IND3400 – GESTIÓN DE OPERACIONES

PROFESOR: ALEJANDRO MAC CAWLEY

CASO 2 – FoldRite Furniture Co.
GRUPO 6 : GONZALO GALLARDO CANABES

MANUEL ORELLANA MUTIS

PAOLO SAAVEDRA J.

RODRIGO VALENZUELA BENITEZ

9 de octubre 2020
IND3400 – Gestión de Operaciones– Caso 2

GESTIÓN DE OPERACIONES
Análisis de FoldRite Furniture Co.

FoldRite Furniture Co. es una compañía dedicada al desarrollo de mobiliario que está inmersa en
un mercado altamente competitivo, por lo que cualquier decisión que se tomara a nivel interno
dentro de la organización, afectaba directamente los estados de resultados de la empresa.
La compañía que se inició en el año 1987 inicialmente contaba un producto específico, mesas
plegables livianas y resistentes que estaban diseñadas especialmente para utilizarse en eventos,
escuelas e Iglesias. Con el paso del tiempo, la compañía se volvió reconocida en su ecosistema
por su carácter innovador, esto ya que incorporó nuevas líneas de productos dentro de su cartera.
Esta incorporación de los nuevos productos llevó a FoldRite Furniture Co. a tener un crecimiento
orgánico y sostenido en la década de 1990. Para el periodo de 1999-2006 por su parte, la
empresa tuvo un crecimiento anual global cercano al 3,5%, cifra que se posicionó por sobre el
promedio de la industria en esos años. Para el año 2006 la situación de la empresa no fue fácil, lo
anterior ya que FoldRite Furniture Co. consiguió una turbulencia financiera, principalmente
producto del aumento en sus plazos de fabricacion y disminución, además, del cumplimiento en
las fechas de entregas que tenía comprometido. Según conclusiones realizadas posteriormente
por parte de la gerencia, ambas situaciones anteriores se debían a que hubo una alta rotación de
los trabajadores de la compañía e incorporación además de nuevos trabajadores sin experiencia.
En el año 2007, y con la finalidad de inyectar capital fresco e incorporar también nuevas
competencias en áreas estratégicas, FoldRite fue adquirido por inversores privados.
Durante el último tiempo la compañía ha presentado un inesperado aumento en el nivel de
demanda de sus productos, situación que ha llevado a la empresa a lidiar con una alta carga para
la Gerencia de Operaciones, ya que su función principal debia ser optimizar el uso de sus
recursos de fabricacion, resguardando los estandares de calidad y la programacion de sus
entregas.

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1. ¿Qué productos vende FoldRite? ¿Como es la demanda de los productos de FoldRite?

¿Qué desafíos en la planificación de la producción tiene la empresa?
Luego de realizar cambios estratégicos al interior de FoldRite, la compañía centró esfuerzos en
fabricar productos ecológicamente responsables. Es por lo anterior que con ayuda de estudios de
mercados, opiniones de clientes, especialistas e incorporación constante de innovación en
productos y procesos, la empresa decidió realizar un cambio en el diseño de los productos
fabricados, sustituyendo de esta manera las partes de plástico y espuma por materiales
reciclables. Así también, y de forma complementaria, se incluyeron polímeros de origen vegetal
y pinturas en base de agua o composiciones orgánicas no volátiles. Como resultado de lo
anterior, la empresa a comienzos del año 2010 se centra únicamente en los siguientes productos:
 AlStrong: Mesa plegable de aluminio reciclado que era utilizada especialmente par
ambientes tanto interiores como exteriores.
 GreenComfort: Silla lavable y apilable.
 CloudChair: Silla plegable que tiene como diferenciación el adaptarse a diversas formas
corporales, por lo que resultaba muy cómoda para las personas, inclusive aquellas con
sobrepeso.
Con la focalización de producción y la incorporación además de innovaciones ecológicas,
FoldRite comenzó no solo a vender productos, sino que también a ofrecer un servicio
personalizado a sus clientes. Este factor de diferenciación comercial positiva frente a sus
competidores llevó a FoldRite a adquirir una ventaja competitiva, especialmente con fabricantes
extranjeros. Producto de lo anterior es que la compañía estima que en 2010 cerca de un 42% del
total de los ingresos de FoldRite fueran generados por la mesa plegable de aluminio AlStrong.
Así también, un 34% y un 24% de los ingresos totales se verían representado por las sillas Green
Comfort y CloudChair
Ventas 2009 (Real) 2010 (Estimado)
AlStrong 44,3% 42%
GreenComfort 35,4% 34%
CloudChair 20,3% 24
Para mantener un alto estándar en la producción y satisfacción de los clientes, FoldRite se vio
enfrentado a encontrar una forma rentable de cumplir sus pedidos, velando de esta forma poder
cumplir algunos factores claves como; productividad, calidad, confiabilidad, entregas a tiempo y
eficiencia en el rendimiento. Para lo anterior y como desafíos en la planificación de la
producción la empresa se plantea mantener un inventario estándar y eliminar el costo de este,
aumentar la mano de obra para incrementar la producción (aumento de horas extras y/o
subcontratación) y mantener productos parcialmente ensamblados que permitieran un armado
ágil.

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2. Realice un análisis de las operaciones de FoldRite. ¿Como es el proceso de fabricación y

ensamblado? ¿Como se dividen los costos de fabricación de cada producto? ¿Qué características
de mano de obra requiere cada producto? ¿Como es posible pasar de un trabajador no calificado
a uno calificado y como afecta la productividad?
Para lograr cumplir con los estandares y entregar así los productos en los plazos establecidos, la
empresa implementó nuevas medidas en sus procesos tanto de fabricación como de ensamblado.
Para el proceso de producción FoldRite mantuvo un inventario estratégico de productos
completamente armados, así como también piezas parcialmente ensambladas para cubrir dos
semanas de demanda prevista. Por su parte la compañía incorporó además un stock de marcos sin
pintar que les permitiera crear productos personalizados de última hora. En conjunto a lo anterior
la compañía suma también un ámbito estratégico referido a reuniones periódicas entre los
departamento de ventas y operaciones, esto con la finalidad de coordinar la programacion de la
producción correspondiente a la semana siguiente, solicitando así los pedidos de materia prima
que se necesitarían. Para el proceso de ensamblado por su parte se tiene la instalación de cabinas
in situ para pintar los marcos, la utilización homogénea de SKU que permitían no solo al
ensamblaje sino que también a reducir el número de proveedores, la inspección visual de todos
los productos antes del montaje final y la utilización de varias líneas de montaje para el
ensamblado. Finalmente, algunos de las variables que la compañía manejaba para su proceso de
fabricacion y ensamble eran:
 Las tareas que generaban los componente se realizaban simultáneamente y de forma
coordinada.
 Se minimizaba el inventario de los trabajos producto de un preensamblado organizado y
eficiente
 Creación de contratos de compra para eliminar el costo de transporte del inventario de
materias primas
 La fábrica operaba turnos de 10 horas cuatro días a la semana.
 FoldRite destino sus gestiones en la buena relación laboral y la mejora continua a través
de incentivos.
 Toda la planificación de la fabricación estaba altamente centralizada. El supervisor de
producción asignó trabajadores a diversas tareas basadas en planes de producción diarios
derivados del plan semanal
En cuanto a los costos de fabricacion que FoldRite manejaba era:
Cloud Chair

1 producto toma 2 minutos para mano de obra calificada y 9 minutos para mano de obra no
calificada; 1 día = a 10 horas

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Mano de Obra calificada: = ((2/60) *2500) /10 8,33 (9 Personas)

Mano de Obra no calificada:
= ((9/60) *2500) /10 37,5 (38 Personas)

Al Strong

1 producto toma 12,8 minutos para mano de obra calificada y 28 minutos para mano de obra no
calificada; 1 día = a 10 horas

Mano de Obra calificada: = ((12,8/60) *1500) /10 32 (32 Personas)

Mano de Obra no calificada:
= ((28/60) *1500) /10 70 (70 Personas)

Cloud Chair

1 producto toma 13 minutos para mano de obra calificada y 31 minutos para mano de obra no
calificada; 1 día = a 10 horas

Mano de Obra calificada: = ((13/60) *1260) /10 27,3 (28 Personas)

Mano de Obra no calificada:
= ((31/60) *1260) /10 65,1 (66 Personas)

En cuanto a la mano de obra para fabricar cada producto, tenemos presentes a los trabajadores
calificados y a los no calificados. En general los trabajadores calificados realizaban tareas
asociadas al modelamiento térmico y las soldaduras automatizadas (principalmente utilizado para
el moldeo por inyección de las sillas plegables y el moldeo térmico del recubrimiento de las
sillas apilables). Esta habilidad y multifuncionalidad de estos trabajadores, permitió que la
gerencia pudiese cambiar el mix de productos en respuestas a la demanda del mercado. Por su
parte los trabajadores no calificados desarrollaban tareas tales como ensamblado,
almacenamiento y control de inventario presente en los 3 productos.
FoldRite incorporó dentro de sus buenas relaciones laborales y mejora continua la capacitación
de nuevos trabajadores, esto orientado a que trabajadores no calificados pudiesen formarse en
competencias y perfeccionarse en el trabajo, permitiendo así que estos nuevos trabajadores
accedieran a mejores sueldos y aumentaran también la productividad. Por su parte la gerencia de
RRHH incorporó la posibilidad de reclutar nuevos trabajadores (calificados y no calificados),
teniendo que al cabo de las primeras cuatro semanas de trabajo, el nivel promedio de eficiencia
era cercano al 80% (en ambos perfiles de trabajadores). Por su parte la formación de nuevos
profesionales calificados requería de 4 semanas de entrenamiento.

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3. ¿Cuáles son las distintas estrategias de planificación de la producción que maneja Martin
Kelsey?
Dentro de la planificación de producción de FoldRite, Martin Kelsey, Gerente de Producción de
la compañía, maneja las siguientes estrategias:
1. Contratación de horas extras: Esta estrategia se ajusta de acuerdo con la demanda y
consiste en contratar horas extras al personal existente para que trabajase turnos
adicionales (se trabajaba 10 horas por día, 4 días por semana). Este tipo de contratación
de horas extras se incrementaría en la temporada de primavera y verano que es donde hay
mayor demanda de productos. Por supuesto esta estrategia tiene algunas desventajas, por
un lado, está el mayor costo (50% más la hora), y por otra parte, al ser pagadas a los
mismo funcionarios, produce cansancio, riesgos en bajar la calidad y rendimiento.
2. Cambio en el diseño: Esta estrategia se orienta a modificar el diseño solo a un tipo de
producto, la silla CloudChair. El implementar este nuevo diseño tiene un costo inicial de
USD15.000.- y un tiempo de implementación completa cercano a un mes. Como
beneficio se tiene que se disminuye en 1 minuto el tiempo de ensamblado de la silla.
3. Nivel de producción constante: Esta estrategia consiste en mantener un nivel de
producción constante que permita manejar de manera eficiente los inventarios. Para este
punto se decidió gestionar con dos proveedores en donde sus contratos de compra
especificaban la entrega de material en un plazo menor a tres días. Así también y
mediante reuniones conjuntas entre ventas y operaciones, se confirmaba la cantidad
necesaria a solicitar para la semana entrante. Finalmente, se mantenía un inventario de
productos previamente ensamblados, esto con la finalidad de producir ágilmente los
pedidos.
4. Subcontratar: Esta estrategia consiste en contratar de manera externa parte del trabajo
requerido para la fabricación de las unidades (ejemplo asientos para las sillas apilables).
Esta vía si bien agrega un 20% al costo de mano de obra de los productos, presenta una
flexibilidad en la operación y evita no solo pagar un costo inicial de instalación, sino que
también no compromete a FoldRite a tener un mínimo de pedidos. En épocas recesivas es
una buena herramienta ya que la baja demanda en general permite costos menores de
subcontratación.
5. Combinación de opciones: Esta estrategia nace de combinar las opción de
subcontratación y nivel de producción constante. En ambos casos, y para no tener
preocupaciones financieras, se tenía presente no tener inventario más allá de las 2
semanas normales.

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4. Para cada una de las estrategias de Kelsey, elabore una planilla de cálculo en al cual se
analicen los costos asociados y el costo total. ¿Cuáles son los pro y contras de cada estrategia,
tanto en aspectos financieros como no-financieros? Comente al menos dos pro y contra de cada
una. ¿Qué estrategia seguiría usted y por qué́ ?

5. Para la estrategia de contratación. Elabore un modelo de optimización que permita

determinar la política optima de contratación de la empresa, si puede contratar tanto en marzo
como abril. ¿Analice el impacto que tendría errores en el pronóstico de demanda?

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ESTO ES LO DEL CASO ANTERIOR. LO DEJO PARA QUE VEAS LOS FORMATOS.
DESPUES LO TENEMOS QUE BORRAR.
Morrison Co. es una compañía que se dedica a desarrollar, fabricar y vender etiquetas de
identificación por radiofrecuencia (RFID), también conocidas como etiquetas inteligentes, las
cuales se diferencian en dos grandes grupos, las de alta frecuencia (HF) y las de ultra alta
frecuencia (UHF). Esta tecnología de etiquetas está en pleno crecimiento y cada vez más
competitiva, por lo cual la compañía aborda principalmente dos mercados, el farmacéutico,
siendo el que cubre el 66,6% de las ventas en dólares de Morrison Co., y el mercado de etiquetas
al sector detallista o retail que cubre el 33,4% de las ventas totales.
Morrison basa su estrategia de manera corporativa en agregar valor a la capacidad de respuesta y
la velocidad de entrega de los pedidos. Para los segmentos en particular, se consideran diferentes
estrategias:
A. Farmacéutico: Para este segmento la estrategia de Morrison Co. sería posicionarse por los
atributos del producto, el correcto funcionamiento y la confiabilidad de las etiquetas
inteligentes como el gran valor agregado que los clientes de este segmento reconocen en
las etiquetas de la compañía.
B. Detallista (Retail): Para este segmento la estrategia de Morrison Co. sería principalmente
por dos partes; la diferenciación, al buscar atender de manera personalizada a sus clientes
entregando etiquetas inteligentes personalizadas, y por otra parte, estrategia de costos
bajos para así estar en un buen nivel de precios de venta a clientes en este mercado.
Respecto a los aspectos en Morrison Co. donde se refleja la estrategia:
i. Atributos: Los empleados de producción garantizan la calidad en cada proceso de
fabricación.
ii. Personalización: cuatro de las diez máquinas ensambladoras de etiquetas cuentan con la
capacidad de impresión para posibilitar la personalización de recursos.
iii. Precio: mantener bajos inventarios con el fin de tener menores costos, sobre todo en los
productos ligados al retail que son a pedido.

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6. De las prioridades o focos en estrategia operativa: costo, calidad, flexibilidad y velocidad.

¿Cuál debería ser la más importante para la organización y por qué? ¿En qué aspecto de las
operaciones se refleja esta prioridad? ¿Qué indicador se usa para medir el logro de esta
prioridad? ¿Cuál sería su recomendación de foco para Morrison Co. y por qué?

De las prioridades o focos en estrategia operativa para Morrison Co. debe ser la calidad, lo que
se basa en que prácticamente el 66% de su venta, la que a su vez tiene el mejor margen, se
encuentra en el segmento farmacéutico, en el cual se valora principalmente la calidad del
producto, siendo muy importante el funcionamiento y las especificaciones de la etiqueta
inteligente (RFID) según requerimientos. Esta prioridad se refleja en que Morrison trabajó
directamente con una compañía farmacéutica donde desarrolló un proceso de fabricación para la
producción de incrustaciones únicas por su precisión en el control individual de unidades que en
el mundo farmacéuticos es valorado, e incluso dentro del proceso de ensamblaje, una parte
importante es la fabricación y prueba de las incrustaciones. Un indicador relevante usado para
medir este valor agregado corresponde a la tasa de devolución, la cual se mantuvo por mucho
tiempo en igual o inferior 1%, pero que últimamente ha presentado valores en torno al 3%.

A continuación, se presentan algunas recomendaciones de foco:

 Definir la prioridad por la línea farmacéutica por sobre la de retail, buscando fidelizar los
clientes de mayor margen y blindar el 66% de su venta.
 Evaluar aumentar un turno productivo y definir el mejor mis de trabajadores para
asegurar personal con expertos en ambos.
 Evaluar el aumentar la capacidad de ensamblaje de RFID, esto busca tener la capacidad
para aumentar la proporción de atención de pedidos en tiempo y forma.
 Apoyar o soportar a los proveedores de microchips (CI) para que puedan entregar el
100% de las necesidades, es fundamental para cumplir con los clientes el tener la materia
prima disponible.
 Trabajar en definir una mejor proyección de venta para ver tener una mejor proyección de
inventario necesario. El objetivo aquí es no tener sobre-stock y cumplir con el
requerimiento de las cantidades solicitadas y la fecha de entrega comprometidas.
 Buscar un sistema ERP que pueda apoyar el crecimiento actual y sostener el crecimiento
proyectado futuro. (esto se debe evaluar como una inversión, no como un gasto).
 Evaluar el implementar por sistema de incentivo (puede ser vía bonos) para los
empleados por el cumplimiento de indicadores desafiantes en un período a definir. (puede
ser anual).
 Implementar un equipo o área que ejecute control/revisión de los pedidos, la idea es
minimizar los errores, el reproceso y así los incumplimientos.
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7. Evalúe las operaciones de Morrison Co. ¿Qué problemas operativos está enfrentando
actualmente las operaciones de la organización? Comente al menos tres problemas operacionales
de la organización.

De acuerdo con lo presentado en el documento, se observan problemas relacionados con las

operaciones dentro de la organización, haciendo referencia a procedimientos y disposición de
recursos claves para hacer eficiente el proceso productivo de las etiquetas RFID en sus dos líneas
comerciales de productos, farmacéutica y retail. Con relación a esto, se observan principalmente
los siguientes problemas.

i. Capacidad de producción.
La creciente demanda, principalmente de productos en la línea farmacéutica, evidencia que la
capacidad disponible de las máquinas estuviera en sus mínimos niveles históricos, acercándose a
la plena utilización. En este caso, si bien se hace evidente la necesidad de mejorar la capacidad,
existe la limitación del espacio disponible dentro del edificio (28.000 sq.ft.), por lo cual se
podrían evaluar otras alternativas como la de implementar otro turno para suplir la demanda,
pero con el costo e incertidumbre de la disponibilidad de operadores especializados.

ii. Suministro de materiales.

Debido a escasez de microchips, considerados materia prima para la fabricación de las RFID, se
han evidenciado retrasos importantes en la entrega de pedidos, llegando a tener incluso 10
semanas de demora. En este caso, se podría evaluar trabajar con distintos proveedores, bajo
distintas condiciones contractuales, calidades y tipos de productos con tal de poder asegurar el
suministro.

iii. Cuellos de botella.

Los requerimientos de personalización y alta variabilidad en las exigencias de los clientes para
sus etiquetas generan cuellos de botella que resultan en problemas, detenciones y demoras en la
línea productiva y de empaque. Una tendencia a priorizar los productos con alta estandarización,
acompañado de estimaciones de aumento de demanda considerable y diferencias en volúmenes
de producción superiores, tal como ocurre entre la línea farmacéutica y de retail, sugerirían
mejoras en los procesos productivos y mejor uso de recursos.

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iv. Aumento de devoluciones.

Las devoluciones asociadas a etiquetas que evidencian mal funcionamiento presentaron un
considerable aumento del histórico límite superior del 1% al 3%, lo cual se puede atribuir a que
el control de calidad no pudo realizarse de mejor manera con los recursos disponibles y por el
aumento constante de la demanda.

v. Planificación desorganizada.
La planificación de la producción no se basa en sistemas de planificación de recursos (ERP) y se
toman decisiones a diario entre gerentes y jefes de producción en coordinación con áreas como
ventas y marketing. Para ello, se podría considerar la implementación de un sistema como el
mencionado, además de mejorar sistemas de planificación y coordinación entre las diversas
áreas, atendiendo principalmente a proyecciones más exactas de demanda y volúmenes de
producción requeridos.

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8. Determine el uso de la capacidad productiva de la planta para cada mes del 2010 en
términos de producción de rollos por mes y unidades por mes. Analice también la capacidad de
personalizar los productos.

Dentro del sistema de producción de Morrison Co., el montaje de las etiquetas se realiza en un
proceso automatizado, para el cual se utilizan 10 máquinas, 4 de las cuales estarían destinadas
únicamente a productos personalizados, con una capacidad nominal de 20.000 unidades/hr (en
rollos de 1.000 unidades). De esta forma, se dispone información de producción proyectada,
planeada y real para todos los meses del año 2010, tal como se aprecia en la Tabla 1. De esta, lo
primero que se observa es que, en términos totales, Morrison Co. no fue capaz de cumplir con el
plan ni con la proyección, resultando en:

Tabla 1: Unidades proyectadas por mes, planeadas y reales para el año 2010.

Producción Total Morrison Co. 2010

Total For ecast Total Aggregate production plan Total Actual

50.000

45.000

40.000

35.000
ROLLOS / MES

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Gráfico 1: Producción total proyectada, planeada y real para el año 2010.

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A partir de la información entregada, se puede presentar la producción del año 2010 en términos
de la utilización de la capacidad productiva. De esta forma y utilizando la capacidad nominal de
cada máquina disponible en la planta, se estima la capacidad de producción de rollos de 1000
unidades (etiquetas RFID) por mes, para lo que se consideró la siguiente información.

Tabla 2: Datos nominales para capacidad de planta.

Para los efectos del presente documento, se considera el supuesto que se trabajan turnos de 8
horas, 5 días a la semana en meses de 4 semanas, con lo que, en conjunto con la capacidad
nominal de cada máquina en términos de rollos de 1.000 etiquetas cada uno, se obtiene la
siguiente capacidad nominal por mes:

Tabla 3: Capacidad nominal de planta.

Bajo las consideraciones anteriores, se observa entonces que, si bien en Morrison Co. no fueron
capaces de cumplir el plan de producción mensual en términos anuales, en el caso de la línea
farmacéutica la producción real fue más promediada que los valores proyectados, mientras que
para la línea de retail, esta respondió a la proyección y así el plan productivo. De este modo, la
utilización promedio anual para la línea farmacéutica fue de 43%, mientras que en el segundo
caso se observa un valor de 29% con una baja utilización que fue aumentando hacia fines de año,
tal como se presenta en las siguientes figuras. Combinando ambas líneas de producción, la
utilización de las máquinas media anual fue de 71%.

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Línea Farmacéutica
Actual Utilization Forecast Aggregate production plan Actual

35.000 100%

30.000
80%
25.000
ROLLOS / MES

60%
20.000

15.000
40%

10.000
20%
5.000
45% 40% 50% 50% 32% 37% 37% 42% 34% 53% 45% 48%
0 0%
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Gráfico 2: Producción real mensual y utilización RFID Línea Farmacéutica año 2010.

Línea Retail
Actual Utilization Forecast Aggregate production plan Actual

25.000 100%

20.000 80%

15.000 60%
ROLLOS / MES

10.000 40%

5.000 20%

14% 19% 25% 19% 19% 44% 7% 25% 22% 39% 44% 66%
0 0%
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Gráfico 3: Producción real mensual y utilización RFID Línea Retail año 2010.

Utilización Total
120% 113% 120%

100% 92% 89% 100%

81%
75%
80% 70% 68% 66% 80%
39%
59% 59% 56% 44%
60% 25% 19% 50% 60%
44%
14% 44% 25%
19%
22%
40% 19% 7% 40%

50% 50% 53% 48%

20% 45% 40% 42% 45% 20%
32% 37% 37% 34%

0% 0%
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Utilización Farmaceutica Utilización Retail Utilización Total

Gráfico 4: Utilización real de capacidad productiva de planta para el año 2010.

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Considerando el hecho que no se logra el plan de producción para el año, los valores reales de
producción indican que las máquinas se utilizaron que lo planeado, siendo estos en promedio un
4% por sobre la utilización real. Ahora bien, en el Gráfico 5 se aprecia que la utilización total va
en aumento hacia fines de año, respondiendo principalmente a aumentos de demanda y
finalizando con utilización por sobre la capacidad nominal. Valores por sobre la capacidad
nominal (utilización > 100%) pueden ser interpretados como uso completo de la capacidad de la
planta y el resultado puede variar de acuerdo con la estimación de días hábiles por mes o
duración de los turnos, sin embargo, dado que se evidencia un aumento de la demanda,
principalmente compuesta por la línea de retail, la planta se verá limitada por su capacidad para
atender la creciente demanda de dichos productos.

Utilización Total
120% 113%

100% 92% 109%

92%
81%
75% 76% 76% 76%
80% 68% 68% 88% 89%
64%
56% 72%
60% 70% 52%
68%
59% 59% 56%
40% 50%
44%

20%

0%
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Utilización Total Pl aneada Utilización Total Real

Gráfico 5: Comparación de utilización real y planeada de planta para el año 2010.

Adicionalmente, a partir de la información provista que indica que los productos personalizados
por cada línea serán a lo más el 15% en el caso de farmacéuticas (alta estandarización) y a lo
menos 70% de la producción para el retail (alta personalización), se obtienen los siguientes
rangos y estimaciones de utilización para productos personalizados.

De acuerdo con lo expuesto en el Gráfico 6, se observa que a pesar de que la línea farmacéutica
se entiende como de productos mayoritariamente estandarizados, representan un volumen de
producción elevado dentro de la planta, razón por la cual constituye el mayor uso de recursos
para la producción de productos personalizados.

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Utilización Productos Personalizados

120% 120%
107% 108%
98% 95% 95%
100% 15% 100%
84% 9% 84% 25%
7% 81%
77% 16%
80% 5% 9% 80%
68% 69%
7% 63% 16%
3% 8%
60% 7% 60%

88% 88% 93%

40% 79% 79% 83% 40%
70% 74%
65% 65% 60%
56%
20% 20%

0% 0%
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Pharmaceutical Line Retail Line Utilización Total Personalizados

Gráfico 6: Utilización real de capacidad productiva de productos personalizados en planta año 2010.

Tabla 4: Utilización real capacidad de productos personalizados año 2010.

De los análisis expuestos anteriormente, se puede mencionar que Morrison Co. verá
comprometida su capacidad de producción para el año siguiente al 2010 si es que se cumplen las
proyecciones de demanda, denotando incumplimiento de la planificación de producción y la
creciente demanda específica del sector del retail, donde además se esperaría un alto nivel de
personalización. En dichos términos, de acuerdo con el análisis de Shauna Breen expuesto en el
documento, será relevante evaluar mejorar la capacidad de la planta, principalmente enfocando
los esfuerzos el menos en la línea de retail con personalización de etiquetas RFID y la creciente
demanda del sector farmacéutico.

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9. Analice las líneas de productos y mercados que ofrece Morrison Co., la estrategia de la
empresa y la estrategia operativa. En qué línea de productos/mercados usted recomendaría
enfocarse a la organización y por qué. ¿Qué cambios en torno a: tecnologías, plantas, inventario,
información y control de producción, calidad y organización de la producción realizaría? ¿Qué
indicador o KPI utilizaría para medir el logro de la estrategia?

Morrison Co. basa su negocio especializándose en la producción de etiquetas de identificación

por radiofrecuencia (RFID) o también llamadas etiquetas inteligentes, las cuales se destinan
principalmente a dos marcadas líneas de productos, la orientada a brindar soluciones
tecnológicas para la industria farmacéutica y la orientada a la industria minorista (retail). Dentro
de estas, Morrison Co. fabrica cuatro variedades distintas, las básicas y las premium, ambas tanto
de papel como sintéticas. Adicional a esto y para cada variedad, la compañía crea también 3 tipos
diferentes de adhesivos, estos en 3 formatos y 18 tamaños distintos. En cuanto al segmento de
mercado en que Morrison Co. ofrece estos productos, se tiene que la compañía enfoca sus
esfuerzos en cuatro áreas en donde se utilizan con mayor frecuencia:
 Gestión de la cadena de suministro.
 Acceso y el control de seguridad.
 Rastreo de activos.
 Pago sin contacto.

Según lo anterior y cifras globales para la tecnología RFID, se tiene que la comercialización
alcanza un valor cercano a los $4.900 MM el año 2010, cifra que, según pronósticos, se
incrementaría en aproximadamente 11,5% en los 5 años posteriores. Morrison Co. compite no
sólo con 150 empresas fabricantes de etiquetas inteligentes, sino que también con compañías
mundiales como Avery Dennison y Cenveo, fabricantes de tecnología autoadhesiva y
especialistas en comunicación grafica respectivamente.

Como estrategia de Morrison Co., se pueden diferenciar dos líneas asociadas a sus productos, por
lo que se tiene:

A. Línea Farmacéutica
Esta línea corresponde a la base del negocio de Morrison Co. con un 30% de participación en
el mercado y se espera llegar al 34% en 5 años.

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La estrategia de esta línea productiva es proporcionar un servicio integral en las etiquetas

inteligentes proporcionándole un valor agregado al cliente y no sólo venderle una etiqueta,
con la idea de que a más información, mejor será la respuesta del cliente.
El servicio integral que se busca como estrategia es trazabilidad del producto-inventario en
línea y seguridad, en base a esto se busca satisfacer al cliente, ya que busca más información
en línea vs. pagar un poco más por el producto.

B. Línea de ventas al por menor (Retail)

Esta línea de ventas tiene una competencia mayor a la farmacéutica y el precio en este
mercado era lo fundamental para adquirir el producto. La compañía comenzó a personalizar
las etiquetas a las necesidades de los clientes, ofreciendo así opciones de colores-tamaños y
tipo de cortados.
Con la adquisición de una nueva tecnología, se comenzó a ofrecer también una nueva opción
conocida como “personalización”, la cual consistía en imprimir las etiquetas al gusto del
cliente. Este servicio contempló el 85% de la línea de ventas al por menor y su costo era de
$11. Cabe mencionar además que a medida que se bajaba el costo de producción en esta
línea, aumentaba también su demanda. La línea de ventas por menor era 1/3 del ingreso de la
compañía, pero su alto costo de elaboración hacía que se estuviera por debajo de la meta.

En cuanto a los productos que Morrison Co. se debe enfocar, se recomienda que centre sus
esfuerzos en la línea de ventas al por menor, esto basado principalmente en resultados para la
compañía y la creciente demanda que esta experimentado productos de su diferenciación. Si bien
Morrison Co. se encuentra posicionado y es un actor dominante en la industria farmacéutica,
debe fortalecer y aprovechar la oportunidad que está encontrando entre sus clientes, por lo que,
sin descuidar su actual principal negocio farmacéutico, debe focalizar esfuerzos en esta línea.

Los cambios que propuestos a realizar serían en los siguientes puntos:

 Capacidad de Bodega
 Capacidad de línea productiva
 Planificación de la demanda
 Inventario
 Unificar producto con proveedores

i. Capacidad de bodega:

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Lo primero que se considera realizar es categorizar los productos de acuerdo a su demanda

en:
- Productos tipo A, son los que representan un 60% del volumen
- Productos tipo B, son los que representan un 25% del volumen
- Productos tipo C, son los que representan un 15% del volumen
Luego de definir su categoría, se fijan los días de inventario en bodega de acuerdo con la
capacidad de esta
- 3 días de inventario para productos A
- 7 días de inventario para productos B
- 15 días de inventario para productos C

Con esta categorización, se pretende minimizar los problemas de capacidad de inventario al

interior de la bodega.

ii. Capacidad de línea productiva.

Se revisará la demanda proyectada a corto y largo plazo de acuerdo con una proyección
(forecast) y se revisará la capacidad de la línea de producción por maquinaria. Si se identifica
un cuello de botella por la capacidad de alguna maquinaria vs. la demanda, se revisará a corto
plazo el incremento de un turno adicional; si este no es suficiente para satisfacer la demanda
a largo plazo, se realizará una inversión en maquinaria que no signifique adquirir más
máquinas y que proporcione capacidad para cumplir con la demanda (existe limitación de
espacio).

iii. Planificación de la demanda.

Se realizarán reuniones semanales en donde se revisarán los siguientes temas:
- Demanda
- Compra a proveedores
- Inventario
- Dotación
- Horas disponibles de la línea productiva
- Promociones
Revisando todos estos temas se minimizarán los errores en la cadena de suministro.

iv. Inventario.

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Es fundamental para la operación contar con un inventario ajustado a la realidad, esto

permitirá tomar mejores decisiones en compras y minimizarán los quiebres.

v. Unificar producto con proveedores.

Es fundamental unificar los productos en una cartera de proveedores que den seguridad en el
tiempo.

Por último, los KPI´s que se utilizarán para medir los logros de la estrategia, son:

(1) Merma: esta será segregada de la siguiente manera:

- Merma por obsolescencia
- Merma operativa
- Merma por calidad

(2) Fill Rate a clientes: utilizado para medir el nivel de servicio entregado a los clientes.

(3) Fill Rate a Proveedores: utilizado para medir el nivel de servicio entregado por los
proveedores”
- Quiebres de productos
- Diferencia de inventario
- Tasa de uso de capacidad de Bodega
- Eficiencia general de los equipos “OEE” producción

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