TEMA CENTRAL
CIERRE LAS “BRECHAS” EN SU SELECCIÓN:
SOLUCIONES PARA VENCER EN
LA GUERRA POR EL TALENTO
Existen dos guerras, una por el talento (candidatos con habilidades
especiales) y otra por reclutar los mejores empleados.
P O R G E ST I O N H U M A N A .CO M *
Para tener éxito en la búsqueda de los
candidatos más idóneos para un cargo,
las organizaciones a nivel global han ve-
nido revisando sus prácticas de selección,
especialmente la forma en la cual están
realizando procesos de reclutamiento,
entrevistas (ponderando de igual forma
habilidades y personalidad) y cómo se
proyecta el crecimiento profesional para
el candidato.
Con el fin de comenzar el desarrollo de este
tema es importante que como empleador
haga una reflexión sobre los siguientes as-
pectos del proceso de selección, los cuales
pueden influir en una mejor decisión del
talento que necesita.
Test:
Reclutamiento
• De uno a diez, ¿cómo califica las fuen-
tes de donde obtiene candidatos para
sus procesos de selección?
• ¿Cómo se encuentra su índice de rota-
ción de personal?
• ¿Cómo maneja el mensaje y la prome-
sa de valor con la cual atrae candidatos
a su organización?
• ¿De qué forma vincula redes sociales
en su proceso de reclutamiento?
Selección
• ¿Qué tipo de pruebas utiliza para selec-
cionar candidatos?
• ¿Qué clase de entrevistas hace a los as-
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pirantes a un cargo?
• ¿Qué preguntas “de alto valor” usa en
las entrevistas?
• ¿Usa todo el proceso de contratación
como un prueba adicional para el can-
didato? (p. ej., si el trabajo debe desa-
rrollarse a las 5:00 a.m., cita candida-
tos para entrevista a esa hora).
Muy seguramente la anterior sensibili-
zación lo llevará a pensar en alternativas
para mejorar aquellos procesos que con-
sidera deben tener un refuerzo, y, por qué
no, una reingeniería.
Lo cierto es que la selección y la contra-
tación en las empresas es uno de los te-
mas que más presupuesto toma del área
de Gestión Humana. Algunos costos de
este proceso son: publicación de avisos
y uso de otros medios de comunicación,
suscripciones a bancos de hojas de vida
y pruebas de selección. He aquí algunos
tips de ayuda:
1. Defina el perfil requerido: comience
con un análisis del tipo de persona que
se necesita en el cargo a contratar, así
como los objetivos del cargo, salario,
competencias, tareas a desarrollar, ro-
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les y responsabilidades.
2. Busque candidatos: utilice múltiples
fuentes de reclutamiento, entre las
que se encuentren alcaldías, bancos de
hojas de vida internas, juntas de acción
comunal y bases de datos externas
como portales en Internet, tipo www.
aliadolaboral.com (es importante que
al utilizar estas páginas describa muy
bien el perfil seleccionado para que la
búsqueda sea efectiva).
3. Entrevista y pruebas: acérquese a los
candidatos para conocer si las habili-
dades de cada uno corresponde al per-
fil requerido para la empresa y para el
cargo. Puede utilizar pruebas tradicio-
nales o adquirir soluciones de última
generación, las cuales emplean tecno-
logías como Internet, y que analizan no
sólo la personalidad del candidato sino
sus competencias.
4. Selección y contratación: el candidato
deberá entender muy bien las respon-
sabilidades del cargo, el tipo de contra-
to, horario, salario y demás incentivos a
los que tenga derecho. La persona que
sea elegida tendrá la tarea de trabajar
bajo los lineamientos de la compañía y
contribuir a su crecimiento.
Ahora, si se tiene como objetivo ocupar
una vacante disponible para generar
productividad a través de la persona con-
tratada, este proceso se debe ver desde
un punto más estratégico, por lo que es
necesario adicionar los siguientes pasos:
5. Proceso de inducción y presentación a
la empresa.
6. Capacitación en las tareas específicas.
7. Acompañamiento.
8. Motivación.
9. Modelo de indicadores, productividad,
resultados y seguimiento.
10. Modelo de evaluación de desempeño.
Entrevista de trabajo
Como parte de las reflexiones como em-
pleador, antes de iniciar un proceso para
la llegada de una nueva persona a la or-
ganización se debe pensar si esa posición

es necesaria, es decir, ¿es posible realizar
el trabajo de una forma distinta, para no
contratar a nadie?
Si es necesaria la contratación, ¿estamos
comprometidos con la selección de “ju-
gadores A”?, es decir, aquellos que están
listos para obtener los mejores resulta-
dos en su posición.
De acuerdo con el experto internacional
Mel Kleiman, autor del best seller: “Hire
tough, manage easy”, la mayoría de com-
pañías, en su afán de cubrir una posición
sin las debidas fuentes de reclutamiento
y con la aplicación de pruebas que no
miden adecuadamente temas como la
inteligencia emocional, han caído en la
escogencia de “jugadores B”, los cuales
necesitan un exigente entrenamiento
para llegar a resultados; e inclusive “juga-
dores C”, que pueden llegar con aptitudes,
pero sin actitud, e inclusive presentan
comportamientos reactivos (personas de
difícil adaptación y con una mentalidad
que tiende hacia lo negativo).
Para Kleiman, la entrevista de trabajo es
crucial para determinar si la persona que
se tiene en frente es un “jugador A o C”
(águila o pavo, orden como también los
llama el experto).
Para determinarlo se aconseja seguir los
siguientes consejos para que la entrevis-
ta sea una mejor herramienta:
TEMA CENTRAL
• Use todo el proceso de contratación
como una prueba para el candidato (p.
ej., si el trabajo debe desarrollarse a las
5:00 a.m., cite candidatos para entre-
vista a esa hora).
• En el momento de entrevistar al candi-
dato nunca lo haga con la hoja de vida
sobre su escritorio. Plantee una conver-
sación y tome notas de aspectos im-
portantes para usted.
• Realice las siguientes cinco “preguntas
de alto valor”:
1. ¿Cuénteme acerca del primer empleo
por el cual recibió un pago?
Nunca empiece por profundizar en la
última experiencia laboral, puesto que
ya se tiene ensayada. La narración de-
tallada de esta historia le va a dar una
idea de cómo actúa la persona.
2. ¿Cuáles fueron las tres cosas más im-
portantes que aprendió con este em-
pleo?
La pregunta profundiza sobre el valor
que da a su experiencia ganada tanto
a nivel laboral como de relaciones con
otros compañeros de trabajo.
3. ¿Cuál es el trabajo más duro que ha te-
nido y por cuánto tiempo lo desarrolló?
De esta manera se detalla la forma en
la cual la persona se enfrenta y resuel-
ve los problemas que se presentan.
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4. ¿Cuáles son sus debilidades y qué ne-

cesita para llegar a un nivel más alto?
El reconocimiento de algunos obstá-
culos y la forma como ha determina-
do que puede seguir adelante es una
muestra de superación personal y de-
seo de perfeccionamiento.

5. ¿Qué ha impedido que usted no tenga

más éxito del que ya tiene?
Esta pregunta detalla obstáculos para
el crecimiento o algún comportamien-
to reactivo (negativismo, frustración,
enojo) que pueda tener el candidato.

De acuerdo con el experto, una propues-

ta metodológica para ponderar un pro-
ceso de selección de un candidato es la
siguiente: 30 % del total son los trabajos

“Contratamos a las personas por sus habilidades

y las despedimos por quiénes son”.

desarrollados anteriormente, 30 % las “Laura, como el gerente de negocios en

pruebas aplicadas, 30 % las entrevistas
que se le hagan, y 10 % las referencias
laborales, con la salvedad de que si estas
últimas son malas, la cifra sea el 100 %
del total de la decisión.
¿Cómo realizar una entrevista
técnica efectiva?
Ahora bien, supongamos que está con-
tratando a un técnico de laboratorio
responsable del secuenciamiento gené-
tico porque ese es un papel importan-
te para su equipo. Sin embargo, como
administrador de empresas (o de otra
profesión), usted no se considera un
científico consumado.
He aquí cómo debe sonar una entrevista
técnica en tres pasos de acuerdo con el
experto Paul Falcone, exdirector de em-
pleo y desarrollo de la Paramount Pictu-
res (Hollywood, California), en su libro
mundial: The hiring and firing question
and answer book:
Paso 1. Presente sus limitaciones de co-
nocimiento de forma honesta. Es impor-
tante no sembrar falsas expectativas.
esta unidad, la mayoría del tiempo me
enfoco en la administración tras bamba-
linas del laboratorio.
Yo tengo un diploma en Microbiología,
pero para ser honesto, no estoy familiari-
zado con las técnicas de secuenciamien-
to genético. Yo preferiría que respondiera
mis preguntas en términos no especia-
lizados y me muestre lo que usted hace
explicándolo como si yo nunca hubiera
asistido a una clase de Bioquímica en mi
vida. ¿Le parece esto apropiado?”.
Paso 2. Permítale a los candidatos eva-
luarse a sí mismos de acuerdo con su
propio criterio.
Comience con lo que los candidatos ha-
cen en sus posiciones o trabajos actuales
de la siguiente forma:
“Examinemos primero el secuenciamien-
to genético, una parte importante de la
posición para la que usted está presen-
tándose en nuestro laboratorio. Cuénte-
me algo que esté haciendo sobre secuen-
ciamiento genético en la organización

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para la que se encuentra trabajando ac-
tualmente. ¿Qué está haciendo o desa-
rrollando exactamente?”.
En este momento, los candidatos nece-
sitan hablar sobre los retos que perciben
con respecto a la transición desde sus
compañías actuales a su organización,
con base en diferencias en las líneas de
productos, sistemas de computadores,
metodologías de investigación y cosas
por el estilo. Usted puede acompañar su
primera pregunta con otra como ésta:
“El laboratorio para el que usted está tra-
bajando se enfoca en el proyecto Geno-
ma Humano; nuestro laboratorio, como
usted sabe, se especializa en genética del
cáncer. ¿Qué cree usted que hará de ma-
nera diferente desde un punto de vista
de secuenciamiento genético en nuestro
laboratorio, en comparación con lo que
hace actualmente en el suyo?”.
Paso 3. Pídale a los candidatos que eva-
lúen su competencia técnica general en
una escala de 1 a 5:
“¿Cómo se evaluaría desde el punto de
vista técnico? En otras palabras, si 1 sig-
nifica que no está muy avanzado técnica-
mente en su campo y 5 que realmente se
sitúa en la cima, entonces ¿cuál sería la
calificación que obtendría?”.
Luego de anotar sus respuestas, la pre-
gunta lógica que sigue es: “¿qué le agre-
garía a su preparación para ser un 5?”.
En ese momento, usted tendrá suficiente
información para determinar la diferen-
cia entre las credenciales ideales del can-
didato y su experiencia real. Pero, para
ayudar a enfocarse más aún en el tema
de la “compatibilidad técnica”, hágale
otra pregunta de respaldo:
“¿En dónde necesitaría que le diéramos
el mayor apoyo, dirección y estructu-
ra en su período de empleo inicial, para
asegurarnos de que por medio de sus
competencias y habilidades requeri-
das usted tendrá éxito en esa posi-
ción, desde el punto de vista técnico?
¿Qué más debería saber yo con respecto
TEMA CENTRAL
a cómo ve usted el resultado de sus cali-
ficaciones para este cargo, desde el punto
de vista técnico?”.
Este patrón de preguntas funciona bien
cuando se entrevistan candidatos con va-
rias especialidades, como las técnicas de
última generación. La información que
logre recolectar es fundamental por las
siguientes razones: primero, los candida-
tos aprecian su deseo de “aprender” de
ellos. Muchos toman esa responsabilidad
seriamente y le ayudarán a tomar una
decisión sobre ellos. En segundo lugar,
estas preguntas van directo al grano.
Incluso si no entiende completamente la
información técnica que los candidatos
le han compartido, usted podrá tomar
notas precisas y hacer recomendaciones
formales.
Pruebas de selección
y personalidad
Las pruebas de selección tradicionales
siempre tendrán opositores y quienes se
apegan a ellas debido a que han obteni-
do buenos resultados.
La discusión actual se centra en si toda-
vía tiene sentido seguir utilizando prue-
bas como: 16pf, Wartegg, el dibujo de la
figura humana o el Rorschach, tan sólo
para reseñar algunas de las más utiliza-
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das, cuando en buscadores como Google,
cualquier candidato encuentra la forma
de resolverlas de forma fácil.
Según Hermes Ruiz, director de la consul-
tora internacional OleWow, los candida-
tos que hacen trampa intentando mani-
pular las pruebas tradicionales, terminan
siendo identificados, pero vale la pena
preguntarse: ¿cuánto tiempo dedican
aquellos que utilizan este tipo de pruebas
de selección en su calificación? ¿Qué tipo
de imagen se genera como organización
a los potenciales candidatos, utilizando el
mismo tipo de pruebas que usan muchas
otras empresas? ¿Son estas pruebas tan
ampliamente conocidas las únicas opcio-
nes que tienen las unidades de selección
para apoyar su tarea? ¿Esa información
que se generó (casi siempre) en papel,
quedará disponible y fácilmente accesible
para estructurar procesos de formación
y/o desarrollo en caso de contratación?
¿Cuánto dinero le cuesta a la empresa la
puesta en escena de este tipo de pruebas?
¿Cuál es el costo de oportunidad?
“¿Acaso no sería más rentable, eficaz y
productivo que utilicen pruebas con con-
tenidos propios de la organización (crea-
das y estructuradas con todas las normas
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del rigor científico/psicométrico,
obviamente), que entiendan
sus necesidades y adaptadas
al negocio, en entornos digita-
lizados que generen informes
automatizados y que efectúen
comparativos con el perfil ideal,
de tal manera que el equipo de
selección pueda dedicar mayor
esfuerzo al proceso de entrevis-
ta?”, señala Ruiz.
Lo cierto es que por mucho que
se quiera profundizar en este
tema, la principal crítica frente a
un cambio en las pruebas que se
aplican se encuentra en la tran-
sición cultural que implica adop-
tar otro tipo de test, además del
tiempo que se gasta en la ade-
cuación de un nuevo proceso y la
inversión en las mismas pruebas,
que puede ser bajo demanda o
por arriendo (si se utilizan por Internet,
que es el medio frecuente por donde se
consumen estos tipos de test).
Frente a este punto, el único interrogan-
te que deberían responder las personas
encargadas de la selección es si no vale
la pena aplicar un nuevo tipo de prue-
bas para la fuerza laboral actual, del
tipo generación Y, con el fin de dismi-
nuir temas tan álgidos como una mayor
productividad laboral, disminución de
la tasa de rotación y una futura reten-
ción del talento.
Y es que paralelamente a las pruebas
técnicas se ha vuelto crucial el evaluar
la personalidad de los candidatos, ya que
como afirma Mel Kleiman: “Contratamos
a las personas por sus habilidades y las
despedimos por quiénes son”.
Las evaluaciones de personalidad arro-
jan luz sobre las necesidades, actitudes,
motivaciones y tendencias comporta-
mentales de cada persona, muchas de
las cuales tienen un componente bio-
lógico. Algunos expertos dicen que hay
tres factores de la personalidad que se
relacionan con el lugar de trabajo; otros
dicen que sólo uno se relaciona: el im-

pulso de alcanzar nuestras metas. Sin
embargo, hay un creciente consenso
en la comunidad de investigadores con
respecto a la idea de que son cinco los
factores que moldean nuestra perso-
nalidad en general, y algunos analistas
y compañías de evaluación están tra-
tando de usarlos todos para determinar
cómo se adaptan al trabajo.
Estas dimensiones son: nuestra necesi-
dad relativa de estabilidad; si somos so-
ciales o si preferimos estar solos; si lucha-
mos por innovar o por ser más eficientes;
el grado hasta el que nos apegamos
a nuestras opiniones o aceptamos las
ideas de los demás; y si somos lineales o
flexibles en la manera de lograr nuestros
objetivos.
Las evaluaciones de personalidad consis-
ten en una serie de preguntas que miden
la zona de comodidad de una persona
dentro de estas categorías. Por ejemplo,
se les puede pedir a las personas evalua-
das que le asignen un valor numérico, en
una escala, a “en qué medida consideran
que hacen lo siguiente”:
• Se recuperan rápidamente de eventos
frustrantes.
• Comparten información personal con
compañeros de trabajo.
• Disfrutan siendo detallistas.
• Aceptan reconocimiento cuando se lo
merecen.
• Tienen el deseo de ser el número 1.
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No hay respuestas “equivocadas” para los
test de personalidad, sólo resultados que
sugieren que un individuo es más ade-
cuado para un tipo de trabajo que otro.
En su libro, The owner’s manual for per-
sonality at work, Pierce y Jane Howard es-
criben sobre una abogada litigante muy
exitosa y adinerada que se sentía misera-
ble en su trabajo. Una evaluación de per-
sonalidad mostró que ella era introverti-
da y que le gustaba “trabajar en equipo”,
mientras que por el contrario el perfil del
litigante de corte clásico es el de una per-
sona extrovertida que trata de imponer
su voluntad a un juez o a un jurado.
De acuerdo con los Howards, quienes
administran el Centro para las Ciencias
Cognitivas Aplicadas (CentACS según la
sigla en inglés), la abogada decidió ense-
ñar Derecho y ahora es mucho más feliz.
Muchos investigadores en psicología
dicen que el comportamiento humano
cae en cinco categorías o espectros que
conforman el modelo de personalidad
conocido como “Factor Cinco” o el “Gran
Cinco”. Diversas investigaciones de-
muestran que “usted puede dar cuenta
del 99 por ciento de las diferencias del
comportamiento humano con cinco
palabras: estrés, estimulación, novedad,
dominancia, logro”.
• La medición del estrés se enfoca en la
necesidad de estabilidad y en cómo
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enfrentamos el estrés. Por ejemplo, al-

gunas personas son naturalmente res-
ilientes enfrentando crisis, asumiendo
rápidamente una actitud de solución
de problemas sin mucho alboroto. Sin
embargo, otros necesitan mucho tiem-
po para calmarse y recuperarse del es-
trés, ubicándose cerca del lado opues-
to de este espectro. Muchas personas
caen en algún punto entre estos ex-
tremos: pueden necesitar algunos mo-
mentos para superar las situaciones
estresantes pero pueden recobrarse.

• El componente estimulación se enfo-

ca en cómo toleramos la estimulación
sensorial que proviene de otra gente y
situaciones. En un extremo del espec-
tro están los introvertidos, gente seria
que a menudo prefiere trabajar sola y
enviar correos electrónicos en vez de
hablar. En el otro extremo están los
extrovertidos, gente sociable y amante
de la diversión que trabaja bien en am-
bientes ruidosos y concurridos.

• El factor novedad se refiere a qué tanto

estamos abiertos a nuevas experien-
cias y maneras de hacer las cosas. Tra-
bajadores prácticos, eficientes y con los “Candidatos que hacen
pies en la tierra representan un extre- trampa manipulando
mo de este continuo, en contraste con
empleados más creativos que están pruebas tradicionales,
pensando más allá.
terminan siendo
• El componente dominancia mide has- identificados”.
ta qué grado tenemos en cuenta a los
demás. En un extremo se encuentran
los empleados con mentalidad fuer- capaces de malabarear múltiples ta-
te, escépticos y con autoconfianza. En reas, representan un extremo de esta
el otro, están todos aquellos que son dimensión. En contraste está la gente
más tolerantes, más dispuestos a con- más enfocada, disciplinada y algunas
certar, quienes gustan de trabajar en veces compulsiva, con un intenso de-
equipo y a menudo les permiten a los seo orientado al logro.
demás “ganar” un debate.
Frente a todo lo anterior, lo cierto es que
• El factor logro examina cómo nos mo- una mala selección conlleva irremedia-
vemos hacia las metas, qué tan con- blemente a perjudicar los intereses de la
cienzudos somos. Los trabajadores empresa, la pregunta es: ¿cuántos repro-
más flexibles y relajados, usualmente cesos está dispuesto a afrontar?.

* F U E N T E S : M E L K L E I M A N , E X P E RTO I N T E R N A C I O N A L S E L E CC I Ó N , PAU L FA LCO N E , E X D I R E C TO R D E E M P L E O PA RA -

M O U N T, H E R M E S R U I Z , D I R E C TO R O L E WOW, T H E OW N E R ’ S M A N UA L F O R P E R S O N A L I T Y AT WO R K , P I E R C E -JA N E
H OWA R D, S O C I E T Y F O R H U M A N R E S O U R C E M A N A G E M E N T.

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