RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN (CAP. 11, pag.

330 A 352)
Es el área de RRHH dónde más profesionales intervienen (psicólogos, administradores especializados,
reclutadores).
Es la puerta de entrada a la organización, es una parte fundamental.
Fundamental que la información obtenida sea:
- Confiable:
Medir a todas las personas con el mismo método, así la información se puede comparar, funcionar
como pronóstico y medir a todos los postulantes por igual.
- Válida:
Indica el grado en el que los resultados pueden medir lo que se propone.

LA VACANTE
 Organizaciones que inician el reclutamiento y posterior selección cuando se genera la vacante.
- Salen a buscar personal una vez que se genera la vacante
- Proceso no sofisticado
- Tareas más sencillas y acotadas
- Cualquier candidato que cubriera algunos requisitos básicos alcanzaba
 Organizaciones que entienden que hay puestos que no pueden estar desocupados por mucho tiempo,
y el proceso de reclutamiento de posibles candidatos es permanente, generando una base de datos
(HOY EN DÍA).
- Planificación Estratégica > la dotación y sus competencias son factor CLAVE
- Reclutamiento de forma preventiva, para que cuando se desocupe el puesto haya un listado de
pre-seleccionados para entrevistar
- RRHH debe entender las competencias que deben tener los empleados para lograr el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, para así orientar la búsqueda a esas competencias.
 Para puestos críticos, existen los “cuadros de reemplazo”.

RECLUTAMIENTO
Serie de pasos para la obtención de un número de posibles candidatos o aspirantes a un puesto de trabajo.

PASOS:
Identificación de la vacante
Elección de la fuente
Preparación del anuncio
Filtrado de CVs

1. IDENTIFICACIÓN DE LA VACANTE
Se debe contar con:
 La descripción y especificación del puesto:
Deberían definir el perfil de persona que el sector requiere para el cumplimiento de las tareas.
 Entrevista al jefe que tiene la vacante en su equipo
- A veces la descripción y especificación del puesto no se encuentran actualizadas, por lo que la
entrevista ayuda a corroborar si los elementos son válidos.
- Ayuda a RRHH a entender cómo es el equipo de trabajo y cómo es el jefe para poder buscar
una persona que se adapte lo más fácilmente a la cultura del equipo.
- Competencias, duración, clase de personal, qué es lo que falta en el equipo.

2. ELECCIÓN DE LA FUENTE
 Fuentes Externas:
Son más útiles cuando:
- Se busca un perfil específico y nadie dentro de la compañía está capacitado
 - Se busca un cambio organizacional a niveles profundos. Muchas veces un agente externo lo
logra con mayor eficiencia
- Hay que completar puestos de la base piramidal
- La empresa está buscando ampliarse, abrir nuevas unidades de negocio
- Cuando se crea un puesto

Desventajas:
- Puede generar recelo en los empleados un nuevo agente
- Puede herir susceptibilidades si se trata de un puesto jerárquico ya que tal vez había agentes
internos capacitados para el puesto

Consultoras especializadas en selección, universidades, bolsas de trabajo, portales de trabajo,

linkedin, diarios, ferias de trabajo.

 Fuentes Internas
En general es más útil porque:
- El proceso es más rápido y corto
- La persona ya está sociabilizada, es decir que ya conoce la cultura de la organización
- Permite el solapamiento de candidatos, es decir que antes de que se genere la vacante, ya se
sabe quién puede ocuparla y el proceso de capacitación se puede dar de forma que el nuevo
candidato no descuide sus tareas actuales.
- Es motivador y puede ser parte de un plan de desarrollo de carrera.
- Cuando se trata de un puesto crítico

Desventajas:
- No sirve si se quiere lograr un cambio cultural

Job posting: metodología de reclutamiento que consiste en la publicación de la vacante en

intranet o algún sistema de comunicación interna, para que los empleados puedan postularse. Se
requiere consentimiento del jefe actual.
Cuadros de reemplazo: cuando hay puestos claves, que no pueden dejar vacantes, ya se prepara y
prevee quien dentro de la estructura están capacitados para ocupar ese puesto. Incluso es parte
del plan de carrera.

3. PREPARACIÓN DEL ANUNCIO

El contenido depende de:
 El perfil de la persona que se requiera
 El tipo de fuente de reclutamiento: define el diseño del anuncio.
Cuanto más claro y detallado, mejor va a ser la calidad de CVs que se reciban, mayor congruencia
entre los aspirantes y el perfil del puesto.
Debe quedar muy claro los requisitos excluyentes, cuales son deseables o no excluyentes.

Requisitos del anuncio:

 Cumplir con siga AIDA:
Llamar la Atención
Generar Interés
Provocar Deseo
Llamar a la Acción: es importante que leyendo el anuncio la persona tenga claro qué hacer para
postularse.
 El anuncio puede ayudar a adelantar pasos de la selección. Una cosa es pedir ciertos requisitos y
corroborarlos en la entrevista, y otra es hacer que la persona los ponga en juego al momento de
postularse.

4. FILTRADO DE CURRÍCULUMS
Durante este proceso es notorio el éxito o no del anuncio. Si fue bueno, la mayoría de los aspirantes
están en condiciones de seguir el proceso. En caso de que no haya sido claro, hay CVs que no cumplen
con los requisitos.
Cuando se tienen los CVs que cumplen con los requisitos del puesto, comienza el proceso de selección.
Aspirantes: elegidos por el reclutador.
Candidato: los va seleccionando el jefe, todos con igualdad de condiciones.

SELECCIÓN
Parte elemental en el logro de los objetivos organizacionales. El proceso debe ayudar a encontrar personas
que posean los mismos valores que la organización tiene (compatibilidad cultural).
Proceso que consiste en una serie de pruebas y test que se realizan a los aspirantes a un puesto para poder
identificar posibles candidatos.
Es hacer un pronóstico o estimación. Lo que puede fallar es el contrato psicológico.

En este proceso es importante corroborar:

- Que la persona realmente cumpla con las especificaciones del puesto. Que tenga las competencias
actitudinales especialmente, para el ejercicio del puesto.
- Que el perfil de la persona sea compatible con el perfil del equipo dónde está la vacante
- Que el perfil de la persona sea compatible con la cultura organizacional
Se busca un mix entre persona, puesto y cultura.

 Se necesita obtener la mayor cantidad de información sobre el perfil de la persona para analizar su
compatibilidad.
 Se debe corroborar que los objetivos personales del candidato estén alineados a lo que la organización
espera de él.

 TEST Y PRUEBAS PSICOLÓGICAS

- Pruebas de inteligencias
- Pruebas de habilidad física o motora
- Test de personalidad
- Pruebas de rendimiento
- Pruebas clínicas
- Evaluaciones grafológicas
- Pruebas ambientales
- Antecedentes laborales

 ENTREVISTA
Parte fundamental del proceso de conocimiento. Puede completarse con los test o puede ser el único
paso de la selección. Permite:
- Conocer al candidato
- Corroborar los datos del currículum
- Conocer sus competencias
- Ahondar en sus intereses
- Entender sus objetivos profesionales

Se da el contrato psicológico:
Son todas las expectativas que generan ambas partes en la entrevista y quedan implícitas. A lo largo
del tiempo pueden convertirse en promesas no cumplidas y terminar en la desvinculación voluntaria o
involuntaria del empleado.
 Del candidato con respecto a la organización:
Condiciones de trabajo, relación con el líder, cantidad y tipo de tareas, ascensos y promociones,
beneficios.
 De la organización con respecto al candidato:
Performance y desempeño, nivel de entrega y compromiso, calidad de trabajo, disponibilidad
horaria.
Es muy importante que ambas partes sean claras y sinceras sobre lo que quieren y buscan.

Tiene 4 partes:
1. El entrevistador debe generar un momento de comodidad.
Es un costo de oportunidad que no se genere y hacer que el candidato no muestre lo que tiene
para mostrar. Podría ser bueno para la empresa.
2. Introducción
3. Indagación del perfil de la persona
El entrevistado NO puede manejar la entrevista, es un error del entrevistador si pasa. El
entrevistador debe:
- Interrumpir, dirigir, redireccionar al entrevistado
- Preguntarle sus debilidades y fortalezas, y su explicación
- Preguntas de recorrido (experiencia) y competencias
4. Cierre
Beneficios, pasos a seguir.

Las entrevistas pueden ser:

- Estructuradas
Se da a través de un cuestionario, con temas que se definieron anteriormente. Utilizada por
entrevistadores con poca experiencia.
- Semiestructuradas
Preguntas disparadoras para ver cómo se desenvuelve el entrevistado
- Libres
Estímulo inicial y se lo deja expresar, profundizando dónde el entrevistador considere importante.
Importancia en como maneja el tiempo y las ideas.

 ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

- Permite evaluar características de la persona relacionadas con lo actitudinal (lo que más nos
importa como organización). El conocimiento formal se aprende, las habilidades se pueden
practicar y perfeccionar, pero la personalidad es mucho más difícil de moldear.
- Hay que tener en claro qué actitudes esperamos de las personas y evaluarlas en las entrevistas

Pueden ser:
A. Individuales:
Se le pregunta al candidato sobre experiencias pasadas dónde haya puesto en juego las
competencias que se requieran evaluar. En este relato, el entrevistador se dará cuenta de qué
características de su personalidad se resaltan y ponen en juego.
B. Grupales:
Assessment Center. Se observa a través de una dinámica de grupo, el comportamiento de las
personas en la interacción y ahí el observador hace la evaluación de las competencias.
 Competencias que se pueden evaluar: tolerancia a la frustración, automotivación, positivismo,
carisma, creatividad, liderazgo, trabajo en equipo, habilidades comunicacionales, habilidades
sociales, empatía, criterio, curiosidad, compromiso, honestidad, iniciativa.

ELECCIÓN DE LOS CANDIDATOS

Una vez analizados los perfiles elaborados a partir de los informes de los tests y el material de las
entrevistas, se eligen aquellos que están en iguales condiciones para ocupar el puesto. El que toma la
decisión final es el futuro jefe en una nueva entrevista. Todos tienen potencialmente la capacidad para el
puesto, el líder opta por quien le agrade más.

El éxito del proceso está directamente relacionado con el desempeño real y el pronosticado, y la
durabilidad de la persona en la organización.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS (CAP. 9, pag. 257 a 286)

 Un puesto es un conjunto de actividades perfectamente definidas que implica un determinado
desempeño y competencias para lograrlo. Son las tareas eventuales, cotidianas y periódicas; permiten
sacar las competencias necesarias para el puesto.
 Un puesto de trabajo es un conjunto de actividades, responsabilidades y atribuciones que desarrolla
una persona de acuerdo a la designación realizada por la organización.
 Constituyen la unidad mínima y esencial para diseñar el andamiaje de la estructura y de los procesos
de la administración de recursos humanos.
 Es una declaración escrita de lo que en realidad se hace, cómo se hace, bajo qué condiciones y cuáles
son las competencias necesarias para hacerlo bien.

 El análisis, la descripción y especificación del puesto hacen que una persona este adecuada al puesto,
que sea lo que el puesto necesite. Es lo que hace la diferencia en la empresa.
 Ordena, previene y organiza
 Pone objetivos a cumplir
 Establece límites, jerarquías
 FUNCIÓN: lo que exige la empresa, la tarea, lo que se espera
 ROL: la manera de resolver, lo adicional a la función (invisible). La dimensión del rol que se ocupa es lo
que importa para el crecimiento (es distinto de los puestos a ocupar)
 Forma de transformar la visión en acción.
 El interés personal del empleado debe coincidir con el de la empresa, lograr su satisfacción a través del
cumplimiento de los objetivos.
 El puesto se llena dependiendo del valor de la persona (gente con potencial)
 POSICIÓN: constituye un puesto que es desempeñado por un empleado individual
 PUESTO: tareas, responsabilidades y atribuciones (1 puesto – 100 posiciones)
- Ampliación del puesto:
Horizontal: agregándole tareas y obligaciones similares (cuando hay capacidad ociosa o se quiere
generar aptitudes de desarrollo)
Vertical: se le agregan tareas significativas.
- Enriquecimiento del puesto: a una mayor asignación de tareas y responsabilidades, se le suma la
toma de decisiones.
5 factores: logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad y desempeño de la totalidad del
puesto comparado con partes del mismo.
- Dilución del puesto
Las modificaciones no son para cualquier puesto y deben estar acompañadas de una mejor
remuneración.

FACTORES CONDICIONANTES
Cultura, estructura, procesos, dotación, presupuesto, tecnología, políticas, potencial, apoyo de la dirección.
FACTORES CONTROLADORES
Motivación, comunicación, trabajo en equipo, empowerment, participación, liderazgo.

Importancia del planeamiento de los puestos

- Anticiparse a los cambios
- Prevenir futuras necesidades
- Utilizar los recursos eficazmente
- Mejorar sistemas de trabajo
- Cumplir los objetivos
- Distribuir funciones
- Conocer lo que se hace
- No superponer tareas
- Cubrir vacantes
- Desarrollo personal del empleado
- Elegir el mejor método:
 Reclutamiento
 Selección
 Capacitación
 Remuneración

El análisis, descripción y evaluación del puesto se relacionan con: la estructura de RRHH, reclutamiento,
selección, inducción (orientación), valuación de puestos (compensaciones), evaluación de desempeño,
capacitación, planes de carrera.

Estructura y diseño de puestos

 Afecta la capacidad para alcanzar objetivos
 Requiere personal calificado
 Requiere planificación eficaz de RRHH
 Proceso que previene y anticipa el movimiento de personas
 El diseño del puesto consta con: nombre, identificación, descripción, especificaciones y dimensiones.
Se deben considerar aquellas necesidades técnicas que están dirigidas a lograr desempeños eficientes.
Ósea realizar tareas en el menor tiempo posible, con la mayor precisión y el menor grado de
desperdicio. Debe reconocer consideraciones humanas.

Si no existe una definición de tareas hay:

o Incertidumbre sobre las obligaciones
o Desconocimiento de responsabilidades
o Difícil hacer exigir buen desempeño
o Discusiones acerca de métodos
o Impide una buena búsqueda

A esta información acceden: la dirección, los supervisores, los trabajadores y RRHH.

Tiene mayores costos una vacante sin cubrir oportunamente, una capacitación deficiente, una
superposición de funciones o una supervisión deficiente; que un planeamiento de puesto correcto.

Competencias
Es el grado de preparación, respuesta y de saber hacer que tiene una persona en referencia a un puesto
de trabajo. Debe generar valor agregado y ser una ventaja diferencial no imitable.
Muchas veces uno no encuentra lo que busca porque nos sabe lo que está buscando.
El éxito de la organización depende del desarrollo de las competencias de los empleados.
La gestión por competencias es un conjunto dinámico de acciones para gestionar los recursos humanos
que posibilita y contribuye a un mejor alcance de los objetivos estratégicos de la organización. Promueve
la identificación, adquisición, potenciación y desarrollo de los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que agreguen valor a la organización.
Se debe definir la visión y la misión, sólo así se logra una alineación perfecta con el plan estratégico.

PASOS
1. ANÁLISIS
Es un proceso que tiene como objetivo, mediante una búsqueda sistemática de información sobre los
puestos, tomar decisiones para aumentar la eficiencia y la productividad. Debe recabar información
objetiva sobre deberes, tareas o actividades de cada puesto.
El analista es la persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos relacionados al puesto
que se estudia. Trabaja en conjunto con empleado y supervisor.
Es el qué, cómo, por qué, cuándo y dónde.
Es importante conseguir la cooperación del empleado.
Debe instruirse al personal sobre las finalidades de lo que estamos haciendo para que sea efectivo.
INFORMACIÓN:
- Actividades del puesto: cómo, por qué, cuándo
- Comportamiento humano: exigencias personales del puesto
- Herramientas utilizadas
- Estándares de desempeño
- Contexto del puesto
- Requisitos de personal

2. DESCRIPCIÓN
Pasos:
1. Determinar el uso de la información
2. Reunir información sobre antecedentes
3. Seleccionar las posiciones más representativas
4. Relevar la información
5. Procesar
6. Revisar la información con los participantes
7. Desarrollar la descripción y especificación

Métodos para reunir la información

 Entrevista
- Individual o grupal
- Lugar adecuado
- Con uno o varios supervisores
- Que no parezca una evaluación
- Preguntas precisas y fáciles
- Ambiente cordial
 Cuestionarios
- Libres o estructurados
 Observación
- Útil para trabajos con actividades físicas
- No apropiado para puestos con actividad mental
 Diario
- Lista de cosas que hace durante el día

Formato descripción de puestos

1- Identificación del puesto
 Título del puesto, status, salario, categoría, planta departamento, fecha.
2- Resumen del puesto
Compra, paga, vende.
3- Relaciones
A quién reporta, a quién supervisa, con quién trabaja, clientes, proveedores.
4- Responsabilidades y deberes
Capacitar, mantener inventarios controlados.
5- Autoridad
Límites de supervisión o presupuestarios.
6- Estándares de desempeño
Balance mensual, no más de 20 errores, no más de 2% de unidades rechazadas
7- Condiciones de trabajo
Ruidos, temperatura, humedad, luz.

Es importante la conservación y revisión periódica de la descripción de puestos ya que es una forma de

mantener actualizados los registros y resguardarlos de los cambios que se producen en los puestos a
medida q pasa el tiempo.

3. ESPECIFICACIÓN - Competencias
Es el conjunto de competencias.
 Depende de cada puesto
 Rasgos físicos (destreza con manos)
 Personalidad
 Habilidades
 Educación
 Oficio
 Capacitación
 Inteligencia
 Conocimientos
 Exigencia física y mental

Es importante seleccionar el recurso humano adecuado porque:

 Los costos de mano de obra inciden en el precio del producto y/o servicio
 Los costos de reposicionar y/o reconvertir una persona son muy elevados
 Por la sensación de frustración que siente una persona cuando desempeña una labor que no le gusta
y/o no sabe.
 El costo de hoy es la inversión a futuro, en capacitaciones, en RRHH:
- Planeamiento estratégico (pensar a futuro)
- Procesos de selección relacionados con la psicología
- Remuneraciones variables
- Estilo de liderazgo

EVALUACIÓN DE PUESTOS
Proceso por el cual se comparan los puestos de trabajo de una organización conforme a procedimientos
definidos y tiene como objetivo determinar su valor relativo. Es imprescindible para culminar el proceso de
análisis y diseño de puestos.

INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN (CAP. 12, pag. 357 A 377)

Proceso de socialización:
 Inducción:
- Integración de los empleados a la organización
- Adaptación del nuevo empleado a la dinámica diaria
 - Familiarizar al empleado con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados
 Capacitación técnica: herramientas para el puesto
- Qué hacer
- Cómo hacerlo

INDUCCIÓN
Las primeras experiencias de la persona en la organización son muy importantes: la inducción debe
planificarse, involucrando a distintos sectores que estarán en relación con el nuevo empleado.
Inducción = Integración = Onboarding > ayuda a una integración efectiva a la organización, es un proceso
dinámico.
Debe reflejar la relación que queremos construir con el empleado.
Es un PROCESO, debe ser planificado y evaluado.
No es sólo brindar información, es acompañar y guiar
Busca influir en las actitudes del nuevo empleado hacia el trabajo, y que el empleado se identifique y
comprometa con la organización.
Constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador.

 Involucramiento de RRHH en todo el proceso, tanto en el desarrollo del programa como en su

implementación
1- Orientación Inicial:
- Proceso de selección: brindar información sobre la misión, visión y valores de la organización, y
características del equipo
- Antes de la llegada del empleado: preparar su lugar de trabajo, credenciales, legajo, informar a
sus compañeros de la llegada
- Día 1: preparación de agenda de bienvenida y actividades de relacionamiento
2- Seguimiento y acompañamiento de nuevos colaboradores durante los primeros meses en la
empresa.
3- Pedido de retroalimentación sobre todo el proceso: conocer la opinión de los empleados luego de
la orientación inicial y al cabo de los primeros meses.
 Se busca transmitir:
- Los valores y cultura de la organización
- Conocimiento del negocio
- Cuestiones operativas
- Plan de desarrollo: qué se espera del nuevo empleado y qué se le va a ofrecer.
 Acelera la socialización del empleado, quien empieza a entender y aceptar los valores, normas y
convicciones de la organización
 Motiva, generando entusiasmo
 Eficiencia
 Reduce la rotación, retiene (baja la probabilidad de renuncia en el corto plazo)
 Integra
 Reduce el estrés, los niveles de ansiedad
 Mayor satisfacción laboral
 Evita sorpresas, expectativas poco realistas
 Brinda información: condiciones de trabajo, opciones de cobertura médica, hasta políticas para
licencias por vacaciones, bonos beneficios.
 Mentores: empleados experimentados que ayudan al nuevo, se convierten en referentes y fuentes de
información. Sirve para dudas operativas y para la construcción de relaciones entre empleados.

CAPACITACIÓN
Se debe diseñar y construir en función a la estrategia organizacional.
Es la manera de brindarles a los empleados las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo con
mayor eficiencia. La función principal es mejorar el rendimiento presente y ayudar en la construcción de un
futuro.
A través de las capacitaciones las personas crecen y las empresas deben incentivar y ser parte de ese
crecimiento.
 Modifica conductas
 Eficiencia: optimizar recursos
 Eficacia: resultados en el tiempo
 Maximiza beneficios
 Inversión a futuro
 Mejora el proceso de alternativas de decisión
 Tiene mucho contenido no visible para la organización
 Lo protocolizado evita las capacitaciones

Objetivos:
1. Dotar a la empresa de RRHH altamente calificados
2. Desarrollar y afianzar el compromiso hacia la organización
3. Lograr el perfeccionamiento por medio de capacitación continua
4. Colaborar con el alcance de la visión y objetivos de la empresa
5. Lograr cambios de comportamiento para mejorar el rendimiento.

Beneficios para la organización:

1. Conduce a un crecimiento en la rentabilidad
2. Promueve un mejor ambiente de trabajo
3. Ayuda a identificarse con los objetivos organizacionales
4. Mejora el conocimiento de las tareas en todos los niveles
5. Promueve el desarrollo
6. Contribuye a la formación de líderes

Beneficios para las personas:

1. Alimenta confianza del empleado en el desarrollo de su puesto
2. Contribuye al manejo de conflictos y generación de soluciones
3. Aumenta el nivel de satisfacción de la gente en su puesto de trabajo
4. Promueve el logro de metas individuales.
5. Es una herramienta motivacional

Para asegurar que las inversiones en capacitación tengan máximo efecto en el desempeño de las personas,
es muy importante el vínculo entre los objetivos estratégicos de la organización y los programas de
capacitación. Es parte del PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
- Debo capacitar para desarrollar competencias
- Empleados competentes hacen al éxito de la organización
- El único requisito es querer estar/trabajar ahí, hace la diferencia al “ocupar un puesto”.

ENFOQUE SISTÉMICO
1- DETECCIÓN DE NECESIDADES
Proceso sistemático, dinámico, flexible y participativo que orienta el desarrollo de los planes de
capacitación. Se analizan las descripciones de los puestos para conocer qué competencias son
requeridas; conociéndolas se profundiza para saber si hay una brecha entre las competencias actuales
de los empleados, sus tareas y la visión a futuro de la compañía.
Es fundamental para llevar adelante un plan exitoso.
Analizar ayuda a discernir si corresponden a carencias de conocimientos, habilidades o actitudes (u
otro tipo de demanda). Para los antiguos, evaluación de desempeño o implementar un nuevo sistema.
 - Análisis de la organización
- De las tareas: para los nuevos
- De las personas: se identifican las personas que requieren capacitación.
2- DISEÑO DE PROGRAMAS – OBJETIVOS
Ayuda a trabajar y desarrollar brechas entre las competencias q el puesto requiere y las de los
empleados.
Plan para el diseño e implementación de la capacitación: objetivos, audiencia, cronograma, lugar
físico, metodología, instructores.
Es importante fijar objetivos concretos y evaluables.
Qué quiero capacitar, qué didáctica uso, cuáles son los objetivos que busco.
- Objetivos - ¿Qué debe enseñarse?
- Audiencia - ¿Quién deberá participar?
- Cronograma - ¿Cuándo debe realizarse?
- Lugar Físico - ¿Dónde debe enseñarse?
- Metodología - ¿Cómo debe enseñarse?
- Instructores - ¿Quién debe enseñar?
3- IMPLEMENTACIÓN
- En esta etapa se deben considerar los principios del aprendizaje como la motivación, la
participación activa de los asistentes y la retroalimentación
- Requerimientos de los empleados:
 Propuestas participativas, compartiendo experiencias previas
 Utilidad del aprendizaje, encontrar líneas de acción para resolver problemáticas de su práctica
profesional y laboral.
 Alto compromiso de los instructores e interacción adecuada con ellos
 Brindar espacios para que los participantes compartan sus experiencias
- Métodos de capacitación técnica o Cognitivo: conferencias, e learning, métodos audiovisuales,
demostración, capacitación en el puesto, capacitación por instrucción, simuladores. Información
tanto oral como escrita, provee reglas de cómo hacer las cosas. Se focaliza en los cambios en el
conocimiento y en las actitudes
- Métodos de capacitación para Desarrollo Gerencia o de Comportamiento: experiencias en el
puesto (coaching, asignaciones suplentes, rotación de puestos y transferencias laterales). Otros
juegos de roles o de negocios, estudios de casos, pago de estudios. Involucra al participante en una
práctica real o simulada, aprendizaje por medio de la experiencia. Permite gran desarrollo de
habilidades y cambio de actitud en la persona.
- Otros métodos: capacitación en el puesto de trabajo (coaching, mentoring), en un aula, audio
dirigida. En los trabajos que es más importante el cómo la técnica de capacitación es el shadow
wing, conocimientos que se ven y se reproducen.
4- EVALUACIÓN – Importancia
- Mejorar aspectos de la acción de capacitación: materiales, metodologías y selección de
instructores
- Tomar decisiones sobre la continuidad: mejoras, cancelación, cambios de rumbo
- Entregar informe de resultados
- Planear capacitación futura
- Conocer si se lograron los objetivos del programa
- Objetivo de la evaluación: pedagógico, social y económico
- Modelo de Kirkpatrick - Aspectos a evaluar:
 Reacción o satisfacción: cuestionarios, entrevistas, información subjetiva
 Aprendizaje: pruebas de conocimiento, habilidades y actitudes. Objetivos alcanzados.
Evaluación previa y posterior, pruebas objetivas.
 Comportamiento: analizar conductas, forma (examen) o informal (observación). Planes de
seguimiento y evaluaciones de rendimiento.
 Resultados: mejoras en productividad, satisfacción de clientes
 - Modelo de Phillips:
 ROI, mide el impacto y el retorno de la inversión en programas de capacitación
 Los 4 niveles de Kirkpatrick más 1:
Financiero: beneficios económicos del programa y compararlo con la inversión realizada. Costo
– beneficio. Se usa cuando se desarrolla un programa de alta inversión o apoya el logro de un
objetivo estratégico o involucra muchas personas o es muy visible e importante para los
directivos. Se deben enfocar en capacitaciones que generen resultados tangibles.

LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LOS DISTINTOS PROCESOS:

 Análisis de puestos y Evaluación de desempeño: permiten identificar competencias que necesitan
desarrollar hoy y cuáles va a requerir el negocio a futuro.
 Reclutamiento y selección: ventaja de encontrar en el mercado perfiles requeridos en la organización
(considerar también promoción interna del personal)
 Desarrollo de carrera: programas que acompañen el desarrollo y permita transitar la carrera dentro de
la organización incorporando conocimientos, habilidades y miradas.
 Compensaciones: acompañar el crecimiento en cuanto a promociones o incorporación de
conocimientos.
A mayor inversión en capacitación, mayor competitividad.
Mejora la retención de los empleados.
La capacitación es una inversión que lleva a la mejora continua en las organizaciones.
Las organizaciones competitivas son aquellas capaces de aprender, desaprender y aprender a cambiar.
Aprender es cambiar. El aprendizaje es el resultado de un cambio potencial en una conducta que se
manifiesta cuando estímulos externos incorporan nuevos conocimientos, provocan el desarrollo de
habilidades y destrezas o produce cambios provenientes de nuevas experiencias.
Todo conocimiento o actitud se puede transformar en una habilidad:
- “quiero pero no puedo” se soluciona con capacitación
- “puedo pero no quiero” problema de motivación
- “no puedo y no quiero” no debe estar en la empresa

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y POTENCIAL (CAP. 14, pag. 399 a 436)

DESEMPEÑO: Es el nivel de trabajo que alcanzó una persona en un período de tiempo.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: Es una herramienta motivacional (formal o informal) que dispone una
organización para medir el desempeño de sus empleados y de esta manera mantener y aumentar la
productividad y fomentar la colaboración.
En la ED por competencias se usan las de cada puesto, serían las “visibles”.

La cultura es un FACTOR CLAVE.

Puede FRACASAR por:
- Falta de apoyo de la alta dirección
- Normas poco claras
- Malos evaluadores

SIRVE PARA:
1. Administrar salarios
2. Retroalimentación y corrección
3. Reconocimiento
4. Determinar promociones
5. Decisiones de retención o desvinculación
6. Determinación de rotaciones
7. Identificación de necesidades de capacitación.
8. Motivar
9. Validar el proceso de selección

PARTICIPANTES:
 RRHH:
Diseña el proceso, lo coordina y controla su ejecución.
 Jefes o Gerentes:
Encargados de ejecutar la evaluación.
 Colaboradores:
Debe ser parte proactiva del proceso y velar por mostrar sus logros de la forma más eficiente.

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN:
1. Definición de puestos y estándares de desempeño
2. Armado de un prototipo de la evaluación para cada puesto
3. Testeo de la evaluación por parte de un grupo pre-seleccionado
4. Revisión de la herramienta por RRHH + grupo del tester
5. Lanzamiento previo plan de comunicación y espacio de consultas
6. Revisión de la primera evaluación, no debería estar sujeta a decisiones
La evaluación 360º incluye supervisores, compañeros, persona evaluada, subordinados, clientes y
proveedores. Evalúan varios sectores, no sólo con los que hay relación.

Todo empieza por la AUTOEVALUACIÓN > debería estar formalizada, si no lo está es recomendable que
cada empleado lleve un registro escrito de sus logros para exponer el día de la evaluación. Logros, en qué
se destaca, puntos a mejorar.
 Métodos de evaluación > Competencias + Desempeño:
- Escalas gráficas de calificación
- Distribución forzada
- Incidente crítico: prácticas que tienen peligro de subjetividad por intereses o afectos, usan el
incidente crítico para la objetividad. Desempeño por competencias.
- Medición de la productividad
- Evaluación por objetivos
Deben ser: complementarios, construidos en una escala de medios a fines, posibles de alcanzar,
cuantitativos, considerar gestión individual, grupal y empresaria; plantear escalas de
cumplimiento, calculo transparente,

 Errores:
- Efecto “halo”: porque me cae bien o no
- Tendencia central: ni muy bueno o ni muy malo
- Extremistas: muy bien o mal
- Distribución forzada: obligado a hilar fino
- Error de orden de los candidatos
- Proyección: con quién me identifico, inconsciente, natural del ser humano.

POTENCIAL: Es el nivel más alto que puede alcanzar una persona teniendo en cuenta sus competencias
actuales. Influye en su medición la dificultad de la tarea que se le presenta.
No es algo estático, está en permanente movimiento; a medida que la persona trabaja y crece, se corre
como el horizonte.

Cómo se mide:
A través de pruebas que buscan identificar las competencias que posee la persona y el nivel de desarrollo
de cada una. A partir de observar el comportamiento de la persona, se podrá identificar si esas
competencias son desarrollables y en qué entornos o tareas puede lograrse.
Evaluación de potencial:
Se tienen en cuenta competencias visibles (actuales) y las potenciales (futuras).
 Test de personalidad e inteligencia cognitiva
 Test de inteligencia emocional
 Juegos o dinámicas de grupo (assessment center)
 Simuladores
 Rol playing
 Muchas empresas usan la tecnología para diseñar juegos on line o test interactivos que evalúen el
potencial incluso antes de una entrevista.

Resultados de medirlo:
- Por encima del puesto: la persona puede ser promovida, si no se hace, se puede desmotivar
- Acorde al puesto: acá es donde la persona se siente a gusto y puede seguir desarrollando potencial.
- Por debajo del puesto: la persona se va a frustrar por no poder alcanzar los objetivos, lo que produce
desmotivación.

Qué hacer con los resultados

Ayuda a tomar decisiones sobre el desarrollo de la carrera de un empleado y la búsqueda del puesto dónde
generará mejores resultados. Se tiene que relacionar con la evaluación de desempeño para lograr:
- Motivar
- Identificar futuros líderes
- Reducir % de rotación
- Aumentar el compromiso organizacional

Se debe medir el potencial al momento de la selección ya que permite identificar mejor si la persona
corresponde al puesto y si tiene posibilidades de seguir desarrollándose.
Todas las personas tienen potencial en algo. Es importante identificar en qué tareas y en qué entornos
desarrollamos mejor nuestro potencial.

DESEMPEÑO mide el PRESENTE/PASADO. POTENCIAL mide el FUTURO.

ASSESSMENT CENTER
Dinámica grupal que facilita la medición de competencias. Se realiza en forma de juego, caso o
problemática que se resuelve grupalmente y dónde un observador toma registro de las actitudes que
surgen en los participantes a parte de la interacción.
Observar competencias actitudinales generales: trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, sentido
común, poder, negociación, motivación, lógica, seguridad, trabajo a presión, tolerancia a la frustración.

DESEMPEÑO – POTENCIAL
A. Perro – bajo desempeño, bajo potencial:
Puede entrar en un plan de mejora, pero si el resultado persiste hay que desvincularlo.
B. Vaca – alto desempeño, bajo potencial:
Personal valioso ya que la organización no puede promover a todos. Hay que encontrar la forma de
motivarlo por ejemplo con bonos por desempeño.
C. Incógnita – bajo desempeño, alto potencial:
Hay que indagar las razones, puede ser que se aburra, que no le guste el trabajo, el equipo o que le
falte capacitación. Se la rota o capacita.
D. Estrella – alto desempeño, alto potencial:
Es en quien más le conviene a la organización invertir recursos. Se la promociona.
Lo ideas es tener la mayor cantidad de vacas y estrellas posibles.

DESARROLLO GERENCIAL Y DESARROLLO DE CARRERA (CAP. 13, pag. 381 a 394)

TALENTO:
Persona con determinadas características que se diferencia a las demás.
Para sobrevivir necesitamos encontrar nuestro talento.
Es hacer las cosas mejor que los demás.
Genio: inventar otras formas de hacer las cosas.

Las creencias son como las raíces, las preferencias el tronco y las competencias las ramas/hojas.
TALENTO = COMPENTENCIA
- Actitudes: rasgos de personalidad necesarios para una tarea o función. SER
- Aptitudes = conocimiento + habilidades. Habilidades: cualidades para poner en práctica su
conocimiento destacando virtudes especiales. SABER HACER.
- Conocimiento: contenidos que se pueden aprender. SABER
Las competencias tienen una limitación, que son las preferencias.

PREFERENCIAS = ANCLAS DE CARRERA

Combinación de intereses percibidos que establecen motivaciones y valores que nunca se abandonarán,
por ser parte esencial de su propio yo.
1. Técnica/Funcional:
Aplicar habilidades técnico-funcionales y seguir desarrollándolas. Se identifica y mide con sus pares del
sector por el grado de expertise, y lo satisfacen los desafíos propios de la especialidad. Poco interés en
aspectos administrativos.
Prefiere una tarea, llevar adelante una función, hacer algo de forma repetitiva, una rutina. Puede ir
progresando, son personas ordenadas, organizadas.
Priorizan el desarrollo de la técnica antes que un puesto gerencial.
2. Gerencial/Dirección General:
Necesidad de la oportunidad de ascender permanentemente en la organización para poder ser
responsable del resultado de una unidad particular, en camino a la gerencia general. Identifica su éxito
con el de la organización.
Gestionar, dirigir, manejarse en la incertidumbre. Tomar decisiones todos los días, dirigir destinos de
otros. La tarea le aburre y puede dirigir a cualquiera.
3. Seguridad:
Necesidad de la seguridad de tener un empleo. Puede alterar sus convicciones y deseos a cambio de la
seguridad. No se interesa en el contenido o nivel del puesto, pero puede llegar alto nivel si su talento
lo permite.
Seguridad a costa de todo, de no crecer, de trabajar en lo que no le gusta. En los espacios de seguridad
desarrolla las habilidades.
4. Autonomía:
Poder hacer el trabajo a su manera, con empleos que le permitan flexibilidad sobre cómo y cuándo
trabajar, sin reglas ni restricciones. Busca posiciones en enseñanza, consultoría, o establecerá su
propio negocio.
Hacer las cosas por su propio medio, sin estructuras ni protocolos. Mucha determinación. Son
funcionales dentro de la organización sólo si se los deja actuar.
5. Creatividad
Oportunidad de crear una organización o empresa propio, en base a sus habilidades, disponibilidad
para tomar riegos y sobrepasar obstáculos. Puede trabajar para otros mientras aprende y mide futuras
oportunidades, pero se independizará en cuanto sienta que está listo.
Renovar, distinguir algo nuevo, ver lo que el otro no ve, para generar algo nuevo. Puede trabajar en
cualquier organización, no va con la rutina.
6. Servicio
Trabajo donde logre la satisfacción de aportar algo valioso, hacer del mundo un lugar mejor, ayudar a
otros. Buscará tales oportunidades, aunque deba cambiar de empleo o rechazar promociones que lo
alejarían de un trabajo que llene sus aspiraciones por esos valores.
7. Desafío
Poder solucionar problemas aparentemente imposibles de resolver, ganarles a opositores difíciles o
vencer obstáculos complicados. Podrá hallar el desafío en trabajos intelectuales, situaciones
multifacéticas, o en la competitividad interpersonal. Lo fácil lo aburre rápidamente.
Instancia que requiere dar todo y arriesgarse.
8. Estilo de vida
No sacrificaría el balance e integración de sus necesidades personales, familiares y los requisitos de su
carrera. Objetivo es un fin integrado. Siente su identidad más relacionada a la forma de manejar su
vida, que con un empleo particular.
Tiempo para todo. Revalorización de la autonomía.

CREENCIAS = VERDADES
Una creencia es el estado de la mente en el que un individuo supone verdadero el conocimiento o la
experiencia que tiene acerca de un suceso o cosa; cuando se objetiviza, el contenido de la creencia
presenta una proposición lógica y puede expresarse mediante un enunciado lingüístico como afirmación.
Forman parte de los modelos mentales: sintetización de la realidad de cada uno, es con lo que uno tiene
que lidiar todo el tiempo.
En las organizaciones debe haber modelos mentales similares, qué ven y qué se interpreta.

El desarrollo de carrera hecho eficazmente, genera la supervivencia de la empresa. Es vital para la

planificación estratégica. Significa la persona correcta para el puesto correcto.
Herramientas: mentoring, coaching, rotación, proyectos nuevos, formar parte de consejos, seminarios,
cursos.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

TABLERO DE COMANDO
DATOS > INFORMACIÓN
Es el producto final de un sistema integrado de información, orientado al control de gestión.
- Sirve para informar a la dirección la marcha de la gestión y el grado de cumplimiento de los objetivos a
través de indicadores
- Permite visualizar sistemáticamente los desvíos de las variables más críticas permitiendo corregir las
estrategias de la organización
- Es parte de una política de gestión del conocimiento
- Ayuda a sostener las evaluaciones de desempeño porque facilita la medición del mismo
- Permite conocer el avance sobre los objetivos organizacionales.
- Si algo se mide, se lo apropia, sino se lo deja a las consecuencias. Y sólo se puede apropiar, cuando se
lo conoce
- El tablero sirve para controlar, planificar y gestionar
- Debe ser parte de la cultura
- Debe haber una cultura de la medición
- Medir es una forma de prevenir/predecir. Sin medir, tengo incertidumbre.

Fases para su diseño e implementación:

1. Concientizar: capacitar, reclamar compromiso
2. Diagnosticar: información disponible y proveedores
3. Mapa estratégico: objetivos estratégicos, metas, indicadores
4. Interpretación
5. Plan de acción
6. Ajuste permanente

Perspectivas de análisis – cuando se logra medir:

1. Personas más contentas y capacitadas
2. Procesos más eficientes
3. Clientes más satisfechos
4. Mejores resultados financieros

PASOS PARA EL CAMBIO:

La única forma de generarlo es MIDIENDO
 Detectar necesidades
 Identificar una visión (hacia dónde)
 Comunicar la visión y la necesidad
 Analizar obstáculos
 Aplicar el cambio
 Se lo ancla a la cultura porque si no se lo devora: “todas las mañanas la estrategia es devorada por la
cultura”. Lo más difícil es metabolizar los cambios en la cultura.

BUSINESS INTELLIGENCE
DATOS > INFORMACIÓN > CONOCIMIENTO
No se puede gestionar lo que no se puede medir
Qué medir:
Realidad: desconexión entre lo que se mide y lo importante.
Ideal: enfocarse en los procesos que generan valor para el cliente
El valor de RRHH:
- Selección por competencias
- Capacitación de esas competencias
- Evaluación del desempeño
- Remuneración acorde al desempeño
- Buen clima de trabajo
- Satisfacción de los empleados

INDICADORES
Son la relación de dos o más datos a través de una fórmula.
 En sí el indicador no siempre dice algo
 Pueden ser cualitativos o cuantitativos
 Requieren parámetros de aceptación: aceptable, alerta, no aceptable

10 MANDAMIENTOS/TIPS:
1. Que su expresión sea significativa, que no sea ambigua. Datos significantes
2. Que en su definición intervengan los sectores involucrados. En la elaboración del dato tienen que
participar todas las áreas en cuestión.
3. Que la Dirección Superior se involucre en su creación, que de el OK; sin esto no hay cambio.
4. Que se conozca con exactitud cómo se calcula. Medición sencilla.
5. Que los datos básicos para el cálculo se encuentren siempre disponibles.
6. Que estén identificados los responsables de aportar información básica. Responsables en cada sector.
7. Que se lo conecte con otros indicadores bajo condición causa-efecto.
8. Que se definan los parámetros de valor que determinan fortaleza o debilidad.
9. Que se determine con precisión la periodicidad de su cálculo.
10. Que se establezcan los sectores autorizados a acceder al indicador.

INDICADORES POR SUBSISTEMA DE RRHH

 INDICADORES DE RELACIONES LABORALES
- Número de empleados sindicalizados
- Cantidad de conflictos laborales
 - Costo de los conflictos laborales
- Riesgo económico de juicios laborales
- Horas no trabajadas por conflictos
 INDICADORES DE CALIDAD DE VIDA
- Satisfacción de los empleados
- Clima laboral
- Ausentismo
- Nivel de compromiso
- Días sin accidentes
- Rotación voluntaria
- Movilidad interna
- % personas con análisis de potencial
- % personas clave con cuadros de reemplazo
 INDICADORES DE ADMINISTRACIÓN DE RRHH
- Productividad de empleados
- Rotación (voluntaria e involuntaria)
- Incidencia de los costos laborales
- Variabilidad salarial
- Costo de la rotación
- Rentabilidad por empleado
- % de empleados con remuneración variable
 INDICADORES DE DESARROLLO DE RRHH
- Eficiencia de las horas de capacitación
- Efectividad de la selección
- Gap de competencias requeridas
- Índice de desempeño y su variación
- Puestos cubiertos por promoción interna
- Personal con potencial

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

La responsabilidad de la empresa para actuar a favor de intereses de las personas y las comunidades
afectadas por sus actividades.
1. Donación – Ayuda: se terminan descontando de ganancias
2. Filantropía: asistencialismo (ayuda, no soluciona)
3. Incorporación al plan estratégico de la empresa: en función de la visión, misión y valores.
1 y 2 son acciones aisladas, 3 es RSE.

Ser responsable socialmente implica sustentabilidad, sostenibilidad y mejora en la calidad de vida. Las
políticas de RSE se enmarcan en la gestión de largo plazo.
- Sustentable: satisfacer las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de generaciones
futuras de satisfacer las propias
- Sostenible: equilibrio entre el crecimiento económico, el bienestar social y el aprovechamiento de los
recursos naturales.

Cambio en el paradigma en la función gerencial

“SECTOR “B””: Objetivo en equilibrio: la responsabilidad abarca 3 niveles de impacto
1- Ambiental
2- Económico
3- Social
El compromiso es contribuir al desarrollo sostenible, con la participación de sus grupos de interés
(stakeholders). Éstos son cualquier persona o grupo que puede afectar o es afectado por el logro de los
objetivos de la empresa. Por eso es que la empresa y la sociedad son un sistema interdependiente.
En el organigrama RSE no depende de otra área, es una gerencia o área de apoyo a la gestión estratégica.
El responsable de RSE debe tener capacidad de interlocución con el consejo y la alta dirección.

PIRÁMIDE DE RSE
Herramienta creada para ayudar a las empresas a definir las áreas de acción en términos de RSE.
1. Diseño/Ejecución de políticas de estado
La cima es influir positivamente en las políticas de estado
2. Proyección hacia la comunidad:
Una vez cumplida RSE en el interior de la organización, aparece la dimensión externa, tendrá impacto
positivo en la comunidad.
3. Proyección hacia la familia
4. Desarrollo de la persona:
“RSE empieza por casa”. Principal responsabilidad es con los colaboradores quienes hacen posible el
negocio. Debe aplicarse de abajo hacia arriba.
5. Cumplimiento de la ley:
Es el piso, la base sobre la cual proyectar las actividades de la organización. Sólo cumplir la ley es
obligación, NO RSE.

IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS
 Abarca todos los procesos de negocios
 Aspectos internos de la organización
- Estrategia: RSE presente en misión, visión y valores
- Análisis de procesos y tecnologías centrales: diagnóstico sobre posibles conflictos o riesgos
inherentes.
 Aspectos externos de la organización
- Inclusión de stakeholders en el desarrollo de las políticas de RSE
- Implementar políticas
- Medición de impacto

ROL DE RRHH EN RSE

Una de las funciones de liderazgo de RRHH es encabezar el desarrollo e implementación de la ciudadanía
corporativa a través de sus organizaciones, en especial el trato justo de los trabajadores.
Políticas que tengan en el centro al desarrollo de las personas:
- Capacitar: oportunidades de desarrollo
- Ofrecer ambientes de trabajo saludables
- Políticas de seguridad e higiene
- Oportunidades de desarrollo
- Gestionar y medir el clima laboral: encuestas
- Privilegiar el balance, vida personal y laboral
- Diversidad e inclusión
- Remuneraciones equitativas

Empresas Controversiales
Organizaciones que por su negocio o actividad principal no pueden considerarse socialmente responsables
ya que dañan al ambiente y/o a personas (tabacaleras, petroleras, minería, extracción de recursos no
renovables)

IMPLICANCIAS DE RSE
 La empresa como fenómeno social
 Empresa = Ciudadano Corporativo
 RSE es un estilo de gestión, forma de gestionar > implica la definición de políticas
 RSE es hacerse cargo

REMUNERACIONES (CAP 8, pag. 225 a 255)

Es la contraprestación que percibe el trabajador como consecuencia de la relación laboral.
Sentido restringido: salario
Sentido amplio: compensación total (beneficios, desarrollo profesional, estabilidad económica, flexibilidad
horaria, recompensa por objetivos, capacitaciones, buen clima laboral)

OBJETIVOS DE LA REMUNERACIÓN
 Aumentar niveles de motivación y crecimiento: a través del involucramiento y participación. El
sentimiento de contribución genera compromiso
 Alinear esfuerzos individuales a los objetivos de la organización: atraer el objetivo individual al
organizacional, recompensando por cumplimiento de objetivos o desempeño.
 Atraer y retener personal valioso: personas que agregan valor a través de sus competencias y que
necesito para alcanzar mi visión
 Equidad interna
 Competitividad en el mercado
 Estar alineado al presupuesto de la organización
MAYOR MOTIVACIÓN ES MAYOR PRODUCTIVIDAD

TEORÍA DE LA EQUIDAD – MOTIVACIÓN

Existe equilibrio cuando recibo lo mismo que aporto.
El individuo, de forma consciente o inconsciente, evalúa aportes que realiza y retribución que obtiene vs-
aportes de “otro” y la retribución que obtiene a cambio. Frente a la percepción de una injusticia, tiende a
equilibrar la situación a través del comportamiento.
Moldea el comportamiento individual, si sentimos q estamos sub o sobre compensados.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Las personas continuarán desplegando determinado comportamiento siempre y cuando esperen que éste
los acerque al resultado que buscan obtener y que la recompensa por dicho resultado sea atractiva.

DISTINTOS TIPOS DE REMUNERACIONES

 Económicas (erogación de $ de la empresa):
- Monetarias:
Empleado recibe $ remuneración fija y variable.
- No monetarias:
Prepaga, comedor en planta, descuentos especiales (gimnasios)
 No económicas (no erogación de $ de la empresa):
- Prestigio de la empresa
- Posibilidad de desarrollo profesional
- Clima laboral

Remuneración o Incentivos Variables: tipo de remuneración que mejor se ajusta al cumplimiento

simultáneo de motivación, relación esfuerzos – objetivos y recompensa por desempeño.
Motivan y moldean el comportamiento.
- Pago por destajo:
Pago extra por unidad extra producida. Desventaja: si el premio es por cantidad, se puede llegar a
descuidar la calidad
- Bonificaciones o gratificaciones:
Pagos eventuales supeditados a eventos (objetivos). Pueden ser:
A. Individuales: bono, comisiones por ventas
B. Grupales: recompensa por mejora en productividad o reducción de costos
 El objetivo se define según la naturaleza de la tarea:
Técnica > Productividad
Administrativa > Desempeño
Ejecutiva > Resultados

COMPUESTO SALARIAL
El DISEÑO define la estrategia de compensación:
1. Equidad interna: considerar de cada puesto las habilidades que requiere, la contribución que implica y
la compensación asociada.
2. Competitividad externa: posicionamiento y supervivencia de la organización en los distintos mercados.
3. Reconocimiento individual: contemplar las diferencias individuales de conocimientos y
comportamientos.

FACTORES EXTERNOS
A. Mercado: laboral, por industria o rubro, particular o especial. Oferta y demanda de personas en
nuestro tipo de organización.
B. Negociaciones colectivas: injerencia de la actividad sindical a través de los acuerdos colectivos de
trabajo
C. Costo de vida: mantener el poder adquisitivo de las personas frente los cambios en el contexto
económico. Ejemplo: inflación.

FACTORES INTERNOS
1- VALOR DEL PUESTO:
Se define el valor relativo de cada puesto dentro de la organización recurriendo a distintas técnicas de
valuación.
a. Posiciones dentro de convenio:
- El salario viene definido por categoría de convenio.
- No contempla el desempeño individual
- Estructura rígida
- En una misma organización pueden coexistir posiciones en distintos convenios
b. Posiciones fuera de convenio:
- El salario no viene pre-definido, por lo tanto, se recurren a técnicas para definir el adecuado
para cada una.
- Permite reconocer particularidades individuales.
- El producto final es una estructura flexible.
En las organizaciones se suele mixear ambas estructuras dando origen a una única y particular que
mejor se ajusta a su realidad.

Una buena valuación de cada puesto en la organización parte de un buen proceso de análisis y
descripción de puestos. Aplicación de técnica de valuación:
 Métodos cualitativos:
- Jerarquización o alineación de puestos:
1. Se plantea una matriz de doble entrada y se compara de a pares qué puesto es más
relevante que otro.
2. El resultado es un ordenamiento, una jerarquía, pero no indica cuánto más o menos valor
hay entre uno y otro, y por lo tanto qué tanto más debería compensar o no.
Ventajas: es de bajo costo y fácil aplicación
Desventaja: es subjetiva, poco precisa y se vuelve complejo en grandes dotaciones

- Clasificación o gradación de puestos

1. Se definen factores claves y cada uno implica un grado de responsabilidad: personas a
cargo o grado de toma de decisión.
 2. Se arman clases o categorías de puestos: C1, C2, C3
3. Se compara descripción vs. Clases y se le asigna la que más se acerca a la descripción
Ventajas: es de bajo costo y fácil aplicación
Desventajas: es subjetiva, poco precisa y se vuelve complejo en grandes dotaciones.

 Métodos cuantitativos
- Sistema de puntos
Asigna puntos a cada puesto según determinados factores compensables y luego ese puntaje
es traducido a una remuneración.
1. Se definen factores compensables (habilidades, esfuerzo, responsabilidad), que a su vez
pueden desplegarse en subfactores (educación, experiencia, requerimientos, equipo). Son
elegidos por cada organización y representan características comparables de todos los
puestos por los cuales decide compensar en mayor o menor medida.
2. Se definen también grados para cada uno de esos factores. Se debe desarrollar una rubrica
en la cual se defina específicamente qué es cada factor compensable y qué implican los
distintos grados del mismo. De esta forma, se objetiviza la labor de los evaluadores.
3. Se define:
a- La ponderación o peso relativo de cada uno de esos factores
b- La cantidad máxima y mínima de puntos a repartir entre los distintos factores
c- Se realizan cálculos matemáticos para la distribución de los puntos entre factores y sus
respectivos grados
d- Paso final: asignar puntaje a cada puesto comparando en simultáneo: descripción de
puesto, rúbrica y tabla de puntos.
e- Analizar puntaje y salario actual
Ventajas: objetividad, claridad y transparencia en el procedimiento. Más aceptación.
Permite diferenciar cuánto más vale un puesto que otro y compensar acorde a ellos.
Desventajas: requiere de una buena descripción de puestos. Mayor complejidad. Mayor
costo, requiere especialistas.

- Valuación del trabajo

Método cuantitativo que define el valor de cada puesto en función de su contribución al
alcance del objetivo organizacional. Se requiere definiciones a tomar sobre:
A. La organización:
Propósitos: qué
Capacidades: cómo
Competencias: quiénes
B. Puestos:
Alcance: expectativas del rol y límites de responsabilidad
Valor estratégico: aporte a los factores claves.
Incidencia del rol: grado de impacto en los objetivos organizacionales

ARMADO DE ESTRUCTURA
Se definen categorías por puesto y se le asignan puntos a cada uno según:
 Método aritmético: amplitud del intervalo se mantiene constante entre una categoría y otra
 Método geométrico: amplitud del intervalo aumenta a medida que se sube de categoría
La amplitud del intervalo está relacionada con el esfuerzo para avanzar de una categoría a otra.

2- VALOR DEL EMPLEADO:

Relacionado con la definición de métodos de evaluación de desempeño con una recompensa asociada.
3- CAPACIDAD DE PAGO:
La organización debe ser capaz de costear la estrategia de compensación definida sin comprometer su
subsistencia.
 4- ESTRATEGIA DE COMPENSACIÓN:
Políticas de pago definidas estratégicamente y otras cuestiones administrativas (procesos de
liquidación, métodos de pago, fecha de pago)
BUENAS POLÍTICAS REMUNERATIVAS
 Apuntan a la motivación
 Reconocen el comportamiento valioso, definiendo estándares desafiantes pero alcanzables
 Establecen procesos claros, en pos de la credibilidad y sentido de justicia
 Tiene en cuenta la competitividad externa y el marco regulatorio vigente.

SEGURIDAD E HIGIENE (CAP 7, pag. 171 a 194)

SALUD
OMS: es el estado completo de bienestar físico, mental y social y no sólo la ausencia de enfermedad. La
empresa debe contribuir al estado de bienestar de las personas.
- Salud: sector higiene
- Parte física (accidentes, etc): sector seguridad

HIGIENE
Conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad física y mental de la persona,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas a su cargo y al ambiente de trabajo.
Carácter preventivo: evitar enfermedades y ausencias.
Estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo
- Condiciones Ambientales: espacio físico (luz, ruidos, entornos)
- Condiciones de Tiempo: duración de jornada, período de descanso
- Condiciones Sociales: ambiente, clima laboral

 Aspectos a considerar
 Tiempo: durante el cual se realiza la actividad
 Condiciones físicas de trabajo
 Ruidos (sonidos o barullo indeseable)
 Condiciones atmosféricas: temperatura, humedad, presión, toxicidad, humedad
 Factores ergonómicos

Enfermedades laborales: las que suceden desarrollando el trabajo, no se considera las gripes y eso (en
docencia, la afonía sí)

 Políticas de Higiene
- Lo tiene que implementar la alta dirección
- Exámenes preocupacionales
- Exámenes periódicos durante la actividad laboral
- Exámenes de salida
- Botiquines de primeros auxilios
- Conciencia de la prevención de enfermedades laborales (habilitar canales de comunicación entre
empleados y sus familias)

Objetivos de la política de higiene:

1. Eliminar causas y enfermedades profesionales
2. Prevenir el empeoramiento de las enfermedades
3. Mantener la salud de los trabajadores

Cómo lograr los objetivos

1. Controlando las condiciones de trabajo
 2. Educando
3. Concientizando

Hace a la apreciación de nuestro lugar de trabajo. El sentirse cuidado.

SEGURIDAD
Conjunto de normas y medidas educacionales, médicas, técnicas y psicológicas que son empleadas para
prevenir accidentes y eliminar las condiciones de inseguridad de un lugar de trabajo tratando de
implementar medidas preventivas.

El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo.

Requiere:
- Apoyo activo de la administración
- Personal dedicado exclusivamente a la seguridad
- Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos

Accidentes:
Hecho inesperado, genera daño material o físico (lesión), se produce en el ejercicio o con motivo del
trabajo.
Propenso a los accidentes: quien no respecta u olvida las normas.

Consecuencias de un accidente:
- Incapacidad temporal
- Incapacidad permanente parcial: no se recupera la funcionalidad al 100% de la parte que se accidentó,
pero se pueden desarrollar otras modalidades (tipear).
- Incapacidad permanente total: no se recupera la funcionalidad ni se puede reemplazar con otra
habilidad.
- Muerte
- Incidente: accidente sin ausencia. Debe ser investigado y informado, además de presentado en las
estadísticas mensuales

Causas de un accidente:
90% actos inseguros > conducta humana: actos + factores personales
10% condiciones inseguras > física o mecánica. Se resuelve con la inversión de dinero.

Prevención:
De robos:
a) Control de entrada y salida de personal/vehículos
b) Estacionamiento fuera del área de la fábrica
c) Ronda por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma
d) Registro de máquinas, equipos y herramientas
e) Controles contables

De incendios:
Planes de evacuación, simulacros

Conclusiones:
 Un programa de higiene y seguridad debe concebirse como parte de la empresa.
 Transmitir una cultura de seguridad y prevención de riesgos, informar y formar periódicamente a las
personas.
 Los costos de no prevenir son mayores a la prevención o mantenimiento del programa.
 Accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo puede tener efectos muy negativos al
estado de ánimo de los empleados, creando desmotivación e insatisfacción.
 Responsables: el departamento de RRHH.
 Éxito del programa: apoyo de los directores y supervisores y conductas de los empleados. El
protagonismo lo tiene el personal.