1

Mentalidad del Cambio y la Gerencia

Facultad de Ciencias Exactas y Administrativas

Administración de Empresas

Dinámica Empresarial Regional

Steven Andrés Pascuaza Burbano

Katherín Soffía Arcos Ordóñez

Eberth Alexis Tello Beltrán

Miguel Ángel Arcos Arcos

David Santiago Zura

2022
2

Mentalidad del Cambio y la Gerencia

Steven Andrés Pascuaza Burbano

Katherín Soffía Arcos Ordóñez

Eberth Alexis Tello Beltrán

Miguel Ángel Arcos Arcos

David Santiago Zura

Mg Bastidas Vivas Nancy Marcela

San Juan de Pasto

2022
3

TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN 4

Capítulo 1 CONCEPTOS 5

Título 1. ¿Qué es la mentalidad? 5

Título 2. ¿ Qué es el cambio? 5

Título 3. ¿ Qué es la organización? 5

Título 4. ¿Qué es la gerencia? 5

Capítulo 2. MENTALIDAD DEL CAMBIO 6

Título 1. ¿Cómo entrenamos esa mentalidad? 6

Título 2. Neutralizar los temores 7

Capítulo 3. PAUTAS PARA ENTRENAR LA MENTALIDAD PARA EL CAMBIO 7

Capítulo 4. MENTALIDAD DE LA GERENCIA 8

Capítulo 5. RECOMENDACIONES 8

Título 1. ¿Cuándo debemos tener una mentalidad gerencial? 9

Título 2. ¿Cómo lograr una mentalidad gerencial? 9

Título 3. Gerencia del Siglo XXI-XXII 10

Título 4. Gerencia avanzada 11

Capítulo 6. CONCLUSIONES 12

BIBLIOGRAFÍA 14
4

INTRODUCCIÓN

Para sumergirnos en el tema de La Mentalidad del cambio y la gerencia debemos

entender que la mentalidad es la forma en la que el ser humano percibe la existencia,
el cambio es el proceso mediante el cual el sujeto u organización pasa de un estado
inicial a un estado diferente con la convicción siempre de que los resultados serán
positivos y si hablamos de la organización es una asociación de personas que se
relacionan entre sí utilizando diferentes recursos para sus objetivos o fines en común.

Se debe estar abierto a entrenarse, para partir con una mentalidad de aprendiz en
comunicación y aprender a entrenarse en transmitir unos temas que son fundamentales
para la coherencia de la organización; por tanto, la gerencia tiene un papel que
cumplir frente a la sociedad porque se pone en vitrina a la empresa. Las empresas
requieren directivos con creatividad, abiertos a la innovación que sean capaces de ver
el exterior a través de su propio reflejo, lo cual se alcanza cuando se comienza por
gestionar el “yo”. Partiendo de esta perspectiva, se ubica al gerente con alto nivel de
autoconocimiento, en un escenario emergente denominado sociedad de la
información, y se presentan las ventajas que ofrece el cruce del pensamiento reflexivo
con la acción práctica, para dar una adecuada utilidad a los avances tecnológicos. Con
esto se busca promover la reflexión, en las personas que dirigen una organización, es
decir detenerse a pensar en la realidad existente, aquello con lo que cuentan y todo lo
que necesitan, con la finalidad de mantener un equilibrio que garantice el progreso
hacia la gerencia avanzada.
Algunos de los elementos inherentes a la generación de cambios organizacionales
como parte de la gestión gerencial en la búsqueda de la creación de valor. Existen
muchos supuestos sobre el cambio, y las organizaciones frecuentemente toman
decisiones sustentadas en conceptos equivocados sobre lo que esto significa, la
manera como debe entenderse y enfrentarse, la necesidad de hacerlo en el momento
que se requiere, y las consecuencias de actuar improvisadamente en este sentido. La
gestión del cambio organizacional tiene muchas facetas que deben ser comprendidas
previamente, si se quiere responder de manera adecuada a las necesidades de
entenderlo y usarlo para crear valor en las organizaciones.
Por todo lo anterior se podría comprender que existen muchos temas interesantes para
explorar en lo referente a la problemática del cambio en las organizaciones, y
evidentemente vale la pena hacerlo para entender este asunto con una mayor
profundidad y adquirir las competencias para administrarlo adecuadamente. Temas tan
cruciales como el significado mismo de la palabra cambio, las razones por las cuales
las organizaciones deben prepararse y cambiar dinámicamente, la forma de operar del
proceso, las fuerzas que lo impulsan o lo detienen, la resistencia al cambio, la
velocidad del cambio, la actitud de la gente frente a los cambios organizacionales, la
oportunidad o los plazos para el cambio, los niveles, las características y los principios
5

que lo rigen, entre otros, son parte de los temas en los cuales debe profundizar la
dirección de las organizaciones.

1. CONCEPTOS

¿Qué es la mentalidad?

Cada persona tiene una serie de ideas y convicciones personales que conforman su visión
general sobre la vida. tales ideas y convicciones son el fundamento de una mentalidad. se
podría decir que la mentalidad de cada individuo en su forma de entender la existencia.

La mentalidad, tanto individual como colectiva, depende de la tradición cultural, la educación

recibida en el seno de la familia y las circunstancias sociales e históricas de cada época. En
algunos casos, la forma de pensar de un individuo puede estar relacionada con su herencia
genética.

¿Características de la mente?.

Una de las características principales de esta es que trabaja de manera automática,

sustentando pensamientos y emociones en tiempo record. El cerebro se mantiene en constante
trabajo y con él, su zona cognitiva. esta nunca dejara de pensar, idealizar o sentir a nivel
emocional.

¿Que es el cambio?

El cambio es el proceso mediante el cual el individuo u organización pasa por una transición
de un estado inicial a un estado diferente como consecuencia los resultados de este proceso
siempre tienden a ser positivos y de mejora.

¿Qué es la organización?

Es una entidad social formada por dos o más personas que trabajan de manera coordinada en
un ambiente externo específico apuntado a un objeto colectivo. Consiste en la división de
tareas y en la asignación de responsabilidades.

¿Qué es la gerencia?

Gerenciar, administrar o gestionar es "hacer las cosas a través de la gente". Consiste en llevar
a cabo un trabajo o proyecto integrando recursos tales como capital, los bienes, el tiempo, el
recurso humano, la información o el conocimiento, convirtiéndolos en algo más grande que
su simple suma.
6

2. MENTALIDAD DEL CAMBIO

El miedo ante el cambio es inevitable, especialmente cuando se posa en el entorno laboral.

Para las empresas, ese temor es un lastre en momentos de crisis como el actual, en el que
muchas necesitan encarar una transformación para superar el impacto de la pandemia. De
hecho, sigue vigente el análisis que Peter F. Drucker, el padre austriaco de la gestión
empresarial moderna, publicó a mediados del siglo XX sobre la reacción de la población ante
la llegada de un tiempo de cambio: el 15% lo rechaza abiertamente, al 70% le cuesta sumarse
a él y el 15% restante lo acepta.

“La mentalidad para el cambio, conocida en inglés como change mindset, es lo que ayuda a
entender las distintas incertidumbres y a ver los cambios como una oportunidad o, al menos,
a vivirlos de una forma mucho más amable”

La emoción también forma parte de las funciones de la mente, pues son reacciones
psicológicas que establecen o adaptan al individuo a ciertos estímulos o situaciones, bien sea
en la percepción de algo, al conocer a una persona, etc. Las emociones suelen ser muy
intensas y es casi improbable que un individuo tenga la mente en blanco.

Un cambio de mentalidad es ir a la raíz del problema, tu forma de pensar es responsable de

todo lo que tienes, un cambio importante ocurre cuando la forma habitual de pensar se
reemplaza por una nueva y diferente. Tratar de cambiar los resultados es intentar cambiar
algo externo a ti, un cambio de mentalidad es algo interno.

Cambio es, cada vez menos, un aspecto puntual en la cronología de una organización, y más
un proceso que debe incorporarse en el día a día de la misma. Para gestionar el cambio de
manera ágil y eficaz, los líderes deben contar con la información idónea en el momento
oportuno

¿Cómo entrenamos esa mentalidad?

Lo principal es distinguir el miedo sano del tóxico. El primero es sinónimo de prudencia y
aparece puntualmente, es aquel que invita a pensar las cosas antes de precipitarse y que
protege ante posibles peligros. Y el segundo es aquel que paraliza a la hora de tomar
decisiones importantes, frena el talento y los intereses de las personas y se prolonga en el
tiempo. “Es el que lleva a la histeria colectiva, a las compras compulsivas o a no dormir por
las noches”

Neutralizar los temores

Neutralizar estos temores venenosos se puede hacer desde tres enfoques diferentes: desde el
papel de la empresa, el del líder y el de los trabajadores.

Cómo ayudar a desarrollar una mentalidad de cambio

Una gran parte de tener una mentalidad de cambio es no permitir que los percances
interfieran en nuestra determinación por mejorar. Por lo tanto, es importante recordar que los
7

obstáculos pueden ser en realidad una manera de avanzar. La clave para progresar y seguir
adelante es saber cómo defender sus intereses. Hablar cuando algo no funciona y pedir ayuda
pueden conducir a soluciones, y por lo tanto a una mejoría.

Aprender a defenderse es una habilidad que se desarrolla con el tiempo.

3. PAUTAS PARA ENTRENAR LA MENTALIDAD PARA EL CAMBIO

Tener una visión. Es decir, el profesional debe visualizar dónde y cómo quiere estar
laboralmente en el futuro. Buscar un objetivo que lo estimule y lo guíe.

Enfrentarse a la rigidez mental. Estar constantemente aprendiendo, incluso cosas que no

tienen que ver con la propia profesión. Abrir la mente y relacionarse con personas diferentes
es esencial. “La diversidad ayuda a despertar la capacidad mental”, dice Jericó.

Ilusionarse. Para Jericó, atreverse a soñar es beneficioso para la salud mental, así como
centrarse en las fortalezas y no en las debilidades.

Cultivar cierto nivel de objetividad. Es importante ser objetivo y, según explica Anarte, no
ver las cosas mejor de lo que son, ya que luego se tiende a la idealización y se puede fijar una
meta inalcanzable.

Cuestionar el miedo. Plantearse si realmente es tan negativo el cambio que se está viviendo
y si va a modificar totalmente todos los ámbitos de la vida. “Solo el 8% de los miedos son
reales. La mayor parte de ellos son inventados o son problemas que, si ocurren, se sabe cómo
salir de ellos”, dice Jericó.

Crear una ruta y pensar cuáles son los pasos que dar para cumplir un objetivo personal.
“Crear el hábito para avanzar hacia ese horizonte. Pensar en qué recursos y qué personas
pueden ayudar a conseguirlo”, cuenta Anarte.
8

4. MENTALIDAD DE LA GERENCIA.

Una mentalidad gerencial es aquella en la cual la persona realiza acciones, tiene conductas y
adopta posiciones basadas en su propósito personal o profesional, involucrando todas
aquellas herramientas que ha ido generando con sus experiencias de vida. Estas herramientas
son las que nos permitirán el éxito de los proyectos que se encaren.

De esta manera, podemos decir que la mentalidad gerencial deviene de uno mismo y de su
propia capacidad de verse como un líder que quiere aprender y crecer, y sobre todo, contagiar
ese espíritu, entusiasmo y valores positivos. Sobre cómo ser un buen líder.

Venimos de sociedades muy individualistas, de hecho un estudio que se acaba de hacer por
una consultora para la BBC dice que Argentina y cinco países de latinoamérica son los más
individualistas y los que menos creen en sus sociedades. Esta es una situación terrible es algo
que debemos cambiar y para cambiar tenemos que armar equipos y tenemos que pensar en
los costos de no hacerlo.

5. RECOMENDACIONES

Cómo debe ser la mentalidad gerencial

En mi opinión como estudiante de administración de empresas pienso que la mentalidad

gerencial se debe ir construyendo como un proceso de formación tan grande como aprender,
el conocimiento es infinito por lo tanto la mentalidad es infinita, la mentalidad gerencial
preparada para el cambio es una mentalidad totalmente positiva pero sin dejar de lado la
realidad de las diferentes situaciones por las que estemos pasando las cuales pueden ser
negativas, una mentalidad gerencial para el cambio debe aprender de todas las situaciones
negativas a continuación enseñare unos pasos que pienso tenemos que tener claro para lograr
una mentalidad gerencial con bases bien soportadas que pueden ser de ayuda para nuestra
formación como gerentes.

Vea a largo plazo

Mientras los contribuyentes individuales se enfocan en hacer el trabajo, los gerentes necesitan
pensar más allá. Los buenos gerentes pasan mucho de su tiempo anticipando desafíos y
creando una estrategia que incorpore las cosas en las que cada miembro del equipo está
trabajando independientemente. Usted también necesita planear para las contingencias.

Esto implica hacer dos cosas bien. Primero, necesitamos tener una comprensión sólida de las
necesidades y metas de su departamento y de toda la organización. Esta claridad acerca del
ecosistema corporativo le ayudará a anticipar las expectativas de nuestro propio jefe.
9

Segundo, necesitamos entender las capacidades de los individuos en nuestro equipo.

Reconocer la capacidad del equipo le permite predecir cuándo experimentaran sobrecarga o
cuellos de botella.

Hacer preguntas.

Esta es una de las partes que más me gusta porque soy una persona que busca aprender y para
mi esta primero mi conocimiento que los nervios por preguntar, que quedar mal ante mis
compañeros por preguntar y parecer tonto, que sentirme avergonzado por una pregunta tonta
cuando no hay preguntas tontas si no tontos que no preguntan me dijo un dia un profesor.

Cuando un miembro del equipo o algún colaborador quiera o sienta la necesidad de dar
respuesta a un problema, una forma de mejorar su creatividad es no dándole la información
que necesita tan fácilmente si no por el contrario ver las capacidades que tiene este para dar
una solución.

De hecho, hacer preguntas puede ser una gran forma de ayudar a un miembro del equipo a
resolver un problema. En muchos casos, la solución se vuelve obvia tan sólo al describir el
problema. Si no es así, sus preguntas pueden ayudar al empleado para que vea el obstáculo de
una nueva forma o descubra posibilidades alternativas.

Enfocarse en el que y en él cuando

Como un contribuidor individual, sabemos lo que nos hace más productivos y nuestras
capacidades porque nos conocemos. Sin embargo, lo que funciona para algunos podría que
no funcionará para otros. Además, otros podrían llegar con ideas o técnicas que usted no
había considerado. Al definir metas o fechas de entrega con su equipo, es mejor dejarle a
cada persona los detalles de cómo lograrlas. Evitar los procesos también le ayudará a no
micro gerenciar. A nadie le gusta tener a un gerente que lo sobrevuele y le diga cómo hacer el
trabajo.

La excepción, por supuesto, es cuando alguien pide ayuda o si usted observa que un miembro
del equipo está batallando. En ese punto usted puede observar cómo están afrontando la tarea.

Confiar en nosotros mismos y en lo que conocemos como instinto

Con el transcurso del tiempo como gerentes vamos a desarrollar un tipo de instinto por
nuestra percepción que hemos concebido cuando resolvemos problemas o pasamos por
infinidad de situaciones entonces es cuando pasamos a un nuevo rol, podemos sacarlo de
balance. Podríamos sentir que está en lo incorrecto buena parte del tiempo, pero sus instintos
siguen siendo valiosos. Si usted siente que un proyecto se está desmoronando no espere hasta
que sea demasiado tarde para responder. Quizá apenas está descubriendo cómo ser un buen
líder, pero su sentido de si el trabajo se está haciendo bien o no seguramente es correcto -en
especial si son tareas que usted ha realizado personalmente en el pasado.
10

Muchos nuevos gerentes retrasan el confrontar a un empleado que está batallando -dudan de
sus instintos o no están seguros de cómo tratar el problema productivamente. Sin embargo, en
lugar de esperar a que la situación empeore, siéntense y conversen. Asegúrese de estar al
tanto de cómo están funcionando las personas y hable con ellos regularmente. Cuando sienta
que algo está mal, probablemente lo esté.

Hay que ser paciente.

Somos personas que queremos todo ya mismo como decimos en pasto y si no se nos da lo
más pronto posible empezamos a estresarnos y a sentirnos negativos, tristes, con ira y rabia,
enojo y hasta incluso llegamos a desquitarnos con personas que no tienen la culpa y nada que
ver con la situación que se nos está presentando. Cuando se sienta abrumado por su nuevo
trabajo, haga una pausa y pregúntese:

■ ¿Estoy viendo claramente las fortalezas y debilidades de mis subordinados directos,

o las estoy comparando con las mías?
■ ¿Estoy viendo a largo plazo, anticipando capacidades, desafíos y expectativas?
■ ¿Estoy haciendo preguntas más de lo que ofrezco respuestas?
■ ¿Estoy poniendo fechas de entrega claras y alcanzables, pero dejándole el “cómo” a
los integrantes de mi equipo?
■ ¿Estoy dudando de mis instintos? (No lo haga.)
■ ¿Estoy siendo paciente con mi propio desarrollo como gerente?

Cambiar su mentalidad, de las responsabilidades cotidianas de un individuo, a la visión más

amplia de un gerente y líder, toma tiempo. No espere que estas habilidades evolucionen de la
noche a la mañana y no se desaliente si tiene algunos contratiempos mientras trata de
alcanzar un equilibrio entre hacer que las cosas se logren y guiar a su equipo. La mayoría de
nosotros no somos gerentes natos. La mentalidad gerencial puede aprenderse y pulirse con la
práctica.

¿Cuándo tener una mentalidad gerencial?

Siempre, definitivamente es un click mental, que nos hace entender que las viejas recetas
empresariales ya no funcionan. La pandemia lo ha dejado muy claro. SOLOS NO
PODEMOS

Una mentalidad gerencial entiende que todos los esfuerzos deben estar destinados a cumplir
el propósito empresarial que se persigue y debe rodearse de gente con la que comparta los
mismos ideales, ganas de aprender y de crecer.

Actualmente y más que nunca es importante la mentalidad gerencial, para generar

innovaciones pensadas en base a las nuevas necesidades de los clientes.
11

Sin lugar a dudas, tenemos que cambiar la forma en que interactuamos con nuestros clientes y
el valor que les entregamos. Debemos generar contenido e intercambiar opiniones al respecto
de las soluciones que podemos ofrecer a nuestra audiencia.

¿Cómo lograr una mentalidad gerencial?

El Co-crear, el compartir, el convivir. Todos son palabras muy fuertes pero que indican un
solo camino y que tienen que ver en el pensamiento conjunto, en el bien común, en el trabajar
juntos para cumplir sus objetivos que vayan más allá de lo que yo quiero o de lo que yo hago.

● El pensamiento colaborativo de esa misión conjunta y ese trabajo hermanado tiene

muchísima más potencia.
● Siempre estar dispuesto a aprender: Las mentalidades gerenciales saben que el mundo
es grande y que siempre hay una buena oportunidad para aprender algo nuevo.
● Creer en nuestros Valores personales y profesionales: La mentalidad gerencial quiere
Compartir, Comunicar, Cooperar, Colaborar.
● No conformarse: Las mentalidad gerencial siempre van por más, la superación, el
crecimiento exponencial son parte de las búsquedas diarias de las mentalidades que
siempre van por más.
● Propósitos claros: No solamente tener propósitos claros, sino reales. Objetivos que
puedan cumplirse.
● Todas son oportunidades: De cada situación de la vida podemos encontrar una
oportunidad de crecimiento, es cuestión de mantener los ojos abiertos y la voluntad
dispuesta para esto.

Gerencia del Siglo XXI-XXII

El cambio es más rápido que nunca, la tecnología genera nuevos modelos gerenciales, los
mercados se abren, el paradigma de la competitividad y la productividad. Los gerentes
modernos estamos expuestos a muchas presiones generadoras de estrés. EL campo de juego
gerencial ha cambiado: por ende la gerencia actual requiere un perfil de
administrador-gerente diferente. Este nuevo gerente se debe tornar líder y administrador. Las
cosas se administran, la gente se lidera, se gerencia. Por esto el gerente líder se debe formar,
capacitar, entrenar en aquellas habilidades-competencias requeridas por este nuevo entorno.
Por tal razón debe generar dos sets de competencias: las de gerente integral y el desarrollo de
la capacidad directiva.

Gerencia avanzada
La gerencia avanzada contempla que un gerente que pretenda desempeñarse con
éxito en este contexto, debe en primera instancia reflexionar constantemente sobre sí
mismo y su vida personal, de cómo considera debe ser su accionar en el entorno
familiar, en su círculo de amistades, en fin de cómo considera que son sus
relaciones e interacción con el resto de lasociedad, para luego cavilar sobre el negocio
que dirige; es decir, se trata de hacer una revisión como gerente sobre las acciones
12

pasadas, mirar hacia atrás para sincerar qué resultados ha obtenido con relación a
las metas que se ha propuesto, y de esta forma generar en sí mismo una visión integral
sobre la gerencia,basada en la ética.

6. CONCLUSIONES

El cambio en las organizaciones es un tema complejo y de diversos elementos los cuales

deben ser debidamente delineados si van a ser comprendidos en contexto y utilizados
efectivamente.

En este ambiente de las organizaciones, podría asegurarse sin lugar a dudas que, sean cual
sean las presiones del ambiente, las variaciones deberían estar impulsadas por la motivación,
la oportunidad y la capacidad de las organizaciones para lograrlos. Por esto, las distintas ideas
y pensamientos inherentes a los procesos de transformación deben ser explorados en
profundidad para tomar acciones en esta dirección.

Comúnmente, y continuando el sentido de compromiso y obligación primaria de la gerencia

hacia la generación de valor, la incomprensión de los procesos de cambio, la forma cómo
ejecutan, las iniciativas que llevan consigo y la pérdida de oportunidad por desarrollarlos
cuando no competen pueden terminar perjudicando la capacidad y la competitividad de la
organización de responder a sus partes interesadas e incluso hasta su estabilidad hacia el
futuro de la organización.

La gerencia en las organizaciones de la actualidad, está enfrascado en un ambiente duramente

competitivo, él cual debe hacerse cargo de un rol activo en el proceso, el rol del agente de
cambio, en un cambio constante se vuelve un lenguaje de gerencia, diálogo e igualdad, donde
el agente de cambio es en esencia por su facultad para dar interpretación a la dinámica del
cambio que se está dando en la organización. De esta manera, no es posible permanecer
competitivo si no se implanta una posición profesional frente al cambio organizacional.

Por tal suceso, vale la pena que los ejecutivos de la actualidad entiendan que sus propósitos
de desarrollo pueden verse frustrados si no despliegan procesos que consideren a las
organizaciones como entornos integrados de gestión, del cual los resultados financieros son
fruto de las iniciativas que no únicamente tienen que ver con los conductores o impulsores
habituales ligados a la gestión de bienes y recursos, sino que se deberían incorporar unos
nuevos tipos de impulsores, ligados al sentido propio de la organización y a la forma en la
que enfrentan sus procesos de transformación para lograr los objetivos y metas.

El objetivo y finalidad de la gestión del cambio es ser facilitadora de los procesos de

transformación dentro de una organización. Su enfoque está principalmente en el factor
humano, es decir en aquellas personas que son afectadas por los cambios producidos dentro
de la empresa. Los procesos de cambio generalmente incluyen una buena cuota de
planeación, esfuerzo y sacrificio. Los representantes encargados de delegar el cambio deben
poner de manifiesto su intención de compartir y distribuir con todos y cada uno de los
integrantes de la organización, indistintamente de su papel dentro de esta, los costos que
demanda la iniciativa y las ventajas que traerá para la organización.
13

El cambio bien proyectado, una vez que traspasa la oposición inicial, logra mejorar el clima
laboral y las condiciones de trabajo, con el consiguiente efecto positivo no sólo en los
sistemas de comunicaciones sino asimismo en la eficiencia y eficacia de la organización. Se
puede afirmar que el comunicar adecuadamente el cambio dentro de la organización, con
claridad en los roles que cada persona va a desempeñar y mantener el
acompañamiento para el mismo, será la garantía más importante para que las personas
tomen su participación como algo positivo y vean en el cambio una oportunidad de
formación y crecimiento personal y profesional además de la generación de valor para
alcanzar la satisfacción del cliente, reflejada en la ventaja competitiva.

Es evidente e incuestionable que el fracaso de los procesos de cambio en bastantes

organizaciones ha radicado en no tener presente a su personal trabajo como núcleo de la
transformación. Uno de los factores que más incide en que los empleados rechazan aceptar
los cambios que propone la organización, es la poca información y el desconocimiento que
ellos presentan frente a lo que implica generar el cambio. La escasez y falta de comunicación
entre la alta dirección y los empleados con respecto al cambio planteado puede producir
rumores y mala información que degeneren el desarrollo del proceso que en ese momento se
está dando. Es imprescindible que la alta dirección comunique con claridad lo que quiere y
espera de su personal de trabajo en el proceso de transformación.

No puede ignorarse la contribución que hacen al éxito del cambio tanto el personal de trabajo
como miembro activo de la empresa, como la organización propia, como gestora del cambio,
por esto se deben trabajar en colaboración para alcanzar no sólo la implementación sino el
afianzamiento del cambio en las organizaciones.

Esto lleva a entender que existen muchos elementos adicionales sobre los procesos de
transformación que vale la pena investigar y profundizar. Algunos de ellos pueden ser los
procesos de ajuste que se requieren en la cultura de las organizaciones para lograr cambios
sostenibles, las actitudes y el impacto de las personas en la organización frente a los cambios
y cómo direccionarlas, los ritmos del cambio generados por las decisiones de estrategia y
estructura organizacional, y otros temas que abren campos de gran interés. Estos son temas
válidos, no solo desde la perspectiva académica sino desde el papel de la gerencia en la
búsqueda de competitividad organizacional.Los temas tratados y otros en la misma dirección
son retos permanentes en el campo de la gestión moderna de organizaciones. Los gerentes
encontrarán en estos puntos algunos de sus principales compromisos hacia el futuro.

BIBLIOGRAFÍA

Morphy J.., (2019) D.R.S., D.D, PhD., LL.D. El poder de la mente subconsciente
Miembro del Centro de Investigación Andhra Universidad de la India Global 's
Colombia. Ediciones edicionesglobals@gmail.com

Vásquez C., Hervás G., (2008) Psicología Positiva Aplicada EDITORIAL DESCLÉE DE
BROUWER, S.A., 2008 Henao, 6 - 48009 Bilbao www.edesclee.com info@edesclee.com
España. Publidisa, S.A. - Sevilla
14

Lewis J., (2007) Subtítulo del libro “Liderazgo de proyectos”.

Ferrer, T. y Pelekais, C. (2004a,b). Tendencias Gerenciales y la Gestión Universitaria.

Revista de Ciencias Sociales. Vol. X (1), pp. 148-163, FACES-LUZ. Disponible en:
http://www.redalyc.org/pdf/280/28010111.pdf (Consulta: marzo 2017).

Gutiérrez. L, (2005). Gerencia : Un blanco cada vez más móvil. Revista NEGOTIUM. Año
1, Nro. 2. Disponible en línea: http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/2/2art1.pdf (Consulta:
marzo 2017).

Gerencia del cambio organizacional, Burnes (2004) indica que la gerencia del cambio no
es una disciplina con límites rígidos y claramente definidos, sino que la teoría y la práctica
de la gestión.
https://www.upb.edu.co/es/central-blogs/gerencia-empresa-liderazgo/estrategia-gerencia-del
-cambio

Tony Jeary 2010 publicado en la edición impresa de la revista Direct Selling News en el
mes de noviembre.
https://expandetumente.com/un-cambio-de-mentalidad-es-clave-para-un-cambio-permanente
/

Rietveldt, y Luquez, (2007), cuando señala que no existe una gestión coordinadora entre
las funciones no se obtiene lo que se ha planeado.
https://www.academia.edu/24693259/Gerencia_Avanzada