Bazerman, M. y Chugh, D. (enero, 2006). Decisiones sin anteojeras.

Harvard Business Review América Latina, 84 (1) pp. 3-9. (AR65791)

Decisiones
sin anteojeras
por Max H. Bazerman y Dolly Chugh

Enero 2006
Reimpresión r0601g-e
El fenómeno de “conciencia restringida” hace que las
personas ignoren información crucial al tomar decisiones.
Aprender a expandir los límites de su conciencia antes de
tomar una decisión importante lo salvará de preguntarse
luego: “¿Cómo no me di cuenta de eso?”.

Decisiones
sin anteojeras
por Max H. Bazerman y Dolly Chugh

C
uando Merck retiró su medicamento Vioxx del
mercado en septiembre de 2004, debido a indicios
de que el analgésico estaba provocando ataques
cardíacos y accidentes cerebrales, éste ya había sido re-
cetado más de 100 millones de veces tan sólo en Estados
Unidos. Los investigadores estiman hoy que Vioxx pudo
estar relacionado con hasta 25.000 infartos coronarios y
accidentes cerebrovasculares, y se han presentado más de
1.000 demandas contra la empresa. Evidencia sobre los
peligros del medicamento ya existía públicamente desde
noviembre de 2000, cuando el New England Journal of Me-
dicine informó que la incidencia de infartos al miocardio
era cuatro veces mayor entre los pacientes que tomaban
Vioxx que entre aquellos que tomaban naproxeno. En
2001, un informe presentado por la propia empresa far-
macéutica a reguladores federales mostró que 14,6% de los
pacientes tratados con Vioxx sufrió problemas cardiovas-
culares mientras tomaba el medicamento; 2,5% desarrolló
problemas serios, incluyendo ataques cardíacos. Si los ries-
gos del fármaco habían sido publicados en 2000 y 2001,
¿por qué entonces tantos médicos decidieron recetarlo?
La investigación de la ciencia social ha demostrado
que, sin darse cuenta, los tomadores de decisiones igno-
ran cierta información crucial. Los médicos, al igual que
el resto de nosotros, son procesadores imperfectos de in-
formación. Enfrentan tremendas exigencias de tiempo y
deben tomar decisiones de vida o muerte bajo circunstan-
cias sumamente ambiguas. En el caso de Vioxx, los médi-

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Decisiones sin anteojeras
cos recibieron un feedback mayoritariamente positivo de
los pacientes que tomaban el fármaco. Y, como sabemos
ahora, la fuerza de ventas de Merck emprendió acciones
poco éticas para hacer que Vioxx pareciera más seguro
de lo que era. De esta forma, a pesar de tener acceso a
información sobre los riesgos, los médicos –incluso aque-
llos que habían leído el artículo del New England Journal
of Medicine– pudieron haber desconocido el verdadero
alcance de esos riesgos.
¿Y por qué los altos ejecutivos de Merck permitieron
que el producto permaneciera en el mercado por tanto
tiempo? La evidencia apunta a una tergiversación inten-
cional por parte de la fuerza de ventas, pero es muy po-
sible que algunos miembros del equipo de alta dirección
de Merck no comprendieran plenamente cuán nocivo era
el medicamento. De hecho, muchas personas respetables
han dado fe del carácter ético del ex presidente y CEO
Raymond Gilmartin, insistiendo en que él habría retirado
Vioxx del mercado mucho antes si hubiese creído que
estaba matando personas. Aunque los altos ejecutivos son
en última instancia responsables de lo que ocurre en sus
organizaciones, el error en este caso pudo haber estado
más en la calidad de su toma de decisiones que en una
conducta intencionalmente poco ética.
En este artículo, analizaremos el fenómeno de concien-
cia restringida, que se produce cuando existen anteojeras
cognitivas que impiden a una persona ver, buscar, usar o
comunicar información que es altamente relevante, rá-
pidamente accesible y fácilmente perceptible durante el
proceso de toma de decisiones. “La información que ofrece
la vida no es necesariamente la información que uno or-
denaría del menú”, señala Dan Gilbert, del departamento
de psicología de Harvard University, “pero al igual que los
invitados a una cena y otras víctimas de las circunstancias,
las personas por lo general parecen aceptar lo que les ofre-
cen en vez de golpear la mesa y exigir lo que quieren”.
La mayoría de los ejecutivos no está consciente de las
formas específicas en las que su conciencia es limitada. Y
no reconocer esas limitaciones puede tener graves conse-
cuencias, como lo demuestra el ejemplo de Vioxx. Dicho
en forma simple, el alivio del dolor y las utilidades bien
pueden haber estado dentro de los límites de conciencia
de los médicos y ejecutivos, mientras que los riesgos de
Vioxx pudieron haber quedado fuera de esos límites.
Es importante señalar que la conciencia restringida
difiere de la sobrecarga de información, o de tener que
tomar decisiones con demasiada información y dema-
Max H. Bazerman (mbazerman@hbs.edu) es Jesse
Isidor Straus Professor de Administración de Em-
presas en Harvard Business School, en Boston.
Dolly Chugh (dchugh@hbs.edu) posee un MBA de Harvard
Business School y actualmente es candidata doctoral en el
programa conjunto de comportamiento organizacional y
psicología social de Harvard University.
4 harvard business review
siado poco tiempo. Aun cuando no estén inundadas de
información y dispongan de tiempo suficiente para tomar
decisiones, las personas en su mayoría no incorporan la
información correcta a su conocimiento consciente en el
momento apropiado.
La conciencia restringida puede darse en diversos pun-
tos del proceso de toma de decisiones. Primero, los eje-
cutivos pueden no ver o no buscar la información clave
que necesitan para tomar una buena decisión. Segundo,
pueden no usar la información que sí ven porque no están
conscientes de su relevancia. Finalmente, los ejecutivos
pueden no compartir la información con otros, limitando
así el grado de conciencia de la organización.
No ver la información
L
a capacidad de enfocarse en una sola tarea es in-
dudablemente útil, pero el foco también limita el
grado de conciencia. Por ejemplo, considere un estu-
dio realizado por el psicólogo de Cornell, Ulric Neis-
ser. Neisser hizo que los participantes vieran un video
que mostraba a dos equipos (vestidos con uniformes de
distinto color) practicando baloncesto, y les pidió a todos
que contaran el número de veces que los jugadores de
uno de los equipos se pasaban la pelota. La tarea era más
difícil de lo que podría sonar, porque cada equipo había
jugado en diferentes ocasiones y sus respectivas actua-
ciones habían sido editadas en una sola cinta. Tanto se
enfocaron los participantes en su objetivo, que sólo 21%
de ellos dijo haber visto a una mujer que caminaba con
una sombrilla abierta entre los jugadores. Sin embargo,
cualquiera que vea el video sin un objetivo determinado
se percata de la presencia de la mujer durante gran parte
de la cinta. Cuando usamos este video en clases con eje-
cutivos, incluso menos de 21% de ellos detecta a la mujer.
Esto es preocupante, ya que los ejecutivos deben perma-
necer alertas ante amenazas y oportunidades periféricas
al tiempo que se concentran en la tarea entre manos. No
percibir cambios regulatorios, políticos o relativos al mer-
cado en su entorno les impedirá adaptar sus estrategias
para que sus organizaciones puedan prosperar.
Las personas pasan por alto no sólo la información
que no están esperando, como lo han demostrado Jeremy
Wolfe y Todd Horowitz de Harvard Medical School y
Naomi Kenner del Brigham and Women’s Hospital en
Boston. Estos investigadores reprodujeron en un labora-
torio el proceso de detección de armas en los aeropuertos.
Los participantes debían revisar equipajes en busca de
objetos peligrosos luego de indicárseles con qué frecuen-
cia aparecerían esos objetos. Cuando se les dijo que los
objetos aparecerían 50% de las veces, los participantes
tuvieron una tasa de error de 7%. Pero cuando se les dijo
que aparecerían sólo 1% de las veces, la tasa de error dio un
salto a 30%. Debido a que las personas no esperaban ver

los objetos, simplemente dejaban de buscarlos; o, como
explica Wolfe, “si algo no se ve con frecuencia, con fre-
cuencia no se ve”.
Otra área de ceguera perceptiva tiene que ver con el
cambio gradual, como lo demuestra un estudio de Fran-
cesca Gino con Max Bazerman, de Harvard Business
School. Los participantes fueron divididos en dos grupos:
uno encargado de estimar la cantidad de dinero que había
en jarras llenas de centavos, el otro encargado de “auditar”
las estimaciones del primer grupo. Los estimadores eran
recompensados no cuando eran exactos en sus cálculos,
sino cuando los auditores aprobaran sus estimaciones más
altas. Los auditores eran recompensados por aprobar las
estimaciones, pero se les castigaba si eran sorprendidos
aceptando una sobreestimación extrema. Cuando el pri-
mer grupo aumentó gradualmente sus cifras en compa-
ración con el verdadero valor, los auditores se volvieron
menos dados a considerar las estimaciones como infladas
y poco éticas que si los estimadores hubieran pasado de
golpe a la misma cifra exagerada. En la práctica, esto ayuda
a explicar cómo los escándalos de Enron y WorldCom lle-
garon a ser tan grandes. Pequeñas transgresiones éticas
que originalmente fueron pasadas por alto se convirtieron
progresivamente en delitos cada vez mayores.
Afortunadamente, las personas pueden aprender a ser
más observadoras de los cambios en su entorno, lo que
las ayudará a despojarse de sus anteojeras en la toma de
decisiones. Por ejemplo, los agentes del servicio secreto
estadounidense están entrenados para observar una mul-
titud y notar cuando alguien introduce una mano en su
abrigo o avanza hacia el frente del grupo, cosas que la
mayoría de nosotros pasaría por alto. Similarmente, los
ejecutivos pueden desarrollar una conciencia de qué tipo
de información podría afectar directamente a sus orga-
nizaciones. También deberían asignar responsabilidad a
otros por esta tarea. Puesto que diferentes personas tie-
nen diferentes límites de conciencia, obtener múltiples
puntos de vista hace más factible generar toda la infor-
mación relevante, necesaria para tomar una decisión ple-
namente informada. Los psicólogos Dan Lovallo y Daniel
Kahneman plantearon la conveniencia de desarrollar –o
comprar– una perspectiva externa en “La falsa ilusión del
éxito: cómo el optimismo socava las decisiones ejecutivas”
(HBR, Julio 2003). Nosotros secundamos su recomenda-
ción, porque una visión externa podría ayudarle a ver in-
formación crucial que usted fácilmente podría pasar por
alto al estar inmerso en las actividades del día a día.
No buscar la información
E
l desastre del trasbordador espacial Challenger ha
sido ampliamente analizado desde múltiples pers-
pectivas, pero para nuestros efectos consideremos
las decisiones que condujeron al lanzamiento. El
Challenger despegó a la temperatura más baja en la histo-
enero 2006 
Decisiones sin anteojeras
ria del programa de transbordadores, un factor que con-
dujo a la falla de las juntas tóricas y, en última instancia, a
la muerte de los siete astronautas a bordo. El día anterior
al desastre, los ejecutivos de NASA discutieron acerca de
si la combinación de baja temperatura y falla de las juntas
tóricas sería un problema. Pero, al no surgir una conexión
clara entre las bajas temperaturas y las juntas tóricas en
los siete lanzamientos anteriores en los que se había pro-
ducido un daño en las juntas, decidieron continuar según
lo programado.
Trágicamente, los responsables de la decisión no bus-
caron información sobre las temperaturas durante los 17
lanzamientos de transbordadores en los que no hubo fa-
llas de las juntas tóricas. El conjunto de datos para el total
de 24 lanzamientos habría señalado inequívocamente la
necesidad de postergar la partida del Challenger. Análisis
posteriores sugieren que, dada la baja temperatura, la pro-
babilidad de desastre excedía 99%. Al igual que muchos
ejecutivos bien intencionados, los científicos de NASA y
de Morton Thiokol limitaron su análisis a los datos que
tenían a mano, y no buscaron la información más rele-
vante.
La versión más preocupante de la no búsqueda de infor-
mación ocurre cuando los tomadores de decisiones están
motivados a favorecer un resultado particular. Muchas
personas creen que la decisión de la administración Bush
de invadir Irak fue un error. No discutiremos aquí la ge-
neralidad del asunto, pero sí sostenemos que el proceso
que condujo a la decisión fue defectuoso. Altos oficiales
del gobierno estadounidense fueron presa de sus propias
conciencias restringidas y no buscaron información que
habría desaconsejado la invasión. Específicamente, no
vieron las señales que indicaban que su evaluación de la
situación en Irak era incorrecta, en particular respecto a la
existencia de armas de destrucción masiva.
La evidencia más perturbadora proviene del relato
que hace Richard Clarke de los sucesos del 11 y 12 de sep-
tiembre de 2001. Clarke, en aquella época zar del antite-
rrorismo en EE.UU., afirma en su libro Contra todos los
enemigos que la noche del 11 de septiembre, la entonces
consejera de Seguridad Nacional Condoleezza Rice le or-
denó irse a casa a dormir por algunas horas. Clarke cuenta
que al regresar a su trabajo la mañana siguiente, el vice-
presidente Dick Cheney, el secretario de Defensa Donald
Rumsfeld y el subsecretario de Defensa Paul Wolfowitz
estaban discutiendo el papel que Irak debió haber jugado
en el ataque. Ahora sabemos que esa evaluación fue dema-
siado estrecha y errónea, pero en los meses que siguieron,
la administración Bush realizó una búsqueda motivada
para vincular a Irak con el 11 de septiembre y el terrorismo.
Ante tal esfuerzo de confirmación, la información que era
inconsistente con el punto de vista favorecido quedó fuera
de los límites de conciencia.
¿Cómo se puede esperar que busquemos información
que está más allá de nuestro propio conocimiento cons-
5
Decisiones sin anteojeras
ciente? La clave está en tener cuidado al considerar qué
información se relaciona realmente con la decisión que se
debe tomar. Imagine, por ejemplo, que usted está en una
sala de clases y que la profesora le entrega la secuencia
“2–4–6”. Luego le pide que identifique la regla específica
en la cual ella está pensando y que es consistente con la
secuencia 2–4–6. Para adivinar la regla, usted puede men-
cionar otras secuencias de tres números, y la profesora
le dirá si cada secuencia que usted propone sigue o no la
regla. Usted puede ensayar tantas secuencias como quiera,
pero tiene sólo una oportunidad para adivinar la regla.
Nosotros usamos este ejercicio, adaptado del psicólogo
P.C. Wason, en nuestras clases de educación ejecutiva. Es-
cribimos 2–4–6 en la pizarra y hacemos que un voluntario
adivine otras secuencias para determinar la regla. El vo-
luntario normalmente ofrece sólo unas cuantas secuen-
cias antes de hacer su conjetura final, la que siempre es
incorrecta (las más comunes: “números que aumentan de
dos en dos” o “la diferencia entre los primeros dos números
equivale a la diferencia entre los últimos dos números”).
Luego pedimos otro voluntario. Este ejecutivo ofrece otra
hipótesis, ensaya secuencias que sean consistentes con esa
hipótesis y luego infiere una regla que también es inco-
rrecta. En este punto, es raro que hayamos respondido ne-
gativamente a alguna secuencia propuesta por cualquiera
de ambos ejecutivos, porque la regla es “cualquier serie
ascendente de tres números”.
Resolver este problema requiere que los participantes
acumulen evidencia contradictoria, más que evidencia
corroborante. Así, si su mente restringe el problema a
los “números que aumentan de dos en dos”, usted debe
ensayar secuencias que no cumplan esa condición para
descubrir la verdadera regla. Intentar 1–3–5, 10–12–14,
122–124–126 y así por el estilo le hará “confirmar” que
aumentar de dos en dos es correcto, aun cuando no lo
es. Buscar información discrepante es un poderoso enfo-
que de resolución de problemas, pero rara vez es parte de
nuestras estrategias intuitivas.
Nuestro ejercicio tenía una única respuesta correcta,
pero en el mundo real pocas decisiones están tan preesta-
blecidas. Y sin embargo, cuando la información llega al es-
critorio de un ejecutivo, con frecuencia lo hace enmarcada
como una recomendación y apoyada por considerables
datos. Si bien es cierto que los ejecutivos deben depender
de otros para que simplifiquen el flujo de información por
ellos, también deben mostrarse escépticos ante la ausen-
cia de evidencia contradictoria: es una luz roja que indica
una conciencia altamente restringida. Cuando un ejecu-
tivo advierte esta señal, debería enviar de vuelta a los
miembros de su equipo a buscar y articular la evidencia
contraria que falta.
Considere, por ejemplo, el legendario fracaso de New
Coke en 1985. A mediados de los años 80, Pepsi estaba
ganando terreno frente a Coca-Cola, en gran medida al
conseguir volcar la atención de los consumidores hacia el
6 harvard business review
sabor mediante las pruebas de sabor de Pepsi Challenge.
El éxito de la campaña de Pepsi también persuadió a los
ejecutivos de Coca-Cola de enfocarse en la dimensión del
sabor, y de destinar una enorme cantidad de investiga-
ción y desarrollo a reformular la casi centenaria receta de
Coca-Cola.
Pongamos esta situación en el contexto del acertijo 2–
4–6. El foco de Pepsi en el sabor se convirtió en la hipóte-
sis para las oficinas centrales de Coca-Cola. Todos los focus
group, las pruebas de sabor y las reformulaciones que si-
guieron parecían confirmar que el sabor era el problema.
Sin embargo, los ejecutivos no trataron de reunir eviden-
cia contraria. Sergio Zyman, el entonces director de mar-
keting de Coca-Cola, reflexiona: “No hicimos la pregunta,
‘Si le quitáramos la Coca-Cola y le diéramos New Coke, ¿lo
aceptaría usted?’”. Esa pregunta pudo haber demostrado
que la teoría del sabor era incorrecta. Así como la forma
de probar la “hipótesis del aumento de dos en dos” no es
decir 1–3–5 sino 1–3–6, la forma de probar la hipótesis del
sabor es experimentar con recetas de Coca-Cola de peor
sabor frente a Pepsi para averiguar si los bebedores de
Coca-Cola permanecen fieles.
Generar evidencia contraria debería ser parte de la
tarea de todos. Pero una forma de integrar este tipo de
pensamiento es asignar el papel de “inquisidor del diablo”
a un miembro del grupo. Esto no es lo mismo que un
abogado del diablo, que argumenta contra el statu quo.
Al hacer preguntas en vez de argumentar a favor de un
punto de vista alternativo, el inquisidor del diablo obliga
a las personas a buscar evidencias fuera de sus límites de
conciencia. Además, este papel puede ser cómodamente
desempeñado por aquellos que son renuentes a adoptar
la posición de la mayoría; les brinda una manera segura
de contribuir.
No usar la información
A
unque parezca difícil de creer, muchos ejecutivos
simplemente hacen caso omiso de información
accesible y valiosa al tomar decisiones importan-
tes. Considere el caso de Citibank en Japón. Según
Mark Hunter, de Insead, poco después de su creación en
1998 la Financial Services Agency (FSA) comenzó inspec-
ciones de los 19 principales bancos de Japón. Sometió a
un intenso escrutinio a los bancos extranjeros y, en no-
viembre de 1999, revocó la licencia de la sucursal de Tokio
de Credit Suisse Financial Products, la división de deriva-
dos de Credit Suisse First Boston. El mensaje de la FSA
fue claro: muchas áreas que antes eran grises en la banca
ahora eran inaceptables, tales como la venta cruzada de
productos financieros entre unidades corporativas. Aun
así, la venta cruzada siguió siendo una estrategia central
para Citibank.
La FSA también dejó en claro que las transacciones des-
tinadas a ocultar pérdidas eran ilegales. En mayo de 2000,

suspendió por seis meses la venta de productos derivados
de renta variable por parte de la unidad de títulos valo-
res de Deutsche Bank en Tokio, debido a que la unidad
había vendido títulos diseñados para ocultar las pérdidas
de clientes corporativos. Ése fue uno de muchos castigos
similares impuestos a los bancos. En suma, la FSA envió
señales inequívocas de que las tácticas y prácticas de venta
agresiva que se toleraban en otros lugares serían castiga-
das en Japón.
En 2001, bajo presión de la FSA, Citibank informó que
había ofrecido productos a unas 40 empresas que les per-
mitirían transferir pérdidas contables sobre tenencias de
valores y pérdidas por tipo de cambio a períodos de re-
porte posteriores. Obviamente, los altos ejecutivos de Citi-
bank habían leído en los periódicos acerca de los castigos a
sus competidores por este tipo de conducta. Sin embargo,
sus ejecutivos actuaron agresiva y públicamente en las
áreas grises del mercado japonés. Para dar un ejemplo, en
2003, cuando una escuela de modas de Tokio solicitó un
préstamo por US$ 6,7 millones, otros bancos que vieron
sus libros la rechazaron. Pero la banca privada de Citibank
halló una solución: seis de sus clientes compraron tres edi-
ficios a la escuela. Luego la escuela volvió a comprarlos un
año más tarde, al mismo precio más el alquiler y los cargos
de transacción, que aumentaron el costo en 26%. Citibank
se quedó con 11% y sus clientes recibieron el resto de la
utilidad. La conciencia restringida de Citibank hizo que no
percibiera las señales de advertencia del gobierno japonés
y actuara de muchas otras maneras inapropiadas.
Finalmente, Citibank pagó por sus malas decisiones. La
FSA revocó las licencias de sus cuatro oficinas de banca
privada en septiembre de 2004. Además, la FSA dañó la
reputación de Citibank al afirmar que había engañado
a los clientes al agregar márgenes excesivamente altos a
sus productos financieros. Ante la creciente evidencia de
prácticas de fiscalización por parte de la FSA, ¿por qué
los ejecutivos de Citibank no protegieron sus propios in-
tereses poniendo fin a esta cuestionable conducta en sus
oficinas en Japón? Ellos disponían de información sobre
las actividades de la FSA, pero su foco parecía estar prin-
cipalmente en el desempeño financiero, y las violaciones
marginales a la ley japonesa estaban fuera de sus límites
de conciencia.
Por lo visto, el propio éxito puede crear límites que
impiden a los ejecutivos usar información que está fá-
cilmente disponible. Los relojeros suizos inventaron la
tecnología del cuarzo, pero como Michael Tushman de
Harvard Business School y sus colegas han demostrado,
su predominio en el mercado de relojes mecánicos les
impidió reconocer el rumbo futuro de la industria relojera
en su conjunto. Esencialmente regalaron la tecnología del
cuarzo y, como resultado, perdieron la mayor parte del
mercado global de relojes a manos de empresas estado-
unidenses y japonesas. Más ampliamente, Tushman do-
cumenta un patrón común: el éxito en una determinada
enero 2006 
Decisiones sin anteojeras
Cómo aumentar su nivel
de conciencia
VEA la información
> > Sepa lo que está buscando, y entrene su vista. Los agentes
del servicio secreto pueden observar una multitud
para reconocer riesgos. Los ejecutivos de negocios
pueden hacer algo similar mediante preguntas tales
como: “¿Qué pasa si nuestra estrategia está errada?
¿Cómo podemos saberlo?”. El simple hecho de pre-
guntar lo obligará a prestar atención a áreas de las
que normalmente usted no está consciente.
> > Desarrolle (o contrate) una perspectiva externa. Pida a esta
persona o grupo que le diga cosas que usted no vería
desde su posición. Aunque usted sepa que no puede
implementar recomendaciones radicales, tener más
información a mano resulta crucial.
BUSQUE la información
> > Cuestione la ausencia de evidencia discrepante. Recibir
recomendaciones sin información contradictoria es
una luz roja que indica que los miembros de su equipo
están siendo presa de su conciencia restringida. Asigne
a alguien el papel de inquisidor del diablo (una persona
que hace preguntas, a diferencia de un abogado del dia-
blo, que defiende un punto de vista alternativo).
> > Busque menos en la mayoría de los contextos, pero busque
de más en los contextos importantes. Piense en las impli-
caciones de un error; si resulta demasiado difícil recu-
perarse de él, entonces una búsqueda excesiva es una
estrategia acertada.
Use la información
> > Desempaque la situación. Asegúrese de no enfatizar de-
masiado un solo evento focal y descartar otra información
relevante. Al pensar conscientemente en el contexto
completo de su situación, es menos probable que pase
por alto información importante.
> > Suponga que la información que necesita existe en su organi-
zación. Con frecuencia es así, y si usted la aborda con
esa mentalidad, es más probable que la descubra.
comparta la información
> > Todos tienen información exclusiva; pídala explícitamente.
Las agendas de reuniones entre los altos ejecutivos
deberían exigir informes de todos los participantes,
aumentando así la probabilidad de que la información
individual importante sea compartida.
> > Cree estructuras para que compartir información sea la norma.
Considere asignar a una persona la responsabilidad de
recopilar la información desde múltiples fuentes.
7
Decisiones sin anteojeras
área técnica coarta la capacidad de las empresas para usar
nuevas tecnologías fuera de esa área, aun cuando dispon-
gan de ellas internamente.
Otro patrón común de conciencia restringida es no usar
la información sobre los competidores. Don Moore de
Carnegie Mellon University y sus colegas han descubierto
que los tomadores de decisiones, si bien pueden enfocarse
con éxito en cuán eficazmente son capaces de ejecutar
una tarea, tienden a ignorar cuán eficazmente la compe-
tencia puede ejecutar la misma tarea. Como resultado,
es mucho más probable que las personas compitan en
tareas fáciles –aun cuando enfrenten un alto grado de
competencia– que en tareas difíciles, pese a que también
serán más arduas para los competidores. Según Moore,
esta tendencia a menudo lleva a las empresas a entrar en
esferas de productos que tienen un fácil acceso y a ingre-
sar sólo muy esporádicamente a esferas de productos que
son más difíciles.
Una forma de decidir si la información que está dispo-
nible es útil consiste en pensar en las acciones de otras
partes involucradas y en las reglas que gobiernan sus ac-
ciones. Por ejemplo, imagine que usted está pensando
adquirir una pequeña empresa con un magnífico nuevo
producto que calza con su cartera. La empresa podría
valer apenas US$ 5 millones o hasta US$ 10 millones en
manos de su actual administración, dependiendo de los
supuestos de valoración. Usted cree que, bajo su propie-
dad, valdría unos US$ 20 millones debido a las sinergias
únicas que su empresa puede crear. Usted sabe que los
fundadores de la otra empresa tienen tres participaciones
iguales y que tienen opiniones diferentes sobre el valor de
la empresa. ¿Cuánto debería ofrecer usted?
Si usted se enterara de que los fundadores han acor-
dado vender la empresa sólo si los tres aceptan una pro-
puesta, ¿cambiaría su oferta? O si supiera que cualquiera
de los tres fundadores puede forzar la venta de la empresa
(a menos que los otros dos compren su participación a un
precio equivalente, algo que usted sabe con bastante cer-
teza que no ocurrirá), ¿cambiaría eso su oferta?
Una vez que usted percibe que las decisiones de los
otros actores probablemente variarán, la regla de deci-
sión respecto al valor de reserva del vendedor (es decir, el
precio mínimo que el vendedor aceptará) se vuelve muy
importante. Imagine que los tres fundadores fijan sus va-
lores de reserva para vender la empresa en US$ 6 millones,
US$ 7 millones y US$ 9 millones. Claramente, si un funda-
dor puede forzar la venta, usted puede ofrecer un precio
mucho más bajo que si todos los vendedores tuvieran que
estar de acuerdo. Para la mayoría de los negociadores, sin
embargo, las decisiones de otros participantes y las reglas
del juego están fuera de sus límites de conciencia. Cuando
presentamos este escenario a los ejecutivos en nuestras
clases, ellos normalmente ignoran la regla de decisión
implícita y no consideran la posibilidad de que los funda-
dores difieran en sus valores de reserva.
8 harvard business review
Los ejecutivos pueden tomar medidas para obtener ac-
ceso a información similarmente crucial. Un método es
“desempacar” una situación, o desplegar con claridad el
contexto completo de la información relevante. Por ejem-
plo, cuando se pide a las personas predecir cuán felices
o tristes estarán unos días después de que su equipo de
fútbol favorito gane o pierda un partido, tienden a esperar
que su felicidad dependa fuertemente del resultado del
juego. Pero cuando Tim Wilson de University of Virginia
y sus colegas pidieron a los participantes enumerar una
decena de otras cosas que ocurrirían en los días poste-
riores al partido, los individuos predijeron que su felici-
dad dependería mucho menos del resultado del juego. En
otras palabras, “desempacaron” la situación para tomar
conciencia de información fácilmente disponible, pero
previamente no utilizada.
Investigaciones realizadas por Nick Epley de Univer-
sity of Chicago y por Eugene Caruso y Max Bazerman de
Harvard University muestran que las personas tienden a
atribuirse más crédito del que merecen por los logros de
un grupo. Cuando se pregunta individualmente a los cua-
tro miembros de un grupo, “¿Qué porcentaje de los logros
del grupo se debe a sus ideas y trabajo?”, la suma de los
cuatro porcentajes generalmente excede 100% por amplio
margen (este hallazgo se aplica a los coautores académi-
cos). Pero cuando se les pregunta, “¿Qué porcentaje de los
logros del grupo puede atribuirse a cada uno de sus cuatro
miembros?”, el grado de egocentrismo disminuye drásti-
camente. En esencia, la última pregunta “desempaca” las
contribuciones de los otros miembros, incorporándolas
dentro de los límites de conciencia de la persona.
Otras preguntas que probablemente integrarán infor-
mación útil dentro de los límites de conciencia incluyen:
¿Qué información ya conocemos en nuestra organización?
¿Qué información es relevante para el problema entre
manos? ¿Es racional ignorar la información que no hemos
estado usando? Obviamente, cuanto más importante el
problema, más cuidado debería tener usted en utilizar la
información más apropiada.
No compartir la información
L
os ejecutivos trabajan en equipos porque, como dice
el dicho, dos cabezas piensan mejor que una. Los
miembros son elegidos para representar a diferen-
tes partes de la organización, de modo que el grupo
pueda acceder a distintas fuentes de información al mo-
mento de tomar decisiones y fijar la estrategia. Pero la
investigación sugiere que la mayoría de los grupos posee
límites cognitivos cuando se trata de compartir informa-
ción. Los miembros de un equipo con frecuencia discuten
la información de la que todos están conscientes, y por lo
general no comparten entre sí información exclusiva. ¿Por
qué? Porque es mucho más fácil discutir la información
común y porque la información común es recompensada

de manera más positiva conforme los demás intervienen
con su respaldo. Cognitivamente, los ejecutivos no se dan
cuenta de la importancia de compartir la información
exclusiva que ellos mismos poseen y no buscan la informa-
ción exclusiva que poseen otros. Este patrón disfuncional
socava la razón misma por la que las organizaciones for-
man equipos diversos.
A modo de ejemplo, considere las tareas de “perfil
oculto”, desarrolladas por Gerald Stasser en University
of Ohio y actualmente un elemento habitual en cursos
ejecutivos sobre toma de decisiones en grupo. En una
típica tarea de perfil oculto, se pide a los miembros del
grupo identificar la mejor alternativa dentro de una serie
de opciones, por ejemplo, la persona óptima para ocupar
un puesto ejecutivo clave. Cuando todos los miembros
del grupo reciben toda la información disponible sobre la
totalidad de los candidatos, la gran mayoría de los grupos
identifica a un candidato específico como la mejor op-
ción. Pero en una versión del estudio, sólo unos cuantos
miembros del grupo reciben información excelente sobre
el mejor candidato, mientras que el resto del equipo co-
noce información buena (pero no excelente) sobre otro
candidato. En este caso, la mayoría de los grupos elige al
candidato menos óptimo porque los miembros se guardan
para sí la información respecto al mejor candidato.
El no compartir información exclusiva probablemente
fue un factor en la incapacidad de Estados Unidos para im-
pedir los ataques del 11 de septiembre de 2001. Según el in-
forme de la Comisión 11/9, el gobierno estadounidense tenía
acceso a abundante información que, colectivamente, debió
haberse usado para proteger a la nación. La Casa Blanca, la
CIA, el FBI, la Federal Aviation Administration, el Congreso
y muchas otras áreas del gobierno tenían una parte de la
información necesaria para impedir el ataque. Tanto la ad-
ministración Clinton/Gore como la administración Bush/
Cheney fallaron en mejorar adecuadamente la seguridad
aérea y la inteligencia antiterrorismo; dejaron pasar opor-
tunidades de ordenar sistemas que hubiesen permitido a
las agencias compartir la información disponible. Aunque
no podemos tener certeza de que un mejor intercambio de
información hubiera impedido los ataques del 11 de septiem-
bre, estamos seguros de que si pudiéramos repetir la histo-
ria, las personas prudentes optarían por una comunicación
mucho mejor entre las diversas organizaciones.
Existen muchas maneras de abordar la integración de
diversos conocimientos en un grupo. Las reuniones debe-
rían tener agendas, y las agendas deberían solicitar especí-
ficamente informes individuales, en lugar de suponer que
los individuos que poseen información exclusiva habla-
rán según sea necesario. Si la responsabilidad por asuntos
cruciales recae en múltiples áreas, entonces una persona
o departamento puede hacerse responsable de asegurar
que las personas o grupos compartan información. Pero
antes de que puedan considerar las respuestas estructu-
rales apropiadas a una situación, los ejecutivos deben re-
enero 2006 
Decisiones sin anteojeras
conocer primero el efecto de perfil oculto. Sólo entonces
podrán incorporar información exclusiva dentro de los
límites del proceso de toma de decisiones del grupo.
Romper las limitaciones
E
l foco es algo bueno. De hecho, muchos ejecutivos
han logrado su éxito debido a su capacidad para enfo-
carse intensamente en información específica. Pero al
tomar decisiones importantes, sería aconsejable que
los ejecutivos consideraran si están dejando fuera de foco
información clave debido a su conciencia restringida. Por
ejemplo, cuando los ejecutivos de las principales aerolíneas
estadounidenses se concentraron en buscar agresivamente
participación de mercado, perdieron de vista otras conside-
raciones estratégicas cruciales y comprometieron la rentabi-
lidad, la satisfacción del cliente y la seguridad aérea.
Desde luego, no todas las decisiones requieren que una
persona amplíe conscientemente su foco. De hecho, un
riesgo de describir el problema de la conciencia restrin-
gida es que los ejecutivos podrían volverse hiperconscien-
tes de sus propias limitaciones y, en consecuencia, reunir
demasiada información para cada decisión que enfrentan.
Eso desperdiciaría tiempo y otros recursos valiosos. Pero
cuando está en juego algo grande –como el grado de prepa-
ración para una emergencia, una reestructuración o la co-
mercialización de un producto potencialmente peligroso–,
los ejecutivos deben tener en mente sus límites naturales
de conciencia. En pocas palabras, si un error puede generar
un daño casi irreparable, ellos deberían insistir en obtener
toda la información que necesitan para tomar una decisión
sabia. En este sentido, los ejecutivos harían bien en apren-
der de los diplomáticos de alto nivel. Los embajadores tien-
den a pensar intuitivamente en cómo las negociaciones con
un país afectarán a los países vecinos. Y los diplomáticos
parecen haber desarrollado una tendencia a expandir sus
límites de conciencia reuniendo una cantidad de informa-
ción más bien grande que pequeña, un objetivo que podría
beneficiar a los ejecutivos corporativos.
En su libro Why Not?, Barry Nalebuff e Ian Ayres de Yale
University entregan otra clara estrategia para expandir los
límites cognitivos de los ejecutivos. Sostienen que, con de-
masiada frecuencia, las personas consideran el statu quo
como algo dado; en contraste, las soluciones creativas sur-
gen cuando cuestionamos los supuestos comunes respecto
a cómo funcionan las cosas. Nalebuff y Ayres relatan va-
rias historias de éxito corporativo que han resultado de
preguntar “¿Por qué no?”, incluyendo el descubrimiento
de que las botellas de ketchup serían más funcionales
si descansaran sobre su boca. Para ponerlo en nuestros
términos, usted puede aprender a localizar información
útil fuera de sus límites de conciencia con sólo hacer una
simple pregunta: ¿Por qué no?
Reimpresión R0601G-E
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