Taller de Calidad:

Mejora Continua

Logstica y expectativas del curso

LOGSTICA
Duracin: 4 horas.
Receso: 15 minutos.

EXPECTATIVAS

Qu espero del curso?

Qu no quiero que suceda?
Qu si quiero que suceda?

Objetivo del curso

Los participantes conocern el

esquema de Mejora Continua del
Grupo ADO para dar estructura a
las mejoras que realicen a sus
procesos y actividades.

Qu es la Mejora Continua?

Es una actitud!

Una actitud positiva es

Compromiso

Mejora continua

Propsito
El propsito de la organizacin debe ser:
Crear y conservar clientes leales, a travs de mejorar
continuamente e innovar sus productos y servicios
Para ello, es necesario..
*La participacin de todos sus integrantes en un ambiente que
forme el trabajo en equipo.
*Un sistema permanente de entrenamiento y formacin.

Equipos de Calidad

So l d e Or ien t e

t omos
Cent inel as del cam i no
Con for t I n n

n g e l e s
Mot r iz pr imer a
AAgr AAdabl es

Lealtad del Cliente

Un cliente satisfechocambia sin motivo alguno

Un cliente lealmuy difcilmente cambia!

La lealtad se consigue cuando..el cliente

siempre recibe ms de lo que espera!

Preguntas Fundamentales
Cul (especficamente) es mi producto o servicio?
Quien es mi cliente?
Qu puede representar un mayor valor para el cliente
Cmo puedo generar dicho valor?
Qu requiero de mi proveedor

Mejora
La mejora continua e innovacin se enfoca en 2 preguntas clave:
Cmo podemos ser ms efectivos en nuestro trabajo?,
Cmo podemos dar los resultados de manera ms eficiente?

10

 Qu es Valor ?
Todo aquello por lo que el cliente est dispuesto a pagar.
Valor agregado: cambiar ajuste, forma o funcin del
material para cumplir los requerimientos del cliente
No valor agregado: actividades que agregan costo pero no
valor al producto (DESPERDICIO)

Qu es desperdicio?
Toda actividad que no genera o aade valor
econmico al producto y/o servicio utilizando la
perspectiva del cliente.
Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o
espacios

Modelo de Mejora Continua

La mejora continua implica, desde el punto de vista de negocio: trabajar en equipo
para buscar juntos una mayor efectividad y eficiencia.
Eliminacin de los 8
desperdicios en el rea
de trabajo

(-) IMPACTO (+)

Pequeas Mejoras
Kaizen
Visin Estratgica
Del Servicio
VES
ndice de Calidad
en el Servicio ICS

5Ss

Anlisis de Modo
Efecto y Falla
AMEF
Co-Certificaciones

Optimizacin
de
los
Procesos relacionados con
los Costos y Gastos ms
representativos
Proyectos Estratgicos

Seis Sigma
(Mltiples factores,
problemas crnicos)

Servicio
Esbelto

Solo Hazlo
(Causa raz conocida)

Seis Sigma rpido

5 Pasos
(Un solo problema,
causa raz desconocida)

( Mejora del Ambiente

Fsico de trabajo )

(-)

NIVEL DE ANALISIS

(+)

Acciones para resolver

reas de oportunidad
contra las metas de
medidores

Metodologa de trabajo

Metodologa de la
Mejora Continua

Metodologa de trabajo

Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5

D efinir
M edir
A nalizar
M ejorar
A segurar

FASE UNO

DEFINIR

Definicin del problema

La primera fase consiste en definir con precisin el

problema que el equipo del proyecto va a solucionar.
Para ello, es necesario responder las siguientes
preguntas, a partir de los datos disponibles.
Cul es el problema?
Por qu se eligi ese problema?
En dnde exactamente es ms grave el problema?

Tipos de beneficios

Econmico

Desempeo

Relacionado con los

ingresos, los costos y/o los
gastos de la empresa.

Relacionado con los

procesos internos de la
empresa.

Fuentes:

Fuentes:

Estado de resultados.
Reporte de productividad.
Presupuesto comercial.
Presupuesto de las reas.

Indicadores de la operacin.
Indicadores de las reas.
Atributos del servicio.
Indicadores de satisfaccin.

Enunciado del Objetivo

Enunciado del Objetivo

Enunciado del Objetivo

Direccin de la mejora

Enunciado del Objetivo

Indicador de Calida (QPM)

Indicador de Calida (QPM)

Indicador de Calida (QPM)

Parmetro de Medicin

Indicador de Calida (QPM)

Unidad de Medicin

Indicador de Calida (QPM)

Unidad de Medicin

Roles de los equipos de proyectos

Patrocinador.
Responsable de aprobar las etapas del proyecto y de proveer los recursos
necesarios para la realizacin del mismo y para la implantacin de las
soluciones de mejora.

Coach.
Gerente responsable del proceso. Su funcin es asegurarse que el Crculo
cuenta con la informacin necesaria para analizar el problema, as como
validar que las soluciones de mejora son factibles y benficas para el
proceso.

Lder.
Responsable directo de dirigir al Crculo y garantizar que los acuerdos se
cumplan, que se avanza de acuerdo con la metodologa y de presentar,
junto con su equipo, los avances y resultados del proyecto.

Roles de los equipos de proyectos

Secretario.
Responsable de documentar el proyecto en el formato oficial, as como de
asegurar la existencia de minutas de reunin y todas las evidencias de las
actividades realizadas por el Crculo de Calidad.

Integrantes / Invitados
Miembros del Crculo de Calidad, que pertenecen a las reas involucradas
en el tema a analizar. Su funcin es aportar sus ideas, conocimiento y
experiencia sobre el tema, as como realizar las actividades y aplicar las
herramientas de la metodologa de anlisis y mejora de problemas.

Asesor.
Responsable de Calidad Corporativo, que valida la aplicacin de la
metodologa y el cumplimiento del cronograma del proyecto durante su
ejecucin. Certifica la creacin del Crculo y lo gua en las actividades
realizadas y por realizar.

FASE DOS

MEDIR

Indicadores de xito del Crculo

El primer paso de la fase de Medir es la identificacin

de los indicadores de xito del proyecto

En qu indicadores se reflejar el resultado de las

acciones de mejora del equipo del proyecto?
Nota: Para cada indicador de xito se deber realizar
un tablero de control para gestionarlo.

Tablero de Control

Herramienta visual a travs de la cual se diagnostica

y monitorea permanentemente un indicador.
Provee informacin para tomar decisiones y entrar
en accin.

Documenta la gestin del equipo!

Tablero de Control

Tablero de Control

Clculo de costo/beneficio

El costo / beneficio es el resultado de restar la

inversin requerida para mejorar al beneficio
econmico total que brind el proyecto.

Inversin
requerida
(Costo)

Beneficio del
proyecto

$ 1,000

$ 300

Costo /
Beneficio

$ 700

Estructura de los proyectos

Estructura de los proyectos
Proyecto

Definir

Fase Cero
Tablero
de control
Acta de
Proyecto
Cronograma

Medir

Metas

Costo Beneficio

Analizar
Matriz
de
Causas

Mejorar

Asegurar

Matriz de
Acciones

Grfica de
Control

Tabla de
factibilidad

Documentacin
Acta de
cierre

FASE TRES

ANALIZAR

Anlisis del problema

Al analizar un problema no estamos buscando
culpables, sino situaciones del proceso que puedan
mejorarse.

Causas Raz

Los problemas que detectamos en los procesos y que

son ms visibles, son el resultado de una o varias
causas que, con frecuencia, estn ocultas.
Causa
Causa
Causa

Causa

PROBLEMA

El Diagrama de Causa y Efecto

Material

Mano de
obra

Mtodos y
procedimientos

Faltantes en
Efecto o
inventario
Problema
por 4.5%

Medicin

Maquinaria y
equipo

Medio
ambiente

El Diagrama de Causa y Efecto

Material

Las salpicaderas
estn hechas de
fibra de vidiro.

Mano de
obra

Los movedores
desconocen el
manejo tcnico

Los cargos del ltimo

da del mes se reflejan
hasta el siguiente mes

Medicin

Maquinaria y
equipo

Mtodos y
procedimientos
Los golpes se asignan al
autobs antes de
considerar la culpabilidad
del conductor.

Incremento
del 25% en el
costo de
seguro
interior

El autobs queda muy

justo en los cajones
asignados

El piso del taller se pone

resbaloso con la lluvia.

Medio
ambiente

Comprobacin de causas
Las causas elegidas se consideran CAUSAS POSIBLES, pero
es necesario confirmar que, en la prctica, efectivamente
existen y afectan al proceso para generar el problema.

Para ello es necesario realizar una investigacin de

los hechos.

Comprobacin de causas

Finalmente, las causas que SI AFECTAN al proceso para

generar el problema que analizamos, reciben el nombre de:

CAUSAS RAZ o CAUSAS REALES

Y con ellas trabajaremos para la definicin e implantacin de

las soluciones, pero eso lo veremos en la siguiente fase.

FASE CUATRO

MEJORAR

Propuesta de soluciones

Basndonos en las causas ya comprobadas,

elaboramos una lista de posibles soluciones mediante
una tormenta de ideas.
Se pueden proponer varias
soluciones para cada causa
comprobada, de manera que
contemos
con
diversas
alternativas para seleccionar
las ms viables.

Implantacin de las soluciones

Con las soluciones seleccionadas, se elabora un

programa de implantacin, con la finalidad de enfatizar
las responsabilidades y los tiempos de realizacin.

Para realizar este programa recomendamos utilizar la

matriz 5W+2H.
Llamada as por las siglas de las interrogantes por qu?, qu?,
cmo?, dnde?, quin?, cundo? y cunto?

Implantacin de las soluciones

Considera el siguiente ejemplo:
Causa
Por qu?

Solucin
Qu?

Cmo?

Dnde?

Quin?

Cundo?

Los
movedores
desconocen
el manejo
tcnico.

Capacitar a los
movedores en
los aspectos del
manejo tcnico
utilizado dentro
de las
instalaciones de
la empresa.

a) Se programarn
sesiones con los
entrenadores.
b) Se evaluar el
beneficio en funcin
del nmero de
incidentes ocurridos
por esta causa.

Sala de
capacit.
Taller
Encierro
Terminal

Laura
Ramrez
(CCC)
Mario Benites
(Jefe de
capacitacin)

a) Del 6 al
9 de mayo
de 2012.

La
sealizacin
en talleres,
encierros y
terminales
no es la
adecuada.

Pintar
sealizaciones
en el piso de
los talleres,
encierros y
terminales.

a) Se definirn las
seales que se van
a pintar en los
pisos.
b) Se coordinar
con el arquitecto de
la regin para el
mantto menor.

Taller
Encierro
Terminal

Carlos
Snchez
(CCC)
Joel Barona
(arquitecto)

a) 15 de
mayo 2012.
b) 5 de
junio 2012.

Cunto
cuesta?

Cunto
espero?

$3,500

Beneficio
consolidado

$25,000

Beneficio
consolidado

$28,500

$325,000

b) A partir
de Mayo
2012.

Implantacin de las soluciones

Finalmente, se deben registrar y monitorear los

beneficios de la mejora a medida que stos se van
generando.
Para ello se utiliza el Tablero de Control del proyecto, el
cual se presenta en las sesiones del Crculo/Equipo de
Calidad por lo menos una vez al mes.
En caso de que exista beneficio econmico, ste deber
ser validado por el Jefe de Planeacin Financiera con
base mensual.

FASE CINCO

ASEGURAR

Los Poka Yokes

Para asegurar que las acciones o condiciones de

mejora permanecen a travs del tiempo, se utilizan
algunos mecanismos o acciones genricamente
denominados: Dispositivos o decisiones a prueba
de error.

Los 3 niveles de Poka Yokes

Nivel de
prevencin

Control

Modo en que opera

Hace imposible que se produzca

un error en el proceso.

Conexin/
Desconexin

Hace imposible que el error

ocurrido afecte el siguiente paso
del proceso.

Aviso

Hace evidente que un error ha

ocurrido en el proceso.

Ejemplo
Gobernador del motor.
Escaneo de productos en la caja registradora.

Sistema viga: automticamente se conecta para

inyectar aire cuando una llanta est baja.
Planta de luz conectada a las cmaras de
congelacin de crnicos.

Reversero del autobs.

Letrero en Punto de Venta que advierte que si no
te entregan el ticket, tu compra es gratis.

Cierre del proyecto

Para oficializar el cierre del proyecto, es necesaria la

elaboracin del Acta de Cierre.

El acta de cierre debe estar validada y

firmada por:
Lder del proyecto.
Patrocinador.
rea de Calidad.

Acta de cierre de proyecto

Acta de Cierre del Proyecto
Nombre del Proyecto

Descripcion del proyecto:

Objetivo

Alcance Final
Documentacin de procesos
Fechas del Proyecto
Inicio:
Cierre:
Cierre del proyecto
Resultados Obtenidos
Indicador de desempeo
Meta del indicador:
Resultado real del indicador:
Resultado del proyecto (real/meta):
Beneficios Economicos
Meta Econom ica:

Rol

Nombre

Firma

Patrocinador
Lder del
Proyecto
Calidad

Resultado real:
Costos y gastos del proyecto:
Resultado del proyecto ((real-costos)/meta):

D M A M A
Requiere Estandarizacin

SI

NO

Firma Calidad
Coordinacin Corpora tiva de Calid ad

Modelo de Mejora Continua

La mejora continua implica, desde el punto de vista de negocio: trabajar en equipo
para buscar juntos una mayor efectividad y eficiencia.
Eliminacin de los 8
desperdicios en el rea
de trabajo

(-) IMPACTO (+)

Pequeas Mejoras
Kaizen
Visin Estratgica
Del Servicio
VES
ndice de Calidad
en el Servicio ICS

5Ss

Anlisis de Modo
Efecto y Falla
AMEF
Co-Certificaciones

Optimizacin
de
los
Procesos relacionados con
los Costos y Gastos ms
representativos
Proyectos Estratgicos

Seis Sigma
(Mltiples factores,
problemas crnicos)

Servicio
Esbelto

Solo Hazlo
(Causa raz conocida)

Seis Sigma rpido

5 Pasos
(Un solo problema,
causa raz desconocida)

( Mejora del Ambiente

Fsico de trabajo )

(-)

NIVEL DE ANALISIS

(+)

Acciones para resolver

reas de oportunidad
contra las metas de
medidores

Modelo de Mejora Continua

Definir
5Ss
( Ambiente fsico)

Solo hazlo
(Causa conocida)

Pequeas
Mejoras Kaizen

Medir

Analizar

Mejorar

Asegurar

Definir el r ea a mejor ar
y el equi po 5Ss

Realizar una eval uacin del

rea a mej orar

Se asignan reas de
responsabilidades del
equipo

Definir los medidores m s

importantes para gestionar
el negocio

Medir a trav s de grficas

de tendencia los medidor es

Analizar l as tendencias
contra la meta para identificar
des viaci ones

Plantear acciones de sentido

comn para alcanz ar la meta

Revis ar la efecti vidad de las

acciones para asegur ar la
consistencia

Definir rea a mejorar y el

equipo de Peque a
Mejora

Identificar los desperdicios

en el rea a mejorar y medir
el impacto de c ada uno

Analizar c omo podemos

eliminar l os desperdicios

Establecer s oluciones para

eliminar des perdicios

Asegurar que las peque as

mejor as perdur en

Definir el Problema:
Qu?, D nde?,
Cundo?

Medir el Problema: Cunto

ha i mpactado el probl ema?

Analizar l as causas del

problema: Distingos y
Cambi os, Causas
potenci ales identificadas por
expertos

Establecer acciones para

eliminar l as causas que
generan el problema

Establecer c ontroles y
verificar que el problema s e
haya elimi nado o disminuya
a trav s del tiempo

Definir lo que queremos

mejor ar, el alcanc e del
proyecto, al l der, al
equipo y el plan a seguir.

Determi nar las variabl es de

lo que s e quiere mejorar
(Ys), validar la confiabilidad
de l as mediciones ,
cuantificar el des empe o
actual y establec er la meta
de mej ora.

Identificar los fac tores o

caus as de variaci n ( X s) que
inciden en las variabl es ( Ys)
y proporcionar pruebas
estad sticas de que los
factores o causas s on
significativos.

Determi nar las

combinaci ones de factores
que maximiz an l a mejora,
establec er soluciones y
proporcionar pruebas
estad sticas de que las
soluciones funcionan.

Establecer c ontroles para

mantener l a mejora a trav s
del ti empo y proporcionar
pruebas estad sticas de que
la mejora es c onsistente

Manos a la Obr a en el
rea a mej orar

Mantener y practic ar
5Ss todos los das

(Eliminaci n de
desperd icio s)

6SIGMA
Rpido
(Un solo problema, causa
raz desconocida)

Proyectos
6SIGMA
(Mltiples factores,
problemas cr nicos)

TEMA:

5Ss

5Ss
El enfoque de 5Ss es la organizacin y limpieza del Ambiente
fsico de trabajo, que permite identificar fcilmente el
desperdicio y ver que esta ocurriendo.
Las 5Ss contribuyen a la Calidad, ya que los defectos son ms
fciles de identificar en un sitio de trabajo limpio y
organizado, adems ser ms seguro.

No es mas limpio el que

mas limpia, sino el que
menos ensucia

TRADUCIDAS SIGNIFICAN:
JAPONS

ESPAOL

DEFINICION

SEIRI

CLASIFICACION

Tener solo lo necesario para trabajar

SEITON

ORGANIZACION

Asignar un lugar a cada cosa y cada

cosa en su lugar

SEISO

LIMPIEZA

Mantener las instalaciones y equipos

limpios y en buen estado

SEIKETSU

BIENESTAR
PERSONAL

Asimilar en cada persona las 3 primeras S y

mantener la salud mental y fsica

SEIKETSU

DISCIPLINA

Orden y control personal logrado

a travs de los hbitos

ANTES

DESPUS

TEMA:

GESTION GERENCIAL
(SOLO HAZLO)

Slo Hazlo

Cuando las metas no se estn cumpliendo y el equipo

conoce la causa raz, pueden definir acciones inmediatas.
Este tipo de acciones no requieren un proyecto,
simplemente se definen las acciones, el responsable, la
fecha lmite y el avance dentro del reporte de 3
generaciones.

Acciones de sentido
comn contra desviaciones
en los medidores

Tablero de Control
INFORME 3 GENERACIONES
REGION/DIVISIN: MERIDA
GERENCIA: GE NERAL
RESPONSABLE: CARLOS ARIAS

PE RIODO:

MEDIDOR:
ME TA:
RE AL:
DESVIACIN:
ANALISIS DE DESVIACIONES: Terminales (PARE TO)

SEGUIMIENTO A ME DIDOR: Ventas

75.00
70.00

Sep-06

Ventas
62.21
59.90
-3.71%

1.5

15.0%

10.0%

0.5

5.0%

65.00
0

0.0%
A

60.00

-0.5

55.00
50.00
1

-5.0%

-1

-10.0%

-1.5

-15.0%

-2

-20.0%

45.00
E

Comp arativo

200 6

Pto

2 005

Tende ncia

CAUSAS OR IGEN DE LA DESVIACIN

Qu pr oble mas provocar on la desv iac in de la Me ta?

No

6
7
8
9
10
11
12
13
14

PROBLEMA
No alcanzo Presup esto terminal A
No alcanzo Presup esto terminal B
No alcanzo Presup esto terminal D
No alcanzo Presup esto terminal E

CAUSAS
Entrada de competenica B
Ajuste de Ro l
Entrada deVans
Falta d e se guimiento

05

Pto

06

-2.5

-25.0%

Dif $

Dif %
ESTATUS DE
ACCIONES
Suficientes y
Efectiv as ?

ACCIONES PR OGRAMADAS PARA EL PERIODO

Qu Ac ciones son nece sar ias realiza r para c ontra rest ar las causa s?

ACCIONES
Ajustar Ro l y p ro mocione s
Abrir Horari os
Promocn de Nuevos ho rari os
Cambi o d e Promo tor

RE SPONSABLE
Gerente A
Gerente A
Gerente B
Gerente B

Fec ha
Term

Oct-06
Oct-06
Oct-06
Nov-06

Es tatus
C /A

A
A
A
A

EFE
S/N

TEMA:

PEQUEAS MEJORAS
(KAIZEN)

Pequeas Mejoras Kaizen

Para crear la cultura de mejora en todas las reas de la
empresa se recomienda que cada Gerencia asigne
tiempo a los equipos para identificar peque
pequeas mejoras
que ocasionan un gasto relativamente peque
pequeo.
Dentro del reporte de 3 generaciones en la columna de
acciones, se establece: Implementar un proyecto
Kaizen XX, el responsable es el Lder del equipo Kaizen,
la fecha lmite y el avance.

Acciones para eliminar los

desperdicios en las reas de
trabajo

Pequeas Mejoras Kaizen

Aplica a cualquier rea de una empresa
Es mejor escoger un rea peque
pequea en la cual el equipo
puede concentrar sus esfuerzos:
Una sala de espera,
Un almac
almacn
Un punto de venta
Un rea funcional
Un Taller

Pequeas Mejoras Kaizen

La Gerencia o Jefatura de rea establece metas de los equipos
por mes, por cuatrimestre, por a
ao.
Las metas espec
especficas de cada mejora son establecidas por los
equipos.
Las metas de mejora pueden incluir:

Mejora del Ambiente f

f sico de Calidad
Eliminaci
Eliminaci
n de Desperdicios
Mejora en la Administraci
Administracin Visual

Proceso de Evento Pequea Mejora

11

Definir rea a mejorar y

el equipo de Pequea
Mejora

22

Identificar los
desperdicios en el rea a
mejorar y medir el
impacto de cada uno

44
55

Establecer
soluciones
Asegurar que las
pequeas mejoras
perduren

Siguiente Evento

33
Analizar como podemos
eliminar los desperdicios

Ocho Tipos de Desperdicios

1.Espera:
1.
Espera:
Personas esperando sin agregar valor al servicio o recibir
el servicio
2.Sobreoferta:
2.
Sobreoferta: Ofrecer m
ms servicios o atributos duros de los que el
cliente (segmento) espera
3.Traslado
3.
Traslado::
Mover los insumos / materiales / equipos / refacciones
ms de lo necesario
4.Inventario:
4.
Inventario:
Mantener almacenados m
ms insumos / materiales /
equipos/ refacciones m
ms de lo necesario
5.Movimiento:
5.
Movimiento: Desplazamiento de las personas m
ms de lo necesario
6.Correcci
6.
Correcci
n:
Tener que repetir el trabajo porque no se realiz
realiz bien a la
primera y/o tener que tirar recursos
7.Sobreproceso
7.
Sobreproceso:: Agregar pasos al proceso que no agregan valor o no
son valorados por el cliente
8. Talento
No generar e implementar las ideas de los miembros del
equipo de trabajo

Pequeas Mejoras Kaizen

Al eliminar los 8 desperdicios buscamos ser m
ms eficientes, hacemos
nicamente las actividades que agregan valor y esas actividades las
hacemos en menos tiempo
Esto ltimo implica que estamos utilizando de mejor manera los
costos fijos.
fijos.
Creamos conciencia en los equipos de la importancia de hacer solo
actividades que agregan valor
Creamos compromiso al escuchar a los equipos e involucrarlos en
las mejoras

Documentacin de Pequea Mejora

GRUPO ADO
ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA
DOCUM ENTACIN DE PEQUEA MEJORA IMPLANTADA (KAIZEN)
INFOR MACIN GENER AL

TIPO DE MEJORA

r ea y Ac tiv idad especficas de me jora

R egin
Ambiente Fsico (5 's)

Inte gr antes de l Equipo Ka ize n

1

Organizacin, Clasifi cacin, Lim pi eza, Bienest ar personal , Disci pl ina

Eliminar De spe rdic ios

S obreoferta, E spera, Movimi ent o, Transporte, Correccin,S obreproceso, invent ario

Administra cin Vis ua l

Informa cin cua ntitativa del rea de oportunidad

S onido, P ant allas, S eal es, Indicaciones en texto

Cue nta(s) co ntabl e(s) relac iona da(s) y/o Mtrica(s) rela cion ada (s):

Otro (Indique)

Mo nto estimad o de los de sperd icio s: $

Proye cto as ignado por la Gere nc ia :

Ge rente y Jefe R esponsa bles del re a

No

Re cuerda : La p equ ea mej ora de be ser de Baj o Costo, de Alto Impacto pa ra

la tare a anal izad a y l a solu cin d ebe e sta r total me nte en nu estras manos .

RECORRIDO DEL A REA, HALLA ZGOS (DESC RIPCIN D EL ANTES)

Tipo de Desper dicio

Modo e n que s e pr esenta el de sperdicio

Costo del desperdicio

D ESARROLLO DE LA S MEJ ORA S (D ESCRIPCIN DEL DESPU S)

Des cripcin de las m ejor as

Dispositiv o a prueba de er ror

Re sponsable

Fecha de im plantac in

D ESCRIPCIN C UALITA TIVA DE LOS BENEFICIOS DEL EVENTO KAIZEN

Los be nefici os de la Peq ue a Mejo ra co nsisten e n:

D ESCRIPCIN C UAN TITATIVA DEL BENEFICIO - AHORROS - D EL EVENTO KA IZEN

El ben eficio e conmi co del e vento val ida do por fina nzas: $
Fi rma de Finan zas:

mensu ale s, y se ve reflej ado e n la(s) cuen ta (s) co ntabl e(s) y/o en e l mtrico:
a partir de la si gui ente fecha :

Cos to de la
mejora

TEMA:

6 SIGMA rpido

6 Sigma rpido
Cuando el equipo tiene un problema que no conoce la
causa raz, se debe hacer un anlisis de 5 pasos o Seis
Sigma rpido.
Dentro del reporte de 3 generaciones en la columna de
acciones, se establece: Elaborar 5 pasos del problema
XX, el responsable es el Lder de los 5 pasos, la fecha
lmite y el avance.

Seis Sigma rpido

5 Pasos
(Un solo problema,
causa r az d esconocida)

Acciones para eliminar

las causas de un
problema

Formato - 6 Sigma rpido

GRUPO ADO

6 Sigma rpido / 5 Pasos

Datos de donde se origino el problema
Em pr es a:
U nidad de N egoc io:
Localidad/D eparta mento:

Equipo: ( dire ctam ente inv olucra dos durante la detec cin de l proble ma,
e xpertos e n el pr oc eso inv olucra do)

Lide r de 5 pa sos:

1. Definir el Problema (de acuedo a los datos disponibles/ hechos donde se origino el problema describir de la manera ms especfica posible)
Q u es el problema especficamente?:
Dnde se present originalmente el problema?:
Cundo se present originalmente el problema?:
Cundo desde enton ces ha sido observado el problema?
Problema es:

2.- Medir el Problema (describir de la manera ms especfica cunto ha impactado el problema en $ o % cont ra medidor de negocio )
Cunto ha impact ado la desviacin?, Cul es la tendencia del impacto (# de apariciones de la desviacin)?

3.- Analizar las causas del Problema (identificar las causas ms probables que originaron el problema)
Lista las Causas ms probables de acuerdo a diagrama de causa y ef ecto de la parte de atrs de la hoja
Explica la causa (SI/NO)
Cunto?
Donde?
1
2
3
4
5

Cundo?

Verificapar acadac ausapr obableSI/NO puede explicar porque s e present el problema en la magnitud (c unto?), lugar (Dnde?) , fecha ( cundo?)
4.- Acciones para eliminar las causas del problema (establece acciones para eliminar las causas si explican el punto ant erior)
Accin
Responsable
Fecha planeada
Fecha de
implantacin
1
2
3
4
5
5.- Asegurar la consistencia de las acciones
Verificacin y Validacin

1
2
3
4
5

Responsable

Fecha de
Verificacin/
Validacin

Result ado

Completada/
Pendiente

6 Sigma rpido / Diagrama Causa - Efecto

3.- Analizar las causas del Problema (identificar las causas ms probables que originaron el problema)
Di sti ngos entre areas afe ctad as y no afecta das por la desviaci n antes y duran te la pre se nta cin del pro blemaC ambios que pu dieron ge nerar el probl ema antes y duran te la pre se ntacin del p ro blema

Persona s

Maqui naria , Equip o, Herra mi entas

Medici ones

Problem a

Mto dos, Proced imientos, Sistemas

Materiale s

Circule las causas m s proba bles (max. 5 )

Par a las causas m s probables, es calonadamente pregunte porqu tantas veces somo s ea nec esario para obtener infor macin m s pre cis a.
Numer a las causas m s probables y v erifica si ellas pueden ex plic ar porque se pr esent el problema en la magnitud (cunto?), lugar (Dnde ?), fec ha (cu ndo?)
y no en otra s
Si las causas ms probable s puede n explicar el punto anterior probablemente s ern las ca usa s r az de l pr oble ma
Anota el listado de ca usa s del otro lado de es ta hoja

TEMA:

6 SIGMA Estratgico

Proyectos Seis Sigma

Estrategia para mejorar el negocio con base en lo que es ms importante
para el cliente, para optimizar el costo y el gasto.
Dentro del reporte de 3 generaciones en la columna de acciones, se
establece: Implementar un proyecto 6 sigma, el responsable es el Lder del
equipo 6 sigma, la fecha lmite y el avance.

Meta

Proyectos Seis Sigma

Seis Sigma mejora los servicios mejorando los procesos que los
producen.
Seis Sigma mejora tanto
1. Los Procesos Operativos
(Procesos de Servicio)
como
2. Los Procesos Transaccionales
(Procesos Administrativos y de Negocios).

Proyectos Seis Sigma

Las metas generales son establecidas por la Direcci
Direcci
n General o Gerencia
General en t
trminos de n
nmero de proyectos estrat
estratgicos, optimizaci
optimizacin de
procesos con mayor impacto en Costos y Gastos y porcentaje de mejora del
desempe
desempe
o.
Las metas espec
especficas de cada proyecto son establecidas por el L
L der de
Proyecto y/o el gerente del rea afectada y pueden incluir adicionalmente:

Incremento del nivel Sigma (desempe

(desempe
o) de un proceso
Ahorros en miles de pesos

Seis Sigma
1

D efinir
Identifica lo que es importante para el cliente, para el costo y el gasto.
Define el proyecto estratgico, su alcance, al lder, al equipo y el plan a
seguir.

M edir
Determina las variables que se deben medir (Ys) y valida la confiabilidad
de las mediciones.
Cuantifica el desempeo actual y establece la meta de mejora.

A nalizar
Identifica los factores o causas de variacin (Xs) que inciden en las
variables (Ys)
Proporciona pruebas estadsticas de que los factores o causas son
significativos.

M ejorar
Determina las combinaciones de factores que maximizan la mejora.
Establece soluciones y proporciona pruebas estadsticas de que las
soluciones funcionan.

A segurar
Establece controles para mantener la mejora a travs del tiempo.
Proporciona pruebas estadsticas de que la mejora es consistente
El rea de finanzas valida el beneficio econmico

Estados
Estadosde
de Resultados
Resultados
Sistemas
Sistemasde
de Informacin
Informacin Gerencial
Gerencial
Medidores
Medidores de
de Negocio
Negocio yyOperacin
Operacin
La
La Voz
Voz del
del Cliente
Cliente
Diagrama
Diagrama de
de Pareto
Pareto
rbol
rbol Crtico
Crtico de
de Calidad
Calidad
Acta
Acta de
de Proyecto
Proyecto
Mapa
Mapa de
de Proceso
Proceso
Plan
de
Plan de recoleccin
recoleccin de
de datos
datos
Anlisis
de
Sistemas
Anlisis de Sistemasde
de Medicin
Medicin
Anlisis
Anlisis del
deldesempeo
desempeo del
delProceso
Proceso

Diagrama
Diagrama de
de Causa
Causa yyEfecto
Efecto
Matriz
Matriz de
de causa,
causa,falla
falla yyanlisis
anlisis de
de efectos
efectos
Pruebas
Pruebasde
de Hiptesis
Hiptesis
Correlacin
Correlacin yyRegresin
Regresin

Diseo
Diseo de
de Experimentos
Experimentos
Pruebas
Pruebasde
de Hiptesis
Hiptesis
Matriz
Matrizde
de causa,
causa,falla
falla yyanlisis
anlisisde
de efectos
efectos
Dispositivos
a
prueba
de
error
Dispositivos a prueba de error
Plan
Plan de
de Mejora
Mejora
Mapas
Mapasde
de Control
Control
Administracin
Administracin Visual
Visual
Procedimientos
Procedimientos //Instrucciones
Instrucciones de
de Trabajo
Trabajo
Control
estadstico
del
proceso
Control estadstico del proceso
Anlisis
Anlisis de
de desempeo
desempeo del
del proceso
proceso

Procesos a distintos niveles Sigma

Nivel
Sigma
6
5
4
3
2

DPMO
3.4
233
6210
66807
308538

%
99.99996
99.97700
99.37900
93.32000
69.20000

DPMO: Defectos Por Milln de Oportunidades

TEMA:

Visin Estratgica
del Servicio
VES

Objetivo

Visin Estratgica del Servicio

Garantizar la entrega consistente del
Servicio, desde la definicin de su concepto
hasta la entrega del mismo, bajo la Gestin
del Comit Rector de Calidad.

Esquema:

Visin Estratgica del Servicio

Etapa I

Mercado

Voz
del
Cliente

Etapa II

Etapa III

Cmo monitoreo
Qu valora ms Qu estndares
el Cliente?
defino en los puntos la entrega consistente
Mercado
del Servicio?
Crticos del Servicio?

I.- Conociendo al
Cliente

II.- Diseando el
Servicio

III.- Mejorando el
Servicio

Gestin del Comit Rector de Calidad

Estudios de Mercado
y/o Aforos
Promesa Bsica del Servicio

Sistema Operativo
Casa de la Calidad
de Calidad
5W + 2H
Mapa de Control del Servicio ndice de Calidad del Servicio

Elementos de la Visin Estratgica del Servicio:

ETAPA

BASICO

INTEGRADOR

HERRAMIENTA

3.-Validacin y
Posicionamiento

Estudios de Mercado
y/o Aforos
Promesa Bsica del
Servicio

5.-Valor vs Costo

Casa de la Calidad
5W + 2H
Mapa de Control del
Servicio

7.-Integracin
Estrategia-Servicio

Sistema Operativo
de Calidad
ndice de Calidad del
Servicio

1.-Identificacin de
Necesidades
I.- Conociendo al
Cliente
2.-Definicin de la
Promesa Bsica de
Servicio
II.- Diseando el
Servicio
4.-Plan de accin
III.- Mejorando el
Servicio
6.-Entrega del
Servicio

TEMA:

Anlisis de Modo
Efecto y Falla
AMEF

 Qu es el AMEF?

El Anlisis de Modo y Efecto de Falla es un grupo

sistematizado de actividades para:
reconocer y evaluar fallas potenciales y
sus efectos.
identificar

acciones

que

reduzcan

eliminen las probabilidades de falla.

documentar los hallazgos del anlisis.

Objetivos del AMEF

Identificar los modos de falla

de alta prioridad y sus causas
de los defectos con el propsito
de evitar impactos al cliente.
Establecer
control

mtodos

de

preventivos

que

anticipen las fallas

AMEF y Solucin de Problemas

AMEF
Condiciones
Optimas

Modo de
Falla
Potencial

Modo de falla

Causas

Efectos
Causas
Potenciales
Potenciales
del Falla Gravedad del Falla

Responsabilidad,
Fecha Lmite

Acciones
Tomadas

RPN

Acciones
Recom endadas

Det

Proceso
Actual

Grav

Action Results

Frec

Requerimientos

Causa (s)
Potencial es
de Falla de l
Mecan ismo (s)

RPN

Efecto (s)
Potenci al (es)
de Fall a

Deteccin

Tipo de Fal la
Potencial

Frecuencia

Pasos del
Procesos

Gravedad

Formato del AMEF

Registrar factura
en sistema
# de ID
Proveedor
Correcto

Cantidad
Correcta

#OC
Correcto

# de ID
Proveedor
Incorrecto

Cantidad
Incorrecta

#OC
Incorrecto

Rechazado en la
Auditora de Cuentas
por pagar. Pago retrasado de 2-4 semanas
Rechazado en la
Auditora de Cuentas
por pagar. Pago retrasado de 2-4 semanas
Rechazado en la
Auditora de Cuentas
por pagar. Pago retrasado de 2-4 semanas

8 Proveedor registra el # de

7 Ninguno

ID incorrecto en la factura
Error de captura
No exite # ID proveedor
8 Proveedor registra cantid.

4 Operador revisa el # ID

3 Operador revisa el # ID
5 Ninguna

3 72
10 400 Software revisa

4 Operafor re visa la
cantidad

5 160 al PO

2 Ninguno

10 160 Software revisa

incorrecta en la factura
Error de captura
8 Proveedor registra # PO

96

Error de captura

4 None

Proveedor enva la fact.

3 None

J Houfus
8/21/2001

(es innecesario)

los datos frente

incorrecto en la factura

al lugar incorrecto

10 560 Eliminar # de
ID de proveedor

M Larkin y
Equipo de sw.
9/17/2001
M Larkin y

la validez de

Equipo de Sw

10 320 datos ante el

10 240 # PO

9/17/2001

Eliminado, sin

Nota:

problemas por

T endencia

3 meses

de falla

Software
revisado

cero
8 5 1 40

Fallas detectados 16/11467

Software
revisado
fallas detectadas 135/11467

8 5 1 40

GRACIAS POR
TU
COMPROMISO!