal revisión puede ser especialmente valiosa
donde la base existente de decisión es una serie de
estudios semiindependientes efectuados por grupos ad-
ministrativos comprometidos a cierta posición. Puede
significar llevar un programa de investigación o des-
arrollo un paso más adelante, o realizar un estudio de
mercados para tratar de reducir el rango de incerti-
dumbre del mercado. Los conceptos de la estadística
Bayesiana5 representan un medio para ir incluyendo
información subsecuente para así modificar estimacio-
nes de probabilidades. El método Bayesiano también
ofrece una forma de estimar el valor de la investiga-
ción adicional.
En el artículo anterior de esta serie, discutimos la
posible inversión que enfrentaba la Stygian Chemical
Industries, Ltd. - o sea si construir una planta pe-
queña o grande, en vista de la incertidumbre respecto
al tamaño del mercado. La cuestión clave que la di-
rección de esa empresa confrontaba era si aventurarse
respecto al t~~ño del mercado y construir una planta
S, Véase: por ejemplo, Robcrt Q. Schlaifer, ProbabiHty and Statistlcs
for BuslneSil Decirions (Nueva York, McGraw-Hill Book Company
lnc., 1959). '
Biblioteca Harvard
 CUADRO IX. CÁLCULOS PARA DETERMINAR EL VALOR
DE LA PROVISÓN PERFECTA
(cifras en millones de dólares)
Situación de Estrategia Valor presente*
mercado preferida de estrategia
(demanda) preferida (1)
Promedio Planta
alto grande $3.7
Promedio ini-
cialmente alto, Planta
luego bajo Pequeña 1.5
Promedio Planta
bajo pequeña 1.4
Total
* El valor del flujo de fondos, descontado a 10% anualmente, incluyendo la inversión de planta,y
presuponiendo que la condición específica de mercado ocurrió y que se siguió la es trategia preferida.
grande inmediatamente, o construir una planta peque-
ña con la posibilidad de una expansión posterior. Ese
ejemplo se presta particularmente bien al tema pre-
sente, así que lo volveré a considerar ahora.
¿Previsión Perfecta?
Usando la utilidad esperada y descontada como cri-
terio, y descontando futuros flujos de fondos a una
tasa de 10% anual, encontramos en el artículo ante-
rior que la decisión apropiada para la Stygian parecía
ser la aheri:J.ativa de la planta grande. El valor espe-
rado descontado de esa alternativa era de $1.47
millones, comparado con un valor de $1.18 millones
para la construcción de la planta pequeña. 6
Vamos a suponer que la compañía está consideran-
do- ahora- la-posibilidad-de cierta investigación adicio-
nal -por ejemplo, de realizar un estudio técnico-
económico independiente, o de mercado, para estimar
más cuidadosamente las -posibilidades de la penetra-
ción en el mercado a largo plazo. El estudio de mer-
cado, realizado correctamente y a conciencia, será
costoso: costará $100,000. ¿Debe esta empresa con-
tratar la investigación?
Primero, ¿cuánto valdría una previsión perfecta? Si
la dirección supiera que el mercado será grande, cons-
truiría la planta grande. Si supiera que a largo plazo
el mercado será pequeño, construiría la planta chica.
El valor, de saber con certeza si el mercado será gran-
de o no se puede calcular como sigue:
( 1 ) Asumiendo que ocurre una de las condiciones
de mercado anticipadas, y que se sigue la estrategia
6 John F. Magee, op. cit., pp. 133-134
Biblioteca Harvard
Estimación Valor de la previ· _
actual de sión perfecta
probabilidad (2) (l)x(2)
.60 $2.22
.10 0.15
.30 0.42
$2.79
preferida al respecto, se calcula el valor presente del
flujo de fondos que la compañía percibirá (restando
el costo de inversión en la planta).
(2) La tasa de descuento usada depende del juicio
de la gerencia sobre la situación. Para nuestra ilustra-
ción aquí, vamos a presuponer una tasa de descuento
de 10% anual sobre futuros flujos de fondos.
(3) Se multiplica el valor presente así obtenido,
por la estimación actual de la dirección de la proba-
bilidad de que en realidad ocurra esa condición de
mercado.
( 4) Repitamos el procedimiento para las otras con-
diciones de mercado anticipadas.
Estos cálculos están efectuados en el CUADRO IX.
Nos dan, efectivamente, una especie de promedio de
los flujos de fondos descontados, ponderados por la
probabilidad de- su ocurrencia, si la dirección supiera
con anterioridad cuán grande sería el mercado. Este
resultado ($2.79 millones) es mayor en $1.32 millo-
nes que el valor esperado descontado de la alternati-
va preferida de la planta grande ( $1.4 7 millones).
Nuevas Alternativas
Esta estimación sugiere que haya un rendimiento poten-
cial bastante grande que puede provenir de la buena
investigación, puesto que reduce la probabilidad de
un error, disminuye la incertidumbre en las estimacio-
nes de mercado, así aumentando las utilidades espe-
radas de la acción tomada. Vamos a suponer que la
dirección tiene confianza en su equipo de investiga-
ción, aunque lo considera conservador. La dirección
estima que:
13
 • Si el mercado resulta ser en realidad grande y la
demanda es alta desde el principio, la probabilidad
de que la investigación muestre un resultado positivo
es de 70%. (Por "resultado positivo" quiero decir
una alta demanda estimada).
• Si la demanda es alta inicialmente, pero dismi-
nuye paulatinamente a un nivel bajo, el esfuerzo de
investigación podría caer en conclusiones erróneas, y
hay un 50% de probabilidades de que se equivoque y
reporte un resultado positivo.
• Sin embargo, si la demanda es baja, la probabi-
lidad de un resultado positivo es bastante pequeña
-alrededor de 5% .
De estas estimaciones es posible calcular que:
• Si el resultado de la investigación es positivo, la
probabilidad de
... una demanda promedio alta es .87;
. . . una demanda inicialmente alta, subsecuente-
mente baja es .10;
... una demanda promedio baja es .03.
• Si el resultado de la investigación es negativo, la
probabilidad de:
... una demanda promedio alta es .35;
. . . una demanda inicialmente alta, subsecuente-
mente baja es .10;
. . . una demanda promedio baja es .55.
• La estimación anticipada de un resultado positivo
es .485. (La diferencia entre la estimación de .485 de
que la investigación muestre una demanda alta, y la
estimación de la dirección de .60 de que la demanda
resulte alta, es una medida de la estimación por parte
de la dirección del grado de actitud conservadora de
la organización investigadora).
Para quienes se interesan en la técnica, el método
de calcular los datos anteriores se muestra en el CUA-
DRO X.
Ahora la dirección tiene tres alternativas: ( 1 ) cons-
truir una planta grande; (2) construir una planta pe-
queña, con la posible opción posterior de expansión
en la Decisión No 2; o (3) contratar la investiga-
ción. Si se elige la tercera alternativa, entonces, de-
pendiente del resultado de la investigación, las alter-
nativas de decisión son 1' y 2' en la Decisión No 3
(véase CUADRO XI, si el resultado de la investiga-
ción es favorable; o 1" y 2" en la Decisión No. 4 si
el resultado de la investigación es desfavorable. Estas
corresponden a las alternativas originales: (a) cons-
truir una planta grande; o (b) construir una ·planta
chica.
Aunque el árbol de decisión modificado parece ser
bastante más complicado, un examen cuidadoso mos-
trará que la porción siguiente a la Decisión No. 3, y
la porción siguiente a la Decisión No. 4 son ambas
duplicados del árbol de decisión original, con cambios
sólo en las estimaciones de probabilidad. Las estima-
ciones de probabilidad se cambian, como describimos
anteriormente, para reflejar los resultados de la inves-
tigación y su confiabilidad estimada.
14
CUADRO X. MÉTODO PARA OBTENER EsTIMACIONES
DE LA CONFIABILIDAD DE LA
INVESTIGACIÓN
Que HH represente una demanda promedio alta;
HL una demanda inicialmente alta, pero subsecuente-
mente baja; y que LL represente una demanda pro-
medio baja.
Que F represente un resultado positivo de la inves-
tigación, y N un resultado negativo.
Entonces:
P (F/HH) P (HH)
P (HH/F)
P (F/HH) P (HH + P (F/HL) P (HL) + P (F/LL) P( LL)
.7 .x .6
.7 X .6 + .5 X .1 + .05 X .30
Las probabilidades P(HL/F), P(LL/F), P(HH/
N), P(HL/N), P(LL/N) se pueden obtener de mo-
do similar.
La probabilidad de que la investigación demuestre
un resultado positivo es:
P(F) = P(F/HH) P(HH) + P(F/HL) P(HL) + ·P(F/LL) P(LL) = .485
Maximizando el Valor Esperado
El cálculo de los valores de posición asociados con
los varios puntos de decisión puede ser realizado exac-
tamente como demostré en mi artículo anterior (ver
Primera Serie de Biblioteca Harvard). Usando el va-
lor descontado esperado como el criterio y una tasa
de descuento de 10% anual, encontramos que:
( 1 ) Si la dirección se encontrara en la Decisión
No. 3 (investigación realizada, resultado positivo), la
decisión indicada sería la de construir la planta gran-
de, y el valor esperado descontado- el valor posi-
ción- sería de $3.1 millones.
( 2) Si la dirección se encontrara en la Decisión
No. 4 (investigación realizada, resultado negativo),
la decisión indicada sería la de construir la planta
pequeña y sostenerla, ya sea que la demanda inicial
fuese alta o baja. El valor esperado descontado, o
valor de posición, sería de $2.6 millones.
El valor esperado de la Alternativa 3 en la Deci-
sión No. 1, por lo tanto, puede ser calculado como:
más .49 X $3.1 millones = $1.5 millones
más .51 X $2.6 millones = $1.3 millones
$2.8 millones
menos costo de investigación 0.1 millones
Valor neto esperado,
Alternativa 3 $2.7 millones
Biblioteca Harvard
CUADRO XI. ARBOL DE DECISIÓN PARA QUÍMI CA STYGIAN, CON AL T ERNATIVA DE INV ESTIGACIÓN

CLAVE
DEMANDA ALTA; P= .60

•
PUNTO DE DECISION
/ .EMANDA INICIALMENTE AlTA, lUE~O BAJA; P= : CASUALIDAD

P=Probabilidad
DEMANDA BAJA; P= .30

DEMANDA AlTA; P=.87

DEMANDA INICIAlMENTE ALTA, LUEGO BAJA; P= .lO./

DEMANDA BAJA; P= .03 ,

DEMANDA ALTA; P= .90

DEMANDA BAJA; P= .10

DEMANDA ALTA; P= .90

DEMANDA BAJA; P= .10

DEMANDA ALTA; P=.35

DEMANDA ALTA; P= .78

DEMANDA BAJA; P= .22

DEMANDA ALTA; P= .78

DEMANDA BAJA; P= .22

DEMANDA AlTA; P=.86

DEMANDA BAJA; P=.14

ALTA DEMANDA INICIAL; P=.70
DEMANDA AlTA; P=.86

DA-BAJA; P= .30
~

·-- .•
~ ~~~

....
~ ~--
-·~
DEMANDA BAJA; P= .14
 La utilidad esperada y descontada de las Alter-
nativas 1 y 2 no queda afectada por la introducción
de la tercera alternativa. De manera que la Alterna-
tiva 3, con un valor de $2.7 millones, es claramente
superior a la elección previamente indicada, o sea,
Alternativa 1 con un valor esperado de $1 .5 mi-
llones.
La investigación aumenta el valor esperado del pro-
yecto. ,por $1.2 millones. Logra esto por reducir la
incertidumbre que circunda las estimaciones de de-
mandil.. Es interesante notar que el valor esperado
del proyecto aumentará significativamente, indistinta-
mente iú los resultados de la investigación.
Conclusión
El uso del concepto del árbol de decisión, como una
base para el análisis de inversión, evaluación y deci-
sión constituye un modo de hacer explícito el proceso
que debe estar presente, al menos intuitivamente, en
la toma de buenas decisiones sobre inversión. Per-
mite, y en realidad estimula, la revisión de este campo
administrativo y el uso máximo de análisis, experien-
cia, y juicio. Ayuda a que salgan al descubierto aque-
llas diferencias en presuposiciones o estándares de
valores que son responsables de la diferencia en juicio
16
o elecciones. Evita que el ejecutivo se encuentre atra-
pado en los formalismos de un procedimiento rígido
de evaluación de capital, en el que hay poca cabida
para retroacción, redefinición, o interacción entre aná-
lisis y decisión.
El enfoque del árbol de decisión tal vez parezca
complejo a algunos hombres de negocios. Por supuesto
que es más complicado que los enfoques de reglas
generales, pero claro está, cualquier método realista
lo sería. En realidad, un árbol de decisión sólo nece-
sita reflejar el grado de complejidad de la decisión
en sí. Si la decisión es una simple elección entre alter-
nativas, entonces el árbol de decisión . se reduce a un
análisis de una sola etapa, es decir, al uso de la
técnica: de valor presente aplicada a flujos de fondos
alternos. Si la situación es más complicada, se re-
quieren más etapas y alternativas para reflejar ese
hecho.
El uso explícito del concepto del árbol de decisión
ayudará a hacer obligatoria una consideración de al-
ternativas, definir problemas para investigación, y acla-
rar para el ejecutivo la naturaleza de los riesgos que
confronta y las estimaciones que tiene que hacer. El
concepto, por lo tanto, puede contribuir a la calidad
de las decisiones que los ejecutivos, y sólo los ejecu-
tivos, tienen que tomar.
Biblioteca Harvard
 CUADRO VIl- ARBOLES DE DECISION COMPLET

ETAPA 2 ETAPA 3
NOTA: ------AROS 4·7------ARO 8 Y EN--- L S 1.5 .20-
ADELANTE
Las elecciones en cada punto de decisión 8 DECISION ., l 1 M *1.8 .60
1
estan indicadas por las letras A, 8 o C. 1 H Sl,5 .20
Las cifras siguientes a estas elecciones 1
1 A so.O
1 L *1.0 .20

•
representan la inversión requerida. 1
1
Los posibles niveles de demanda (baja, M *2.0 .60
B $6.0
media y alta) están indicados en cada pun- H S2.8 .20
to de acontecimiento incierto por las letras
L, M y H. e t8.o L S0.5 .20
Dos conjuntos de números acompañan a M S 1.5 .60
cada nivel de mercado; una cifra en dólares H $3.3 .20
representa el flujo de fondos y un decimal
representa la probabilidad estimada de que Sl.5 L $1,5 .05
L .35
ocurra ese nivel.
M *1.8 .35
Los números blancos fuera de los cua·
dros negros de punto de decisión, y los H $ 1.5 .60
círculos verdes de sucesos inciertos repre·
A SO.O L SI.O .05
sentan el valor presente (en millonP.s de
dólares).
La flecha blanca en un cuadro de deci·
sión señala la alternativa con el mayor va·
lor presente.
M $1.8
.50
• B S6.0

e s8.o
M
H
L
M
*2.0
$2.8
S0.5
Sl.5
.35
.60
.05
.35
H $1.5 H *3.3 .60
A tO.O .15
A PROGRAMAS Y SITUACIONES M $1.8 .20
DE DECISION ALTERNOS
A SO.O H Sl.5 .80

a B S6.0
• B S6.0

e *8.0
M *2.0
H $2.8
M
H
S 1.5
$3.3
.20
.80
.20
.80
L $1.0 .20
M S2.0 .60
H $2.8 .20
L *1.0
.35 L SI.O .05
M *2.0 M t2.0 .35
.50 H $2.8 .60
H S2.8
.15 M S2.0 .20
e s8.o H $2.8 .80
L $1,0 .20
M *2.0 .60
B $6.0

•
H $2.8 .20
rte O
L so.5 .20
e so.o M Sl.5 .60
H *3.3 .20
L S0.5 L SI,O .05
.35
M S2.0 .35
H S2.8 .60

•
B S6D
$(.5
M L so.5 .05
.50
e so.o M. *1.5 .35
H S3.3 .60
H $3.3
.15 M $2.0 .20
_,"1

•
B S6.0
H S2.8 .80
M $1.5 .20
e so.o
H S3.3 .so
OMPLETOS PARA PINTURAS PRISMA

.20- -
.60
.20
.20
.60
.20
.20
.60
.20
.05
.35
.60
.05
.35
.60
.05
.35
.60
.20
.80
.20
.80
.20
.80
.20
.60
.20
.05
.35
.60
.20
.80
.20 D. DECISION DE CIERRE DE
.60 PLANTA EN ETAPAS 2 Y 3
.20
.20
.60
.20
.05 CLAVE PUNTO DE
• DECISION
.35
.60 SUCESO
INCIERTO
.05
.35 A = Programa A
.60 8 = Programa 8
.20 e = Programa e
.80 L = Demanda Baja
M = Demanda Media
.20
H = Demanda Alta
.80