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INTRODUCCIN

La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien


encauzada para incrementar la productividad es la mejor medida para afrontar la
inflacin y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es
una aplicacin continua de los principios de los mtodos, estndares y salarios. Slo
de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y mquinas.

Todos los procesos y procedimientos son susceptibles de mejora, las empresas


necesitan aumentar la productividad de sus colaboradores y mejorar sus mtodos de
trabajo sin realizar grandes inversiones y en el corto plazo, por ello se necesita
mtodos que nos permitan simplificar el trabajo, aumentar la productividad y
establecer tiempos estndar tanto en fbricas como en empresas de servicios.

La Ingeniera de Mtodos es el conjunto de procedimientos sistemticos de


operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del
trabajo, y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor
inversin por unidad producida; teniendo como objetivo final el incremento de las
utilidades de la empresa.

Las industrias que cuenten con personal capacitado en el en desarrollar


tcnicas de mtodos, de estudio de tiempos y fijacin de salarios, indudablemente
estarn mejor preparados para enfrentarse a sus competidores y para operar con
mayores utilidades.

INDICE
CAPITULO I: INTRODUCCION A LA INGENIERIA DE METODOS
Generalidades
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

1.6.
1.7.
1.8.

Definicin de Ingeniera Industrial


Evolucin de la Ingeniera Industrial
Conceptos Importantes
Produccin
La Industria y sus Sectores
1.5.1. Industria
1.5.2. Clasificacin de la Industria
Proceso de Produccin
Produccin
Sistemas Productivos

. 4
. 4
. 6
. 7
. 8
. 8
. 8
. 9
. 9
. 10

CAPITULO II: ESTUDIO DEL TRABAJO


Estudio de Mtodos
2.1.

2.2.

2.3.
2.4.
2.5.

Productividad
. 14
2.1.1. Incremento de la productividad
. 14
2.1.2. Medicin de la productividad
. 14
2.1.3. La productividad desde una perspectiva temporal . 15
2.1.4. Resultados de las empresas en la relacin Productividad
Recursos Humanos
. 16
2.1.5. La productividad y el desarrollo humano
. 17
2.1.6. Herramientas para mejorar la calidad a travs de la Gestin
de los Recursos Humanos
17
Estudio del Trabajo
18
2.2.1. Tcnicas del Estudio del Trabajo
19
2.2.1.1. Etapas del estudio y mejora de mtodos 20
2.2.1.2. Seleccin de Trabajos a estudiar
21
2.2.1.3. Implementacin de los nuevos mtodos de trabajo . 22
2.2.1.4. Resistencia al cambio
23
Produccin
24
Productividad
25
Eficacia y Eficiencia
29
2.5.1. Eficiencia fsica (Ef)
30
2.5.2. Eficiencia econmica (Ee)
31

CAPITULO III: ANALISIS DE METODOS


Medios Grficos
3.1.
3.2.

Anlisis del Proceso


Herramientas Graficas

37
37
3

3.3.

3.2.1. Smbolos estndar para construir diagramas de proceso .


Diagramas de procesos para el estudio de mtodos
3.3.1. Diagrama de Proceso de Operaciones (DOP)
3.3.2. Diagrama de Anlisis de Proceso (DAP)

3.3.2.1.1. Actividades Productivas e Improductivas ...


3.3.3. Diagrama de Circulacin (DC)

37
39
39
48
53
55

CAPITULO IV: ESTUDIO DE MOVIMIENTOS


Anlisis de la Operacin
4.1.
4.2.

4.3.
4.4.

Economa de Movimientos
61
4.1.1. Principios Fundamentales de la Economa de Movimientos . 61
Diseo de la Estacin de Trabajo
63
4.2.1. Estacin de Trabajo
63
4.2.2. Condiciones de Trabajo
63
4.2.3. Gua para disear las Estaciones de trabajo . 64
Diagrama Hombre Mquina (H-M)
........... 70
Estudios de Movimientos
76
4.1.1. Aplicaciones de Estudio de Movimientos .. 76
4.1.2. Movimientos Fundamentales
77
4.1.3. Divisiones Bsicas del Trabajo
78
4.1.4. Diagrama Bimanual
81
4.1.4.1. Uso del Diagrama Manual
81

CAPITULO V: ESTUDIO DE TIEMPOS


Tcnicas de Medicin
5.1.
5.2.

Medicin del Trabajo


...
Medicin del Trabajo y Estndares
...
5.2.1. Tcnicas para establecer Estndares de Trabajo .
5.2.1.1. Experiencia histrica
...
5.2.1.2. Por Estudios de Tiempos ...
5.2.1.2.1. Etapas del Estudio de Tiempos ..

84
85
85
85
85
85

CAPITULO VI: SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO


6.1.
6.2.
6.3.
6.4.

Elementos Modulares de un Sistema de Seguridad y Salud .. 106


Causalidad de los accidentes
. 108
Aspectos Bsicos de Seguridad
. 110
Reglamentacin Peruana de Seguridad y Salud Industrial . 111
6.4.1. Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo Decreto
Supremo N 009 2005 TR
. 111
6.4.2. Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo de las
Actividades Elctricas. Resolucin Ministerial N 1612007
4

MEM/DM 13.04.07
112
6.4.3. Reglamento de Seguridad e Higiene Minera. Decreto
Supremo N 0462001EM 25.07.01
112
6.4.4. Normas Bsicas de Seguridad e Higiene en Obras de
Edificacin.Resolucin Suprema N 0211983TR 23.03.83 . 113
6.4.5. Reglamento de Seguridad Industrial Decreto Supremo
N 042 - F
22.05.64
113

REFERENCIAS
BIBLIOGRAFIA DE APOYO

114
114

CAPITULO I

INTRODUCCION A LA INGENIERIA DE METODOS

Para comenzar a hablar sobre la Ingeniera de Mtodos, debemos analizar varios


aspectos que son muy importantes y que van de acuerdo a la par con este tema.
Lo primero definir conceptos importantes:
1.1. DEFINICION DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

La Ingeniera Industrial abarca el diseo, mejora e instalacin de


sistemas integrados de hombres, materiales y equipo. Con sus conocimientos
especializados y el dominio de las ciencias matemticas, fsicas y sociales,
juntamente con los principios y mtodos de diseo y anlisis de ingeniera, que
permite predecir, especificar y evaluar los resultados a obtener de tales
sistemas.

Instituto Americano de Ing. Industrial

El Ingeniero Industrial es el que busca permanentemente resultados


excelentes orientados hacia la satisfaccin de necesidades (eficacia), utilizando
inteligentemente los recursos disponibles para la optimizacin de los procesos
(eficiencia), actuando con responsabilidad social en un contexto de
competencia global.

Ing. Oscar Vsquez Gervasi

1.2. EVOLUCION DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL


-

La Ingeniera Industrial tuvo sus races en la revolucin industrial; surgi


como disciplina separada y fue formalizada al final del ciclo XIX y
comienzos del XX, alcanzando su madurez despus de la segunda guerra
mundial.
6

Desarrollo su concepto de direccin cientfica al final del ciclo XX, empez


a surgir un cuerpo de conocimientos de direccin como resultado de los
trabajos de una serie de personas en diversos pases, pero principalmente
en Estados Unidos, donde figuran Frederick Taylor, Henry Gantt, Los
esposos Gilbreth y Harrison Emerson. Indudablemente las contribuciones
individuales difcilmente pueden ser separadas de los campos de estudio en
los que hicieron su aportacin.

El Ingeniero Industrial siempre busca producir ms rpido, ms barato con


mayor calidad, con mayor resistencia y tomando en cuenta la seguridad del
trabajador; En la actualidad esta filosofa se traslad a la generacin de
servicios, ampliando su influencia en la sociedad, adaptndose y
adecundose a los avances tecnolgicos para ponerlos al servicio de la
empresa tanto de productos como de servicios, creando mayores
satisfacciones. [1]

Fig. 1. Desarrollos Histricos

Fig.2. Capacidades del Ing. Industrial

1.3.

CONCEPTOS IMPORTANTES

Ingeniera de Mtodos

Es el diseo, la formulacin y la seleccin de los mejores mtodos,


procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para
manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los dibujos
y planos de trabajo; a travs de las mejores tcnicas o habilidades
disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina.
La Ing. de Mtodos implica:
- Tcnicas para aumentar la produccin por unidad de tiempo, disminuyendo
el costo por unidad.
- Idear y preparar centros de trabajo donde se fabrique el producto.
- Estudiar de forma continua para hallar una mejor manera de elaborar el
producto.
- Implica la utilizacin de la capacidad Tecnolgica.
8

Estudio de Movimientos

Es el estudio de tcnicas de movimiento en el trabajo para aumentar la


produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por
unidad.

Estudio de Tiempos

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo


permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del
contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la
fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Produccin

Consiste en la creacin de un producto, combinando el empleo del hombre,


mquina y materiales.
Incluye generalmente los aspectos tales como el anlisis, planeacin y
control de la produccin, control de calidad, diseo de recursos y otros
aspectos de la manufactura de clase mundial.
Proceso mediante el cual el trabajo humano crea riqueza. [2]

1.4.

PROCESO DE PRODUCCION

Proceso de Produccin

Es el procedimiento seguido en una planta para convertir la materia prima o


los productos semielaborados, en productos acabados.

Proceso de Manufactura:

Es aquella parte del proceso de produccin directamente relacionada con el


cambio de forma, dimensiones, apariencia o estructura fsico-qumica, de la
parte producida.

Fig.3. Proceso de Produccin

1.5.

LA INDUSTRIA Y SUS SECTORES


1.5.1.1.

Industria

Es el conjunto de actividades productivas que el hombre realiza de


modo organizado con la ayuda de mquinas y herramientas.

1.5.1.2.

Clasificacin de la Industria

a. Sector Primario o de Extraccin


-

Requiere recursos humanos, recursos materiales y recursos


naturales.

El tipo de produccin depender del mercado y la actividad


extractiva.

Fuerte inversin en equipamiento.

b. Sector Secundario o Manufacturero


-

Transformacin fsica y qumica de materiales y componentes en


productos nuevos.

Su producto final puede ser materia prima o adicional para otra.


10

Crea gran especializacin y dependencia entre empresas.

La fuerza laboral es claramente definida en operaciones especficas


menores.

c. Sector Terciario o de Servicios


-

La produccin es de servicios aunque se hace uso de insumos y


materiales.

La gestin est orientada en la capacitacin y entrenamiento del


RRHH.

El capital humano es lo que proveer la rentabilidad.

Los insumos son necesarios pero no lo mas importante.

Figura 3. Clasificacin de las Industrias

1.6. PROCESO DE PRODUCCION


Es el conjunto de procedimientos destinados a transformar una materia
en producto terminado.

11

Un proceso productivo se identifica con una lnea o red de produccin


formada por un nmero dado de estaciones de trabajo y un tiempo
predeterminado en cada una de ellas.

As:

1.7. SISTEMAS PRODUCTIVOS

Los Sistemas Productivos permiten obtener grandes volmenes de produccin


con la mayor efectividad posible, apoyndose en conocimientos cientficos,
tcnicos y administrativos.

Existen tres tipos bsicos de Sistemas Productivos:

a. Sistemas por proyectos

En estos sistemas, se obtienen uno o pocos productos con un largo perodo


de fabricacin.

Caractersticas principales:
-

Se utiliza para producir productos nicos, tales como: una casa, una
lancha, una pelcula.

En este caso todo se realiza en un lugar especfico y no se puede


hablar de un flujo del producto, sino que de una secuencia de
actividades a realizar para lograr avanzar en la construccin del
proyecto sin tener contratiempos y buena calidad.

12

Se debe enfocar en la planeacin, secuencia y control de las tareas


individuales.

Para

hacer

las

diferentes

actividades

sin

ningn

contratiempo, sean estos materiales o humanos.


-

Programando y controlando para que se realicen con la mxima


eficiencia.

Fig. 4. Sistema por Proyectos

b. Sistemas Continuos o Produccin en masa

En estos sistemas, las instalaciones, los productos y los flujos de produccin


se encuentran estandarizados.

Caractersticas principales:
-

Poca diversificacin, se producen grandes cantidades de un mismo


producto.

Lneas de produccin generalmente automatizadas.

Cualquier

cambio en la lnea de produccin por cualquier motivo es

costoso.
-

Costos unitarios de Produccin bajos, debido al alto volumen de producto


manufacturado.

Labores de Mantenimiento Preventivo importantsimas, al parar una


mquina, generalmente puede parar toda la lnea.

Los operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto, de


forma que la homogeneidad del proceso y la repetitividad de las
operaciones son altas.
13

Cada mquina y cada equipo estn diseados para realizar siempre la


misma operacin y preparados para aceptar de forma automtica el trabajo
que le es suministrado por una mquina precedente, que tambin ha sido
especialmente diseada para alimentar a la mquina que le sigue (ejemplo,
refinera de azcar).

Fig. 5. Sistema Continuo

c. Sistemas Intermitentes o por Lotes

En estos sistemas, las instalaciones deben ser flexibles para producir una
alta variedad de productos, y tiene como caractersticas principales:

- Cantidades regulares de producto manufacturado.


- Compleja distribucin de la maquinaria, cada producto tiene una
secuencia diferente de operaciones.
- Las instalaciones se adaptan a los cambios en los procesos.
- Poca automatizacin.
- Requiere de ms trabajadores calificados.

Fig. 6. Sistema Intermitente


14

Tipos de Sistemas Intermitentes


CERRADOS.- Fabricacin en corridas de produccin
determinado

que se repiten un

nmero de veces al ao; para productos de larga vida (Ej.:

repuestos para automviles).

ABIERTOS.- El producto se fbrica en base a especificaciones dadas


directamente por el cliente al colocar su orden de pedido particular (Ej.: las
empresas que fabrican estructuras metlicas, engranajes, piezas mecnicas
diversas, trabajan con este sistema). [3]

15

CAPITULO II

ESTUDIO DEL TRABAJO


ESTUDIO DE METODOS

2.1. PRODUCTIVIDAD

Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para


alcanzar objetivos pre determinados.
Como Ing. Industriales, nuestro objetivo es fabricar artculos an menor costo,
a travs del empleo eficiente de los recursos primarios de la produccin:
materiales, hombres y maquinas.

2.1.1. INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Existen 3 formas de Incrementarlo:

1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.


2. Reducir el insumo y mantener el mismo producto.
3. Aumentar el producto y reducir el insumo simultneamente y
proporcionalmente.

2.1.2. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad no es una medida de la produccin o de la cantidad,


sino de la eficiencia con que se ha combinado los recursos para lograr
los resultados esperados.
Por lo tanto la productividad puede ser medida segn el punto de vista:

16

2.1.3. LA PRODUCTIVIDAD DESDE UNA PERSPECTIVA TEMPORAL

A largo plazo:
La solucin es la denominada capitalizacin interna.
Con capitalizacin interna nos referimos a la dotacin de
inmovilizado material de una empresa.
Tener en cuenta que una medida de la produccin a largo plazo
puesto que supone una decisin importante desde el punto de vista
econmico para una empresa, es una decisin de tipo estratgico
tomada a largo plazo.
Las limitaciones de inmovilizado son de orden financiero y de orden
laboral.
Las de orden financiero son que dotan a la empresa de inmovilizado
es algo costoso
Las de orden laboral tiene que ser maquinaria que los empleados
sean capaces de utilizarlas.
A parte de estas limitaciones la tecnologa sustituye la mano de
obra.

A Mediano plazo:
Existe la solucin de lo que se denomina tipificacin de los
productos que se fabrican y
estandarizacin o normalizacin de los procesos o componentes
que se emplean en el proceso de produccin.
La tipificacin es la unificacin de productos y consiste en reducir la
variedad, gama, tamaos,
representaciones de los productos que presenta la empresa.
La tipificacin presenta ventajas para la empresa de orden
econmico ya que al reducir la salida (outputs) de productos se
17

simplifica la produccin y la comercializacin, y por tanto se reducen


los costes de produccin y comercializacin.
Todo ello lleva a que el producto final sea ms bueno.
La estandarizacin o normalizacin de los procesos se refiere a
todas las actuaciones y disposiciones que se adoptan en el mbito
productivo en orden a reducir el nmero de operarios y tareas que
constituyen un proceso en orden a eliminar el nmero de
operaciones innecesarias. Tambin nos facilitan el control del
proceso productivo, y en definitiva esta estandarizacin supone que
es racionalizar las actividades.

A Corto plazo:
Se trata de aprovechar los recursos disponibles sin incurrir
en alteraciones estructurales en la empresa que son:
Estudio y mejora de mtodos de trabajo o tambin se conoce
como optimizacin del proceso.
Estudio y reduccin de tiempos de trabajo.
Seguimiento y control de los nuevos mtodos y tiempos de
trabajo.
Mejora de la organizacin interna.
Mejora de la motivacin de los trabajadores y el clima laboral.
nfasis en la calidad a todos los niveles.

2.1.4. RESULTADOS DE LAS EMPRESAS EN LA RELACION


PRODUCTIVIDAD RECURSOS HUMANO

Mejorando la programacin de la produccin y de los trabajadores,


se puede incrementar la productividad entre un 5- 10%

Mejorando el monitoreo de la calidad, puede incrementar la


productividad entre un 3 8%, pero tambin logra la retencin y
satisfaccin de clientes

Pero cambiando sus estrategias de reconocimiento a los empleados,


retencin de trabajadores, etc., puede incrementarla de un 10
30%, e incrementa simultneamente la calidad.
18

Pero tambin que:

* Existen bajos niveles de compromiso de los gerentes, en cuanto a la


mejora de actividades, por lo tanto es claro que los factores humanos
son esenciales en el mantenimiento y mejora.
* Existen problemas operacionales que se observan reflejados en los
factores claves operacionales, tales como calidad, costo y entrega, los
cuales se evidencian en los proveedores as como en la moral y
seguridad de los trabajadores.
Por lo tanto, los empleados son el activo ms VALIOSO que tiene
cualquier industria.

2.1.5. LA PRODUCTIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO

El incremento de la productividad es uno de los objetivos estratgicos


de cualquier economa y empresa, en sentido amplio, el incremento de
la productividad se puede definir como hacer algo mejor a menor o
igual coste
Productividad = Calidad con Costo

La Direccin de Recursos Humanos es un socio estratgico que debe


aportar y crear valor a la empresa.
Todos los sistemas/procesos/herramientas de Recursos Humanos
deben incidir positivamente en la Cuenta de Resultados.

2.1.6. HERRAMINETAS PARA MEJORAR LA CALIDAD A TRAVES


DE LA GESTION DE LOS RRHH

Las herramientas que inciden o demuestran que son capaces de


aumentar la productividad son:

1. Plan de Formacin
2. Plantillas ptimas
19

3. Sistema de Evaluacin del Desempeo y Desarrollo


4. Ratios de Eficiencia
Cmo hacer las industrias ms productivas desde los Recursos
Humanos?
-

Analizando y diseando el trabajo, determinando las necesidades de


recursos humanos (planificacin)

Atrayendo y escogiendo empleados (reclutamiento y seleccin)

Enseando a los empleados cmo desempear sus cargos y


prepararlos para el futuro (capacitacin y desarrollo)

Recompensando a los empleados (compensacin)

Evaluando el desempeo (administracin del desempeo)

Creando un lugar de trabajo agradable (relaciones laborales). [4]

2.2. ESTUDIO DEL TRABAJO

Es el estudio sistemtico de los mtodos para realizar actividades con el fin


de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas en
los procedimientos.

Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles


para alcanzar objetivos pre determinados.

OBJETIVO DEL ESTUDIO DE TRABAJO


-

Tiene el objeto de examinar de qu manera se realizan las actividades en la


empresa para modificar o simplificar el mtodo productivo de forma que se
consiga reducir el trabajo excesivo.

As mismo pretende detectar el uso antieconmico de recursos y fijar el


tiempo normal para la realizacin de las actividades en el centro de trabajo.

UTILIDADES DEL ESTUDIO DE TRABAJO


-

Es una forma de aumentar la produccin a corto plazo de una fbrica


mediante la reorganizacin del trabajo no teniendo apenas desembolso de
capital.
20

Es un mtodo sistemtico, es decir, todos los pasos a aplicar son


necesarios, no pudindose resaltar ninguno de ellos.

Es el mtodo ms exacto para el establecimiento de normas de rendimiento


de las cuales depende la planificacin y control de la produccin.

Contribuye a la mejora de las condiciones de seguridad de los empleados,


puesto que lo que pone de manifiesto son todas las actividades de riesgo
para empleados y por tanto tambin contribuye a establecer unas formas
ms seguras de trabajo.

Sus resultados se obtienen de inmediato y adems contina mientras el


mtodo siga teniendo vigencia.

Es aplicable a todos los sectores y a todas las empresas pertenecientes a


un sector de la economa de nuestro entorno.

Es de muy fcil aplicacin y es poco costoso.

Es un instrumento de investigacin al alcance de la direccin de la


empresa, pues trata de detectar los fallos en la manera de llevar a cabo las
tareas y la coordinacin.

2.2.1. TECNICAS DEL ESTUDIO DE TRABAJO

El estudio de mtodos:

Se define como el exmen crtico y sistemtico de los modos de realizar


tareas con el fin de efectuar mejoras en las mismas.

Medicin del trabajo:

Obtener unos tiempos normales representativos de las distintas actividades


llevadas a cabo por

trabajadores que pueden ser considerados

representativos en la tarea que ejecutan.

* Ambas tcnicas estn estrechamente relacionadas entre s, porque


mientras el estudio de mtodos se relaciona con la reduccin del contenido
de trabajo de una tarea, la medicin del trabajo estara relacionada con la
investigacin de cualquier tiempo improductivo asociado con sta. [5]

21

2.2.1.1. ETAPAS DEL ESTUDIO Y MEJORA DE METODOS

Seleccin De la tarea

Se debe centrar el objeto de estudio teniendo en cuenta todos los


aspectos tcnicos, humanos y econmicos.

Registro del mtodo actual

Consiste en recolectar los datos ms importantes a cerca de la


tarea seleccionada, utilizando para ello las tcnicas ms
convenientes:
-

Hojas de procesos: Es una representacin muy general de los


datos de la empresa.

Diagramas de procesos: Describir con palabras el objeto de


trabajo. Existen diferentes diagramas.

Exmen del mtodo actual

Se basa en la deteccin de cuantos errores se puedan encontrar en


la aplicacin del mtodo. Hay que aplicar al mximo el espritu
crtico (por qu se hace esta tarea?, quin la hace?, ...).

El desarrollo del nuevo mtodo

Consiste en encontrar una nueva forma de realizacin de las


actividades y se gue por el criterio econmico.

La evaluacin de los resultados obtenidos con el nuevo mtodo:

Comparar las ventajas del anterior mtodo con las del nuevo
mtodo.

22

Definir el nuevo mtodo y el tiempo Correspondiente

Se trata de concretar y certificar este nuevo mtodo tanto en forma,


contenido, tiempo y presentarlo a todos los interesados como
empleados.

Implantacin del nuevo mtodo

Informar al personal en la que se lleva a cabo la aplicacin prctica


de las nuevas maneras y procedimiento de las tareas formando al
personal en caso necesario.

Control y seguimiento del nuevo mtodo

Detectar las deficiencias, fallos y desviaciones y comparar los


resultados obtenidos con los objetivos que nos propusimos con la
aplicacin del nuevo mtodo.

2.2.1.2. SELECCIN DE TRABAJOS A ESTUDIAR

a. Segn Consideraciones econmicas

Se determina qu actividades son las que influyen de una forma ms


directa en los resultados de la empresa.

Siempre hay que dar mayor preferencia a los trabajos cuyo valor que
presenten un mayor porcentaje de valor de los productos terminados,
porque las reformas que se hagan, por pequeas que sean, sern ms
interesantes que otras mejoras que se apliquen a trabajos de inferior
valor.

Hay que tener en cuenta las:

Operaciones que generan beneficios, que suponen un alto


coste o que tienen un alto ndice de desecho de materiales.

23

Operaciones que suponen un estrangulamiento para el


desarrollo de actividades que se realizan posteriormente.

Operaciones que tienen un carcter muy repetitivo.

Operaciones de muy larga duracin.

Operaciones que emplean una gran cantidad de mano de


obra.

Operaciones que suponen un movimiento de materiales en un


tramo bastante amplio de la empresa.

b. Segn Consideraciones Tecnolgicas

Se basa en la necesidad que tiene la empresa de una tecnologa ms


avanzada, ya sea en equipos o bien en procedimientos modernos.

c. Segn Consideraciones humanas:

Tiene en cuenta aspectos relacionados con la seguridad y salud fsica y


psquica del trabajador. Detectar estas actividades y establecerlas ms
seguras..

2.2.1.3. IMPLEMENTACION DE LOS NUEVOS METODOS DE TRABAJO

a. Pedir opiniones a los trabajadores

b. Preparar informe

Explicacin del problema

Costos del nuevo mtodo.

Ahorros y mejoras.

d. Aplicar mtodo

Vender mtodo (Explicar los cambios, razones)

Promover el aporte de sugerencias

Reconocer la participacin de quien lo merezca.


24

Hacer sentir al personal parte de las mejoras.

Capacitar al trabajador.

e. Establecer nuevos estndares

Estudio de tiempos.

f. Seguimiento

Asegurar la puesta en marcha del mtodo (cambios)

Verificar los ahorros.

2.2.1.4. RESISTENCIA AL CAMBIO

Causas:

Temor a lo desconocido

Inercia a los viejos mtodos

Incertidumbre

Falta de entendimiento de lo nuevo.

Por diferencias y actitudes personales.

Rechazo a la ayuda exterior.

Falta de confianza de quien propone el cambio.

Inoportunidad de los cambios.

Por actitudes sindicales.

Disminucin de la resistencia a los cambios:

Alicientes econmicos

Comunicacin

Decisiones tomadas en grupo

Hacer cambios por pasos.

Informar con anticipacin.

Hacer que el trabajador participe en el cambio. [5]

25

2.3. PRODUCCION

Es la cantidad de productos fabricados en un perodo de tiempo determinado, y


se representa de la siguiente manera:

Tiempo base (tb):


Puede ser una hora, una semana, un ao.
Ciclo: Representa el cuello de botella de la lnea productiva y prcticamente
viene a ser la estacin de trabajo que ms tiempo se demora.

PROBLEMAS

Problema 1:

En la siguiente lnea de produccin, calcular la produccin en una hora, un da,


una semana y un ao. (Tiempo base en minutos)

Solucin:

En una hora:

c = 6 min/und;

tb = 60 min / hora

26

Problema 2:

En la siguiente lnea de produccin, calcular la produccin en una semana y un


semestre. Tb en Horas.

Nota: La Jornada semanal es de 48 h y la mensual de 200 h

Problema 3:

Se tiene una produccin de 400 unidades por da y el tiempo base es en


minutos. Calcular la velocidad de Produccin, siendo la jornada laboral de 8
horas.

2.4. PRODUCTIVIDAD

En el proceso productivo es necesario medir el rendimiento de los factores


empleados de los que depende produccin. Esta medida se denomina
Productividad. Luego:

27

Cantidad de recurso empleado (Q): puede ser la mano de obra, materia


prima (insumos), capital, etc.

Qu es la Productividad?
-

Indica qu tan bien se estn utilizando los recursos (mano de obra, capital,
materiales, energa, etc.) en el sistema.

Es un concepto que gua a la administracin de un sistema productivo y


mide su xito (medida de desempeo).

Las tcnicas fundamentales que dan como resultado aumento de la


productividad son: Mtodos, estndares de estudios de tiempos (medicin
del trabajo) y diseo del trabajo.

Es la Produccin por unidad de recurso utilizado: unidades/hora,


unidades/mp, unidades/$.

Aumentar la productividad en una empresa aumenta su rentabilidad.

En todas las reas de la empresa se puede aplicar mtodos, estndares y


diseo del trabajo.

Recursos:
Materiales (Kg, lb, ft2, etc.)
Mquinas y herramientas (H- Mquina)
Mano de Obra (H - Hombre)

* Todos estos factores pueden expresarse en unidades monetarias.

Entonces, podemos hablar de:


- Productividad de los materiales
- Productividad de la maquinaria
- Productividad de la mano de obra
- Productividad total

Un ndice de productividad se puede determinar a travs de la siguiente


relacin bsica:

28

Productividad =

__Salidas__
Insumos

Productividad Total

(R en unidades monetarias)

Incremento de la Productividad

PROP ACT
1
100 2
100
ACT
1

PROP = Propuesta

ACT = Actual

29

PROBLEMAS

Problema 1:

En una empresa siderrgica con una planilla de 100 obreros, se producen


diariamente 1200 toneladas de acero. Calcular la productividad respecto a la
mano de obra.

Solucin:

Problema 2:

En SiderPer se producen a la semana 6000 toneladas de acero, con una


planilla de 250 obreros y con un salario de S/.30 por da cada uno. Calcular la
productividad semanal respecto a la mano de obra y al salario.
SEMANA LABORAL: 5 DIAS

Solucin:

30

Problema 3:

La productividad de una empresa es de 200000 juguetes mensuales por


mquina, y la produccin fue de 4000000 juguetes por mes. Determinar la
cantidad de mquinas empleadas. [6]

2.5. EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficacia

Es la capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los


recursos disponibles en un tiempo predeterminado.
Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y
objetivos establecidos.

Eficiencia

Es el uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un


objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y
errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el
mnimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimizacin.

2.5.1. EFICIENCIA FISICA (Ef)

Es la materia prima de salida empleada (producto terminado) entre la


materia prima de entrada. Por lo tanto la eficiencia fsica es menor o igual
que uno (Ef=< 1)

Por lo tanto la eficiencia fsica es menor o igual que uno (Ef=< 1)

31

Ejemplo 1:

Una persona que fbrica tornillos produce 200 unidades con un peso total
de 95kg, para lo cual emplea 100kg de Fe en varillas. Calcular la eficiencia
fsica

Solucin:

Esto nos indica que por cada 100kg de Fe usado, su aprovechamiento til
es de 95kg, luego hay una prdida de 5kg de materia prima, ya sea como
producto defectuoso o como desecho en el proceso.

Ejemplo 2:

Se fbrica 150 muebles, para lo cual emplea 10m por mueble. Al terminar
la fabricacin en retazos por mueble le quedan 1.5m. Calcular la eficiencia
fsica

Solucin:

Produccin = 150 muebles


MP = 10 m x mueble
Retazos = 1.5 m x mueble
MP total efectiva = 10 1.5 = 8.5 m x mueble

Esto nos indica que por cada 1500 m de madera usado, su


aprovechamiento til es de 1275 m, luego hay una prdida de 225 m de
materia prima como retazos.
32

Ejemplo 3:

La eficiencia fsica de una empresa en fabricacin de yogurt envasado es


de 80% diario, si ingresa como insumo 1000lts de leche por da, y si en el
proceso se tiene un 20% de prdida por da. Cul es la cantidad de leche
efectiva?

Solucin:

Ef = 80% diario

MP = 1000 litros x da

Prdida = 20% x da

Cantidad efectiva = ?

Esto nos indica que por cada 1000 litros de leche utilizada, su
aprovechamiento til es de 800 litros, luego hay una prdida de 200 litros
de leche.

2.5.2. EFICIENCIA ECONMICA (Ee)

Es la relacin aritmtica entre el total de ingresos o ventas y el total de


egresos o inversiones de dicha venta. La eficiencia econmica debe ser
mayor que la unidad para que se pueda obtener beneficios (Es > 1)

La eficiencia econmica debe ser mayor que la unidad para que se pueda
obtener beneficios (Es > 1)

33

Ejemplo 1:

Una persona que fbrica tornillos produce 200 unidades con un peso total
de 95kg, para lo cual emplea 100kg de Fe en varillas. Si el kg de varilla se
compra en S/.10 y el kg de tornillos se vende en S/. 15, hallar la eficiencia
econmica.

Solucin:

Venta = 95kg de tornillo X S/.15/kg = S/. 1425


Costos = 100kg de varilla X S/.10/kg = S/. 1000

Nos indica que por cada sol de inversin se obtiene un beneficio de 0.425
soles.

Ejemplo 2:

Una fbrica produce 7000 uniformes con un costo total de S/. 350000, y
para la confeccin de cada uniforme se necesita 2.80m de tela Dracn. En
el almacn de materia prima, se entreg 21000m de dicha tela y los
uniformes se vendieron en S/.630000 en total. Determnese la eficiencia
fsica y econmica en dicha produccin, y as mismo, hallar la productividad
respecto a materia prima.

Solucin:

34

Ejemplo 3:

Una planta productora de cantinas de leche tiene el siguiente esquema de


produccin:

La capacidad de trabajo es 1 mq/hombre, adems existen 2 mquinas por


estacin. Se quiere que la produccin tenga un aumento de 60 % en tres
aos

Determinar en base a los datos anteriores, en qu cantidades debe


incrementarse la produccin y cules son los incrementos de productividad
ao a ao. Hallar la velocidad de produccin en el ao 2.

35

Solucin:

36

PROBLEMAS PROPUESTOS

Problema 1:

Una fbrica para producir hilo de nylon, utiliza como materia prima 1000 Kg
de lactona basit en escamas, la cual tiene un costo por tonelada de s/.
12500. La produccin que incluye adicionar: cido, colorante y un proceso a
travs de diversas mquinas, tiene un costo por tonelada de s/. 17500 (este
costo incluye mano de obra, depreciacin y otros gastos). Si emplea 990kg

37

de hilo y el precio de venta es a razn de s/. 45000 tonelada. Calcular la


eficiencia fsica y econmica de dicha produccin?

Problema 2:

Una fbrica de muebles, produjo en serie un lote de 20000 sillas, para surtir
un pedido cuyo precio de venta es de S/.200000. La madera que entreg al
almacn pes 160 toneladas y cost S/. 70000, los dems gastos de
produccin, fueron de S/.40000. El peso de una silla terminada es de 6kg.
Calcular la eficiencia fsica y econmica de dicha produccin y dos
indicadores de productividad?

Ejercicio 3.

La fabricacin de sobrecamas, necesita 7 metros de tela para cada una,


pero slo 6.37m son aprovechables. Se firma un pedido por 300
sobrecamas por un valor de s/.42000. El costo por metro de tela es de s/10
c/u. El costo por sobrecama adicional a la tela que incluye mano de obra,
hilos, cordn y dems gastos es de s/.18. Se pide calcular la eficiencia
fsica y econmica y dos indicadores de productividad de dicha produccin.

38

CAPITULO III
ANALISIS DE METODOS
MEDIOS GRAFICOS

3.1. ANALISIS DE PROCESO

Objetivo:

Mejorar la secuencia y/o los contenidos de las operaciones requeridas para realizar
una tarea. (Se necesita tanto para reingeniera de proceso como mejora contnua de
proceso)

3.2. HERRAMIENTAS GRAFICAS

Son aquellas series de herramientas utilizadas para describir y entender los procesos.
No son usadas para resolver problemas (no son fines en s mismas simplemente
son medios para un fin). Las utilizadas para el estudio de mtodos son:
- Diagrama de operaciones de proceso
- Diagrama de anlisis de proceso
- Diagrama de Circulacin
- Diagrama Hombre mquina
- Diagrama bimanual
- Diagrama de Gantt

3.2.1. Smbolos estndar para elaborar diagramas de procesos

Operacin: Se emplea para indicar los pasos principales del proceso, mtodo
o procedimiento. En procesos de produccin, la pieza o materia prima se
modifica durante la operacin, sufriendo un cambio fsico, qumico, o ambos.

39

Inspeccin o control: Se emplea para indicar que se est verificando la


calidad, cantidad, o ambos.

Transporte: Se emplea para indicar el desplazamiento de los trabajadores o la


trayectoria seguida por los materiales cuando se trasladan de un lugar a otro.

Depsito provisional, demora o espera: Se emplea para indicar el


estancamiento o inactividad de un material durante un proceso de produccin.

Almacenamiento: Indica depsito de un objeto bajo vigilancia en un almacn,


donde se le recibe o entrega mediante alguna forma de autorizacin, el cual se
guarda con fines de referencia.

40

Combinada 1: Una inspeccin es realizada conjuntamente con una operacin.

Combinada 2: Una operacin y transporte se lleva acabo simultneamente.

3.3. Diagramas de procesos para el estudio de mtodos

3.3.1. Diagrama de Operaciones de Proceso (DOP)

Muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones,


tiempo de tolerancias y materiales usados en un proceso de manufactura o
proceso de negocios, desde la llegada de la materia prima al lugar de empaque
del producto terminado.
Uso
-

Representar la entrada de todos los componentes y subensambles al


ensamble principal (proporciona detalles de manufactura y detalles del
negocio a simple vista).

Ayuda a los analistas a visualizar el mtodo presente con todos sus


detalles, entonces nuevos y mejores procedimientos deben ser elaborados.

Muestra al analista que efecto tiene un cambio en una operacin dada en


las operaciones precedentes y subsecuentes.

Este diagrama representa en forma general el proceso completo de una


determinada actividad, utilizando slo los smbolos de operacin, control y
combinada 1.

41

Construccin del Diagrama de Operaciones de Proceso

Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin inserta en


su parte superior. Es prctica comn encabezar la informacin que distingue a
estos diagramas con la frase diagrama de operaciones.
Sin embargo, siempre ser necesario ciertos datos: mtodo actual o mtodo
propuesto; nmero del plano, nmero de la pieza u otro nmero de
identificacin; fecha de elaboracin del diagrama y nombre de la persona que
lo hizo. Tal como se muestra en la figura siguiente:

Fbrica: ________________________________________________________
Edificio:_______________________ Situacin:_________________________
Departamento: __________________________________________________
Diagrama nmero: _______________________________________________
Hoja nmero: ___________ de _________________hojas _______________
Aprobado por: ______________________Revisado por: _________________

Fig. 7. Encabezado del diagrama de procesos

El Orden en que deben realizarse las acciones indicadas en el diagrama esta


representado por la disposicin de los smbolos ya expuestos en lneas
verticales de recorrido. El material comprado o sobre el cual se efecta trabajo
durante el proceso, que se indica con lneas horizontales, es el material que
alimenta las lneas verticales de recorrido; como se muestra en la
representacin graficas posterior.

42

Fig. 8. Orden para graficar un diagrama de procesos


Cuando se ha escogido el componente a ser diagramado en primer lugar se
traza una lnea de material horizontal en la parte superior derecha del
diagrama, arriba de la cual se denota una descripcin del material. Esta pueda
ser tan completa como se estime necesario. A continuacin se traza una lnea
vertical de recorrido desde el extremo derecho de la lnea horizontal del
material. Aproximadamente a 6.35 mm de la interseccin de la lnea horizontal
del material con lnea vertical de recorrido, se dibuja el smbolo que representa
la primera actividad que se lleva a cabo. A la derecha de este smbolo se
denota una breve descripcin de la accin. A la izquierda del smbolo se denota
el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido.

Este procedimiento de diagramado contina hasta que otro componente se une


al primero. Entonces se traza una lnea de material para indicar el punto en
donde el segundo componente entra en proceso. Si el material es comprado se
debe anotar directamente sobre la lnea de material una identificacin breve
para identificarlo.

43

Las actividades se enumeran correlativamente, para fines de identificacin y


referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera actividad se
enumera con el 1, la segunda 2 y as sucesivamente. Cunado otra componente
en el que se ha realizado algn trabajo se

introduce en el proceso, las

actividades llevadas a cabo en l se enumeran en la misma serie. [7]

Fig. 9. Estructura de un Diagrama de Operaciones

Fig. 10. Convenios para la construccin de diagramas de procesos

44

Fig. 11. Ejemplo de Diagrama de Operaciones de Procesos

45

Fig. 12. Ejemplo de Diagrama de Operaciones de Proceso

Ejemplos

Ejemplo 1:

Recibe el producto que el cliente quiere comprar, luego lo pasa por un sensor
magntico para determinar su precio, cobra la cantidad indicada segn reporte
de la PC al cliente, verifica el billete para ver que no es falso por un detector de
dinero y procede al cobro correspondiente, finalmente verifica el producto y le
entrega al cliente.
Elaborar las secuencias de actividades de la cajera y su diagrama de
operaciones.

46

Solucin

47

Ejemplo 2:

El seor Meja a las 6pm decide regar el jardn realizando las siguientes
actividades previas al riego: abre la puerta del garaje, all coge la manguera
que est dentro de la caja de herramientas, la lleva a la puerta trasera del
garaje y abre la puerta; Enchufa la manguera en el cao y abre la llave del
cao simultneamente, luego comienza a regar el jardn. Se pide un diagrama
de operaciones.

Solucin:

PROBLEMAS

Problema 1

Realizar el Diagrama de operaciones de la fabricacin de un bolgrafo con la


informacin siguiente:

48

Nmero de Piezas

Actividades de Fabricacin

N 1. Cuerpo

Fundir, limpiar, imprimir letras


e inspeccionar

N 2. Barra

Cortar e inspeccionar

N 3. Tapa superior

Fundir, limpiar e inspeccionar

N 4. Tapa inferior

Fundir, limpiar e inspeccionar

Las piezas N2, 3 y 4 se ensamblan en la pieza N 1 como ensamble final.

Problema 2

Para la fabricacin de un rodillo se tiene la informacin del siguiente cuadro. Se


pide realizar un diagrama de operaciones de procesos.

Nmero de

Operaciones de

piezas

Fabricacin

N 1. Eje Largo

Cortar a tamao

Tiempo

min

deseado
Formar

1 min

Inspeccionar

1 min

N 2. Guiadera

Girar y perforar

2 min

de cojinete

Redondear

min

Inspeccionar

1 min

Tratamiento

de

5 das

color

N 3. Retenedor

Inspeccionar

1 min

Cortar

min

Perforar

min

Punzonar

min

formar

min

Redondear

1 min

Inspeccionar
N

4.

rueda

Guarda

Cortar

min

Perforar

min

Punzonar

min

49

formar

min

Redondear

1 min

Inspeccionar
N 5. Eje corto

Cortar a tamao

min

Formar

1 min

cabeza

Inspeccionar

1 min

Sub ensambles 1: Ensamblar en la guiadera, los balines, el retenedor y la


guarda rueda
Sub ensambles 2: Ensamblar en el eje largo, el sub ensamble 1.
Sub ensambles Final: Ensamblar el sub ensamble 2 con la rueda plstica y el
eje corto, luego se inspecciona y se empaca.

3.3.2. Diagrama de Anlisis de Proceso (DAP)


-

Este es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o de un


procedimiento, sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el
smbolo correspondiente.

Es una representacin grfica de todas las actividades realizadas por una


persona o mquina en una estacin de trabajo, con un cliente o en
materiales

Uso
-

Para documentar las actividades realizadas por una persona o mquina


(Tener el conocimiento en papel).

Para encontrar y eliminar ineficiencias (costos escondidos, distancias


largas, retrasos innecesarios y almacn)

50

Fig. 13. Actividades de un Proceso

Construccin del Diagrama de Anlisis de Proceso o de Flujo

La elaboracin del diagrama de anlisis de procesos es sumamente fcil e


interesante. Se trata de unir con una lnea todos los puntos en donde se
efecta una operacin, un almacenaje, una inspeccin o alguna demora, de
acuerdo con el orden natural del proceso.
Esta lnea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el
operador que los procesa a travs de la planta o taller en donde se lleva a
cabo.
Una vez terminado el diagrama podemos darnos cuenta del transporte de un
objeto o el itinerario que sigui algn operador durante determinado proceso.
Este transporte o itinerario, aun en lugares pequeos, llega hacer de muchos
kilmetros por da, que sumados anualmente representa una prdida
considerable en tiempo, energa y dinero.
51

Cuando se sospecha que se realiza un nmero muy grande de transportes,


almacenamientos y demoras en proceso, es necesario elaborar un diagrama de
proceso de recorrido con el fin de visualizar y reducir el nmero y as disminuir
costos. [2]

Fig. 14. Diagrama de Anlisis de Proceso

52

Fig.15. Diagrama de Proceso de Recorrido o grafico del Diagrama de Anlisis


de Proceso

Ejemplo 1

El seor Meja decide regar el jardn realizando las siguientes actividades


previas al riego: se dirige al garaje situado al otro lado de la casa (5.5m/1min),
53

abre la puerta del garaje (0.5min) y camina hacia la caja de herramientas


(3m/0.2min). All coge la manguera que est dentro de la caja (1.5min) y la
lleva a la puerta trasera del garaje (4.5m/1min), abre la puerta (15seg) y
transporta la manguera hasta el cao, situado en la parte posterior del garaje
(3m/1min). Enchufa la manguera y abre la llave del cao simultneamente
(30seg), luego comienza a regar el jardn (20 min). Realice el Diagrama de
anlisis de procesos.

Solucin:

54

3.3.2.1. Actividades Productivas e Improductivas

Fig. 16. Porcentajes de Actividades Productivas e Improductivas

Ejemplo 1.

Un determinado mtodo de trabajo presenta el siguiente resumen de


actividades:

55

Calcular los respectivos porcentajes de actividades.

Solucin

Ejemplo 2.

El seor Meja realiza las siguientes actividades previas al riego: se


dirige al garaje situado al otro lado de la casa (5.5m/1min), abre la
puerta del garaje (0.5min) y camina hacia la caja de herramientas
(3m/0.2min). All coge la manguera que est dentro de la caja (1.5min) y
la lleva a la puerta trasera del garaje (4.5m/1min), abre la puerta (15seg)
y contina transportando la manguera hasta la boca del cao, situado
en la parte posterior del garaje (3m/1min). Enchufa la manguera y abre
la llave del cao simultneamente (30seg), luego comienza a regar el
jardn (20 min). Realice el DAP y los porcentajes de actividad.

56

Solucin

3.3.3. Diagrama de Circulacin (DC)

Es un grfico que nos muestra la trayectoria de uno o varios productos a travs


de una seccin, de un departamento o de una planta.
Debe realizarse sobre un plano a escala del lugar fsico en estudio.
Para confeccionarlo es necesario haber realizado previamente el diagrama de
flujo del proceso de uno o varios productos.
57

Pasos:

a) Realizar el diagrama de flujo de proceso.


b) Basado en el DAP, realizar un diagrama utilizando lneas horizontales y
verticales (tipo DOP).
c) Sobreponer este ltimo diagrama sobre el plano, de tal forma que coincida la
actividad con el lugar fsico de ejecucin.
En este tipo de diagramas puede haber cruce de lneas, por lo que se
recomienda el uso de colores.

Fig. 17. Diagrama de Circulacin (Recorrido)

58

PROBLEMAS RESUELTOS

Problema 1.

Recibe el producto que el cliente quiere comprar (45), luego lo pasa por un
sensor magntico para determinar su precio (0.1), cobra la cantidad indicada
segn reporte de la PC al cliente (25), verifica el billete para ver que no es
falso por un detector de dinero (5) y procede al cobro correspondiente (7),
finalmente verifica el producto (10) y le entrega al cliente (5). Determinar los
Porcentajes de actividades productivas e improductivas.

Solucin

59

Problema 2

Ingresa el modelo del VOLANTE al rea de diseo, prepara el volante (t=2h),


una vez terminado pasa al rea de montaje donde es preparado (3h) y despus
se verifica su conformidad (30), para luego realizar el quemado en una placa
de impresin durante 1h (existe una espera 30 por proceso), despus va a la
impresin en una mquina offset, donde se realiza la impresin (1h) e
inspeccin simultneamente (15), de la impresin es llevado a refilar a la
cortadora elctrica (2h) ubicada a 2 metros (2) del rea de impresin, luego va
al almacn de producto terminado para su despacho. Hacer el DAP y el % de
actividades

Solucin

60

PROBLEMAS PROPUESTOS

Problema 1
En un determinado mtodo de trabajo se han realizado 15 operaciones con
una duracin de 12 veces la empleada por el total de las inspecciones, en
transportes se han realizado 7 con una duracin de 30 minutos cada una, en el
caso de las demoras solo es la tercera parte de las operaciones y el tiempo
empleado total es de un quinto de la empleadas en total por transporte, las
inspecciones fueron 5 con un tiempo total de 2 horas. Calcular los respectivos
porcentajes de actividades.

Problema2
El Esprrago llega a la planta donde se realizan las siguientes operaciones en
forma resumida: El esprrago es trasladado (6m) para ser llevado al rea de
clasificado (donde se clasifica el esprrago), luego es llevado para ser pelado
segn estndares establecidos ( mientras se pela tambin se verifica que
cumpla con las especificaciones indicadas), luego es baado con agua caliente
para ir a ser envasado (2m), seguidamente es pesado y luego se verifica que
cumpla el peso indicado, en la siguiente etapa se le adiciona lquido de
gobierno, luego es sellado para pasar a la esterilizacin (4m) y finalmente al
almacn (1.6m). Se pide un diagrama de anlisis del proceso y su porcentaje
de actividades.

Problema 3
Para la fabricacin de un calzado se sigue los siguientes pasos en forma
resumida: Se clasifica el cuero y es llevado para su corte segn molde (1.8m),
sigue para ser armado en los respectivos moldes donde a su vez tambin se
realiza la primera inspeccin en forma simultnea, luego pasa al retoque (se
retoca e inspecciona en forma simultnea y antes de pasar al acabado final el
zapato tiene que esperar aproximadamente 2h (por cortes de fluido al
sobrecargarse la llave cuchilla) y finalmente es desplazado a almacn ( 1.3m)
para su despacho a la tienda. Realizar el DAP y determinar su porcentaje de
actividades.

Problema 4
Elabore el diagrama de Anlisis de procesos de un cinturn para vestido de
dama que est compuesto de las siguientes operaciones.
61

62

CAPITULO IV
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
ANALISIS DE LA OPERACION

4.1. ECONOMA DE MOVIMIENTO

Ms all del concepto de la divisin bsica del trabajo en elementos, segn lo


formularon por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la
economa de movimientos, tambin desarrollados por ellos y perfeccionados por otros
investigadores, principalmente por Ralph M. Barnes.

El analista de mtodos debe estar familiarizado con los principios visuales de la


economa de movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas del
mtodo seguido, con una rpida inspeccin del sitio de trabajo y de la operacin.

4.1.1.

PRINCIPIOS

FUINDAMENTALES

DE

LA

ECONOMIA

DE

MOVIMIENTO.

A. Relativos al uso del cuerpo humano (1)

1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente las


divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo
tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
2.

Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse


simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.

3. Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los


rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.
Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se
deben limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas
clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el
esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
a) Movimientos de dedos.
b) Movimientos de dedos y mueca.
c) Movimientos de dedos; mueca y antebrazo.
63

d) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.


e).Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se
ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que
reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos de pies y
manos son difciles de realizar.

4. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El


ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas
considerables por largo tiempo.
5. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el
operario est de pie.
5. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos
flexionados.
6. Para usar herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos
de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano.

B.- Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo (1)

1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a


fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir
los therbligs buscar y seleccionar.
2. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por
cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover;
asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible,
para retirar automticamente las piezas acabadas.
3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del
permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el
vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea
posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a
cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.
5.

Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura


adecuados.

64

6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad


en estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de
fijacin de la vista.
7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente
una operacin, y el trabajo debe organizarse de manera que permita
obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.

C.- Diseo de las herramientas y el equipo.

1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de


las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien
disponiendo operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si
fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta
hexagonal).
2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo
deben estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de
manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda
utilizarse el conjunto muscular ms fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de
dispositivos de sujecin.
4. investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas
elctricas o de otro tipo o semiautomticas, como aprieta tuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc. [8]

4.2. DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO

4.2.1. ESTACIN DE TRABAJO

rea o seccin de un centro de produccin, donde el trabajador ejecuta los


elementos de trabajo de una operacin especfica asignada. Incluye el espacio
necesario para las herramientas, bancos de trabajo o mquinas.

4.2.2. CONDICIONES DE TRABAJO

Mejorar la ventilacin.
65

Acondicionar el aire (13-18 C).

Mejorar el alumbrado.

Evitar ruidos y vibraciones.

Msica ambiental (15-20 min)

Consideraciones a tomar antes de disear una estacin de Trabajo

Dnde empezar depende de lo que se va a llevar a cabo en la estacin de


trabajo.

El mejor punto de partida debe ser el inicio de la produccin.

Cualquier mejora de mtodos debe estar justificada por los ahorros.

Los componentes de la estacin de trabajo deben ser, en lo posible,


equidistantes al operador.

4.2.3. GUA PARA DISEAR LAS ESTACIONES DE TRABAJO

GUA 1
Determinar qu objetos, herramientas, materiales y controles deben ser
alcanzados y usados por el operador.

GUA 2
Todos los movimientos del operador deben restringirse dentro del rea normal
de trabajo. sta es el rea inmediatamente al frente del operador, y que se
alcanza mediante rotar los brazos, usando los codos como punto de rotacin.

Fig. 20. rea normal de trabajo


66

Fig. 20. rea mxima de trabajo


GUA 3
Debe haber un sitio fijo y definido para todo lo que el operador utilice.
GUA 4
La localizacin de los materiales debe seguir el orden de su utilizacin.
GUA 5
Mantener el rea de trabajo limpia y libre de objetos innecesarios.

GUA 6

- Hacer uso de la fuerza de gravedad, no oponerse a ella.


- Mover la carga en un plano horizontal en vez de vertical ascendente.
- Utilizar la gravedad para acercar materiales al rea de trabajo.
- Utilizar la gravedad para disponer de los objetos terminados.
GUA 7

- La altura de la superficie del trabajo debe ser la que permita al


operador realizar la tarea en la forma ms cmoda y productiva
posible.
- La altura del trabajo se define en trminos de la altura del codo en vez de
utilizar la altura fija desde el piso.
- La altura del trabajo debe estar en promedio 5 cm por debajo de la altura
del codo, estando el operario de pie o sentado.
- De ser posible, el diseo debe permitir al trabajador estar de pie o sentado.
67

Fig. 21. Alturas recomendadas para el trabajo de pie

GUA 8
Proveerle al operador una silla cmoda y ajustable. Si bien es preferible
trabajar sentado, es bueno que el hombre alterne.

Caractersticas de una buena silla industrial:

- Se recomienda que el asiento est acojinado para reducir la fatiga,


pero ste debe ceder slo 25 mm para mantener el balance de
tuberosidades isquiticas.
- El borde debe ser redondeado, y se deben evitar los adornos en los bordes.
- Debe estar forrado de tela porque este material respira y reduce el
deslizamiento del cuerpo.
- El asiento debe estar ligeramente inclinado hacia atrs (1 - 5) para evitar
que el cuerpo se deslice hacia el frente y propiciar el uso de espaldar.
- No se recomienda el diseo con contornos en los asientos porque dificulta el
cambio de postura.

68

Fig.22. Silla recomendada

La inclinacin del espaldar no debe ser mayor a 30.

Fig.23. Inclinacin ideal de la silla


-

La silla debe permitir al operador llegar al piso, o utilizar un descansa pies.

Fig.24. Descansa pies


69

Uso inadecuado de una silla

Fig. 24. Uso inadecuado de una silla

Problemas que se derivan de un asiento alto sin utilizar descansa pies.

Fig.25. Problemas deribados por no utilizar descansapies

70

Fig.26. Sillas recomendadas para el trabajo

Fig.27. Sillas recomendadas para el trabajo

71

GUA 9
Proveer condiciones ambientales agradables, en los que respecta a:
-

Iluminacin

Control de ruido

Temperatura

Ventilacin

Orden y limpieza

Uso de colores

Msica (si es aplicable)

Los aspectos a tomar en cuenta para que la estacin sea segura:

4.3.

Temperatura

Peso

Volumen

Limpieza

Superficies

(cortantes, raspantes, punzantes)

Composicin (irritantes, venenos, cancergenos) [9]

DIAGRAMA HOMBRE - MAQUINA (H-M)

Tambin conocido como Diagrama de Actividades Mltiples (DAM), consiste en un


grfico que muestra el trabajo coordinado y simultneo entre el hombre y la mquina.

Se pueden dar los siguientes casos:


-

Trabajo de 1 hombre en 1 mquina.

Trabajo de 1 hombre y varias mquinas.

Trabajo de varios hombres y mquinas.

OBJETIVOS
-

Racionalizar el uso apropiado de los

siguientes

elementos: El hombre, la

mquina, las herramientas y el lugar de trabajo.

72

Determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de


aprovecharlos al mximo.

Estudiar, analizar y mejorar la estacin de trabajo.

PASOS PARA REALIZARLO


-

Seleccionar la operacin.

Determinar dnde empieza y dnde

termina

el ciclo que se quiere

diagramar.
-

Observar varias veces la operacin,

para dividirla en sus elementos e

identificarlos claramente.
-

Medir el tiempo de duracin de cada uno de los elementos.

CONSTRUCIN DEL DIAGRAMA


-

Seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que nos represente


una unidad de tiempo. Mientras ms larga es la duracin del ciclo de la
operacin menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida.

Cuando hemos efectuado nuestra seleccin se inicia la construccin del


diagrama; como es normal, ste se debe identificar con el ttulo de diagrama de
proceso hombre-mquina.

Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una
descripcin de los elementos que integran la operacin.

Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre,


as como tambin los tiempos inactivos del mismo.

El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua;
cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una
ruptura o discontinuidad de la lnea. Un poco ms hacia la derecha se coloca la
grfica de la mquina o mquinas; esta grfica es igual a la anterior, una lnea
vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina y una discontinuidad
representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el
tiempo de descarga, se representan por una lnea punteada, puesto que las
mquinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas.

73

En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se


coloca el tiempo total de trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As
como el tiempo total muerto de la mquina.

Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las


siguientes igualdades:

Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.


Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.

Tiempo productivo de la mquina = hacer.


Tiempo improductivo del operario = espera.
Tiempo improductivo de la mquina = ocio.

a) Produccin por hora


= Unidades de tiempo en 1 hora
Tiempo total del ciclo

b) Eficiencia de la mquina:
= Tiempo del ciclo de mquina x100
Tiempo total del ciclo

c) Saturacin del operario:

= Tiempo del trabajo del hombre x100


Tiempo total del ciclo

Tiempo externo.- Se da cuando el operario efecta una operacin


determinada, y la mquina necesariamente tiene que estar detenida.
Tiempo interno.- Se da cuando el operario efecta alguna operacin mientras
la mquina est funcionando.
Tiempo total del ciclo.- Consiste en el tiempo externo ms el tiempo del ciclo
de la mquina. [7]

74

00.511.522.533.54-

Operario
Carga

Tiem
0.5

Maquina
Carga

Tiem
0.5

Inactivo

Maquinado

Descarga

0.5

0.5

Fig. 18. Ejemplos de Diagramas Hombre maquina

75

Ejemplo 1

Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar el
proceso de barrenado y el 2 es de doble broca.
La actividad que desarrolla el operario es:
a) Carga y descarga taladro 1 y taladro 2

0.53 min.

b) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa

0.07 min.

c) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro

0.10 min.

El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble
tarda 0.63 mm en efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al
fin del ciclo.

Solucin

Ciclo = 19 minutos

76

Ejemplo 2
Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de moldeo que se
lleva a cabo en un inyector semiautomtico; una operacin de rebabeado manual y
una operacin de ensamble en una prensa ensambladora automtica.
Los tiempos de cada actividad son los siguientes:

La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de


tiempos. Se producen 2 piezas por ciclo. Cuntas piezas podrn producirse como
mximo en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora,
operados por un solo hombre?

Solucin

77

Problema

Cierta compaa debe fabricar 10000 unidades de un producto que requiere una sola
operacin de moldeo en su proceso de fabricacin. El pedido deber estar terminado
en 26 sem. En la fbrica se trabajan 88 horas x sem y hasta 40% de tiempo extra. Los
tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son: Cargar
material a mquina 4, moldeo automtico 20, descargar la parte terminada 2,
inspeccionar 3,caminar de mquina a mquina 1.
El ciclo determinado para determinar los costos se acostumbra corregir aumentndole
un suplemento de 15%.
Solo se dispone de un operador con una mquina y los costos son:
Salario del operador: $500 / hora normal, $750 /hora extra, Costo variable maquina
$100/hora; Material $150 por unidad, Costo de preparacin y montaje $40000/montaje
por mquina.
Se desea encontrar el costo de produccin para fabricar el pedido, aplicando el
mtodo del diagrama de hombre mquina.

4.4. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que


efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.
Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los
eficientes.
Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y
aumenta el ndice de produccin.
Este tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la
elaboracin de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente anlisis del
diagrama considerando las leyes de la economa de movimientos.
4.1.1. APLICACIONES DEL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

a. Estudio visual de los movimientos

Este tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la


elaboracin de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente
anlisis del diagrama considerando las leyes de la economa de movimientos.
78

b. El mtodo de micro movimientos:

Resulta generalmente prctico slo en el caso de trabajos de mucha actividad,


cuya duracin y repeticin son grandes.

Las dos clases de estudios pueden compararse a la observacin de un

objeto con una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de detalles


que proporciona el microscopio slo tiene aplicacin en trabajos de alta
produccin.

4.1.2. MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

El concepto de las divisiones bsicas de la realizacin del trabajo se aplica a


todo trabajo productivo ejecutado por las manos de un operario.
Gilbreth denomin "therblig" a cada uno de estos movimientos fundamentales,
y concluy que toda operacin se compone de una serie de 17 divisiones
bsicas. En la siguiente tabla se enuncian los 17 movimientos fundamentales
de las manos, un tanto modificados con respecto al resumen de Gilbreth, junto
con sus smbolos y colores distintivos.

Fig. 19. Movimientos Fundamentales


79

4.1.3.

DIVISIONES

BASICAS

DEL

TRABAJO

UTILIZACION

DE

THERBLIGS.

La Divisin de Investigacin y Desarrollo de Administracin de la Sociedad para


el Progreso de la Administracin (Society for the Advancement of Management)
en su "Glosario de Trminos Empleados en Mtodos, Estudios de Tiempos e
Incentivos en Salarios", presenta definiciones de los diversos therbligs. Estas
definiciones se incluyen, en parte, en el resumen siguiente:
Descripcin de los Movimientos Fundamentales

1. Buscar ( B ):

Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un
objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un
intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el
objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar
siempre.

2. Seleccionar (SE):

Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una
pieza de entre dos o ms semejante. Tambin es considerado ineficiente.

3. Tomar (T):

Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos


rodeando una pieza o parte par asirla en una operacin. Es un therblig eficiente
y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede
mejorar.

4. Alcanzar (AL):

Corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca un


objeto o retirndola de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y,
generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, s

80

puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando
ubicacin fija a los objetos.

5. Mover (M):

Comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin


general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su
destino.
El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se
mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo del
ciclo de trabajo.

6. Sostener (SO):

Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta
o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Es
un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.

7. Soltar (SL):

Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el


control del objeto.

8. Colocar en posicin (P):

Tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de
disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con ms
facilidad, de hecho de colocar en posicin puede ser la combinacin de varios
movimientos muy rpidos.

9. Precolocar en posicin (PP):

Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio


predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posicin en
que ha de ser sostenido cuando se necesite.

81

10. Inspeccionar (I):

Es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable


mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la
operacin.

11. Desensamblar (DE):

Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Es de naturaleza


objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la
eliminacin del therblig.

12. Usar (U):

Es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan
un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.

13. Ensamblar (E):

Es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas embonantes. Es


objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.

14. Demora (o retraso) inevitable (DI):

Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o


ambas manos, segn la naturaleza del proceso.

15. Demora (o retraso) evitable (Dev):

Es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el
operario es responsable, intencional o no intencionalmente.

16. Planear (PE):

Es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar


la accin a seguir.

82

17. Descansar ( o hacer alto en el trabajo) (DES):

Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele
aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de
reponerse de la fatiga. [10]

4.1.4. DIAGRAMA BIMANUAL

Muestra todos los movimientos realizados por las 2 manos, indicando la


relacin entre ambas.
Es una Herramientas de los estudios de Movimientos que nos muestra todos
los movimientos y retrasos de la mano derecha e izquierda.
Nombres alternativos: Diagrama Mano derecha mano izquierda, Diagrama de
proceso de las manos.

4.1.4.1. USO DEL DIAGRAMA BIMANUAL

Es til para estudiar operaciones repetidas, tiene el mismo uso que un


diagrama de proceso y utiliza los mismos smbolos, pero con distinto
significado, estos son:
-

Operacin: Agarrar, utilizar, soltar, etc. una

herramienta o material.

Transporte: Movimiento de la mano.

Almacenaje: Sostener una pieza, herramienta o material.

Retraso: Mano ociosa.

Inspeccin: rara vez usado.

DEL DIAGRAMA BIMANUAL

Propsito:
Es mejorar una operacin mediante un estudio detallado.

Objetivo:
- Balancear los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga.
- Reducir o eliminar los elementos no productivos
- Capacitar a los operarios al mtodo ideal [7]
83

Fig.28. Ejemplos de Diagramas Bimanuales


84

Fig. 29. Ejemplos de Diagramas Bimanuales

85

CAPITULO V

ESTUDIO DE TIEMPOS
TECNICAS DE MEDICION

5.1. MEDICIN DEL TRABAJO

Consiste en la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un


trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectundola segn un
mtodo de trabajo preestablecido.
Objetivos:
- Permite revisar y controlar el mtodo de trabajo
- Permite determinar costos de produccin
- Ayuda en el planeamiento de las operaciones
- Provee la base racional de un sistema de incentivos

Trabajador calificado

Es aquel operario debidamente entrenado que trabaja a una velocidad normal,


siguiendo una norma de ejecucin preestablecida.

Importancia del estudio de tiempos

Cuando un cliente potencial hace el pedido de un producto, la compaa debe cotizar


un precio competitivo para ese trabajo; y para hacer su oferta, la compaa debe
estimar el costo de produccin, lo que a su vez requiere una estimacin satisfactoria
del tiempo que este producto requerir del sistema de produccin.

86

5.2. MEDICION DEL TRABAJO Y ESTANDARES

El propsito fundamental de la Medicin del Trabajo es establecer estndares de


tiempo para efectuar una tarea.

Los estndares de trabajo representan la cantidad de tiempo que debe tomar a un


empleado promedio, llevar a cabo un trabajo especfico bajo condiciones de
trabajo normales.

5.2.1. TECNICAS PARA ESTABLECER ESTANDARES DE TRABAJO

1. Experiencia histrica
2. Cronometraje Industrial
3. Estudios de tiempo / Tiempo estndar predeterminados
4. Muestreo de trabajo
5.2.1.1. Experiencia histrica
Es decir, cuntas horas de trabajo fueron necesarias para realizar
una tarea la ltima vez que se hizo

5.2.1.2. Por Estudio de Tiempos

5.2.1.2.1. Etapas del Estudio de Tiempos

a. Anlisis de la actividad (Anlisis de Operaciones)

Se plasma la secuencia y/o los contenidos de las actividades del


proceso en un diagrama, con el objeto de analizar el mismo.

b. Divisin de la actividad en elementos

El proceso se divide en actividades y esta a su vez en elementos, para


determinar los movimientos de los mismos.

87

La divisin de una operacin en elementos cconsiste en dividir una


tarea u operacin en varias partes definidas de tal forma que se puedan
reconocer, describir y cronometrar. Los elementos en secuencia forman
el ciclo de trabajo.

88

c. Nmero de ciclos

Ciclo de trabajo

Es la sucesin de elementos necesarios para efectuar una tarea u


obtener una unidad de produccin.

Tipo de elementos:

Elementos repetitivos: Son los que aparecen una vez en cada ciclo de
trabajo estudiado.
Elementos frecuenciales: Son los que no aparecen una sola vez en
todos los ciclos de trabajo, sino que aparecen a intervalos tanto
regulares como irregulares. Ejemplo: limpiar la mquina cada 10 ciclos.
Elementos mecnicos: Son los realizados automticamente por una
mquina.
Elementos extraos: Son los observados durante el estudio y que al
ser analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo.

Guas para dividir la operacin en elementos:

1. Los elementos no deben ser ni muy cortos ni muy largos. Elementos


menores a 2,4 segundos son difciles de registrar.
2. Identificar claramente los puntos donde empieza o termina un
elemento.
3. Separar elementos manuales de los elementos que realizan
exclusivamente las mquinas.
4. Designar al elemento en forma breve, pero

reconocible por todos.

89

Anlisis de frecuencia de los elementos

Pueden existir elementos que no aparecen en todos los ciclos de


trabajo, sino que lo hacen siguiendo un patrn.
Dentro de los elementos frecuenciales pueden existir los cclicos y no
cclicos. Los cclicos aparecen despus de una cantidad constante de
ciclos.
Los no cclicos no tienen una aparicin fija, sino aleatoria. Hay que
estudiar con detalle su frecuencia de aparicin.
El tiempo de un elemento frecuencial debe prorratearse en los ciclos en
los que el elemento no aparece.

Pueden existir elementos con f < 1, f = 1 y f > 1.

d. Toma y registro de mediciones de tiempo

Cronometraje Industrial

Es una tcnica empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo


correspondientes a los elementos de una tarea definida.
Tiene como objetivo determinar el tiempo estndar en la tarea
seleccionada.

Clasificacin de cronmetros:
- Mecnicos
- Digitales
- Escala en segundos
- Escala en centiminutos (1 min = 60 seg = 100 Cm)

90

Tablero de Registro

Tcnicas de lectura de tiempos

91

a) Vuelta a cero / snap-back

Consiste en presionar el botn de inicio (RESET) cada vez que un


elemento llega a su fin.

Registro vuelta a cero

Ventaja: cada elemento registrado tendr directamente su propio


tiempo.
Desventaja: se pierde mucho tiempo.

En elementos pequeos el

mtodo no es recomendable.

b) Lectura corrida / continuo

Se registran los tiempos de cada uno de los elementos sin pulsar el


botn de inicio (RESET). En este caso los tiempos registrados son
acumulativos para cada elemento.

Registro continu

Ventaja: No se pierde tiempo en el RESET.


Desventaja: Hay que restar para obtener los tiempos individuales.
92

Clculo del nmero de observaciones requeridas

Mtodo estadstico: El comportamiento de los tiempos registrados se


ajustan a una distribucin normal, si es que se trata de una actividad
continua, cclica y repetitiva.

a) n < 30

t 2
N

( , n 1)
2
2
r

S2

E X2

Dnde:
N = Tamao de muestra requerido
X = Promedio de la muestra preliminar
S = Desviacin estndar (muestra preliminar)
Er = Error relativo aceptable
Ea = Error absoluto = Er X
n = Tamao preliminar de la muestra
= Parmetro del nivel de confianza

b) n 30

Eliminacin de datos extremos

Al examinar los tiempos obtenidos para un elemento se puede


sospechar de un valor extremo que debe ser retirado del estudio.
Existen dos formas de eliminacin:

- Por motivo o razn fundada


- Por estadstica (por ejemplo: promedio 20%)
93

e. Calcular el tiempo del ciclo observado promedio

e. Calcular el tiempo normal o tiempo base

Tiempo Normal

El tiempo normal es el tiempo en el que un trabajador calificado efecta


una labor en un ritmo considerado normal, y satisfaciendo tanto al
operario como a la empresa.

T. Normal = T. Obs. x Valoracin

El ritmo normal no debera variar en teora, pero en la realidad es difcil


estimarlo y requiere mucha prctica otorgar la valoracin o factor de
nivelacin adecuado.

Valoracin o factor de nivelacin

Es un factor que ajusta el tiempo observado a un tiempo considerado


normal, basado en la energa, empeo o ritmo que se observa en el
operario al realizar una tarea.

Pautas para otorgar el Factor de Nivelacin

a) Seleccionar un operario para el estudio que tenga un ritmo cercano al


normal.
b) Desarrollar en el analista el concepto de un operador normal, y la
habilidad de poder comparar cualquier operador en estudio con el
normal, y otorgar el FN correcto.
c) El FN se debe otorgar de 5% en 5% (por convencin)
d) El ritmo de trabajo debe mantenerse constante.

94

Ej. Repartir 52 cartas en 30 segundos. Caminar 20 metros en 25


segundos.

Algunas conclusiones relacionadas al ritmo normal


-

Una persona saludable y con una actitud mental correcta puede sin
dificultad mantener un ritmo de 100%.

Se ha demostrado que no es cmodo trabajar a una razn muy superior


o muy inferior a 100%.

Operadores con eficiencias extremadamente altas o bajas, es una seal


de que el mtodo de trabajo fue cambiado, o de que el tiempo estndar
de la operacin fue establecido en forma incorrecta.

No se opera con exactitud perfecta en la determinacin del FN.


Variaciones de 5% del correcto se consideran satisfactorios.

f. Sumar los tiempos normales de cada elemento para determinar el


tiempo normal de una tarea

g. Calcular el tiempo estndar.

Tiempo estndar

Tiempo en que se puede realizar una tarea especfica por una persona:
- Bien entrenada
- Trabajando a un ritmo normal
- Siguiendo un mtodo establecido
Es el ajuste al tiempo normal total agregando los suplementos
(personales, fatiga, entre otros.

95

Suplementos, Tolerancias o Compensaciones

Tiempo adicional que se le da a la tarea, de tal forma que el operario


pueda reponerse de la fatiga que le produce el trabajo y satisfacer
ciertas necesidades e interrupciones durante su jornada laboral.

Tipos de Suplementos o Compensaciones

a) Por necesidades personales: tiempo para satisfacer necesidades


biolgicas. En EE.UU. se considera 5% tanto para hombres como para
mujeres. OIT considera 5% para los hombres y 7% para las mujeres.

b) Por demoras o contingencias.- tiempo que el operador pierde en


hacer cosas que no es la tarea asignada. Se puede calcular mediante
muestreo del trabajo o conociendo la duracin de esas demoras.

96

c) Por fatiga: tiempo para reponerse de los esfuerzos fsicos y mentales.


OIT considera 4% constante ms otros suplementos variables de
acuerdo al tipo de trabajo. Otros mtodos utilizan tablas nicamente.

b. Suplementos por fatiga fisiolgica

c. Suplemento por fatiga ambiental

97

Mtodos para otorgar compensaciones

a) Basado en el da normal de trabajo

Tiempo estndar = Tiempo Normal (1 + Factor de suplemento)

Suplementos

minutos

______ * 100

(T. efect. del turno - minutos)

b) Basado en el da total de trabajo

Suplementos

______minutos_____ * 100
T. efect. del turno

El tiempo estndar es el mismo, sin importar el mtodo que se


utilice.
98

Ejemplo: Tiempo normal = 1,5 minutos, y durante el da existen 45


minutos de suplemento.

Ej: para 8 horas de trabajo efectivo

Mtodo a: Comp = (45*100) / (480 - 45) = 10,34%


T. Estndar = 1.5 (1 + 0,1034) = 1,655 min.
Mtodo b: Comp = (45*100) / 480 = 9.375 %
T. Estndar = 1,5 / (1 0,09375) = 1,655 min.

Plan de Incentivos por rendimiento en base al tiempo estndar

Es probable que la planta pague a sus empleados de produccin de


acuerdo con un plan de incentivos; bajo este sistema, al trabajador se le
paga de acuerdo con la cantidad de produccin establecida para su
trabajo. [11]

Plan de Incentivos por rendimiento en base al tiempo estndar

Ejemplo

Suponga que el tiempo que se considera normal para una operacin


(estndar) es de 12 min/unid pero el operario A lo hace en slo 9
min/unid. Entonces la relacin:

99

es de 12 / 9 1.33. Por lo tanto si su salario base fuese de 1.4 $/hora,


recibira 1.4 x 1.33 = 1.86 $/hora

EJEMPLOS

Ejemplo 1.

El estudio de tiempos de una tarea presento los siguientes resultados:


El tiempo normal es de 6 minutos y el factor de suplemento por
necesidades personales de 4%. Se desea calcular el tiempo estndar.

Solucin:

Tiempo normal = 6 minutos


Factor de suplemento = 0.04

Ejemplo 2.

El estudio de tiempos de una operacin de trabajo dio un tiempo de


ciclo promedio observado de 4 minutos. El analista calific al trabajador
observado en 85%. Eso significa que al realizar el estudio el desempeo
del trabajador fue 85% de lo normal. La empresa usa un factor de
suplemento de 13%. Se desea calcular el tiempo estndar.

Solucin:

Tiempo promedio observado = 4 minutos


Factor de calificacin = 0.85

; Factor de suplemento = 0.13

100

Ejemplo 3.

La empresa El CARTERO, realiz un estudio de tiempos de la tarea de


elaborar las cartas que enva por correo. El Cartero quiere desarrollar el
tiempo estndar para esta tarea, con base en las observaciones
siguientes. El factor de suplemento personal, por demora y por fatiga de
la empresa es 15%

Desechar los inusuales o no recurrentes (*)

101

Calcular el tiempo del ciclo observado promedio

Calcular el tiempo normal

Sumar los tiempos normales de cada elemento:

102

4.2.1.3. Mtodo de Muestreo de Trabajo

hr >= h las observaciones no son suficientes

A fin de hallar n, se supone o estima p :

103

VALORES Z COMUNES

PROBLEMAS

Problemas 1:

Supongamos que debemos determinar el porcentaje de tiempo inactivo


de las mquinas soldadoras de un taller, mediante muestreo de trabajo.
Supongamos tambin que se desea un nivel de confianza de 95% y una
precisin del 5%. Necesitamos saber cuantas observaciones aleatorias
deben hacerse para obtener los resultados deseados.
Se ha hecho un total de 100 observaciones, en este estudio preliminar,
25 corresponden a tiempos de inactividad.

Solucin:

Datos:
z = 2 para nivel de confianza de 95%
h= 5%
p = 25%

104

Problema 2:

Ya en marcha el estudio de muestreo de trabajo, y una vez hechas 500


observaciones, se hace un nuevo clculo a fin de comprobar el valor
original de n. Suponiendo que los resultados son los siguientes:
Mquinas trabajando

350

Mquinas inactivas

150

Total

500

Con una precisin relativa de 3% y un nivel de confianza de 99%


A fin de hallar n, se supone o estima p:

hr >= h las observaciones no son suficientes.

Problema 3.

Un estudio de tiempos realizado dio como resultado un tiempo promedio


de 0.3 min/pieza. El rendimiento de este operario se calific en 75/60. Si
el total de tolerancias es el 10% del tiempo estndar.
a. Cul es el tiempo estndar en minutos para 72 piezas?
b. Qu tolerancia se asigna por fatiga, si sta es la cuarta parte de la
tolerancia total?

105

Solucin:

Problema 4

El gerente de una tienda de departamentos quiere realizar un estudio de


muestreo de trabajo para estimar el porcentaje del tiempo que los
empleados estn ocupados atendiendo a los clientes y el porcentaje del
tiempo que estn ociosos. Actualmente se cree que los empleados
estn ociosos el 25% del tiempo. Determinar el nmero de
observaciones que se requieren para alcanzar un nivel de confianza del
95% y un nivel de precisin de 7%:

Solucin:

z = 2 para nivel de confianza de 95%


Datos:
h = 7%
p = 25%

PROBLEMAS PROPUESTOS

Problema 1

Una operacin de trabajo que consiste en tres elementos se someti a


un estudio de tiempos con cronmetro. Las observaciones registradas
se dan en la siguiente tabla.

106

Segn el contrato con el sindicato, lo suplementos para la operacin


son: por tiempo personal 5%, por retraso 5% y por fatiga 10%.
Determinar el tiempo estndar para la operacin del trabajo.

Problema 2.

El muestre del trabajo preliminar para una operacin indica:


Que del nmero total de observaciones preliminares (100), el nmero de
veces que el operario est ocioso es 40. Cul es el tamao requerido
de la muestra para un nivel de confianza de 99.73% con una exactitud
de 4%?

Problema 3.

Una empresa en Suiza, estudi recientemente una tarea en su


laboratorio. La empresa quiere estimar los costos y pronosticar la mano
de obra con bastante precisin. Especficamente, desea un nivel de
confianza de 99% y un tiempo de ciclo dentro del 3% del valor
verdadero.

Cuntas

observaciones

debe

realizar?

Los

datos

recolectados hasta el momento son:

107

CAPITULO VI
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

6.1. ELEMENTOS MODULARES DE UN SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD

SEGURIDAD

Se define como la ausencia de riesgo o tambin a la confianza en algo o alguien. Sin


embargo, el trmino puede tomar diversos sentidos segn el rea o campo a la que
haga referencia.

SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

Condiciones y factores que afectan o podran afectar la salud, y seguridad en los


trabajadores, visitas y cualquier otra persona en el lugar de trabajo.
Actualmente se define como una herramienta fundamental en el Control de prdidas y
en la prevencin de riesgos.

OBJETIVOS DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

El objetivo de la Seguridad Industrial es prevenir los accidentes de trabajo que pueden


afectar la salud y bienestar del trabajador as como la propiedad fsica de la empresa.

RIESGO

Es la probabilidad de que ocurran lesiones a las personas, daos al medio ambiente o


prdidas en los procesos y equipos.

108

ACCIDENTE

Es un acontecimiento violento, repentino, prevenible y no deseado, que interrumpe un


proceso normal de trabajo.

ACTOS INSEGUROS

Se refiere a la violacin de un procedimiento aceptado como seguro.


Mal uso de los elementos de equipos proteccin personal
Alcoholismo
Actitudes indebidas

CONDICIONES INSEGURAS

Es cualquier condicin del ambiente que puede contribuir a un accidente.


Falta de orden y limpieza
Desgaste normal de las instalaciones y equipos
Mantenimiento inadecuado
Riesgos elctricos
Riesgos de Incendio

ERGONOMA

Estudia el sistema Hombre-Estacin de trabajo, tratando de conseguir un ptimo


funcionamiento entre s, para que la condiciones de trabajo del hombre sean las ms
adecuadas y seguras en la prevencin de la salud, de la integridad fsica y del exceso
de fatiga.

109

6.2. CUASUALIDAD DE LOS ACCIDENTES


Cunto cuesta un accidente o una enfermedad profesional?

110

Puntos que hay que recordar

Los empleadores tienen la responsabilidad moral, y a menudo jurdica, de


proteger a sus trabajadores.
Unas malas condiciones laborales pueden influir en el entorno en que viven los
trabajadores, lo cual quiere decir que los trabajadores, sus familias, otras
personas de la comunidad y el entorno fsico que rodea el lugar de trabajo
pueden correr riesgo de verse expuestos a los riesgos que hay en el lugar de
trabajo..

La exposicin a riesgos en el lugar de trabajo puede provocar graves


enfermedades

Puntos que hay que recordar acerca de la amplitud del problema en el mundo

Al ao se producen como mnimo 120 millones de accidentes laborales en el


mundo, de los que por lo menos 200.000 son mortales.
En los pases en desarrollo se producen ms accidentes mortales que en los
pases industrializados, lo que aumenta la necesidad de programas de
formacin en salud y seguridad centrados en la prevencin.

111

A menudo, el propio lugar de trabajo es peligroso.

Se pueden concebir los procedimientos de trabajo de manera que se


eviten accidentes y enfermedades. Hay que suprimir los riesgos del lugar
de trabajo

6.3. ASPECTOS BASICOS DE SEGURIDAD


a. Instalaciones Civiles:
-

Estado de paredes, escaleras, pisos y techos.


Barandas en espacios abiertos.
Cubiertas de material resistente en aberturas en los pisos.
Lugares de trnsito libres de desperfectos, protuberancias u obstculos.

b. Prevencin y Proteccin contra incendios:


-

Extintores ubicados en lugares visibles y de fcil acceso.


Extintores con carga vigente.
Colocacin de avisos en lugares donde haya riesgo de incendio.
Eliminacin de desperdicios.
Rutas de escape y puertas de salida claramente visibles.
112

c. Resguardo de Maquinarias:
-

Guardas de proteccin para todas las partes mviles de las mquinas


Prohibido quitar o anular los resguardos, dispositivos o aparatos de seguridad
Comunicacin inmediata de los defectos o deficiencias de las mquinas

d. Riesgos Elctricos:
-

Llaves de cuchilla
protegidas dentro de cajas.
Cables porttiles
(extensiones) vulcanizados (doble revestimiento).
Conductores elctricos
dentro de ductos (entubados).
Maquinaria conectada a una toma de puesta a tierra.

e. Equipos de Proteccin Personal:


Comprende todos
aquellos dispositivos, accesorios y vestimentas de
diseos que emplea el trabajador para protegerse contra posibles lesiones.

diversos

f. Sealizacin:
-

Seales de Prevencin
Seales de Prohibicin
Seales de Obligatoriedad [12]

6.4. REGLAMENTACION PERUANA DE SEGURIDAD Y SALUD INDUSTRIAL

6.4.1. Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo Decreto Supremo N 009


2005 TR

Tiene como objetivo promover una cultura de prevencin de riesgos laborales


en el pas. Para ello cuenta con la participacin de los trabajadores,
113

empleadores y del Estado, quienes a travs del dilogo social velarn por la
promocin, difusin y cumplimiento de la normativa sobre la materia.
Es aplicable a todos los sectores econmicos y comprende a todos los
empleadores y los trabajadores, bajo el rgimen laboral de la actividad privada
en todo el territorio nacional.
Establece las normas mnimas para la prevencin de los riesgos laborales,
pudiendo los empleadores y trabajadores, establecer libremente niveles de
proteccin que mejoren lo previsto en la presente Norma.
Para su elaboracin se ha tenido en cuenta las directrices de la Organizacin
Internacional del Trabajo (ILO-OSH 2001) y Norma OHSAS 18001:1999.
Fases del Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo:
Compromiso e Involucramiento
Poltica de Seguridad y Salud en el Trabajo
Organizacin del Sistema de Gestin
Planificacin e Implementacin
Evaluacin
Accin para la mejora continua
Modificatorias y otros:

Decreto Supremo N 007 2007 TR. Modifican artculos,


incorporacin de disposiciones, Glosario.

Reglamento de Constitucin y Funcionamiento del Comit y


Designacin de Funciones del Supervisor de Seguridad y Salud en el
Trabajo y otros documentos conexos. (Modelo de Reglamento Interno
de Seguridad y Salud en el Trabajo. Gua Bsica sobre Sistemas de
Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo. Gua tcnica de Registros.

6.4.2. Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo de las Actividades


Elctricas.
Resolucin Ministerial N 1612007MEM/DM 13.04.07
El presente Reglamento es de aplicacin a todas las personas que participan en el
desarrollo de las actividades elctricas; estando comprendidas las etapas de
construccin, operacin y mantenimiento de las instalaciones elctricas de generacin,
transmisin y distribucin, incluyendo las conexiones para el suministro y
comercializacin de la energa elctrica

6.4.3. Reglamento de Seguridad e Higiene Minera.


Decreto Supremo N 0462001EM
25.07.01
Conjunto de normas de orden tcnico, legal y social, cuyo fin es la proteccin de la
vida humana, la promocin de la salud y la seguridad, as como la prevencin de
accidentes e incidentes, relacionados a las actividades mineras.
a) Los emplazamientos de superficie o subterrneos

114

b) Edificios, instalaciones anexas o complementarias, estructuras de ingeniera,


tanques de almacenamiento, tuberas, generadores, sistemas de transporte, uso de
maquinaria, equipo y accesorios

6.4.4. Normas Bsicas de Seguridad e Higiene en Obras de Edificacin.


Resolucin Suprema N 0211983TR 23.03.83
Tienen por objeto prevenir los riesgos ocupacionales y proteger la salud e integridad
fsica y mental de los trabajadores, que laboran en obras de Construccin Civil.
Norma G-050 Seguridad durante la construccin.
La Norma se aplica a todas las actividades de construccin, es decir, a los trabajos de
edificacin, obras de uso pblico, trabajo de montaje y desmontaje y cualquier proceso
de operacin o transporte en las obras, desde su preparacin hasta la conclusin del
proyecto.

6.4.5. Reglamento de Seguridad Industrial


Decreto Supremo N 042 - F
22.05.64
Tiene por objetivo cuidar que las actividades industriales se desenvuelvan dentro de
un adecuado rgimen de seguridad, salvaguardando la vida, salud e integridad fsica
de los trabajadores y terceros, mediante la previsin y eliminacin de las causas de
accidentes, protegiendo las instalaciones y propiedades industriales, con el objeto de
garantizar las fuentes de trabajo y mejorar la productividad;

6.4.6. Reglamento de Seguridad en la Industria del Petrleo


Resolucin Ministerial N 66478DM/DGH 22.05.64
El presente Reglamento tiene por objeto:
Promover y mantener el mejor estado fsico y mental de los trabajadores petroleros.
Evitar el desmejoramiento de la salud causada por las condiciones de trabajo.
Protegerlos contra los peligros de cualquier naturaleza, provenientes de las
operaciones propias de la Industria.
Protege las instalaciones, equipos y propiedades, con el fin de garantizar las fuentes
de trabajo y mejorar la productividad.;

6.4.7. Reglamento de Seguridad para las actividades de hidrocarburos.


Decreto Supremo N 043-2007-EM
Reglamento de Seguridad para establecimientos de venta al pblico de combustibles
lquidos derivados de hidrocarburos.
"Puntos de Carga en la Planta de Abastecimiento","Estaciones de Servicio","Puesto de
Venta de Combustibles" o Grifos "Consumidores Directos"
DECRETO SUPREMO N 054-93-EM
115

REFERENCIAS

[1]. William K. Hudson.1996. Manual del Ingeniero Industrial I. Mc. Graw


Hill

[2]. Camilo Janania Abraham. Manual de Tiempos y Movimientos Ingeniera de


Mtodos. 2008

[3] CHASE, Richard; AQUILANO, Nicholas; JACOBS, Robert.


Administracin de Produccin y Operaciones: Manufactura y Servicios.
2000. Edit. McGraw-Hill 8 Edicin. Bogot. Colombia.
-

[4]. David J. Summanth. Ingeniera y Administracin de la Productividad.


1990.

[5]. Kanawaty George. Introduccin al estudio del trabajo. Editorial


Limusa Mxico 2004.

[6] Carlos Rojas. Planeamiento y Control de la Produccin. Editorial


Libertad. Trujillo 2000.

[7]. Roberto Garca Criollo. Estudio de Trabajo. Mcgraw-Hill


Interamericana. 2006.

[8]. Meyers Fred E. (2000), Estudios De Tiempos Y Movimientos Para La


Manufactura Agil, Segunda Edicin, Mxico, Prentice Hall

[9]. Oficina Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo.


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[10]. Niebel, B.; Freivalds, A. Ingeniera Industrial.

[11]. Niebel Freivalds (2001), Ingeniera Industrial, Mtodos,


Estndares Y Diseo Del Trabajo 11 Edicin, Mxico, Alfa omega

[12]. Publicacin de OHSAS 18001:2007.

BIBLIOGRAFIA DE APOYO

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manufactura. Mxico: Compaa Editorial Continental. 1999.

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Castanyer Figueras, Francese. Control de Mtodos y tiempos. 2009.


116

Garca Criollo, R. Estudio del trabajo. Ingeniera de mtodos y medicin del


Trabajo. Mxico: Mc Graw Hill. 2005.

Heizer, Jay H. Principios de administracin de operaciones. 2004.

Hicks, Philip E. Ingeniera industrial y administracin: Una nueva perspectiva.


Mxico: Compaa Editorial Continental. 1999.

Janana Abraham, Camilo. Manual de tiempos y movimientos : Ingeniera de


mtodos. 2008.

Maynard, B. Manual de ingeniera de la produccin industrial. Madrid: Revert.


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Meyers, F. Estudios de tiempos y movimientos para la manufactura gil.


Mxico: Pearson Educacin. 2000.

Niebel, B. ; Freivalds, A. Ingeniera Industrial. Estndares y Mtodos del


Trabajo. Espaa: Alfa Omega. 2004.

Sempere Ripoll, Francisca. Aplicaciones de mejora de mtodos de trabajo y


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117