UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICA Y SOCIALES

COMISIÓN DE POSTGRADO ÁREA DE POSTGRADO EN
GESTIÓN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EMPRESAS Y ORGANIZA-
CIONES COMPETITIVIDAD:
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Análisis de la gestión del aprendizaje organizacional de la Dirección

General de Investigación y Desarrollo de la Fuerza Armada Nacional

Profesora: Dra. Xiomara García

Novahia Álvarez Sánchez
Victor Duarte Machado

Caracas 6 de Marzo 2019

1
 Índice.

Pág.
Introducción 3

Capítulo I. Contextualización 8
Identificación. 8
Objetivos. 8
Organigrama 8
Procesos 9

Capítulo II. Medición para la Gestión del Conocimiento 14

Dimensión 1 (D1). Actores 14
Dimensión 2 (D2). Procesos estratégicos del conocimiento, y
Procesos de apoyo y Cultura organizacional 15
Dimensión 3 (D3). Clima Organizacional 20
Dimensión 4 (D4). Sistema de indicadores 24

Consideraciones finales 37

Referencias Bibliográfica 40

Anexos
Matriz de Levantamiento de Procesos por Unidad Administrativa:

- Dirección de Investigación

- Dirección de Línea de Innovación Tecnológica

2
 Introducción.

En el presente trabajo se exponen los aportes y el análisis de los enfoque

teóricos que permitan determinar los niveles de gestión de conocimiento en una
organización publica, caso específico en la Dirección de Investigación de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana, como una instancia del nivel sustantivo del
Ministerio del Poder Popular Para la Defensa y su misión es promover y realizar
actividades de investigación y desarrollo, que contribuyan al progreso científico y
tecnológico de la Nación, dirigidas a coadyuvar a la independencia tecnológica del
la Fuerza Armada Nacional Bolivariana según el artículo No 4 de la Ley Orgánica
de la Fuerza Armada Nacional (LOFANB, 2015).
Los resultados que se muestran son una contribución a la investigación
Doctoral de la Investigación y Desarrollo de la FANB y se valora la posibilidad de
generalización a otras instituciones de la misma institución.
Este trabajo se apoya en el modelo de medición para la Gestión del
Conocimiento en organizaciones, León Santos, Magda y Ponjuán Dante, Gloria.
Propuesta de un modelo de medición para los procesos de la gestión del
conocimiento en organizaciones y se muestran las dimensiones que sirvieron de
base para la formulación de un modelo de medición para la Gestión del
Conocimiento, que incluyen: cuatro dimensiones básicas: 1) Actores, 2) Procesos
estratégicos del conocimiento, procesos de apoyo y la cultura organizacional, 3)
Sistema de capitales, y 4) Sistema de indicadores.
Se explican los resultados de cada una de estas dimensiones y se hacen
consideraciones finales, resaltando que el modelo representa un primer
acercamiento a la determinación del valor en las organizaciones, basado en el
valor de los intangibles y brinda una herramienta gerencial a los profesionales de
la información y a las organizaciones de información, con vistas a la mejora
continua del rendimiento organizacional y su posicionamiento ante los desafíos de
la sociedad actual basada en intangibles.
De la misma manera, básicamente en el modo de abordarlos, tomando en

3
cuenta las particularidades de la Dirección de Investigación y Desarrollo de la
Fuerza Armada Nacional. Para ello, también se valoraron determinados criterios
de análisis que se procedió a analizar cada dimensión y variable de la gestión del
conocimiento como un mecanismo de aprendizaje organizacional que se muestran
a continuación:
a) Objetivo fundamental al que se orientan los modelos existentes y objetivo
fundamental a medir el capital intelectual de las organizaciones, lo que
permite conocer su comportamiento y desarrollo en función de los
resultados organizacionales.
b) Componentes presentes en las organizaciones como sistemas: Los
modelos analizados insertan componentes como: personas, procesos,
equipos, elementos de apoyo a los sistemas, documentos, registros y
ficheros (que abarcan de manera general al ambiente interno).
c) Ambiente: En los modelos analizados se aprecia un especial interés en la
relación de la organización con el ambiente, que constituye un punto
esencial en las organizaciones como sistemas.
d) Perspectivas que se van a medir: Las perspectivas esenciales que miden
los modelos analizados son: la dimensión humana (conocimientos,
habilidades), la dimensión interna, la dimensión procesos, de clientes,
que se relacionan entre sí y dan lugar a resultados organizacionales en
vistas a la toma de decisiones que permita desarrollar y potenciar el
capital intelectual. Estos resultados tributan a la satisfacción, su principal
razón de ser.
e) Instrumento de medición; tipos de indicadores utilizados: El instrumento de
medida que utilizan los modelos analizados son los indicadores, tanto
cualitativos como cuantitativos, que permiten obtener una visión más
general del estado actual de la organización.
Estos aspectos permiten valorar el flujo de conocimientos entre los
ambientes (interno y externo), con el propósito de lograr organizaciones
adaptables a su entorno.

4
 En la propuesta de evaluación merece especial interés la definición del
proceso de medición como proceso central del modelo. Su misión es identificar el
comportamiento del objeto de medición para establecer mejoras y potenciar
resultados, permite medir el rendimiento organizacional que provoca los resultados
obtenidos de la interrelación de los procesos de la gestión del conocimiento, con el
objetivo de incrementar y desarrollar el capital intelectual en las organizaciones de
información.
Muestra el valor de la organización a partir de los activos intangibles
producidos por la gestión del conocimiento, y su alcance puede variar,
dependiendo de la organización donde se aplique.

León Santos & Ponjuán Dante, (2011). Propuesta de un modelo de medición para los
procesos de la gestión del conocimiento en organizaciones.

Cada uno de los procesos estratégicos de la gestión del conocimiento incide

directamente y de manera significativa en cada uno de los demás procesos. Por lo
que constituye un proceso sistemático, cíclico y continúo en aras de mantener el

5
desarrollo eficiente de las organizaciones intensivas en conocimiento. Mide el
rendimiento organizacional asociado al incremento, desarrollo y uso del capital
intelectual de las organizaciones. Su aplicación permite establecer mejoras,
potenciar resultados y detectar errores del sistema.
Ahora bien, para el estudio de la gestión del conocimiento de la Dirección de
Investigación y Desarrollo de la FANB, se desplegaran las aplicaciones
correspondientes a las fases que componen la metodología, donde el análisis del
proceso estratégico de medición se identificaron específicamente las cuatro
dimensiones básicas que conforman el modelo: Actores (D1), Procesos
estratégicos de la gestión del conocimiento, Procesos de apoyo y Cultura
organizacional (D2), Clima organizacional (D3), y Sistema de indicadores (D4).
Dimensión 1: Actores: Dimensión relacionada con las fuentes de información del
proceso de medición
 Expertos
 Usuarios
 Entidades afines
 Entidades rectoras
Dimensión 2: Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento y
componentes de apoyo al proceso de medición. Dimensión relacionada con la
determinación de las variables que van a ser medidas, a partir de las fuentes de
información anteriormente definidas.
La integración de estos procesos y la cultura organizacional construye de
manera sistémica el accionar de la organización con las interrelaciones que se dan
entre ellos. Los procesos de apoyo y la cultura organizacional, además de
constituir elementos claves para las organizaciones que gestionan conocimiento,
inciden de manera decisiva en el desarrollo y consecución de los procesos
estratégicos (apoyan e impactan). Las variables básicas del modelo están
constituidas por los procesos estratégicos, y las variables que inciden en el
macroproceso en general están constituidas por las variables de apoyo.
Dimensión 3: Clima organizacional: Dimensión relacionada con la segmentación

6
del objeto de estudio (Nota Importante esta dimensión de capitales será
considerada como la dimensión humana). De igual manera se aborda el capital
cultural, cuya presencia es evidente en cada uno de los capitales preestablecidos.
Dimensión 4: Sistema de indicadores: El sistema de indicadores es definido
generalmente por cada organización, según sus particularidades. Incluso algunos
de los modelos analizados ni siquiera lo definen y sólo muestran la tipología de
indicadores que se van a emplear. Considerando las convergencias identificadas
en los modelos que fueron objeto de análisis, como lo ilustra la Figura 2, se
plantea la utilización de indicadores que propicien un enfoque gerencial (alineados
con los objetivos estratégicos de la organización, tanto cualitativos como
cuantitativos), y permitan determinar el rendimiento y comportamiento de las
organizaciones basadas en conocimiento.

El sistema de indicadores debe abarcar los escenarios presente y futuro de

la organización, por la dinámica de la propia actividad. Asimismo, se considera
esencial mostrar el vínculo entre la organización y el entorno, teniendo en cuenta
los escenarios cambiantes, dinámicos y turbulentos en los que se desarrollan las
organizaciones en la actualidad.
CAPITULO I

7
 Contextualización

Identificación:
Dirección de Investigación y Desarrollo de la Fuerza Armada Nacional; una
instancia de resiente data 2010 y fundamentada en la Ley Orgánica de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana, GO Nº 40589 del 27 de enero 2015, REGLAMENTO
ORGÁNICO DEL MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA.
Aprobado MPPD mediante oficio 044 de fecha 21 de marzo 2017 (Funcionamiento
actual, en la espera de su publicación por Gaceta Oficial), con representación ante
el Ministerio del Poder popular Para la Educación Universitaria y la Ciencia y
Tecnología MPPESCYT.
Misión: (LOFANB, 2015) Art. 25 Nº 10: “Apoyar las actividades de investigación y
desarrollo, dirigidas a coadyuvar la independencia tecnológica del Ministerio del
Poder Popular para la Defensa de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana”.
Objetivos:
 Dirigir, controlar, planificar, coordinar y evaluar las actividades de
investigación, que contribuya la generación e intercambio de conocimiento
en la producción científica y tecnológica de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana.
 Planificar, dirigir, coordinar, supervisar, promover y evaluar las
actividades científicas, tecnológicas e innovación, que contribuya al
fortalecimiento de las capacidades de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana y alcanzar la independencia tecnológica
Organigrama: La Organización como predio de ejecución del plan, donde se
integran en un sistema de planificación los entes centralizados, descentralizados y
desconcentrados, a través de sus respectivas instancias de planificación
subordinadas, y las unidades administrativas y operacionales que realizan las
actividades y tareas para lograr las metas de los proyectos contenidos en los
planes de desarrollo, a través de procesos.

8
 Procesos: se genera la primera estructura basada en procesos, se generan los
primeros documentos que orientan la Gestión basada en procesos, y se define la
cadena de valor y el mapa de procesos de a través de:
Nombre de la Unidad Administrativa: Dirección de Investigación.
ELEMENTO DENOMINADOR
ANALIZADO
Denominación Dirección General de Investigación y Desarrollo.

Adscripción Dirección de Investigación.

Nivel jerárquico Dirección de Línea.

Rango
Dirección de línea.
Jerárquico
Dirigir, controlar, planificar, coordinar y evaluar las actividades de investigación,
Objetivo que contribuya la generación e intercambio de conocimiento en la producción
científica y tecnológica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana.
Procesos 1. Recabar las necesidades de investigación en la FANB.

2. Recabar información de las líneas operativas de la FANB.

9
 3. Tabular y procesar las líneas de investigación.

4. Actualizar las líneas rectoras de investigación.

5. Presentar las líneas rectoras de investigación a las comandancias

generales y al CEO.

6. Supervisar por medio de las comandancias generales las actividades que

estén acorde a las líneas potenciales y operativas de investigación.

7. Realizar planes para fomentar la generación de conocimientos en la FANB.

8. Generar data de investigadores y centros de investigación.

9. Socializar actividades y revistas que generen conocimiento.

10. Incentivar la generación de conocimientos a través de concursos de

investigación que generen desarrollo e innovación en la FANB.

11. Planes de coordinación para realizar los programas de capacitación y

formación nacionales e internacionales que fortalezcan los conocimientos.

12. Establecer lineamientos para los derechos del autor.

1. Determinar las necesidades que generen conocimiento en la FANB

para cumplir los requerimientos científicos y tecnológicos, así como el
fortalecimiento de la ciencia y artes militares.

2. Establecer controlar y supervisar las líneas rectoras de investigación

que propicie el intercambio de conocimiento en las áreas táctica,
operacional y estratégica, de conformidad con las necesidades e intereses
de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana.

3. Priorizar los proyectos generadores de conocimiento dentro del sector

defensa en concordancia al plan de desarrollo de la nación y del plan de la
FANB de conformidad con la doctrina militar venezolana.

4. Realizar planes y programas para fomentar y difundir, los conocimientos

Funciones generados por los integrantes de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana,
propiciando el intercambio de conocimientos en las áreas tácticas,
operacionales y estratégicas compatibles con la acción institucional.

5. Realizar y coordinar. programas nacionales e internacionales para

contribuir con la capacitación y crecimiento profesional del talento humano
de investigación en el sector defensa.

6. Coordinar con la dirección de Innovación Tecnológica las políticas

para la producción de los derechos de autor y de propiedad intelectual
sobre los resultados y productos de la investigación científica - tecnológica
dentro de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana.

7. Las demás atribuciones que le señalen las leyes, reglamentos y las

resoluciones.
Subdivisión del N/A

10
 Trabajo
Trámites
N/A
Administrativos

Nombre de la Unidad Administrativa: Dirección de Innovación Tecnológica

ELEMENTO DENOMINADOR
ANALIZADO
Denominación Dirección de Innovación Tecnológica

Adscripción Dirección General de Investigación y Desarrollo

Nivel jerárquico Dirección de Línea

Rango Jerárquico Director

Planificar, dirigir, coordinar, supervisar, promover y evaluar las actividades
científicas, tecnológicas e innovación, que contribuya al fortalecimiento de las
Objetivo
capacidades de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana y alcanzar la
independencia tecnológica
Procesos 1. Planes de coordinación para el desarrollo de proyectos científicos
tecnológicos y de innovación en la FANB.

2. Determinar los elementos generadores de innovación en la FANB.

3. Se sistematiza y determina las etapas y procesos para la evaluación de

innovaciones en la FANB.

4. Socializar por medios de comunicación, las investigaciones y producción del

conocimiento como una forma de extender y aplicar el proceso. y/o producto

5. Coordinar con la Dirección de Investigación para la introducción de un

nuevo producto u/o proceso.

6. Convocar órganos Interaorgánicos e Intraorgánicos para los planes

científicos- tecnológicos del Sector Defensa.

7. Realizar acciones para la estructura, conocimiento, práctica y sus

conexiones en los procesos de innovación de la FANB
8. Evaluar y supervisar los procesos de innovación de la FANB.

9. Articulación y coordinación ante el Servicio Autónomo de propiedad

Intelectual (SAPI), el registro de los resultados de productos de
investigación.

10.Actualizar e impulsar la generación de nuevos conocimientos para el

crecimiento profesional del talento humano
11.Registro, actualización, verificación y control de los investigadores dentro de
la FANB.

12.Registro, actualización, verificación y control de los espacios y centros de

11
 innovación dentro de la FANB.

13.Participación en la elaboración de eventos y exposiciones científicos

tecnológicos.
Funciones 1. Planificar y coordinar con los componentes, centros y espacios de
investigación, la asistencia técnica de proyectos científicos y tecnológicos
para el desarrollo de la FANB.

2. Planificar y coordinar la introducción de nuevos productos u/o procesos

dentro de la FANB.

3. Determinar los alcances, tipos, sujetos y objetos de innovación, que

sean presentados en la FANB.

Difundir por los diversos medios de comunicación y difusión, la producción del

conocimiento científico-tecnológico e innovación de los investigadores e
innovadores en la FANB.

4. Determinar los lineamientos para la introducción de nuevos productos

u/o procesos tecnológicos dentro de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana,
en coordinación con los planes de desarrollo nacional en materia de Ciencia,
Tecnología e Innovación.

5. Ejercer el seguimiento y evaluación de la introducción de nuevos

productos u/o procesos dentro de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en
coordinación con las directrices del órgano rector en materia de Ciencia,
Tecnología e innovación.

6. Coordinar y dirigir a través del sistema de Investigación e innovación de

la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, los planes de desarrollo científico-
tecnológicos del Sector Defensa.

Determinar los indicadores para medir y evaluar los impactos de las

innovaciones y sus patentes de FANB.

Recopilar datos, actividades de innovación, resultados y productos de

investigación científica de la FANB.

Ejecutar ante el órgano rector, en materia de derechos de propiedad intelectual,

los resultados y productos de la investigación científica dentro de la FANB.

7. Identificar las potencialidades de investigadores e innovadores en de la

Fuerza Armada Nacional Bolivariana para fortalecer el crecimiento
profesional del talento humano.

8. Identificar los espacios u/o centros de investigación de la Fuerza

Armada Nacional Bolivariana, con el objeto de establecer mecanismos para
su fortalecimiento.

Planificar, programar y ejecutar eventos científicos tecnológicos para el impulso

del conocimiento y saberes en la FANB.

9. Sistematizar los planes, programas y proyectos para impulsar el

12
 conocimiento de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana con el órgano rector
en materia de ciencia, tecnología e innovación.

10. Velar por el cumplimiento de las demás atribuciones que le señalen las
leyes, reglamentos y las resoluciones.

Subdivisión del
No aplica.
Trabajo
Trámites
No aplica.
Administrativos

CAPITULO II
Medición para la Gestión del Conocimiento

13
 Para el estudio de la gestión del conocimiento de la Dirección de
Investigación y Desarrollo de la FANB, se desplegaran las aplicaciones
correspondientes a las fases que componen la metodología ajustada al modelo de
León Santos & Ponjuán Dante, donde el análisis del proceso estratégico de
medición se identificaron específicamente las cuatro dimensiones básicas que
conforman el modelo: Actores (D1), Procesos estratégicos de la gestión del
conocimiento, Procesos de apoyo y Cultura organizacional (D2), Clima
Organizacional (D3), y Sistema de indicadores (D4).

DIMENSIÓN 1 (D1): Los actores representan las fuentes de información y

conocimiento que inciden en el modelo de medición en las organizaciones;
Actores Rectores
Vice Ministro de Educación Para la Defensa; del Despacho del Viceministro de
Educación para la Defensa tendrá como objetivo dirigir y ejercer la Rectoría del
Sistema Educativo Militar; así como, planificar, formular, actualizar, controlar y
evaluar las políticas, estrategias, planes, programas de estudio y proyectos
dirigidos a garantizar una educación de calidad para asegurar el cumplimiento de
la defensa militar, la cooperación en el mantenimiento del orden interno y la
participación activa en el desarrollo nacional. En la actualidad ocupa el cargo un
Mayor General de la Guardia Nacional dos años en el cargo
Director General; Profesional militar con Rango de General de División (Aviación)
experiencia profesional en el área de Logística Aérea, 2 años en el cargo de
Director de Investigación. Receptivo y comprometido en la investigación
Directores de Línea: 2 coroneles, de la aviación asimilado de profesión educación
y uno del ejército con especialidad en Mantenimiento, 2 años en el cargo c/u.
adicional en cada línea hay un profesional en el rango de teniente asimilados con
poco mas de 5 años de experiencias laboral. (Los cuales fueron instruido en su
ingreso a la dirección)
Docente Investigador (Asesor de Investigación), persona No Militar docente con

14
años de servicio, en condición de comisión de servicio, desincorporada en la
actualidad.
Personal Administrativo; (1) secretaria, (1) analista, (1) obrero
Actores que interactúan:
Administradores de la Líneas Potenciales: Componentes militares (Armada
Nacional, Ejercito Nacional, Aviación Militar, Guardia Nacional) Comando
Estratégico Operacional,
Administradores de la Líneas Operativas; Universidad Militar Bolivariana
(CIENCIA), Universidad de la Fuerza Armada Nacional, Fundación Morounto,
Cidaes
Actores Externos; ONTIC y otros.

Dimensión 1: Los actores representan las fuentes de información y conocimiento que inciden en el
modelo de medición en las organizaciones; Fuente Propia

DIMENSIÓN 2 (D2): Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento y

componentes de apoyo al proceso de medición. Dimensión relacionada con la
determinación de las variables que van a ser medidas, a partir de las fuentes de
información anteriormente definidas.

Procesos estratégicos del Procesos de apoyo a la medición del conocimiento

conocimiento y cultura organizacional

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1. Identificar P1 1. Gestión estratégica G1
2. Adquirir P2 2. Gestión de la tecnología G2
3. Desarrollar P3 3. Gestión de procesos G3
4. Retener P4 4. Gestión de los RRHH G4
5. Compartir P5 5. Gestión de información / Gestión documental G5
6. Utilizar P6
Modelo de medición para la Gestión del Conocimiento, específicamente en organizaciones,
LEÓN SANTOS, Magda y PONJUÁN DANTE, Gloria

 Procesos estratégicos del conocimiento, Procesos de apoyo y Cultura

organizacional. Después de la definición de la dimensión 1, donde se explicitan
los actores principales del modelo y de las organizaciones de información en el
proceso de medida del conocimiento, se hace necesario su vínculo (como
objeto de medida) a los procesos estratégicos de la gestión del conocimiento.
Autores como Marr, Gupta (2003), Roos (2001), Bueno (2003), Shiuma y Nelly
(2004) hacen evidente el papel protagónico de los procesos y subprocesos del
conocimiento en la medición porque constituyen las variables básicas y los
componentes del modelo propuesto en la dimensión 2 (D2).
A continuación, se presentan, a modo de resumen, los principales procesos
y componentes de la gestión del conocimiento identificados que constituyen las
variables y componentes del modelo:
• Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento. Son procesos estratégicos
de esta gestión los siguientes:
 Identificar: Determina el estado del arte del conocimiento, tanto interno
como externo, así como los niveles de conocimiento con que cuenta la
organización.
 Adquirir en activos de la organización los conocimientos de fuentes
externas que mejoran el desempeño y/o contribuyen a su misión.
 Retener: Se ocupa de la conformación de la memoria organizacional, facilita
la búsqueda y recuperación de la información y garantiza la seguridad de
los contenidos.
 Desarrollar: Incrementa cualitativa y cuantitativamente los conocimientos de
la organización a partir de lo producido por los propios miembros y por los
actores.

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  Difundir: Garantiza que el usuario/cliente (tanto interno como externo)
satisfaga sus necesidades de información y conocimiento en el momento
preciso y con la máxima calidad.
 Utilizar: Provoca el cambio y crea valor a partir del uso de la información y
el conocimiento.

Gestión de procesos se interactúan con la Gestión Macro

Elaboración Propia adaptada al Modelo de LEÓN SANTOS & PONJUÁN DANTE (2011)

 Procesos de apoyo y cultura organizacional. Estos procesos inciden en la

gestión del conocimiento como macroproceso, estas variables deben ser
identificadas y analizadas a priori cuando se establece el proceso de medición
para la puesta en marcha de los procesos estratégicos.
Gestión estratégica (G1) ; apuntan a la mejora continua, a la innovación, el
crecimiento y la renovación de las organizaciones, se desarrollan dentro de su
misión y su visión, por lo que permiten a las organizaciones representar el futuro
deseado e identificar los objetivos y metas del conocimiento. Además,
proporcionan un sentido de dirección a la organización de información. El hecho
de identificar objetivos permite asignar los recursos y establecer determinadas
prioridades. Según Brown (2005), es un proceso asociado al cambio y permite a

17
la organización vincular los ambientes tanto internos como externos de la
organización, por lo que actúa como impulsora en la generación o renovación de
sus actividades. Esta variable incide de manera vertical e intensiva en cada uno de
los procesos estratégicos de la gestión del conocimiento, por lo que está implícita
en el ciclo completo y en la definición de los indicadores.
Gestión tecnológica (G2). Las tecnologías de información y comunicación están
asociadas en gran medida a cada uno de los procesos de la gestión del
conocimiento, en cuya medición se destaca el papel de las tecnologías en su más
amplia acepción, por lo que constituye un proceso que debe ser considerado en el
apoyo de la incidencia, desarrollo y aplicación de cada una de las variables
susceptibles de medida. Según Davenport y Prusak (2001), la tecnología en la
gestión del conocimiento permite codificar, e incluso producir conocimiento,
expandir su alcance y mejorar la velocidad de la transferencia. Según Skyrme
(1997), la contribución de las tecnologías de la información y la comunicación es
de gran importancia, pues permite el desarrollo de los procesos del conocimiento y
apoya a los trabajadores de este recurso en diversas formas, con:
Gestión de procesos (G3). La gestión de los procesos constituye, del mismo
modo, uno de los procesos de apoyo a la gestión del conocimiento de la
organización. Se muestra a partir de las interrelaciones de los procesos
estratégicos y sus subprocesos. Permite identificar las entradas-procesos-salidas
orientados a la satisfacción de usuarios y se vincula con otros elementos de la
gestión estratégica (misión, visión, objetivos). También la gestión de procesos
tributa a la optimización y al aprovechamiento máximo de los recursos disponibles.
Entre los aportes más significativos identificados en los modelos se demuestra la
relación entre ambiente interno y externo, flujos de información del sistema de
capitales, áreas críticas, niveles jerárquicos y las relaciones entre ellos, lo que
pone de manifiesto el énfasis en el enfoque de procesos.
Gestión de los RRHH (G4). La gestión de los recursos humanos constituye
también pieza clave en los procesos de apoyo de la medición del conocimiento,
puesto que éste reside en las personas. Los recursos humanos son el personal

18
que forma parte de cualquier institución. Se diferencia de los materiales y
financieros en cuanto a sus potenciales, sus capacidades de futuro; su desarrollo
es muy amplio, e incluso imposible de determinar. Es decir, tiene frente al resto de
los factores de producción una característica primordial, que es su capacidad de
desarrollo de su propio potencial.
Gestión de información/Gestión documental (G5). La gestión de información y la
gestión documental configuran elementos claves en los procesos de apoyo de la
medición de la gestión del conocimiento. La relación natural y dinámica que se
establece entre los procesos estratégicos de la gestión del conocimiento y su
manifestación como conocimiento explícito en el contexto organizacional lo hace
evidente.
Ponjuán (2004) asegura que la gestión de información en particular tiene que ver
con la estructura del conocimiento organizacional y los procesos que se abordan
en la organización, relativos a la conversión del conocimiento en acción y los
resultados que de él se derivan. También afirma (2003) que no puede haber
gestión del conocimiento sin gestión de información. Es así como esta última juega
un rol fundamental en el proceso porque la dinámica de éste resulta del manejo de
la información, que no es más que el conocimiento explícito.
La gestión del conocimiento abarca siempre la gestión de la información
necesaria para poder adquirir y disponer de los conocimientos adecuados para
que la organización se convierta en una “organización inteligente y orientada al
aprendizaje”. Hay una corres pendencia directa entre los objetivos de la gestión
del conocimiento y los de la gestión de la información.
Por otro lado, según Mena (2002), en el centro de la gestión del conocimiento se
encuentra la gestión de la información, que queda plasmada en los documentos
de la organización y se puede identificar con su fondo documental, en tanto está
conformada por aquellos documentos producidos por la propia organización, tales
como documentos contables, correspondencia, informes, actas de reuniones,
procedimientos de trabajo, memorias, catálogos de productos y servicios, etc.; e
incluso la documentación que llega a la organización y que se origina en sus

19
relaciones de trabajo. Ponjuán (2004) reafirma su rol como evidencia de las
actividades y transacciones organizacionales.

DIMENSIÓN 3(D3): Clima Organizacional; Responde a los valores, creencias,

aptitudes, que frenan o desarrollan el comportamiento organizacional. Constituye
un componente de vital influencia en el desenvolvimiento de las organizaciones.
Existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema
de significado compartido entre sus miembros y distingue a las organizaciones.
La cultura organizacional influye fuertemente en el comportamiento de las
personas, tanto hacia el interior como hacia el exterior, por lo que su vinculación al
modelo de medición y su incidencia en la consecución de la gestión del
conocimiento son prioritarias.
De igual manera se aborda el capital cultural, que no ha sido utilizado en los
modelos analizados de manera intensiva, pero cuya presencia es evidente en
cada uno de los capitales preestablecidos. También se propone la inserción del
capital social. Apoyándose en los; Autores como: Zhou, Fink (2003), Wiig (1997),
Marr et al. (2003); Ross (1997), Bueno (2003), entre otros, abordan con énfasis
cómo el sistema de capitales identifica y estructura los procesos relativos a la
gestión del conocimiento relacionados.
A partir de la definición de los procesos estratégicos de la gestión del
conocimiento y desde las perspectivas del sistema de capitales, estos procesos se
observan, vinculan y desarrollan de la siguiente manera:
• Capital Intelectual: Conformado por el capital humano, el capital estructural y el
capital relacional.
Capital Humano: Especial significado muestran los modelos analizados en las
personas como eje central del modelo, donde se relaciona los vínculos entre los
procesos de la gestión del conocimiento y sus componentes (como los
subprocesos asociados, los indicadores y los aspectos que van a ser medidos por
estos indicadores), estos procesos se vinculan estrechamente con el capital
humano, que incluye, además, a los actores que se proponen en la dimensión 1

20
(D1): la relación con los usuarios, los profesionales y expertos de las entidades
afines y rectoras.
Capital Estructural: Incluye los procesos que permiten organizar, representar y
analizar el conocimiento (en diferentes formas, profundidad y con diferentes
herramientas) sistemas de información y comunicación, la tecnología (hard y soft)
en su más amplia concepción, los procesos, metodologías de trabajo, las
Fuentes, las colecciones de documentos valiosos y/o únicos, los sistemas de
gestión.
Capital relacional: Vincula los resultados de los componentes anteriores y
establece la relación con el ambiente (interno y externo), dando respuesta a las
demandas informacionales que satisfagan las necesidades de información.
Fortalece la toma de decisiones en las organizaciones y tiene impacto en la
sociedad.
• Capital Cultural: La cultura se presenta en toda la dimensión organizacional,
como los valores culturales que impulsan los componentes del capital humano
(competencias, conocimientos), el espíritu innovador y creativo, la estructura, el
aprendizaje y los procesos de la organización, así como la idiosincrasia de las
relaciones con los agentes del entorno vinculados con la organización, los códigos
de conducta, patrones de relación y filosofía de la actividad.

Fuente propia
Capital Intelectual Capital Cultural
Capital Humano. Actores , Internos Valores culturales (conocimientos,
Director General, 2 Directores de línea competencias).
Externos: Director de Investigación Director Lic en Ciencias y Artes Militares, basados en

21
 de Operaciones y Doctrina de cada la Disciplina, Obediencia, subordinación y
Componente, Director de Operaciones y principios del Socialismo del Siglo XXI ,
Doctrina del CEO , Director General de basados en el Concepto Estratégico
CEDICE , Presidente de Fundación Morunto Operacional, como el principio de
Corresponsabilidad
Capital estructural: conformado por el Cultura organizacional (innovación,
mobiliario de la Dirección de Investigación creatividad).
apoyando por la Red Ministerial, en la
actualidad están en proceso de elaboración
de un Modulo , para recabar información a
través de sigefigg

Capital Relacional. en la estructura está
conformada por personal Militar y No Militar ,
quienes cumplen funciones administrativas y
de asesoría , sin toma de decisión
Cultura relacional con agentes del entorno
(códigos, patrones, filosofía).
Centrados en el Concepto estratégico Militar
y el principio de la corresponsabilidad

La Tabla 3 muestra la interrelación entre el capital intelectual y la dimensión del capital

cultural.

• Capital Social: Las organizaciones, en la actualidad, conceden importancia a las

demandas y la responsabilidad social y la interacción entre los elementos que
conforman con el ambiente incluso desde el mundo empresarial. La cual está
constituida por una población mixta con culturas sociales diferentes en la Dirección
de Investigación y Desarrollo, no hay interacción de relaciones interpersonal, como
fechas y actos sociales, solo participan en las comprar a través de la misión
alimentación y la participación en actividades no laborales
Denominación Niveles categorías
Personal Militar Grados / Componentes
Personal No Militar Administrativos /
Obreros /Docentes

 Cultura organizacional: según Cruz, la cultura organizacional es una forma

aprendida de hacer en la organización, que se comparte por sus miembros.
Consta de un sistema de valores y creencias básicas que se manifiesta en:
normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las
relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo
de dar cumplimiento a la misión y la materialización de la visión, en su

22
 interacción con el entorno, en un tiempo dado.
En la práctica, entre resultados obtenidos y resultados deseados a la luz de los
procesos de la dimensión (D2) y por la generación de lecciones aprendidas, se
toman en cuenta las anomalías o barreras en las transferencias del conocimiento,
tanto en los elementos explícitos que pueden afectar las tomas de decisiones,
como son; a pesar de ser una organizacional jerarquizadora y con líneas de
mandos se encuentran múltiples factores como son:
 Significados diferentes; cada decisor traduce de manera diferente los
patrones de trabajos entre las unidades de las líneas potenciales, los
trabajos, contexto en eso origina contra ordenes, decisiones no explicitas
que conducen a diferentes interpretaciones.
 Las creencias limitadas; las decisiones y acciones reflejan una teoría
inherente de como son las cosas en una situación y las condiciones, por lo
que el decisor filtra su interpretación a través de una predeterminación que
muchas veces no coincide con las exigencias de la situación.
 Incongruencias, hay deferencias entre lo que hace con lo que dice, Muchas
veces se compromete más en ideología y acciones paradigmáticas, de las
cuales no hablan por temores y represalias a esto se añade una dimensión
secreta de las que los involucrados no hablan.
 Acciones erradas: En esta anomalía las acciones que se eligen realizar
pueden no satisfacerlos estándares requeridos para el logro.
 Cambios del contexto: las situaciones cambias rápidamente, por ejemplo,
reestructuración de la organización, sustitución de los equipos tecnológicos
disponibles, este es un contexto común y los cambios de enfoques.
 Omisiones e imprecisiones entre lo esperado y lo obtenido, a pesar de
haberse expresado detalladamente las metas en los procesos, las
informaciones no son recogidas debidamente y desarrolladas y lo impreciso
en la medición de indicadores críticos.
 Informaciones retardadas o distorsionada: siempre ocurren evento que
influencia un ciclo de actividades, sin embargo, es posible que aspectos

23
 importantes de este ciclo no son del conocimiento sino tiempo después. Y
las decisiones son discordantes y es posible que las informaciones son
propias de interpretaciones y significados

DIMENSION 4 (D4): Sistema de indicadores y su relación con el sistema de

capitales y los procesos de la Gestión del Conocimiento, El sistema de indicadores
se desprende de los elementos abordados en el acápite anterior, de la relación de
las variables y componentes definidos y su vinculación con los elementos del
sistema de capitales que tributan a la generación y desarrollo del capital intelectual
de la organización.
Miden los resultados obtenidos de los procesos estratégicos del
conocimiento que conforman el sistema de capitales de la organización, lo que
evidencia que se trata de fenómenos interdependientes y no de elementos
aislados. El sistema de indicadores del modelo no es invariable. Está sujeto a
cambios, dependiendo de la aplicabilidad del modelo y teniendo en cuenta lo
siguiente:
1. Tipo de organización
2. Definición de las metas del conocimiento
3. Definición del objeto de medida
4. Estudio y definición de las variables básicas y de apoyo
5. Estudio y definición de los componentes de las variables básicas y de
apoyo.
El rendimiento de una organización involucra todos aquellos factores
cualitativos y cuantitativos que proporcionan un indicio sobre su grado de
eficiencia, eficacia y economía en la gestión de sus operaciones y actividades.
Autores como Missingham (2005), Nicholson (2004), Henczel (2006), entre otros,
demuestran que la medición del rendimiento es aplicable a las organizaciones de
información, e incluso existen aplicaciones prácticas en el sector de las
organizaciones que demuestra un desarrollo creciente al respecto.
El diseño del sistema de indicadores parte de la definición de las variables y

24
los componentes esenciales que se van a medir. Estas variables se vinculan al
sistema de capitales definido previamente. Se definen los indicadores asociados a
los capitales predefinidos: indicadores de capital intelectual (humano, estructural,
relacional) e indicadores de capital cultural y social.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a

través de la medición de las dimensiones ya citadas.

ESTILO OPERACIONAL
Categoría Ítems 1 2 3 4 5
Actitudes Colaboración 71.4 28.5
Participación ante el cambio 42,8 47,0
Valores Trabajo en equipo 71.4 14.2 14.2
Socialización del aprendizaje 28.5 42,8 28,5
Respeto y buenas relaciones 28.5 71.4
Normas Análisis previos por los equipos de trabajo 28.5 71.4
Estímulos al desempeño 71.4 28.5
Normas justas y adecuadas 76.9 14.2
Comunicación Participación en la organización del trabajo, se 42,8 47,0
pide opinión y se escucha
Buenas comunicaciones en todos los niveles 2 98
Apertura al dialogo
Estilo de Dirección Participación colectiva en todos los niveles en la 71.4 28.5
elaboración de los objetivos
Se consultan las tomas de decisiones 2 98
Métodos de dirección adecuada para cumplir los 42,8 47,0
objetivos
Capacidad habilidades, destrezas para resolver los objetivos 28.5 71.4
aprendizaje
Experiencias y prácticas para el logro 28.5 71.4
comportamientos que estimulan la creatividad y la 28.5 71.4
innovación
Experimentación, reflexión y aceptación de 28.5 71.4
errores.

Leyenda: 1: Muy de acuerdo; 2: De acuerdo; 3: Ni de acuerdo ni desacuerdo; 4: Desacuerdo; 5: Muy en

desacuerdo. Elaboración Propia.

Se tomó 1 directivo de línea y con respecto a los equipos de proyectos

se utilizó una muestra dirigida de todas aquellas personas que realizaban
proyectos para FANB .
La aplicación de la encuesta a equipos de proyectos de la dirección de
investigación, arrojó que ninguna de las cuatro variables que integran la

25
dimensión Condicionantes para el aprendizaje organizacional (liderazgo,
relaciones, organización del trabajo, procesos), obtienen valores cercanos al
óptimo desempeño (1), o cercano a este valor (2). El valor promedio
obtenido 71.4 % indica, que la mayor parte del tiempo que se reúnen o realizan
tareas propias del proyecto no lo hacen como un equipo.
Los líderes y los integrantes del equipo consideran que cuando trabajan en
equipo la variable en la que mejor se desempeñan es el Liderazgo y la
Organización del trabajo, y que presentan grandes problemas en los Procesos
de trabajo, así como en las Relaciones interpersonales de los miembros del
equipo. La aplicación del cuestionario de organización de gestión de
aprendizaje, a los restantes miembros de la organización, arrojó un valor de
28.5%. Este valor indica que la organización mantiene una posición baja en cuanto
a la gestión del aprendizaje al no alcanzar valores cercanos al óptimo (5).
Las dimensiones que integran el cuestionario alcanzaron los siguientes
valores: disociación de los stocks de información y conocimiento 28.5%.
Dentro del grupo de variables que integran las dimensiones que inciden en
la capacidad de aprendizaje, existen algunas variables como: el stock de
conocimiento individual, el stock organizacional, las TIC, la memoria
organizacional, las organizaciones afines y rectoras, en las que es necesario
trabajar para lograr el valor óptimo (1), o cercano a este (2), en cuanto a
sus capacidades, constatando los resultados con los obtenidos en la
familiarización.
El cumplimiento de las acciones formativas el nivel de competencias que
refleja un nivel deficiente, y el nivel de la evaluación del desempeño, los
indicadores control organizacional, nivel de investigaciones, nivel de publicaciones
y generación de productos y servicios reflejan un comportamiento aceptable y
satisfactorio.
Para poder hacer una evaluación de esta Dimensión, Clima Organizacional
basada en la en la teoría se diseño un instrumento que permite evaluar el clima
se diseño su cuestionario considerando aspectos como: Actitudes, Valores,

26
Normas, Comunicación, Estilo de Dirección, Capacidad aprendizaje. El staff de la
organización está integrado por 14 trabajadores en general, distribuidos en las
categorías ocupacionales siguientes: dirigentes, técnicos, servicios y obreros. En
personal militar tienen más de 2 años de experiencia 10 son graduados
universitarios, 2 poseen grado científico y 1 categoría docente e investigativa, para
efecto de este análisis solo se considero a 7 que corresponden a los actores
internos y 2 a representantes de las comandancia de los componentes.
Valores; el Decreto N.º 6.628 publicado en Gaceta Oficial Nº 39.137 Extraordinario
del 12 de marzo de 2009 sobre el Reglamento Orgánico del Ministerio del Poder
Popular Para la Defensa.; expresan los Valores institucionales en el sector
defensa de; la Unidad, Lucha Batalla , Victoria , Patriotismo , voluntad socialista,
solidaridad , humanismo, desprendimiento , abnegación, corresponsabilidad,
disciplina, obediencia, subordinación, valentía, honor, honestidad.
Método de Mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los
empleados, las líneas de mando dentro de la Dirección de Investigación y
Desarrollo de la fuerza Armada Nacional, es vertical y unidireccional pues va
siempre dirigida al subalterno inmediato, por las experiencias dentro de la
organización, se ha tratado de expresar que para el logro de los objetivos se debe
trabajar en forma horizontal.
Actitudes y valores: las actitudes representan el conocimiento tácito y explícito de
los individuos y forman parte de sus modelos mentales, como los esquemas,
creencias y paradigmas. Según Bueno y Moreno, dentro de las actitudes es
necesario destacar la forma de entender el yo y la relación con su entorno. Los
valores compartidos en el seno de una institución constituyen una forma de
actuación y de compartir, donde los individuos le aportan a los procesos cotidianos
valores mediante el compromiso y la ejecución de proyectos.
Aptitudes: representan el producto de un conocimiento intelectual y del capital
cultural que depende, fundamentalmente, de la forma en que el individuo lo ha
adquirido. Esto reviste gran importancia, ya que la transmisión cultural dispone de
un sistema de categorías de percepción, lenguaje y pensamiento que distingue el

27
conocimiento de unos con respecto a otros.
Capacidades y aprendizaje: se refiere al tipo de conocimiento que está
relacionado con la forma de hacer las cosas. Esta variable aborda las habilidades,
destrezas y talento que la persona desarrolla, básicamente, como fruto de la
experiencia y de la práctica. Según Cañizares y Rodríguez en este espacio se
incluyen los valores culturales, las actitudes y comportamientos que estimulan la
creatividad y la innovación; es decir, una cultura innovadora explicitada en la
confianza, la apertura al diálogo, experimentación, reflexión y aceptación de
errores.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar
a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su
opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y
muy estructurado o más humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas
1, 2, 3,4, que a continuación se explican brevemente:
Al contrastar los supuestos teóricos sobre cultura organizacional con el
contexto militar afloran dudas del desarrollo de este factor tan importante en la
Dirección de Investigación y Desarrollo de la FANB. Algunos elementos de
marcada importancia en lo que implica la cultura organizacional como la visión,
misión, objetivos, políticas, normas, rituales, ceremonias y comportamientos, están
muy bien demarcados en la organización y son transmitidos de manera explícita al
personal militar y no militar.
Sin embargo, se observa una fuerte disgregación entre el personal no militar
administrativo y el personal militar. Quienes en su proceder aprende por inercia,
por ensayo y error su comportamiento en una organización jerarquizada y con una
gran cantidad de normas a seguir.
La cultura de la organización castrense puede ser evidenciada a plenitud en los
oficiales que la conforma, esta es aprendida a través de la formación recibida por
ellos en sus respectivas escuelas, por la rutina, por el quehacer diario del cadete
en su formación que posteriormente trasladará a su vida profesional todo lo

28
aprendido sobre su desenvolvimiento en el medio militar; sin embargo al consultar
a este grupo de referencia sobre lo que implica la investigación desarrollo e
innovación y su importancia, se hacen presente actitudes divagadoras al respecto,
no terminan de definir la misión y funciones de la Dirección de investigación . Es
de atreverse que solo 2 de los oficiales dan respuestas acertadas y concretas
sobre la importancia de la investigación en la organización castrense y ven con
gran preocupación los acontecimientos que suceden en el logro de los objetivos.
Un gran porcentaje, expresa apatía e indiferencia del personal militar y no
militar para el logro de los objetivos propuestos en investigación y desarrollo en el
ámbito militar y elevaría los niveles de eficacia del personal.
La Dirección de Investigación Desarrollo e Innovación requiere de personal
con competencias en Investigación y Desarrollo para poder cumplir su misión, ésta
debe al igual que todas las organizaciones, sembrar en cada uno del personal
militar y no militar la afinidad e identificación hacia la organización a través de un
efectivo programa de desarrollo cultural que permita acrecentar y validar el
contrato psicológico de éstos con la organización, esto en el caso de los
empleados contratados; y en el caso de los nuevos empleados trasmitirles todo lo
que implica trabajar en una organización militar; misión, visión, valores, principios,
normas, comportamientos, rituales, trato hacia el personal militar, vestimenta,
políticas, entre muchos otros aspectos de relevada importancia.
Con relación a este último punto es importante acotar que realmente es nulo
el porcentaje de candidatos a entrar a la organización que hayan desistido de su
intento ya que la actual crisis laboral obliga aceptar los puestos de trabajo no
importando las condiciones bajo las cuales se trabaja, aunado a esto se hace
presente la poca exigencia de la organización ante la selección en los procesos de
asimilación de profesionales recursos humanos calificados y altamente efectivos
ya que en su mayoría éstos son recomendados por oficiales o por el personal civil
que ya tiene tiempo en la organización.
Por la falta de una efectiva proyección cultural de la organización castrense
hacia su personal , los climas de trabajo en la Dirección de Investigación y

29
Desarrollo de la FANB, se tornan pesados y tensos a lo que se suma la falta de
preparación del personal militar para administrar efectivamente los objetivos y
fines ; con respecto a este último aspecto es importante acotar que el oficial es
formado para administrar personal de tropa, por lo que el trato personal del oficial
hacia la tropa está fundamentado en la naturaleza de la organización castrense, el
trato del oficial hacia el personal no debe estar fundamentado en esta premisa, sin
embargo el trato del personal como personal uniformado es lo que impera en el
contexto militar.
Los autores del presente trabajo, al revisar las diferentes teorías que
fundamentan la existencia de los climas en las organizaciones, se observa que es
evidente en el contexto militar el poco manejo que sobre el término se tiene sobre
investigación y Desarrollo y su enlace con la misión de la Fuerza Armada Nacional
según lo previsto en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(CRBV, 1999).
Son muchas las dimensiones que abarca el clima en las organizaciones, ello
quedó evidenciado en la teoría presentada en éste capítulo, gran cantidad de ellos
son obviados en el momento de administrar al personal civil en el contexto militar;
se deja de lado considerar un factor muy importante en el clima, la motivación ,
bien se pudo observar en las diferentes teorías sobre el clima organizacional la
importancia del reconocimiento por la labor efectuada, al haber un reconocimiento
hay una motivación y al individuo aflorar ese factor intrínseco se siente en
capacidad de asumir cualquier reto de trabajo; en este momento la organización
reporta parálisis en el desarrollo de investigaciones puesto que las metas
trazadas y los objetivos proyectados no serán logrados a cabalidad para cumplir
la misión.
En el caso del contexto militar, ante la situación país la motivación merma y
lógicamente repercute en la actividad laboral, adicionalmente el personal militar es
utilizados para actividades netamente militares y el personal no militar solo cumple
horario pues no hay tomas de decisión.
La autora, al revisar las diversas teorías sobre el clima organizacional,

30
caracteriza al contexto militar como autoritario – paternalista, teoría propuesta por
Likert en el que la confianza entre la dirección y sus subordinados se hace
manifiesta (con el personal civil profesional y en algunos casos dependiendo del
oficial encargado), se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación
para los trabajadores; la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
Al jugarse con las necesidades de los empleados, es obvio que ese juego
afectará su rendimiento y logros de metas dentro de la organización.
La autora manifiesta su posición por la teoría de los factores Herzberg, en la
que se manifiesta que la motivación y la satisfacción sólo pueden surgir de fuentes
internas y de las oportunidades que proporciona el trabajo para la realización
personal, si el trabajador considera su trabajo como carente de sentido puede
reaccionar con apatía; esta última frase es el común denominador en el personal
civil que labora en el contexto militar.
La motivación y la eficacia son factores que van de la mano y deben ser
considerados por cualquier organización, no importa su naturaleza, sin embargo,
esta premisa no es clave en la organización castrense en lo referente a la
administración de personal, los problemas que se presentan con el personal civil
son resueltos con transferencias, amonestaciones y en algunos casos con
indiferencia.
La Inducción en el contexto militar, a través de la observación directa y la
convivencia con ambos grupos, pudo identificar algunos elementos culturales que
repercuten en la eficacia en la Dirección de Investigación y Desarrollo de la FANB.
Entre los elementos culturales identificados para el personal militar se citan
los siguientes:
1. La alta rotación del personal de oficiales en los cargos administrativos de la
organización: este personal dura aproximadamente como máximo, dos años en
cada cargo que desempeña, de los cuales durante un año sus actividades como
gerentes, se centran en conocer los procesos de la dependencia. Cuando el oficial

31
está listo para desempeñar de manera efectiva su labor administrativa, es
cambiado de la Institución hacia otra dependencia de la misma organización. Toda
actividad que haya iniciado el oficial durante su gestión se ve truncada y pierde
dirección, puesto que el oficial que llega al cargo no le ve relevancia al trabajo
iniciado y en proceso de desarrollo, por lo que es olvidado y engavetado.
2.Direccionamiento Organizacional basado en normas y encasillamiento de
procedimientos: es bien sabido por todo aquel que conoce el contexto militar, la
rigidez de las normas y procedimientos que en esta organización se llevan; pero
también es el conocimiento de todo el personal que esas normas y procedimientos
no son actualizados y en muchas ocasiones obstaculizan la labor administrativa de
quienes trabajan en la organización; llevando esto a desarrollar la burocracia
dentro de la misma; el incumplimiento del órgano regular puede ocasionar
sanciones en el personal.
Sin embargo, la burocracia de los procedimientos administrativos a llevado
a satisfacer las necesidades a través de medios alternos, llevan al personal en el
común de los casos a violentar los procedimientos. El direccionamiento
organizacional en el contexto militar, se puede ubicar según Guédez (1998) como
un estilo gerencial autocrático y burocrático, en el cual, quien ejerce sus funciones
se ampara en la seguridad de una normativa estable e inflexible; es el estilo
gerencial que precisa de la norma, los antecedentes, los controles, la consulta y la
orden por escrito de sus superiores para tomar decisiones.
3. Estilos de Comunicación: este elemento cultural de la organización castrense
ejerce una gran influencia en la eficacia del personal. Los estilos de comunicación
de la organización se caracterizan por ser descendentes, ascendentes y lateral, en
cuanto a los canales por donde fluye la información se determinan en redes
formales en la que se sigue la cadena de autoridad y comunicados de trabajo y
redes informales, mejor conocida como rumor.
Los rumores en la organización castrense se conocen con el término de
bolas que no son controladas por la alta gerencia y la mayoría de las veces
obedece a servir a los intereses de quienes la hacen rodar en la organización. Los

32
rumores desestabilizan los climas de trabajo, puesto que crean en la oficialidad
incertidumbre sobre el direccionamiento que se seguirán en la organización, esa
misma incertidumbre extensible al personal civil.
La comunicación no es utilizada como una herramienta generadora de
cambio, por el contrario es utilizada conscientemente o inconscientemente para
generar temor a través de la crisis.
4. Formación Académica de la Oficialidad: este aspecto está determinado por la
naturaleza de la organización. La Ley Orgánica de Las Fuerzas Armadas
Nacionales, establece la formación de oficiales basados en valores de obediencia,
lealtad, disciplina, subordinación. La formación del oficial está dirigida hacia la
dirección de un personal de tropa que ha sido designado para cumplir una misión
de Seguridad y Defensa, pero por la misma dinámica de la organización, ésta se
ha visto obligada a incorporar a su estructura organizacional, personal civil
calificado para dar cumplimiento a la misión establecida en la Constitución
Nacional. Esa formación del oficial ha influido en gran proporción en los niveles de
eficacia del personal antes citado, ya que el trato del personal militar hacia el
personal civil, en la mayoría de los casos, es rígido y poco comunicativo,
aunándose a esto la personalidad del oficial que depende en alto grado de la
formación familiar.
5. La emisión de órdenes apresuradas y con límites de tiempo para su entrega:
para la autora, este es uno de los elementos integradores de la cultura
organizacional castrense que afecta sobre manera al personal civil. La premura
con que deben ser entregados los trabajos, crea ambientes tensos que llevan a
crear malestar entre el personal, ello debido a lo rápido que deben ser entregado
los trabajos, por lo rápido que se debe pensar y actuar llegándose a trabajar horas
extras que no son remuneradas ni reconocidas a través incentivos que estimulen
la motivación de los empleados.
Muchos trabajos son entregados en el tiempo previsto para ello, pero el
contenido en la mayoría de las veces no se ajusta a los requerimientos solicitados
por las dependencias de mayor jerarquía dentro de la estructura castrense, por lo

33
que los mismos son devueltos para ser corregidos, creándose un círculo vicioso.
6. La resistencia al cambio: una de las características que identifican a la
organización castrense es la resistencia al cambio, el incorporar doctrinas y
procedimientos nuevos que no estén contemplados en su normativa legal o
procedimientos administrativos vigentes, son negados si ello implica trabajar más
de lo debido, planteándose excusas de que no pueden aplicarse en el medio
militar por lo complejo del sistema.
Esta resistencia genera en el personal civil profesional malestar ya que este
es un personal que constantemente se encuentra en búsqueda de nuevos
conocimientos, se actualizan y siempre están a la vanguardia del conocimiento;
cuando se intenta aplicar en la organización lo aprendido para mejorar los
procesos, siempre hay obstáculos que coartan la conducta pro-activa del personal
limitándose entonces a cumplir la normativa existente, generándose en este grupo
de referencia el no compromiso con la organización.
7. Asignación de trabajos a personas no especialistas en el área: actitud de
amiguismo y compadrazgo llevan a la alta oficialidad a designar personal
profesional civil para ejecutar trabajos de la organización en áreas que no son su
especialidad, generando malestar en el personal especialista en el área.
8. El no cuestionar los razonamientos de los superiores, aunque estén errados:
ello está determinado por la naturaleza de la organización, esto refleja el valor
organizacional del respeto por el superior; esto a llevado a un proceso de toma de
decisiones jerarquizado en el que el superior siempre tiene la razón y la última
decisión es la de él.
9. El conformismo: ante la negación al cambio, el personal asume actitudes
conformistas adaptándose a una serie de irregularidades administrativas dentro de
la organización.
10. La apatía y la desidia hacia los trabajos encomendados: es evidente en un
considerable porcentaje del personal civil. Los factores citados son producto de la
burocracia de los procesos administrativos; el valor agregado en los trabajos es
escaso.

34
11. La relativa participación en los rituales y ceremonias de la organización: al citar
esta característica se evidencia la debilidad del contrato psicológico existente
entre la organización y sus empleados.
Los elementos culturales identificados y explicados repercuten en los climas de
trabajo de forma directa ya que ellos hacen que el personal militar y no militar
conviva en la organización en un clima organizacional poco favorable. Nos
atrevemos a definir la existencia de dos climas organizacionales.
Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más
profunda de la organización; en la forma que los empleados perciben a la misma,
así será su identificación, productividad y satisfacción en la actividad
desempeñada.
La autora, a través de la identificación y descripción de los elementos
culturales que afectan la eficacia de la Dirección de Investigación y Desarrollo ,
manifiesta su posición en este trabajo por la teoría del Clima Organizacional de
Likert, ya descrita al inicio de este capítulo. Es evidente que la relación empleados
– procesos administrativos y condiciones organizacionales en el contexto militar,
forman un triángulo que debe ser observado de manera directa y con mucho
detenimiento, ya que de ellos dependerá el clima organizacional castrense.

Para el análisis se tomaron en cuenta los siguientes elementos:

Matriz de Análisis DOFA:
Estrategias DO: Minimizar las Debilidades internas para tomar ventaja de las
Oportunidades Externas.
Estrategias DA: Aplicar tácticas protectoras para reducir las Debilidades internas y
evitar amenazas.
Estrategias FO: Usar las Fortalezas internas de la organización para tomar
ventajas de las Oportunidades externas.
Estrategias FA: Usar las Fortalezas de la organización para evitar o reducir el
impacto de las Amenazas externas.

35
Fortalezas:
Basamento jurídico acorde a la realidad
institucional.
Sentimiento de compromiso patriótico.
Estructura piramidal jerarquizada.
Creación de la Universidad Militar
Bolivariana para la enseñanza de la doctrina
militar y nuevo pensamiento militar
bolivariano a toda la FANB de manera
homogénea.
Experiencia previa en la Industria militar.
Proyección de la fusión cívico-militar del
sector defensa.
Disponibilidad de medios audiovisuales para
la difusión de la nueva doctrina militar.
Desarrollo de la Gran Misión “Negro Primero”
Oportunidades:
• Apoyo del Poder Ejecutivo a las actividades
del sector Defensa.
• Apertura al desarrollo de la Industria Militar.
• fuentes de ingreso petróleo como medio de
financiamiento.
• Transferencia tecnológica de países
aliados.
• Proyecto de Ley de Compatibilización de
los Proyectos de Desarrollo
• Potencialidad económica no explotada
(biodiversidad).
Consideraciones finales
Contar con un modelo de medición para la gestión del conocimiento, hacia
las organizaciones públicas del ámbito militar, las dotaría de una herramienta
gerencial que les permitiría hacer correcciones y diseñar acciones estratégicas en
Debilidades:
• Falta de estandarización de procesos
administrativos dentro de la Dirección de
investigación .
• Deficiencia de personal profesional
especializado dentro de la estructura
organizacional del sector defensa.
• Insuficiencia presupuestaria para gastos de
funcionamiento y mantenimiento.
• Procesos burocráticos complejos.
• Plataforma tecnológica no adaptada para la
implementación de nuevos sistemas de registro,
control y seguimiento de procesos
administrativos.
• Ineficiencia en los procesos de seguimientos y
control de los proyectos, planes y programas.
• Fallas en el control, fiscalización y auditoría en la
ejecución de los recursos presupuestarios
otorgados.
• Insuficiencia de la divulgación de los objetivos
• Carencia de medios de comunicación impreso y
digital.
• Más del 80% de presupuesto asignado a gastos
de personal.
• La planificación actual es vinculada al P.O.A.
• Escasa infraestructura para el desarrollo.
• Dependencia tecnológica y logística de países
extranjeros.
Coordinación discontinua con entes del Poder
Público para la formulación de las políticas de
Defensa Integral a nivel sectorial.
Amenazas:
Actividades de desestabilización del Orden
Interno.
Guerra económica interna.
Guerra Mediática nacional e internacional.
Corrupción.
• Altos niveles de inflación asociados a la
Guerra Económica.
• Interés de potencias extranjeras en los
recursos estratégicos.
• Presencia de los dirigentes políticos de la
revolución en la geometría del poder en las
unidades de tomas decisión
36
el mejoramiento organizacional, y romper las barreras de las organización en el
proceso de la gestión del conocimiento que permita generar políticas y procesos
dirigidos a propiciar investigación, desarrollo e innovación en la FANB. En la
actualidad es claro que no existen procesos estratégicos de la gestión del
conocimiento destinado a la aplicación en este tipo de organización, pero ellas han
entrado en estos temas y de manera aislada han utilizado algunos elementos de
los modelos existentes, o han aplicado indicadores aislados para medir
determinadas áreas críticas de la organización.
Ante este análisis se considera de vital importancia la definición de las
variables de apoyo a la gestión del conocimiento, que en su interrelación
condicionan el desarrollo del modelo propuesto dirigido al capital humano.
Se observa que los valores, compromisos y actitudes del personal militar y
no militar no están alineadas, pero mas allá de eso se observa que las tomas de
decisiones no van en consonancias a los planes y programas, son acciones
realizadas en forma inmediatistas y por políticas externas que no tiene que ver con
la Dirección de Investigación, la disgregación entre el personal no militar
administrativo y el personal militar es un factor determinante para el logro de los
objetivos propuestos.
Po otra parte, el aprendizaje es espontaneo, la formación del personal militar
y no militar es independiente de la función de la Dirección, no ocurre direccionado,
y cuando es programada por la Dirección, los interesados no participan,
adicionalmente se observa que la elaboración de los planes de la Dirección son
realizados por el personal no militar, no existiendo compromiso por el personal
militar. La cultura de la organización castrense puede ser evidenciada a plenitud
en los oficiales que la conforma, la vida profesional todo lo aprendido sobre su
desenvolvimiento en el medio militar; sin embargo al consultar a este grupo de
referencia sobre lo que implica la investigación, desarrollo e innovación y su
importancia, se hacen presente actitudes divagadoras al respecto, no terminan de
definir la misión y funciones de la Dirección de Investigación.
Además, los elementos culturales identificados y explicados repercuten en

37
los climas de trabajo de forma directa ya que ellos hacen que el personal militar y
no militar convivan en la organización en un clima organizacional poco favorable,
nos atrevemos a definir la existencia de dos climas organizacionales, existiendo
conductas inhibidora. Por lo consiguiente, una cultura laboral cerrada que no
alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la
organización, los encargados de realizar actividades para alcanzar los objetivos
presentan un nivel incipiente de compromiso y responsabilidad, se debe a que la
cultura organizacional y el clima laboral no permite una amplia comunicación
organizacional, elemento este, clave que apoye a un crecimiento y
consolidación del Plan de Cambio y Cultura.
Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más
profunda de la organización; en la forma que los empleados perciben a la misma,
así será su identificación, productividad y satisfacción en la actividad
desempeñada.
La autora del modelo acota que a través de la identificación y descripción de
los elementos culturales que afectan la eficacia de la Dirección de Investigación y
Desarrollo, es evidente que la relación empleados – procesos administrativos y
condiciones organizacionales en el contexto militar, forman un triángulo que debe
ser observado de manera directa y con mucho detenimiento, ya que de ellos
dependerá el clima organizacional castrense.
De tal manera, que el éxito y la vitalidad organizacional de las instituciones
dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados que contribuyen a
nuevas formas de administración y organización a través del aprovechamiento
de un aprendizaje organizacional, donde exista un proceso mutuo de enseñanza
interna y externa .
Hoy en día la gestión de conocimiento con elementos de comunicación
organizacional es un eje facilitador y potenciador de las actividades
productivas, tanto de organizaciones privadas como de instituciones públicas,
y ha sido considerada símbolo de innovación, excelencia y modernidad.
Por esta razón, se plantea un plan de gestión de conocimiento, que permita

38
inicialmente implementar nuevas estrategias para mejorar los logros de los
objetivos institucionales de la Dirección de Investigación y Desarrollo de la FANB,
por lo que se recomienda trabajar desde el interior de la Institución, motivando y
creando el sentido de pertenencia en los colaboradores para que asuman
una actitud más proactiva con respecto a sus labores cotidianas y que ello
genere mayor confianza en el sectores internos- externo. Adaptar la gestión del
conocimiento a la Cultura organizacional adaptándola a los desafíos que cada
tiempo histórico presenta, pero sin olvidar las premisas básicas que le han dado
tradicionalmente sentido a la vida militar.
Finalmente, es importante generar ciertos cambios, que incorpore un
Modelo de Gestión de Conocimiento de la Investigación Desarrollo e Innovación
en Defensa y otras directrices así como la evaluación del mejoramiento continuo,
que responda a las necesidades de la institución, que promueva la continuidad
de las actividades para encaminarla hacia un adecuado desarrollo organizacional.
Consiste en implementar eficientemente las mejores prácticas de Modelos de
Gestión de Conocimiento como un ente innovador, que conlleve a una madurez
de la cultura institucional y contribuya a un buen clima laboral de los
servidores públicos.

Referencias Bibliográfica

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41
42
 ANEXOS

Matriz de Levantamiento de Procesos por Unidad Administrativa:

- DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN

- DIRECCIÓN DE LÍNEA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

43
 Matriz de Levantamiento de Procesos por Unidad Administrativa

UNIDAD: DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN

PROCESOS DE APOYO A LA MEDICIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CULTURA

PROCESOS ESTRATÉGICOS DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PRODUCTO Y/O SERVICIO VOLUMEN
TIEMPO/ RECEPTOR
NOMBRE Gestión de DE TRABAJO
INSUMOS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PERIODICIDAD Gestión de los
información/Gestión Gestión
Gestión tecnológica RRHH (V10)
documental (G5). tecnológica (

Recabar las LOFANB, 2015 Solicitar a las comandancias generales las Necesidades de 1 mes / anual Nº Dirección General
necesidades de necesidades de investigación. investigación necesidades de Investigación y
investigación en Plan integral de Desarrollo
la FANB (P1) Análisis de las necesidades de investigación.
educación militar de la Debilidades de los
FANB Reunión con las comandancias generales para comandos generales y Viceministerio de
( PIEMFANB ) las necesidades de investigación. centros de investigación Educación para la
Defensa.
líneas rectoras de Reunión con el Comando Estratégico Fortalezas que tienen los
investigación. MPPD- Operacional para determinar las necesidades comandos generales y los
DVMED-DIR-001-10 operacionales, tácticas y estratégica. centros de investigación de
la FANB.
Creación de matriz con las necesidades que
Manual de fracasti. tiene la FANB
(OCDE)

Recabar Ley Orgánica de la Solicitar a las universidades, centro de Data de logros obtenidos 1 mes/ anual Nº de Dirección general de
información de las Fuerza Armada Nacional investigación y escuelas los logros obtenidos por los centros de universidades, investigación y
líneas operativas Bolivariana. investigación, universidad y centros de desarrollo
de la Fuerza Análisis de los logros obtenidos por las escuelas investigación y
Armada Nacional universidades, centros de investigación y
Bolivariana. Plan integral de escuelas escuelas Comandos
educación militar de la Logros que ha obtenido la generales de la
FANB Visita y supervisión a las universidades, centro FANB en investigación. Nº de logros FANB
de investigación y escuelas para determinar sus alcanzados
Resolución de las líneas logros Mejoras en los espacios de por los entes
rectoras de investigación que tiene la de educación
investigación. FANB

Manual de Fracasti.

44
 PROCESOS DE APOYO A LA MEDICIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CULTURA
PROCESOS ESTRATÉGICOS DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PRODUCTO Y/O SERVICIO VOLUMEN
TIEMPO/ RECEPTOR
NOMBRE Gestión de DE TRABAJO
INSUMOS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PERIODICIDAD Gestión de los
información/Gestión Gestión
Gestión tecnológica RRHH (V10)
documental (G5). tecnológica (

Tabular y CRBV. Creación de matriz con las necesidades que Matriz de necesidades que 1 mes / anual 1 tabulador Viceministerio de
procesar las tiene la FANB tiene la FANB para procesar educación para la
líneas de LOFANB Data de logros obtenidos las li neas de Defensa
investigación Análisis de los logros obtenidos por las por los entes educativos de investigación
Plan integral de universidades, centros de investigación y la FANB Comandancias
educación militar de la escuelas Generales de la
FANB Mejoras a los entes de FANB
Visita y supervisión a las universidades, centro investigación para generar
MPPD-DVMED-DIR- de investigación y escuelas para determinar sus mejor conocimiento Centros de
001-10 logros investigación,
universidades y
Manual de Fracasti escuelas.

Actualizar las CRBV Evaluar las los análisis y matrices elaborados Líneas rectoras de 1mes/ anual 1 Resolución Viceministerio de
líneas rectoras de investigación de las líneas educación para la
investigación. LOFANB Identificar las necesidades rectoras de defensa.
investigación
Plan integral de Realizo las líneas rectoras de investigación Comando
educación militar de la Estratégico
Fuerza Armada Nacional Establecer las líneas rectoras de investigación Operacional de la
Bolivariana. FANB

Resolución de las líneas Comandancias

rectoras de generales de la
investigación. FANB

Manual de Fracasti. Los entes

involucrados en las
investigación que
pertenecen a la
FANB

45
 PROCESOS DE APOYO A LA MEDICIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CULTURA
PROCESOS ESTRATÉGICOS DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PRODUCTO Y/O SERVICIO VOLUMEN
TIEMPO/ RECEPTOR
NOMBRE Gestión de DE TRABAJO
INSUMOS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PERIODICIDAD Gestión de los
información/Gestión Gestión
Gestión tecnológica RRHH (V10)
documental (G5). tecnológica (

Presentar las LOFANB Presentar las líneas rectoras al órgano regular Regulación del proceso para 45 días/ anual 1 Resolución Comandos
líneas rectoras de para su resolución. generar conocimientos de las líneas generales de la
investigación a las Resolución de las líneas enmarcados en las rectoras de Fuerza Armada
Informar a las comandancias generales y a los
comandancias rectoras de necesidades de la Fuerza investigación Nacional Bolivariana
centros de investigación las líneas rectoras de
generales y al investigación. investigación Armada Nacional
Comando Bolivariana Cetros de
Estrategico Manual de Fracasti investigación,
Operacional universidades y
escuelas

Supervisar por CRBV Recopilar información de los centros de Información de trabajo de 45 Días / semestral Nº de centros Viceministerio de
medio de las investigación los centros de investigación y espacios de educación para la
comandancias LOFANB investigación defensa
Realizar instrumento de evaluación donde se
generales las Instrumento de evaluación
refleje los aspectos a evaluar en cada uno de los
actividades que Plan integral de centros de investigación Comandancias
estén acorde a las educación militar de la Inspecciones a los centros y generales
líneas potenciales Fuerza Armada Nacional Realizar visitas de supervisión a los centros y espacios de investigación de
y operativas de Bolivariana espacios de investigación pertenecientes a la la Fuerza Armada Nacional Universidades,
investigación Fuerza Armada Nacional Bolivariana Bolivariana centros, espacios de
Resolución de las líneas investigaciones y
rectoras de escuelas
investigación.

Manual de Fracasti.

46
 PROCESOS DE APOYO A LA MEDICIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CULTURA
PROCESOS ESTRATÉGICOS DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PRODUCTO Y/O SERVICIO VOLUMEN
TIEMPO/ RECEPTOR
NOMBRE Gestión de DE TRABAJO
INSUMOS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PERIODICIDAD Gestión de los
información/Gestión Gestión
Gestión tecnológica RRHH (V10)
documental (G5). tecnológica (

Realizar planes CRBV Planificar anual y trimestralmente las actividades Planes de actividades 5 Días/ trimestral 4 planes de Viceministerio de
para fomentar la que generan conocimiento en la FANB mensuales, trimestral, trabajo Educación para la
generación de Plan sucre II semestral y anual. trimestral Defensa
Coordinar que se desarrollen las actividades
conocimientos en Plan de la Patria 2013-
trimestral de acuerdo a la planificación realizada
la Fuerza Armada 2019 Dirección general de
Nacional Ejecutar el plan anual y trimestral que generan investigación y
Bolivariana LOFANB conocimiento dentro de la Fuerza Armada desarrollo
Nacional Bolivariana
Plan integral de Dirección de
educación militar de la investigación
Fuerza Armada Nacional
Bolivariana

Resolución de las líneas

rectoras de
investigación.

Manual de Fracasti

Generar data de Plan de la Patria 2013- Solicitar a las comandancias generales y Arqueo de los 1 mes/ anual Nº de Dirección general de
investigadores y 2019 universidades lista de investigadores. investigadores de la FANB investigadores investigación y
centros de desarrollo.
Solicitar a las comandancias generales y
investigación. Plan sucre II Arqueo de centros de Nº de centros
universidades la lista de los centros de
investigación investigación de la FANB de Dirección de
LOFANB investigación Innovación
Obtener lista de investigadores y centros de Tecnológica
investigación

Remitir a la dirección de innovación los

proyectos a impulsar dentro de la FANB

47
 PROCESOS DE APOYO A LA MEDICIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CULTURA
PROCESOS ESTRATÉGICOS DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PRODUCTO Y/O SERVICIO VOLUMEN
TIEMPO/ RECEPTOR
NOMBRE Gestión de DE TRABAJO
INSUMOS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PERIODICIDAD Gestión de los
información/Gestión Gestión
Gestión tecnológica RRHH (V10)
documental (G5). tecnológica (

Socializar Plan de la Patria 2013- Obtener información que sea necesaria para Socialización de las Difundir por las Infinitas Dirección de
actividades y 2019 poder difundir las investigaciones que está actividades que realiza la redes sociales diario publicaciones Innovación
revistas que desarrollando la FANB dirección Tecnológica
generen Plan integral de Revista 6meses/ Revistas 2
conocimiento Realizar difusión por las redes sociales de
educación militar de la todas las actividades que se están desarrollando Información de la FANB que semestral anuales Los entes
FANB. por medio de la dirección de investigación genere conocimiento. involucrados en las
investigación que
Data de investigadores Recopilar la información que genera Revista que refleja las pertenecen a la
conocimiento para realizar revista informativa actividades generadoras de FANB
Data de cetros de conocimiento.
Selecciono información que genere
investigación
conocimiento para la revista

Manual de Fracasti Realizar y difundir revista donde se refleje las

actividades de investigación que tiene la FANB
Plan de la Patria 2013-
Incentivar la Establecer los lineamientos para un concurso de Lineamientos del concurso 6 Meses/ Anual Nº de Comandancias
2019
generación de investigación dentro de la FANB de investigación. proyectos generales de la
conocimientos a presentados. FANB
Plan Sucre II Convocatoria de proyectos de investigación y
través de Participación de los
socialización del conocimiento FANB Comunidad de
concursos de investigadores
Plan integral de Investigadores de la
investigación que Realizar un concurso donde se presenten los
educación militar de la FANB
generen investigadores para fortalecer las actividades Concurso de investigadores
FANB.
desarrollo e que desarrollan dentro de la FANB de la FANB
innovación en la
Líneas rectoras de
FANB
investigación

Data de investigadores

Data de cetros de
investigación

Manual de Fracasti
Manual de Oslo

48
 PROCESOS DE APOYO A LA MEDICIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CULTURA
PROCESOS ESTRATÉGICOS DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PRODUCTO Y/O SERVICIO VOLUMEN
TIEMPO/ RECEPTOR
NOMBRE Gestión de DE TRABAJO
INSUMOS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PERIODICIDAD Gestión de los
información/Gestión Gestión
Gestión tecnológica RRHH (V10)
documental (G5). tecnológica (

Planes de Plan de la Patria 2013- Programa de formación y capacitación a los Programas de capacitación 2 meses/ bimensual Nº de Viceministerio de
coordinación para 2019 investigadores capacitaciones Educación para la
realizar los Participación del talento que se Defensa
Establecer los enlaces con los entes
programas de Plan Sucre II humano en actividades que desarrollen Comando
generadores de conocimiento para la
capacitación y participación del talento humano dentro de las generen conocimiento dentro y fuera Estratégico
formación PIEMFANB actividades de investigación que se desarrolla del país Operacional
nacionales e dentro del país Actividades de formación Comandos
internacionales Líneas rectoras de Generales de la
que fortalezcan investigación Participar en congresos nacionales e FANB
los conocimientos internacionales para fortalecer el conocimiento
de los investigadores dentro de la FANB
Data de investigadores Universidades,
Actividades de formación y capacitación de escuelas, centros y
Data de cetros de investigación que mejoren el talento humano espacios de
investigación para la generación de conocimiento. investigación

Manual de Fracasti Los investigadores

que pertenezcan a
la FANB

Establecer LOFANB Creación de listados de elementos y condiciones Condiciones para los Condiciones 1 mes/ 1 programa Dirección de
lineamientos para para determinar los derechos de autor derechos de autor anual donde se rigen Innovación
los de los Plan de la Patria 2013- los tecnológica
Reunión intraorganica con la Dirección de
derechos del 2019 Enlaces con la Dirección de Enlaces 15 días/ 12 lineamientos
Innovación para determinar los derechos de
autor Innovación Tecnológica anual para derecho Comandancias
autor
Plan integral de de autor Generales
educación militar de la
FANB. Universidades,
escuelas, centros y
Líneas rectoras de espacios de
investigación investigación

Manual de Fracasti

49
 Matriz de Levantamiento de Procesos por Unidad Administrativa

UNIDAD: DIRECCIÓN DE LÍNEA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

PRODUCTO Y/O TIEMPO/ VOLUMEN DE
NOMBRE INSUMOS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RECEPTOR
SERVICIO PERIODICIDAD TRABAJO
Planes de Listas de proyectos en fase Solicitar ante los componentes, un Lista de proyectos en fase 2 meses/ Anual N° de proyectos. Entes ejecutores o
coordinación para el de desarrollo listado de los proyectos que estén en de desarrollo. N° de investigadores. desarrolladores de
desarrollo de su fase de desarrollo. N° de innovadores. tecnología, procesos
proyectos científicos Manual de OSLO Registro de los Calidad. y/ o productos de la
tecnológicos y de Elaborar una lista de prioridades de
innovación en la proyectos. investigadores y Cantidad. FANB.
FANB. desarrolladores de
Hacer contacto con los investigadores proyectos.
y desarrolladores de proyectos.
Lista prioritaria de los
Jerarquizar los proyectos en proyectos.
consonancias de las necesidades
establecidas por las comandancias y
servicios autónomos.
Determinar los Manual de OSLO Conformar comité multidisciplinario Manual que regule la 3 meses N° de proyectos Investigadores de la
elementos para el análisis de criterios de actividad de ciencia, N° de investigadores. FANB.
generadores de innovación. innovación tecnológica en N° de innovadores.
innovación en la la FANB. Calidad.
FANB. Determinar los indicadores que
define la innovación en la FANB. Cantidad.
Adaptación.
Evaluación periódica de los Cambios.
indicadores. Transformación.
Impacto.

Se sistematiza y Líneas Rectoras de
determina las Investigación
etapas y procesos
para la evaluación Manual de OSLO.
de innovaciones en
la FANB. Plan Nacional de Ciencia
Tecnología Innovación 2005-
2030
Plan integral de educación
militar de la FANB.
Plan de la Patria 2013- 2019
Plan Sucre II
Determinar las etapas y fases de los Diagrama de flujo de 3 meses/ Anual N° Adaptación ; Entes ejecutores o
proyectos de innovación. etapas innovación. N° cambios, desarrolladores de
N° transformación tecnología, procesos
Evaluación de los proyectos que estén Elaborar informe de N° impactos y/ o productos de la
siguiendo las líneas rectoras de
investigación de la FANB. proyectos prioritarios. FAN
Analizar que los proyectos se Cumplimiento de
encuentren dentro del plan de la patria proyectos en relación a las
y plan integral de la FANB. necesidades de la FANB.

50
 PRODUCTO Y/O TIEMPO/ VOLUMEN DE
NOMBRE INSUMOS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RECEPTOR
SERVICIO PERIODICIDAD TRABAJO
Socializar por Diseño, desarrollar y actualizar portal Información. Revista 6 2 publicaciones de Comunidad
medios de web, como plataforma informativa de meses/ revistas investigadora de la
comunicación, las herramientas de difusión. Propaganda. semestral FANB
investigaciones y
producción del Creación de comité de contenido para
conocimiento como portal web. Redes sociales Infinito
una forma de (diario).
extender y aplicar el Diseñar, desarrollar, y actualizar
proceso. y producto. revista arbitrada de investigación y Micros 4 meses/ 3 micros
desarrollo. 3 anuales

Conformar comité de contenido para

la dirección de revista arbitrada.

Conformar comité mixto para la

difusión simultanea de información de
proyectos desarrollados.

Elaboración de micro para difundir por

medios televisivos y radiales.

Crear comité técnico para la difusión

de redes sociales.

Elaboración de material POP para la

difusión en eventos de ciencia
tecnología e innovación.
Coordinar con la Líneas Rectoras de Recepción de listas de proyectos por Registro de proyectos. 2 meses/anual N° de proyectos Entes ejecutores o
Dirección de Investigación de la FANB. parte de la dirección de investigación. N° de productos desarrolladores de
Investigación para Utilidad para la FANB. N° de procesos. tecnología, procesos
la introducción de Caracterizar la implantación de
Manual de OSLO y/ o productos de la
un nuevo producto y nuevos productos u/o procesos.
proceso. Costo/beneficios FANB.
Plan de la Patria 2013- 2019 Determinar las etapas de ejecución. N° Productos o procesos. Impacto

Plan Sucre II Instrumentar las técnicas de

evaluación.
PIEMFANB
Diseñar formulario para evaluación de
Costos.
innovación.
Beneficios.
Realizar actividades de supervisión. Inversión.
Crear mecanismos de control.

51
 PRODUCTO Y/O TIEMPO/ VOLUMEN DE
NOMBRE INSUMOS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RECEPTOR
SERVICIO PERIODICIDAD TRABAJO
Convocar órganos CRBV Reuniones con unidades Interrelación en la 1 mes/ anual N° de proyectos. Entes ejecutores o
Inter’ Intra administrativas y organismos públicos, producción y desarrollo de desarrolladores de
orgánicos e para los Plan de la Patria. privado y organizaciones sociales para procesos. tecnología, procesos
planes científicos- la ejecución de planes y programas y/ o productos de la
tecnológicos del científicos tecnológicos del sector
Sector Defensa Plan Sucre II defensa FANB.
.
LOFANB

Líneas Rectoras de
Investigación de la FANB.

Plan Nacional de Ciencia

Tecnología Innovación 2005-
2030
Realizar acciones Manual de OSLO Conformación de equipos N° de proyectos. 1 mes / Anual N° de proyectos. Entes ejecutores o
para la estructura, multidisciplinario para la ejecución de N° Alianzas N° de acuerdos desarrolladores de
conocimiento, los proyectos. tecnología, procesos
práctica y sus y/ o productos de la
conexiones en los Se realiza acciones del pronto
procesos de financiamiento. FANB.
innovación de la
FANB.
Evaluar y supervisar Manual de OSLO Realizar control de evaluación de los Innovación de procesos. 3 meses/ Anual N° de proyectos Desarrolladores de
los procesos de proyectos. Valor del impacto producto y/o procesos
innovación de la Mejoras significativas de de la FANB
FANB. Supervisar las fases de desarrollo de las necesidades de la
proyectos.
FANB, en cuanto al
Evaluación del nuevo conocimiento o desarrollo de proyectos.
métodos para el desarrollo de
proyectos.
Articulación y Ley de Propiedad Industrial Realizar coordinación para presentar Innovación de proyectos. 3 meses/ Anual N° de Proyectos Comunidad de
coordinación ante el proyectos. N° de Productos. Investigadores de la
Servicio Autónomo Registro y patente de
Ley sobre el Derecho de Transformación FANB
de propiedad Realizar registro de cada uno de los derecho de autor y
Autor Impacto
Intelectual (SAPI), proyectos presentados. propiedad intelectual
el registro de los
Mejoras significativas de
resultados de
productos de las necesidades de la
investigación. FANB, en cuanto al
desarrollo de proyectos.

52
 PRODUCTO Y/O TIEMPO/ VOLUMEN DE
NOMBRE INSUMOS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RECEPTOR
SERVICIO PERIODICIDAD TRABAJO
Actualizar e Plan de la Patria. Capacitación e implementación de Rendimiento del talento 2 meses/ Anual N° de Proyectos Comunidad de
impulsar la métodos para mejor desempeño del humano. Investigadores de la
generación de Manual de OSLO. talento humano. FANB
nuevos Investigadores
conocimientos para
el crecimiento LOFANB capacitados para el
profesional del desarrollo de proyectos.
talento humano.

Registro, Base de datos. Realizar una base de datos para el Control, registro y 2 meses/ Anual. N° Investigadores. Comunidad de
actualización, registro de los investigadores. estadísticas de los Investigadores de la
verificación y control investigadores en la FANB
de los FANB.
investigadores
dentro de la FANB. Despacho del VMED
Registro, Base de datos. Realizar una base de datos para el Control, registro y 2 meses/ Anual N° registro de los Despacho del VMED
actualización, registro de los espacios y centros de estadísticas de los espacios y centros de
verificación y control investigación. espacios y centros de investigación. Centros y espacios
de los espacios y investigación. para la investigación
centros de
innovación dentro
de la FANB
Participación en la CRVB Convocatoria de Proyectos de Divulgar y difundir los 2 meses/anual N° de proyectos. Despacho del VMED
elaboración de Investigación, Innovación proyectos de la FANB. Alcances.
eventos y Plan de la Patria. y Socialización del Conocimiento de la Productos / Procesos. Comunidad de
exposiciones FANB. investigadores e
científicos Plan Sucre II
tecnológicos. Premio de innovación tecnológica Innovadores de la
LOFANB FANB. FANB

MPPD-DVMED-DIR-001-10

Plan Nacional de Ciencia

Tecnología Innovación 2005-
2030
LOFANB, 2015, Plan integral de educación militar de la FANB( PIEMFANB ), líneas rectoras de investigación. MPPD-DVMED-DIR-001-10, Manual de fracasti.(OCDE)

53