Unidad 6: Análisis interno de la empresa

Situación de la producción

Situación de recursos humanos

Situación de costos

Situación nanciera
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Situación de la producción

Un importante factor de éxito en Global Challenge es la plani cación adecuada del destino de la
producción en los diferentes mercados. Cada empresa simulada tiene sólo dos áreas de
producción disponibles para la fabricación de productos (EEUU y Asia) desde donde se deberá
abastecer a las tres áreas de mercado (EEUU, Asia y Europa). En la plani cación de la
producción debe considerarse que no hay inventarios de productos producidos, lo cual
signi ca que si sobrestima la demanda de un mercado y las decisiones de producción
implican cantidades excesivas; automáticamente la producción se ajustará hasta igualarse a la
demanda, lo que generará costos adicionales que quizás no fueron previstos. Sin embargo, en
caso que la producción haya sido subestimada, su producción plani cada no se ajustará y
habrá perdido ventas.

Para la plani cación de la producción hay varios elementos a ser analizados para asegurar las
decisiones correctas:

Figura 14. Análisis de la plani cación de la producción

Fuente: Captura de pantalla del software Global Challenge, Cesim Global

Challenge, 2018.
 Inventario inicial: es el total de unidades disponibles en cada una de las fábricas al inicio
del período.

Demanda satisfecha: representa la cantidad de consumidores que adquirieron el producto

en el período anterior.

Demanda insatisfecha: la falta de productos disponibles hace que, en algunos mercados,

los consumidores potenciales no puedan acceder a los productos que desean.

Producción propia:  es la parte de la producción que la empresa puede fabricar para

abastecer a su mercado sin la necesidad de subcontratar.

Producción subcontratada:  es la parte de la producción que la empresa tiene que

encargar a proveedores externos para poder dar respuesta a sus expectativas de
demanda.

Producción propia

En la gestión de la producción de las empresas de Global Challenge, como se mencionó

anteriormente, existe la posibilidad de subcontratar la producción para aumentar la oferta de
la empresa en su mercado sin la necesidad de realizar las inversiones jas en capacidad
instalada. Sin embargo, una evaluación que es conveniente realizar es el grado de dependencia
de proveedores terceros que tiene la empresa en la fabricación de los productos que se ofrecen
en el mercado. 

Una empresa que fabrique la mayor parte de sus productos tendrá un enfoque más centrado
en la producción mientras que aquella con mayor proporción de producción subcontratada
seguramente estará más dedicada a la comercialización.

Esta tabla también permite evaluar la producción de cada empresa en los diferentes grados
tecnológicos de productos dando una idea a priori del desarrollo en I&D que se posee.

Figura 15. Detalle de la producción propia

 Fuente: Captura de pantalla del software Global Challenge, Cesim Global
Challenge, 2018.

Capacidad de fábrica utilizada

Claramente, uno de los desafíos de la gestión productiva es lograr minimizar el costo variable
de producción. El indicador de la utilización de la capacidad de producción puede aportar
información importante para evaluar aspectos a tener en cuenta para garantizar la fabricación
de los productos:

Figura 16. Detalle de la producción propia

Fuente: Captura de pantalla del software Global Challenge, Cesim Global

Challenge, 2018.

Considerar la relación entre la capacidad de la fábrica y el grado de utilización actual.

Anticiparse a una situación en la que sea necesario ampliar la capacidad de producción,
 ya sea por el desarrollo de la demanda primaria del mercado o por la efectividad de la
empresa para captar ventas en cada región.

Evaluar la relación entre la capacidad de producción y la demanda de mercado. Una

situación en la que la primera sea superior a la segunda nos indicaría que hemos
invertido más de la cuenta, salvo que fuera una situación transitoria consecuencia de la
proyección que hemos realizado del crecimiento del mercado. Por el contrario, una
situación de trabajo a capacidad máxima puede estar indicándonos la necesidad de
subcontratar producción o de evaluar la instalación de una nueva fábrica.

Evaluar la parte de la producción dedicada a cada tecnología de manera comparativa con

los competidores. Este análisis puede ayudarnos también a considerar si el grado de
desarrollo tecnológico que tenemos en el mercado es adecuado a la estrategia que nos
hemos propuesto.

Inventarios

Uno de los grandes temas en la plani cación de la cantidad a producir es la decisión de crear
un colchón de productos extra por las dudas la demanda sea mayor a la prevista. En esta
instancia, debe sopesarse el costo adicional de producir más con el costo de oportunidad que
podría generarse por la pérdida posible de ventas. Según se indica en el manual de Global
Challenge (2014), el costo de oportunidad que podría generase por las ventas perdidas tiene
que calcularse como el margen de ventas perdidas por cada producto no vendido; en tanto que
el costo de capacidad adicional será igual al costo de tener que cortar la producción durante la
ronda. Por otra parte, es importante evaluar también el impacto en los costos de logística si se
sobrestima la demanda, ya que cada planta trata de maximizar su producción y asigna el
exceso de capacidad de forma automática entre las diferentes áreas.
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Situación de recursos humanos

La gestión de los recursos humanos tiene estrecha relación con las decisiones que se hayan
tomado en las áreas de marketing, producción e investigación y desarrollo. Mientras más
demanda de trabajo haya, más necesidad de personal. 

En esta área las principales cuestiones que deben analizarse son las siguientes:

Tamaño de la plantilla: cada empresa puede de nir particularmente el número de ingenieros

que desea disponer en su plantilla de personal por período. Es una decisión segura (el sistema
la cumple) siempre y cuando el nivel de remuneración ofrecido sea su ciente para su
contratación de acuerdo a las condiciones del mercado. Si, dada las circunstancias, fuera
necesario despedir empleados podrá hacerlo, con los costos que esto implica.

Estimación de la rotación de personal: en la gestión de los recursos humanos es clave la

evaluación de su e ciencia laboral y de la rotación del personal. Los principales factores que
in uyen en estos indicadores son el nivel de salario, las inversiones en capacitación, el éxito
de la empresa y la e ciencia en la plani cación del trabajo de los empleados. Sin dudas,
mayores salarios aumentan las posibilidades de captar los mejores profesionales; y las
inversiones acumuladas en capacitación e indicadores bajos de rotación de personal mejoran
la e ciencia de la plantilla.

Figura 17. Indicadores de recursos humanos

 Fuente: Captura de pantalla del software Global Challenge, Cesim Global
Challenge, 2018.

Salario mensual:  se debe realizar una evaluación de los valores ofrecidos a nivel competitivo
para poder determinar si el salario es atractivo para los profesionales en el mercado.
Lógicamente, como sucede en la vida real, a mayor nivel de salario ofrecido, más interés de los
candidatos para formar parte de la empresa, y viceversa. En la tabla de indicadores de recursos
humanos que se encuentra disponible en Global Challenge puede observarse los valores que
han pagado en el período anterior cada una de las empresas del mercado. En el ejemplo,
claramente Blueberry tendrá más di cultades para conseguir profesionales cali cados para su
equipo.

Costos de recursos humanos: en su cálculo incluyen salarios, el presupuesto de capacitación,

los gastos de contratación, las indemnizaciones de los despidos y otros costos básicos de
recursos humanos que corresponden especí camente al departamento de I+D en la cuenta de
resultados.

Presupuesto de capacitación: este ítem es clave para mejorar la performance de los empleados
en el desarrollo de su trabajo. A mayor capacitación deberíamos esperar más e ciencia en los
métodos de trabajo, mejor ambiente laboral y que los resultados se logren en menor tiempo.
Además, como ya aclaramos, es también un factor de decisión de los profesionales aspirantes
a ocupar un lugar en la empresa.

Costos de despido: Los costos de despido pueden variar por regiones en función a la
legislación particular en cada zona y de acuerdo al número de empleados que se pretenda
despedir. Sobre este último punto, los intervalos que deben analizarse son: entre 5% y 20% de
la plantilla, entre 20% y 50% y más del 50%. Respecto de la plantilla de personal, como sucede
habitualmente en una empresa real, es posible que algunos de los profesionales que integran
el equipo de trabajo de la empresa simulada decidan dejar su trabajo y aprovechar otras
oportunidades; también estos son considerados en el cálculo del índice de rotación. En
cambio, los casos de renuncia no se tienen en cuenta para el cálculo de los costos de despido.
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Situación de costos

Costo de producción por unidad

Es un indicador que nos permite una evaluación objetiva de la e ciencia de la producción

propia y que se puede relacionar directamente con el precio de venta que tiene el producto en
su mercado. 

En cuanto a la proyección de los costos de producción, debe considerarse que los mismos se
encuentran afectados por los siguientes factores:

La primera unidad producida de una nueva tecnología genera un costo inicial básico que
debe ser absorbido como consecuencia de la puesta a punto de las líneas de producción.

Función del costo de producción: para encontrar el costo óptimo de producción en cada
línea debe considerarse la función parabólica en el ratio de utilización de la capacidad. El
nivel de costo básico indica el costo de producir la primera unidad de un nuevo tipo de
tecnología. Por ejemplo, si la e ciencia/habilidad inicial de los empleados fuera más baja
en Asia, lógicamente el costo básico será más alto en Asia que en EE.UU. El efecto de la
curva de aprendizaje es un factor signi cativo que afecta los costos de producción.
Basándose en el análisis de los costos marginales se podrá analizar la cantidad más
conveniente de producción, si lo que se desea es optimizar este costo, siempre
considerando que muy poca o demasiada producción no es favorable.

En este modelo econométrico de Global Challenge también aplica el efecto de la curva de

aprendizaje. Es decir, siempre será más barato producir unidades adicionales de
productos a medida que una tecnología haya acumulado más unidades de producto
producidas.

Finalmente, el análisis de los costos marginales de producción también permite ver la

incidencia de los costos de la producción tercerizada en relación con los costos de la
fabricación propia a la vez que muestra como se manejan los proveedores en cuanto a
estas decisiones.
Figura 18. Costos de producción

Fuente: Captura de pantalla del software Global Challenge, Cesim Global

Challenge, 2018.

Dentro del escenario de Global Challenge, cada empresa puede evaluar la posibilidad de
encargar la producción de parte de sus productos a un proveedor externo. Sin embargo, hay
algunas cuestiones para analizar al momento de tomar esta decisión:

Sólo es posible subcontratar la producción de tecnologías que ya se asignaron en las

líneas de producción propias.

El proveedor externo estará dispuesto a mejorar sus precios unitarios por producto a
medida que el volumen de la producción contratada sea mayor.

La producción que se puede subcontratar tiene una limitación por cada ronda. Ese límite
podrá ser variable por línea de producto y por período, con lo cual debe evaluarse
puntualmente en cada caso.

Mientras más unidades subcontrate, menos efecto tendrá la curva de aprendizaje en sus
propios costos de producción. Quien podrá capitalizar esos bene cios siempre será el
proveedor.

Si bien es cierto que su producción se ajusta automáticamente a la demanda de mercado;

en el caso de la contratación tercerizada, siempre deberá hacer frente a los compromisos
asumidos con el proveedor sin que existan ajustes o disminuciones. Esto quiere decir que
se dará prioridad a las unidades del proveedor externo por sobre su propia producción.
Análisis de productos defectuosos

También es posible analizar el porcentaje de productos defectuosos que son retirados de la

línea de producción. Lógicamente, mientras más productos defectuosos tenga la empresa,
incurre en mayores costos de producción y achica su margen de contribución.

Con el análisis de la proporción resultante en cada período es posible de nir objetivos de

gestión para disminuir la cantidad de defectuosos y hacer más e ciente la producción.

Este, al igual que otros informes que hemos visto, permite realizar una evaluación
comparativa con los competidores en cada período para lograr una apreciación precisa de la
situación competitiva de la empresa.

Figura 19. Productos defectuosos en %

Fuente: Captura de pantalla del software Global Challenge, Cesim Global

Challenge, 2018.
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Situación nanciera

El bloque de los resultados de nanzas encierra la información resumen de los resultados de

la empresa. Es importante que tenga en cuenta que, en general, todas las transacciones son
gestionadas por la empresa madre (EEUU). 

Los aspectos centrales que tiene que analizar para evaluar la situación nanciera de la
empresa son los siguientes:

Mecanismos actuales de nanciamiento. El nivel de endeudamiento determina la salud

nanciera de la empresa. El balance entre deuda de largo y de corto plazo muestra
claramente la urgencia de los compromisos nancieros que deberá hacer frente la
empresa en los siguientes períodos. Otro aspecto clave que debe analizar cuando evalúe la
deuda de corto plazo es que habitualmente pueden generarse una suerte de descubierto
bancario cuando los niveles de efectivo disponibles son inferiores a las 2 millones de
USD. Si el efectivo cae por debajo de estos niveles, el departamento nanciero llena
automáticamente la brecha con la adquisición de deuda a corto plazo.

Figura 20. Análisis de disponibilidades de la empresa

Fuente: Captura de pantalla del software Global Challenge, Cesim Global

Challenge, 2018.
Para la evaluación de los costos de nanciamiento, deberá considerar que la deuda de corto
plazo se cancela de un período al otro y que tiene un costo superior a la de largo plazo.
También deberá tener en cuenta que no se trata de no tener endeudamiento (Conexión Esan,
2012, recuperado de https://goo.gl/pqeaLC), sino de realizar un manejo e ciente de los ujos
de fondos para minimizar los costos nancieros y maximizar los resultados económicos
(efecto palanca nanciera). 

“El máximo indicador de éxito en la simulación es el retorno a los accionistas, el cual

consolida todos los factores clave de éxito en un único criterio medible que puede ser utilizado
para comparar el desempeño de cada equipo.” (Cesim, 2014, recuperado de
https://goo.gl/7bT3mn).

Gestión de tesorería de la empresa: Un e ciente análisis de la tesorería de la empresa,

involucra la evaluación del estado de liquidez actual, los compromisos asumidos con
proveedores y las cuentas por cobrar. Un tema importante para evaluar es el exceso de
disponibles en las cajas de cada región. Debe considerar que es posible realizar
transferencias entre las áreas para facilitar el nanciamiento a través de préstamos
internos (gestión internacional de tesorería). 

Composición del capital social. En el análisis de la estructura social debe examinar los
principales rubros que lo componen para evaluar con precisión cómo la empresa logró
nanciar su desarrollo. Una parte importante seguramente corresponderá a los aportes
realizados por inversionistas atraídos por la emisión de acciones que la empresa ofreció
en el mercado. Por tanto, debe tener en cuenta que el capital adicional desembolsado
corresponde al pago de los inversionistas, que supera el valor nominal de cada acción
emitida por la empresa (Cesim, 2014). Sin embargo, este valor podría cambiar como
consecuencia de nuevas emisiones o por la recompra realizada por la empresa. Estos
cambios deben contemplarse para el pago de dividendos a los accionistas.

Pago de dividendos. Es la forma que la empresa tiene para retribuir a los inversionistas
por sus aportes de capital para el desarrollo del negocio. Sin dudas, se han visto atraídos
por promesa de distribución que ofrecían una rentabilidad interesante en el mercado.
Esta condición debe mantenerse en el tiempo para asegurar el interés de los accionistas.

Referencias
[Imagen intitulada sobre matriz BCG] s./f. recuperado de http://www.matrizbcg.com/

Cesim (2014) Manual del usuario Cesim - Recuperado de

https://manuals.cesim.com/globalchallenge/GC-Decision_making_guide-es_ES.pdf

Cesim (2014) - Gestión de negocios internacionales y estrategia – Recuperado de

https://www.cesim.com/es/simulaciones/cesim-global-challenge

Conexión Esan (2016). Apalancamiento operativo y nanciero. Recuperado de:

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/apalancamiento-operativo-y-

nanciero/ 

Global Challenge (2018) [Software de simulación de negocios] Lugar: Helsinki - Cesim Oy. 

Henderson, B. (1973). The Experience Curve-Reviewed. IV. The Growth Share Matrix of the Product

Portfolio. Boston Consulting Group.

Kotler, P. y Armstrong, G. (2012). Marketing.  (14ª. Edición.) México:- Editorial: Pearson.Megias,

J. (2012). EarlyAdopters: La clave al lanzar un nuevo modelo de negocio. Recuperado

de: https://javiermegias.com/blog/2012/12/early-adopters-clave-nuevo-modelo-de-negocio-

curva-adopcion-tecnologia/