Administracion del personal 2 parcial

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

LA VACANTE
¿Cuando debería comenzar el proceso de búsqueda?
En general las organizaciones inician el reclutamiento y posterior selección con la
generación de la vacante. Pero hay otras que entienden que los puestos no pueden
estar desocupados por mucho tiempo, y el proceso de reclutamiento de posibles
candidatos es permanente, generando una "base de datos"

La silla vacía vs. el planeamiento de la dotación

Antes las organizaciones salían a buscar personal una vez que se generaba la vacante.
El proceso no era de ninguna forma sofisticado, las tareas más sencillas y acotadas, por
lo que cualquier candidato que cubriera algunos requisitos básicos alcanzaba.
Hoy la gran mayoría entienden que en términos de planificación estratégica, la
dotación y sus competencias son un factor clave. Hay muchas organizaciones que no
pueden tener puestos vacantes por lo que realizan el reclutamiento de forma
preventiva, y así cuando se desocupa el puesto ya hay un listado pre-seleccionado de
personas para entrevistar. Es importante que RRHH entienda cuales son las
competencias que deben tener los empleados para lograr el cumplimiento de los
objetivos de la empresa y orientar la búsqueda a estas competencias.

RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento consiste en una serie de pasos para la obtención de un
número de posibles candidatos o aspirantes a un puesto de trabajo.

¿Por dónde empieza el proceso?

1. Identificación de la vacante .
2. Elección de la fuente 3. Preparación del anuncio
4. Filtrado de Currículums.

1-Identificación de la vacante
Es importante contar con dos elementos antes de empezar:
• Descripción y Especificación del puesto
• Entrevista al jefe que tiene la vacante en su equipo

La descripción y especificación del puesto deberían definir claramente el perfil de

persona que el sector requiere para el cumplimiento de las tareas. Muchas veces esa
herramienta no está actualizada por lo que la entrevista ayuda a corroborar si los
elementos incluidos son válidos. También la entrevista ayuda al personal de RRHH a
entender como es el equipo de trabajo y cómo es el jefe para poder buscar un perfil de
persona que se adapte lo más fácilmente a la cultura del equipo.
Una vez que se analiza esta información, se debe elegir una fuente de reclutamiento. 2-
Elección de la fuente
Fuente interna

Job posting
Es una metodología de reclutamiento que consiste en la publicación de la vacante en
Intranet o algún sistema de comunicación interna, para que los empleados puedan
postularse. Muchas veces requiere consentimiento del jefe actual.

Cuadros de reemplazo
Cuando la organización tiene puestos claves, que no puede dejar vacantes, ya prepara
y prevé quienes dentro de la estructura están capacitados para ocupar ese puesto.
Incluso es parte del plan de carrera.

Es útil en general porque:

• El proceso es más rápido y corto
• La persona ya esta "sociabilizada" es decir que conoce la cultura de la
organización
• Permite el solapamiento de candidatos, es decir, antes de que se genere la
vacante ya se sabe quien puede ocuparla y el proceso de capacitación se puede
dar de forma que el nuevo candidato no descuide sus tareas actuales.
• Es motivador y puede ser parte de un plan de desarrollo de carrera.
Desventaja:
• No sirve si lo que se quiere lograr es un cambio cultural.

Fuentes externas
• Consultora especializada en selección
• Universidades
• Bolsas de trabajo
• Portales de trabajo
• LinkedIn
• Diarios y revistas especializadas
• Recomendación de empleados
• Redes sociales Ferias de trabajo
• Las páginas web de las empresas

Es útil cuando:
• Se busca un perfil específico y nadie dentro de la compañía está capacitado.
• Se busca un cambio organizacional a niveles profundos. Muchas veces un
agente externo lo logra con mayor eficiencia.
• Hay que completar puestos de la base piramidal. La empresa está buscando
ampliarse, abrir nuevas unidades de negocio.
Desventaja:
 • Puede generar recelo en los empleados un nuevo agente.
• Puede herir susceptibilidades si se trata de un puesto jerárquico ya que tal vez
había agentes internos capacitados para el puesto
3-Preparación del anuncio
Contenido Va a depender
de:
• El perfil de persona que se requiera: no es lo mismo buscar un contador para
liquidar ingresos brutos que un soldador para una fábrica.
• El tipo de fuente de reclutamiento: va a definir el diseño del anuncio. Cuanto
más claro y detallado sea el aviso, mejor va a ser la calidad de CV's que se
reciban, es decir que mayor congruencia entre los aspirantes y el perfil del
puesto.
Tiene que queda muy claro que requisitos son EXCLUYENTES, cuales son
DESEABLES o NO EXCLUYENTES.

Requisitos
El anuncio debe cumplir con la sigla AIDA:
• llamar la Atención
• generar Interés
• provocar Deseo
• llamar a la Acción

*Aclaración: es muy importante que a la persona que lee el anuncio le quede muy claro
que tiene que hacer para postularse

En muchos casos, el anuncio puede ayudarnos a adelantar pasos de la selección. Una

cosa es pedir ciertos requisitos y tener que corroborarlos en la entrevista, y otra es
hacer que la persona los ponga en juego al momento de tener que postularse. A
continuación se presentan algunos anuncios que cumplen sirven como ejemplo:
Este es un ejemplo de aviso diseñado para redes sociales por el grupo Techint. Ellos
evalúan las habilidades lógicas como un requisito indispensable en cualquier
candidato.
Está diseñado para un público joven.

Este es un ejemplo de aviso diseñado para redes sociales por el canal Cartoon Network.
Claramente ellos buscan a alguien con TALENTO y ciertas actitudes, que no tienen que
ver con los requisitos formales de estudio o experiencia laboral.

4-Filtrado de CV's
En este proceso nos podemos dar cuenta rápidamente del éxito o no del anuncio. Si el
anuncio fue bueno, la mayoría de los aspirantes están en condiciones de seguir el
proceso. Por lo contrario si el anuncio no fue claro, podemos recibir CV's que no
cumplan con los requisitos.

Una vez que tenemos los cv's que cumplan con los requisitos del puesto, comienza el
proceso de selección

SELECCIÓN
El proceso de selección consiste en una serie pruebas y test que se realizan a los
aspirantes a un puesto para poder identificar quienes son posibles candidatos.

La Selección
En este proceso es importante corroborar algunas cuestiones:
• Que la persona realmente cumpla con las especificaciones del puesto.
• Que el perfil de la persona sea compatible con el perfil del equipo dónde está la
vacante.
• Que el perfil de la persona sea compatible con la cultura organizacional

LO QUE BUSCAMOS
• Persona
• Puesto
• Cultura
Necesitamos obtener la mayor cantidad de información sobre el perfil de la persona
para analizar su compatibilidad

Test y pruebas psicológicas

• Pruebas de Inteligencia
• Pruebas de habilidad física o motora
• Test de Personalidad
• Pruebas de rendimiento
• Pruebas clínicas
• Evaluaciones grafológicas
• Pruebas ambientales
• Antecedentes laborales

La entrevista
La entrevista es parte fundamental del proceso de
conocimiento. Puede complementarse con los test anteriormente mencionados
o puede ser el único paso de la selección. Lo importante es que nos permita:
• Conocer al candidato
• Corroborar los datos del currículum
• Conocer sus competencias
• Ahondar en sus intereses
• Entender sus objetivos profesionales
En la entrevista se da un fenómeno muy particular que se lo conoce como contrato
psicológico. Estas son todas las expectativas que generan ambas partes en la entrevista
y que quedan implícitas. Después a lo largo del tiempo pueden convertirse en
promesas no cumplidas y terminar en la desvinculación voluntaria o involuntaria del
empleado.
- Del candidato con respecto a la organización
- condiciones de trabajo, relación con el líder, cantidad y tipo de tareas, ascensos y
promociones, beneficios varios, etc.
- De la organización con respecto al candidato: performance y desempeño, nivel de
entrega y compromiso, calidad de trabajo, disponibilidad horaria, etc.

Por eso es muy importante que ambas partes sean claras y sinceras sobre lo que
quieren y buscan

La entrevista por competencias

Nos permite evaluar características de la persona relacionadas con lo actitudinal, que
es lo que más debería importarnos como organización. El conocimiento formal se
aprende, las habilidades se pueden practicar y perfeccionar, pero la personalidad es
mucho más difícil de moldear. Por eso debemos tener en claro que actitudes
esperamos de las personas y evaluarlas en las entrevistas de trabajo

COMPETENCIAS
• Tolerancia a la frustración
• Automotivación
• Positivismo • Carisma
• Creatividad
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Habilidades comunicacionales
• Habilidades sociales
• Empatía Criterio
• Curiosidad
• Compromiso
• Honestidad
• Iniciativa

La entrevista por competencias

• Individual: se le pregunta al candidato sobre experiencias pasadas dónde haya
puesto en juego las competencias que se requieren evaluar. En su relato sobre
como afrontó o resolvió situaciones "delicadas" el entrevistador dará cuenta de
qué características de su personalidad se resaltan y ponen en juego.
• Grupal: también conocida como Assessment Center. Se observa a través de una
dinámica de grupo, el comportamiento de las personas en la interacción y ahí el
observador hace la evaluación de las competencias.

Elección del/los candidatos

Una vez que se analizan todos los perfiles elaborados a partir de los informes de los
test psicológicos y el material de las entrevistas se eligen aquellos candidatos que están
en igualdad de condiciones para ocupar el puesto. El que tomará la decisión final será
el futuro jefe en una nueva entrevista. Ya que todos tienen potencialmente la
capacidad para el puesto, el líder optará por quien le agrade mas.

Conclusiones
- Entender las elección como parte elemental en el logro de los objetivos
organizacionales
- El proceso debe ayudar a encontrar personas que posean los mismos valores
que la organización tiene (compatibilidad con la cultura )
- A su vez , debemos corroborar que tenga las competencias , especialmente las
actitudinales , para el ejercicio del puesto .
- El éxito del proceso de selección está directamente relacionado con el futuro
desempeño y durabilidad de la persona en la organización
- Se tiene que corroborar que los objetivos personales del candidato estén
alineados a lo que la organización espera de él.

Análisis y descripción del puesto

“UN PUESTO ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES PERFECTAMENTE DEFINIDAS QUE
IMPLICA UN DETERMINADO DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS PARA LOGRARLO”

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO DE LOS PUESTOS

▪ Anticiparse a los cambios
▪ Prevenir futuras necesidades
▪ Utilizar los recursos eficazmente
▪ Mejorar sistemas de trabajo
▪ Cumplir con los objetivos
▪ Distribuir funciones
▪ Conocer lo que se hace
▪ No superponer tareas
▪ Cubrir vacantes
▪ Desarrollo personal del empleado ▪
Elegir el mejor método:
▪ Reclutamiento
▪ Selección
▪ Capacitación
 ▪ Remuneración

USO DE ESTA INFORMACIÓN

o Reclutamiento o Selección o
Inducción: Orientación
o Valuación de Puestos: Compensaciones
o Evaluación de Desempeño o
Capacitación
o Planes de Carrera

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE PUESTOS

✓ Afecta la capacidad para alcanzar objetivos
✓ Se necesita personal calificado
✓ Requiere planificación eficaz de los RR.HH.
✓ Es un proceso que previene y anticipa el movimiento de las personas

AUSENCIA DE DEFINICIÓN DE TAREAS

▪ Incertidumbre sobre las obligaciones
▪ Desconocimiento de las responsabilidades
▪ Difícil hacer exigir el buen desempeño
▪ Discusiones acerca de métodos
▪ Impide una buena búsqueda

MAYORES COSTOS

COMPETENCIAS
Es el grado de preparación, respuesta y de saber hacer que tiene una persona en
referencia a un puesto de trabajo
✓ debe generar valor agregado
✓ debe ser una ventaja diferencial no imitable

Muchas veces uno no encuentra lo que busca porque no sabe lo que está buscando

PASOS
1. Análisis
2. Descripción
3. Especificación

CONCEPTO
Es la declaración escrita de lo que en realidad se hace, cómo se hace, bajo qué
condiciones y cuáles son las competencias necesarias para hacerlo bien

1. ANALISIS DE PUESTOS
El ANALISTA es la persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos
relacionados al puesto que se estudia. Trabaja en conjunto con empleado y supervisor.
- QUÉ
- CÓMO
- POR QUÉ
- CUÁNDO
- DÓNDE
Es un proceso que procura, mediante una búsqueda sistemática de información sobre
los puestos, tomar decisiones para aumentar la eficacia y la productividad. El
procedimiento supone recabar información objetiva de los deberes, tareas o
actividades de cada puesto.

• ES IMPORTANTE CONSEGUIR LA COOPERACIÓN DEL EMPLEADO.

• PARA ELLO DEBE INSTRUIRSE AL PERSONAL SOBRE LAS FINALIDADES DE LO QUE
ESTAMOS HACIENDO

INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

• Actividades del Puesto (“cómo”, “por qué”, “cuándo”)
¡ Limpia / Pinta / Codifica
• Comportamiento Humano: exigencias personales del puesto
¡ Comunicación / Gasto de energía / caminar largas distancias / tomar
decisiones
• Herramientas Utilizadas
¡ Materiales / Conocimientos
• Estándares de Desempeño
¡ Cantidad / Calidad / Tiempo
• Contexto del Puesto
¡ Condiciones físicas / Horarios / Contexto de relación
• Requisitos de Personal
¡ Educación / Capacitación / Experiencia Laboral / Personalidad / Características
Físicas / Aptitudes

2. PASOS PARA LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Contiene la misión fundamental del puesto. Se encuentra el contenido del puesto, sus
funciones, obligaciones y atribuciones.

1. Determinar el uso de la Información

2. Reunir Información sobre antecedentes
3. Seleccionar las posiciones más representativas
4. Relevar la información
5. Procesar
6. Revisar la información con los participantes
7. Desarrollar la DESCRIPCIÓN y ESPECIFICACIÓN

MÉTODOS PARA REUNIR LA INFORMACIÓN

o ENTREVISTA
• Individual o grupal
• Lugar adecuado
• Con uno a varios supervisores
• Que no parezca una evaluación
• Preguntas precisas y fáciles
• Ambiente cordial

o CUESTIONARIOS
• Estructurados
• libres

o OBSERVACIÓN
• Útil para trabajos con actividades físicas
• No apropiado para puestos con actividad mental

o DIARIO
• Lista de cosas que hace durante el día

FORMATO DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

1. Identificación del Puesto
¡ Título del Puesto / Status / Salario / Categoría / Planta Departamento / Fecha 2.
Resumen del Puesto:
¡ Compra / Paga / Vende
3. Relaciones
¡ A quién reporta / A quién supervisa / Con quién trabaja / Clientes / Proveedores
4. Responsabilidad y Deberes
¡ Debe capacitar / Velar por el mantenimiento de las maquinarias / Mantener
inventarios controlados
5. Autoridad: límites ( de supervisión o presupuestarios)
6. Estándares de Desempeño
¡ No más de 2% de unidades rechazadas / No tener mas de 20 errores / Hacer un
balance mensual 7. Condiciones de Trabajo
¡ Ruido / Temperatura / Humedad / Luz

3. ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS: COMPETENCIAS

Son declaraciones escritas que contienen las características que debe reunir una
persona para llevar a cabo las actividades, responsabilidades, atribuciones y otras
determinaciones que consten en la descripción del puesto.
✓ Depende de cada puesto
✓ Rasgos físicos (Ej. destreza de dedos)
✓ Personalidad
✓ Habilidades
✓ Educación
✓ Oficio
✓ Capacitación: puede incluir cursos específicos.
✓ Inteligencia
✓ Conocimientos
✓ Exigencia física y mentales
✓ Experiencia

CONTROL
Es importante la conservación y revisión periódica de la Descripción de Puestos ya que
es una forma de mantener actualizados los registros y resguardarlos de los cambios que
se producen en los puestos a medida que pasa el tiempo.
Diseño del puesto
Se deben considerar todas aquellas necesidades técnicas que están dirigidas a lograr
desempeños eficientes. El diseño del puesto, además de requerir consideraciones
técnicas, deben reconocer consideraciones humanas.
Proceso de capacitación

Proceso de Socialización
Inducción
– Integración de los empleados a la organización
– Adaptación del nuevo empleado a la dinámica diaria.
– Familiarizar al empleado con sus funciones, la organización, sus políticas y otros
empleados

– Capacitación Técnica: herramientas para el puesto

– Qué hacer
– Cómo hacerlo

Inducción
Las primeras experiencias de la persona en la organización son muy importantes: la
inducción debe planificarse, involucrando a distintos sectores que estarán en relación
con el nuevo empleado

• Involucramiento de RRHH en todo el proceso, tanto en el desarrollo del

programa como en su implementación:
• Orientación Inicial:
– Proceso de Selección: brindar información sobre la misión, visión y
valores de la organización, y características del equipo.
– Antes de la llegada del empleado: preparar su lugar de trabajo,
credenciales, legajo, informar a sus compañeros de la llegada.
– Día 1: preparación de Agenda de bienvenida y actividades de
relacionamiento
• Seguimiento y Acompañamiento de nuevos colaboradores durante los primeros
meses en la empresa
• Pedido de retroalimentación sobre todo el proceso: conocer la opinión los
empleados luego de la orientación inicial y al cabo de los primeros meses

¿Que queremos transmitir?

• Cultura y valores de la organización
• Conocimiento del negocio u Cuestiones Operativas
• Plan de Desarrollo: que se espera del nuevo empleado y que vamos a ofrecerle
La Inducción debe reflejar la relación que queremos construir con el empleado
 • Acelera la socialización del empleado, quien comienza a entender y aceptar
valores, normas y convicciones de la organización.
• Motiva, generando entusiasmo
• Integra
• Reduce el stress, los niveles de ansiedad
• Mayor satisfacción laboral
• Retiene, busca disminuir la rotación (baja la probabilidad de renuncia en el
corto plazo) Evitar sorpresas, expectativas poco realistas
• Brinda Información: condiciones de trabajo; opciones de cobertura médica,
hasta políticas para licencias por vacaciones, bonos, beneficios.

Se incorpora rol de Padrinos / Mentores: empleados experimentados que “ayudan” al

recién llegado, se convierten en referentes y fuentes de información. El “padrinazgo”
es desde un referente para dudas operativas hasta quien ayuda a “romper el hielo” con
otros empleados de la empresa, planificando por ejemplo almuerzos compartidos con
el equipo de trabajo.

En síntesis…
• Es un Proceso = debe ser Planificado y Evaluado
• No es sólo brindar información: es acompañar y guiar.
• Busca influir en las actitudes del nuevo empleado hacia el trabajo, y
fundamentalmente que el empleado se identifique y comprometa con la
organización

Constituye la base del todas las expectativas y compromisos implícitos(contrato

psicológico) del trabajador

Capacitación
Objetivos
• Dotar a la empresa de RRHH altamente calificados
• Desarrollar y afianzar el compromiso hacia la organización
• Lograr el perfeccionamiento por medio de capacitación continua
• Lograr cambios de comportamiento, para mejorar el rendimiento
• Colaborar con el alcance de la visión y objetivos de la empresa

Para asegurar que las inversiones en capacitación tengan máximo efecto en el

desempeño de las personas, es muy importante el vínculo entre los Objetivos
Estratégicos de la Organización y los Programas de Capacitación

Enfoque sistémico
1. Detección de necesidades
2. Diseño de programas – objetivos
3. Implementación
4. Evaluación
1. Evaluación o Detección de Necesidades
Analizar ayuda a discernir si corresponden a carencias de conocimientos, habilidades ó
actitudes (u otro tipo de demanda).
• Análisis de la organización: Estudia la estructura de la organización como un
todo: misión, visión, políticas, recursos, procesos y productos
Es una evaluación del ambiente, de las estrategias y de los recursos de la
organización para determinar donde se debe apalancar o basar la capacitación
• Análisis de las tareas: ayuda en la determinación del contenido de la formación
en términos de los que el empleado debe hacer para ejecutar su tarea, puesto o
asignación. Es un análisis centrado en la tarea o en el puesto.
Inicialmente se analizan las descripciones del puesto para conocer cuales son las
competencias requeridas para los mismos.
• Análisis de las personas/ desempeño: en este análisis se identifican aquellas
personas que requieren capacitación y aquellas que no, dependiendo de las
brechas que existen entre sus competencias y las requeridas para el puesto

La información recopilada durante la detección de necesidades será la utilidad en todas

las etapas de capacitación.
El análisis y detección de necesidades, es la base fundamental para llevar adelante un
plan de capacitación exitoso.

• A partir de análisis de tarea: nuevos empleados

• Antiguos empleados: luego de evaluación de desempeño o si se implementaran
un nuevo sistema

2. Diseño de Programas
Un plan para el diseño e implementación de la capacitación
El plan es un mapa de ruta que permitirá diseñar e implementar la capacitación
respondiendo a la demanda adecuada para la organización.
Objetivos - ¿Qué debe enseñarse?: esto permite desarrollar los objetivos de la
capacitación.
Audiencia - ¿Quién deberá participar?: es importante identificar la audiencia
adecuada para cada proceso
Cronograma - ¿Cuándo debe realizarse?: conocer y especificar un cronograma de
capacitación es importante para todos los niveles de la compañía
Lugar Físico - ¿Dónde debe enseñarse?: identificar el lugar físico, los recursos
requeridos, sus ventajas y desventajas
Metodología - ¿Cómo debe enseñarse?: seleccionar la metodología adecuada,
dependiendo la audiencia y siendo acorde con la cultura de la organización
Instructores - ¿Quién debe enseñar?: aquí se deben tener presentes las
características de los instructores.
Importante: Fijar Objetivos CONCRETOS Y EVALUABLES

• Depende del tipo de tarea, competencia y urgencia

• Analizar las herramientas didácticas
• Pensar los objetivos que busco detrás de esto

3. Implementación
Se deben considerar los principios de aprendizaje como la motivación, la participación
activa de los asistentes y la retroalimentación
• Propuestas Participativas. Exige propuestas que le permitan participar,
compartiendo sus experiencias previas
• Utilidad del aprendizaje. Necesita captar rápidamente cual será la utilidad del
aprendizaje, encontrar líneas de acción para resolver las problemáticas de su
practica profesional y laboral.
• Necesita reconocer un alto compromiso de los instructores y una interacción
adecuada con ellos
• Requiere de espacios para que los participantes compartan sus experiencias

Métodos de Capacitación Técnica

• Conferencias: se utiliza para crear el entendimiento de un tema
• Métodos
• Audiovisuales
• Demostración
• E Learning: esta metodología abarca diferentes tipos de capacitación en
tecnología asistida tales como educación a distancia, formación por
computadora, o la formación basada en web.
• Simuladores: son programas específicamente diseñados para que el participante
se sienta inmerso en el día a día de la organización o de su tarea.
• Capacitación en el Puesto: la persona involucrada aprende mientras trabaja en su
contexto real, bajo la guía de un inspector. • Capacitación por Instrucción

Métodos de Capacitación para Desarrollo Gerencial

Experiencias en el puesto
• Coaching: es un proceso, que ayuda a mejorar el desempeño y acompaña en el
desarrollo de la carrera de la persona
• Asignaciones Suplentes
• Rotación de Puestos y Transferencias Laterales: con el objetivo de brindar a los
empelados una amplia experiencia en varios puestos de la organización.
Otros métodos complementarios
• Juegos de Negocios y Simulaciones: tratan de reflejar la forma en que una
empresa, industria o gerencia funcionan.
• Juegos de Roles
• Estudio de Casos: esta se utiliza para tomar decisiones estratégicas de la
organización
• Modelado de Comportamiento
• Seminarios y Conferencias
• Pago de Estudios (Ej. MBA) / Universidades Corporativas

4. Evaluación – Importancia
• Mejorar aspectos de la acción de capacitación
• Tomar decisiones sobre la continuidad
• Entregar informe de Resultados
• Planear Capacitación Futura
• Conocer si se lograron los objetivos del programa

– Aspectos a evaluar
• Reacción o satisfacción: ¿Qué te Pareció el Curso?. Mido si le gusto
• Aprendizaje: Pruebas de Conocimiento. Si mejoro
• Si cambio el Comportamiento: Analizar las Conductas
• Si los Resultados son distintos: Mejoras en Productividad, Satisfacción de
Clientes

Objetivos de la evaluación de la capacitación Puede

identificarse como:
• Pedagógico: ya que verifica el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos y garantiza la adecuación del proceso a las necesidades detectadas
originalmente.
• Social: ya que certifica la adquisición de los aprendizajes por parte de los
participantes.
• Económicos: ya que identifica el impacto y los beneficios que la formación
genera a la empresa.

Conclusiones
• La gente sin capacitación tarda seis veces más en realizar su trabajo
• A mayor inversión en capacitación, mayor competitividad
• Mejora la retención de los empleados
• La capacitación es una inversión que lleva a la mejora continua en las
organizaciones
 • Si no utilizo bien los recursos no soy eficiente. Utilizar los recursos lo mejor
posible (productividad).
• Eficacia: Resultado en el tiempo
• Una organización esta regida por la eficiencia y eficacia.
• La capacitación me permite ser mas eficiente y productivo
• Hay que tener una inversión a futuro
• Si estoy capacitado puedo tomar ciertas decisiones, si no lo estoy no voy a
tener la capacidad de tomar esas decisiones

La capacidad es una herramienta motivacional

• debe existir un proceso de capacitación, no importa la tarea
• La empresa tiene un rol social: mejorar a la persona

El criterio es fundamental en la organización: el conocimiento y experiencia en el tema

te da criterio
Único requisito de la persona: Es que quiera trabajar en el lugar
• Es mas fácil tener competencia
• El conocimiento se puede transformar en habilidad

Quiero/no quiero – Puedo/ no puedo (realizar la tarea)

• Quiero/no puedo: falta de capacitación

• Quiero/puedo: la mejor alternativa
• No quiero/ no puedo: falta de motivación
• No quiero/puedo: no se siente motivado en la empresa

el tema es en el quiero.

• La capacitación es fundamental para el funcionamiento del negocio

• Es fundamental el proceso de inducción: es el inicio y depende del tipo de
empresa y el puesto. Debo socializar
• La capacitación es sinónimo de motivación para la gente

Entrevista
• Es el principal recurso con que cuenta el profesional en el proceso de selección.
• Permite evaluar requisitos formales y habilidades claves en profundidad.
• Es la oportunidad para conocer al candidato y poder detectar características
personales que puedan contrastarse con el perfil buscado.

Previo a la entrevista personal, es fundamental realizar una entrevista telefónica donde

se podrá corroborar que, al menos desde los aspectos formales, el candidato responde
al perfil buscado y esta interesado en participar en la búsqueda.
 1. Introducción del perfil
2. Indagación del perfil: evaluación de competencia, recorrido, etc.
3. Les cuento los beneficios
• el entrevistador marca las pautas
• requiere conducir el tema
• hay que saber interrumpir

Distintos momentos o etapas de la entrevista

• Previamente a la entrevista es necesario realizar una preparación de acuerdo
con la necesidad de evaluar determinadas características.
• Se deben reconocer las competencias o habilidades claves de la posición. Será
necesario revisar el perfil y comparar con el curriculum vitae y la solicitud del
entrevistado.

Etapas de la entrevista
1. Charla introductoria
En esta etapa comprende el encuadre y motivo de la entrevista. Durante el primer
contacto el entrevistador deberá presentarse a si mismo y explicar el propósito de la
entrevista
2. Presentación breve
Hacerle conocer las etapas tanto de la entrevista como el proceso general de
selección.
3. Relevamiento de experiencias
La historia laboral. Es recomendable comenzar por la ultima posición o posición
actual.
4. Educación formal e informal
Es importante en esta etapa revelar la trayectoria académica y compararla con la
demandada por la posición
5. Expectativas de crecimiento y desarrollo.
Indagando sobre el historial laboral y sobre el proyecto de carrera personal y
profesional del entrevistado.
6. Motivación
Es importante indagar acerca del interés real del entrevistado en la posición a la que
se postula.
7. Actividades e intereses
Las actividades e intereses de la persona suelen mostrar hacia donde se dirige su
interés general.
8. Datos relevantes sobre su entorno familiar
Para identificar la influencia de sus vínculos emocionales y como pueden afectar su
desempeño laboral.
9. Exploración sobre expectativas económicas
 Es fundamental en esta etapa comparar las expectativas de la persona y confrontarlas
con las ofrecidas por la organización.
10. Información adicional
Suministrada por el entrevistado y preguntas que desee realizar
11. Cierre
Si bien en esta etapa se le brinda información al postulante, además se debe indagar
acerca de su disponibilidad horaria para futuras entrevistas o evaluaciones.
12. Registro de la entrevista
Es crucial tomar nota de todo lo que se considere importante durante la entrevista

Evaluación de desempeño y potencial ¿QUÉ

ES EL DESEMPEÑO?
Nivel de trabajo que alcanzó una persona en un período de tiempo

La evaluación de desempeño es una herramienta motivacional (formal o informal) que

dispone una organización para medir el desempeño de sus empleados y de esta
manera mantener y aumentar la productividad y fomentar la colaboración

FACTOR CLAVE
• Cultura
FRACASO
• Falta de apoyo de la alta dirección
• Normas poco claras
• Malos/as evaluadores/as

¿Para qué sirve?

• Administrar salarios
• Retroalimentación y corrección
• Reconocimiento
• Determinar promociones
• Decisiones de retención o desvinculación
• Determinación de rotaciones
• Identificación de necesidades de capacitación
• Motivar
• Validar el proceso de selección

PARTICIPANTES
• RRHH: Diseña el proceso, lo coordina y controla su ejecució
• Jefes o gerentes: Son los encargados de ejecutar la evaluación
• Colaborador /ra: Debe ser parte proactiva del proceso y velar por mostrar sus
logros de la forma más eficiente
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
1. Definición de puestos y estándares de desempeño
2. Armado de un prototipo de la evaluación para cada puesto
3. Testeo de la evaluación por parte de un grupo pre-seleccionado
4. Revisión de la herramienta por RRHH + grupo del tester
5. Lanzamiento previo plan de comunicación y espacio de consultas
6. Revisión de la primer evaluación, no debería estar sujeta a decisiones

La evaluación 360° Incluye supervisores, compañeros, la persona evaluada,

subordinados, clientes y proveedores

Todo comienza con la AUTOEVALUACIÓN ! Debería estar formalizada Si no lo está, es

recomendable que cada empleado lleve un registro escrito de sus logros para exponer
el día de la evaluación.

¿Qué logros tuve?

¿En qué me destaco?
¿Cuáles son mis puntos a mejorar?

Métodos de evaluación
• Escalas gráficas de calificación: mide el desempeño de las personas con factores
ya definidos y graduados.
• Distribución forzada: Consiste en posicionar a los empleados en grupos de
diferentes clasificaciones sobre una escala. Además, se tiene en cuenta un
índice de desempeño global que se tiene en cuenta, y con el que se van
comparando los empleados para posicionarlos.
• Incidente crítico: aquellas practicas que basan su sistema de ED en la opinión del
jefe directo
• Medición de la productividad
• Evaluación por objetivos

Es importante mezclar las competencias y desempeño

Errores
• Efecto "halo": tiene percepción positiva por la persona y tiende a favorecerlo en
las evaluaciones
• Tendencia central: le pongo lo mismo a todos
• Extremistas: muy buenos o muy malos
• Distribución forzada: Es un método comparativo y discriminativo y ofrece
resultados globales, clasifica a los empleados solamente en buenos, medios y
débiles, sin dar mayor información.
• Error de orden de los candidatos
• Proyección: con quien me identifico
¿QUÉ ES EL POTENCIAL?
Nivel de trabajo más alto que puede alcanzar una persona teniendo en cuenta sus
competencias actuales. Influye en su medición la dificultad de la tarea que se le
presenta.
El potencial no es algo estático. Está en permanente movimiento, a medida que la
persona trabaja y crece se corre, como el horizonte.

RESULTADOS DE SU MEDICIÓN
• Por encima del puesto: esta sobre calificado. Esa persona puede ser promovida.
De no hacerlo es probable que se DESMOTIVE
• Acorde al puesto: Acá es dónde la persona se siente a gusto y puede seguir
desarrollando potencial
• Por debajo del puesto: el desempeño le da mal. La persona se va a frustrar por
no poder alcanzar los objetivos, lo que produce DESMOTIVACIÓN
Es importante medir el potencial al momento de la selección, ya que permite
identificar mejor si la persona corresponde al puesto y si tiene posibilidades de seguir
desarrollándose

Todas las personas tienen POTENCIAL en algo. Es importante identificar en qué tareas y
en qué entornos desarrollamos mejor nuestro potencial.

¿Cómo se mide o se evalúa?

El potencial se mide a través de pruebas que buscan identificar las competencias que
posee la persona y el nivel de desarrollo de cada una. A partir de observar el
comportamiento de la persona, se podrá identificar si esas competencias son
desarrollables y en qué entornos o tareas puede lograrse.

Evaluación del potencial

• Test de personalidad e inteligencia cognitiva
• Test de inteligencia emocional
• Juegos o dinámicas de grupo (Assessment center)
• Simuladores
• Rol playing

Muchas organizaciones utilizan la tecnología disponible para diseñar juegos on line o

test interactivos que permitan evaluar el potencial incluso antes de una entrevista.

El Assessment Center
Se le llama Assessment Center a la dinámica grupal que facilita la medición de
competencias. Se realiza en forma de juego, caso o problemática que se resuelve
grupalmente y dónde un observador toma registro de las actitudes que surgen en los
participantes a partir de su interacción.

¿QUÉ HACER CON LOS RESULTADOS?

Medir potencial nos ayuda a tomar decisiones sobre el desarrollo de la carrera de un
empleado y la búsqueda del puesto dónde generará mejores resultados. Se tiene que
relacionar con la Evaluación de desempeño para lograr:
• Motivar
• Identificar futuros líderes
• Reducir los % de rotación
• Aumentar el compromiso organizacional

Desempeño mide el PRESENTE Potencial mide el FUTURO

Desempeño – Potencial

• El perro: persona con bajo desempeño y bajo potencial. Puede entrar en un

plan de mejora, pero si el resultado persiste hay que pensar en
DESVINCULARLO
• La vaca: persona con buen desempeño pero bajo potencial. Es personal valioso
ya que la organización no puede promover a todos. Hay que encontrar la forma
de motivarlo por ejemplo con BONOS POR DESEMPEÑO
• La incógnita: es la persona que tiene alto potencial pero no se desempeña bien.
Hay que indagar en las razones, puede ser que se aburra, que no le guste el
trabajo o el equipo o que le falte capacitación. A esta persona se la ROTA o
CAPACITA.
• La estrella es la persona que tiene alto potencial y alto desempeño. Es en quién
más le conviene a la organización invertir recursos. A esta persona se la
PROMOCIONA
Lo ideal en toda organización es tener la mayor cantidad de VACAS y ESTRELLAS
posibles

Desarrollo gerencial y desarrollo de carrera

Para sobrevivir necesitamos encontrar nuestro talento ¿Qué
es un talento?
Es una persona con determinadas características que se diferencia de las demás

Talento: Hacer las cosas mejor que los demás

Genio: Inventar otras formas de hacer las cosas

Talento = Competencia
• Conocimiento
• Aptitudes • Actitudes
tiene un limitante que son las preferencias. Si no estoy en el ancla correcta, las
competencias bajan. No me gusta donde estoy.
Preferencias = Anclas de Carrera
Una combinación de intereses percibidos que establecen motivaciones y valores que
nunca se abandonarán, por ser parte esencial de su propio yo.
Conjunto de intereses de una persona alrededor del cual va a definir sus decisiones.
Esas decisiones puede modificarse en el tiempo y depende de nuestro prefil. El entorno
condiciona.

Anclas de carrera •
Técnica / funcional:
– Si su ancla de carrera es esta, usted necesita aplicar sus habilidades
técnicofuncionales y continuar desarrollándolas. Se identifica y mide con sus
pares del sector y lo satisfacen los desafíos propios de la especialidad. Tiene
poco interés en aspectos administrativos.
– Muestra el perfil de un profesional que tiene vocación por aquello que hace y
cuya prioridad no es dirigir un equipo de trabajo, sino ofrecer su servicio como
un valor diferencial para una empresa.
– La persona prefiere llevar adelante una tarea, una función.
– Le viene bien la rutina
– Se siente cómodo
– Priorizan la técnica que llegar a gerente gerencial

• Dirección general:
– Si esta es su ancla, usted necesita la oportunidad de ascender
permanentemente en la organización para poder ser responsable del resultado
de una unidad particular, en camino a la gerencia general. Identifica su éxito con
el de la organización.
– Muestra el perfil psicológico de personas que se posicionan cómodamente cómo
líderes de un equipo, destacan en positivo en este rol de mando.
– Tiene que ver con gestionar, tomar decisiones

• Autonomía / Independencia:
– En este caso, usted necesita poder hacer trabajo a su manera, con empleos que
le permitan flexibilidad sobre cómo y cuándo trabajar, sin reglas ni restricciones.
Buscará posiciones en enseñanza, consultoría, o establecerá su propio negocio
para satisfacer su deseo de autonomía.
– Es propio de personas que, por su modo de ser, aspiran a tener un trabajo en el
que la libertad sea una premisa esencial en el ejercicio de sus funciones. Un
emprendedor que sueña con llevar a cabo su propia idea de negocio y ser su
propio jefe es un ejemplo de persona a la que no le gusta estar sometida
constantemente al dictado de otra autoridad, sino poder poner en práctica el
criterio propio.
– Hacer las cosas por tus propios medios, a mi manera
 – Competencia de emprendedor
– Se escapa de la estructura
– Son funcionales en la organización si los dejo actuar. Si logran encontrar el
espacio se quedan.

• Seguridad y Estabilidad:
– Si esta es su ancla, usted necesita la seguridad de tener un empleo. Puede
alterar sus convicciones y deseos a cambio de esta seguridad. No se interesa en
el contenido o nivel del puesto, pero puede llegar alto nivel si su talento
personal se lo permite.
– Hace referencia a la proyección de futuro que realiza aquel profesional a quien
le gusta visualizarse desde el presente con un plan de mañana que le aporta
tranquilidad para su estilo de vida.
– Fieles al puesto

• Creatividad empresarial:
– Siendo esta su ancla, busca la oportunidad de crear una organización o empresa
propia, en base a sus habilidades, disponibilidad para tomar riesgos y sobrepasar
obstáculos. Puede trabajar para otros mientras aprende y mide futuras
oportunidades, pero se independizará en cuanto sienta que está listo.
– Es propia de perfiles que tienen una actitud proactiva para ofrecer nuevas
soluciones a los clientes a través de una idea original e innovadora.
– Ver lo que el otro no ve para generar algo nuevo
– Ligado al empresario
– Es renovar

• Servicio / dedicación a una causa:

– Si esta es su ancla, usted necesita un trabajo donde logre la satisfacción de
aportar algo valioso, de hacer del mundo un lugar mejor para vivir, ayudar a
otros, etc. Buscará tales oportunidades aunque deba cambiar de empleo o
rechazar promociones que lo alejarían de un trabajo que llene sus aspiraciones
por esos valores.
– Hace referencia a aquellos profesionales que quieren mejorar el mundo a través
de su trabajo, personas comprometidas con el tiempo que les ha tocado vivir
que tienen un alto sentido de los ideales y son fieles a esta ética personal que
busca la excelencia en el obrar
– Ofrecerse al otro

• Exclusivamente desafío:
– En este caso, la clave para usted es poder solucionar problemas aparentemente
imposibles de resolver, ganarle a opositores difíciles o vencer obstáculos
complicados. Podrá hallar el desafío en trabajos intelectuales, situaciones
multifacéticas, o en la competitividad interpersonal. Lo fácil lo aburre
rápidamente.
 – Es propio de quienes experimentan la adrenalina de un nuevo objetivo como un
estímulo para evolucionar profesionalmente en la dirección deseada. Estas
personas se sienten estancadas cuando realizan un empleo rutinario y monótono,
muy propio de tareas mecánicas. Su talento y su ingenio se agudizan cuando
surge la implicación emocional e intelectual con un nuevo proyecto.
– Buscan situaciones que le pongan a prueba

• Estilo de vida:
– Si esta es su ancla, usted no sacrificaría el balance e integración de sus necesidades
personales, familiares y los requisitos de su carrera. Todo en su vida gravita hacia
un fin integrado. Siente su identidad más relacionada a la forma de manejar su
vida, que con un empleo particular.
– Es habitual en aquellas personas para las que el trabajo es importante, pero no
tanto como su familia. Por esta razón buscan un empleo que se ajuste a este estilo
de vida. Un trabajo que les permita disfrutar de su hogar y seres queridos, en una
constante armonía con el ejercicio de sus funciones profesionales.
– Tiempo para mis afectos

Creencia = Verdades
– Una creencia es el estado de la mente en el que un individuo supone verdadero el
conocimiento o la experiencia que tiene acerca de un suceso o cosa; cuando se
objetiviza, el contenido de la creencia presenta una proposición lógica, y puede
expresarse mediante un enunciado lingüístico como afirmación. – Pueden
distorsionar todo.
– Son ajenas y son nuestros
– Construye nuestros modelos mentales. Es la sintetizacion de la realidad (de lo que
yo viví)
– Mira la realidad pero puede estar equivocado

“Muchos creen que el talento es cuestión de suerte, pero pocos saben que la suerte
está del lado de los talentosos”

Una persona no puede comprenderse únicamente por su currículum, existe algo

mucho más profundo y significativo: su personalidad. Es decir, cada ser humano tiene
sus propias expectativas y sueños profesionales que surgen con una motivación
importante a partir de las propias preferencias personales.
La teoría de las Anclas de Carrera de Schein pone de manifiesto cómo cada ser
humano tiene su propio auto concepto en relación con su talento, ética personal,
habilidades y prioridades en el desarrollo de la carrera profesional. Cada persona
visualiza un modelo de felicidad diferente.
– Las anclas de Shein son importantes para el desarrollo de carrera, es parte de la
planificación estratégica.
– La supervivencia de la organización depende de la eficacia. Lograr que cada
persona pueda asumir el puesto de la mejor manera posible.

Herramientas para el desarrollo de carreras

• Coaching
• Rotación transcendental
• Formar parte de un proyecto
• Seminarios
• Mentoring

Gestión del conocimiento

Tablero de comando vs. Business Intelligence

Business Intelligence
“No se puede gestionar lo que no se puede medir”
¿Qué medir?
Realidad: Desconexión entre lo que se mide y lo importante
Ideal: Enfocarse en los procesos que generan valor para el cliente

No se puede gestionar/organizar/controlar/proyectar lo que no se puede medir

Tengo que interpretar:

• Identificar la necesidad de un cambio
• Determinamos la Visión (hacia donde)
• Comunico el cambio
• Obstáculos. Anclo el cambio a la cultura
• Aplico el cambio

– Una forma de generar el cambio es medir, para generarlo necesito conducirlo

– La medición hace que la organización sea predecible
– La medición genera certidumbre ( genera mas satisfacción)
– A partir de la medición obtengo datos, encuentro el rumbo, busco el mejor
camino, determino procesos eficientes y genero mejores resultados
– A veces un dato en conjunto con otro es mas relevante e importante
– Debemos metabolizar (integrar) los cambios en la cultura,

El valor de Recursos Humanos

• Selección por competencias
• Capacitación de esas competencias
• Evaluación del desempeño
• Remuneración acorde al desempeño
• Buen clima de trabajo
• Satisfacción de los empleados
Concepto de “Tablero de comando”
• Se compone de indicadores necesarios para la gestión y la toma de decisiones de
un sector.
• Es el producto final de un sistema integrado de información orientado al control de
gestión
• Sirve para informar a la dirección la marcha de la gestión y el grado de
cumplimiento de los objetivos a través de indicadores.
• Permite visualizar sistemáticamente los desvíos de las variables más críticas
permitiendo corregir las estrategias de la organización
• No puedo gestionar la organización si no tengo tablero
• Tiene que ser parte de la cultura

Fases para su diseño e implementación

1. Concientizar: capacitar, reclamar compromiso
2. Diagnosticar: información disponible y proveedores
3. Mapa estratégico
a. Objetivos estratégicos
b. Metas
c. Indicadores 4. Interpretación
5. Plan de acción
6. Ajuste permanente

Perspectivas de análisis
1. Personas mas contentas y capacitadas
2. Procesos más eficientes
3. Clientes más satisfechos
4. Mejores resultados financieros

Indicadores
Son la relación de dos o más datos a través de una fórmula
• En sí el indicador no siempre dice algo
• Pueden ser cualitativos o cuantitativos
• Requieren parámetros de aceptación

Los diez mandamientos de los indicadores

1. Que su expresión sea significativa, que no sean ambiguos
2. Que en su definición intervengan los sectores involucrados
3. Que la Dirección Superior se involucre en su creación
4. Que se conozca con exactitud cómo se calcula. Medición sencilla
5. Que los datos básicos para el cálculo se encuentren siempre disponibles
6. Que estén identificados los responsables de aportar información básica
7. Que se lo conecte con otros indicadores bajo condición causa-efecto
8. Que se definan los parámetros de valor que determinan fortaleza o debilidad
9. Que se determine con precisión la periodicidad de su cálculo
10. Que se establezcan los sectores autorizados a acceder al indicador

Indicadores por Sub Sistema de Recursos Humanos: son el motor del cambio

Indicadores de Relaciones Laborales

• Número de empleados sindicalizados
• Cantidad de conflictos laborares
• Costo de los conflictos laborales
• Riesgo económico de juicios laborales
• Horas no trabajadas por conflictos

Indicadores de Calidad de Vida

• Satisfacción de los empleados
• Clima laboral
• Ausentismo
• Nivel de compromiso
• Días sin accidentes
• Rotación voluntaria
• Movilidad interna
• % Personas con análisis de potencial
• % Personas clave con cuadros de reemplazo

Calidad de Vida: Ausentismo

– Las mujeres faltan más que los hombres
– La mayoría de las causas: enfermedad y licencias por maternidad
– Picos de ausentismo en segundo y tercer trimestre

Indicadores de Administración de RRHH

• Productividad de los empleados
• Rotación (voluntaria e involuntaria)
• Incidencia de los costos laborales
• Variabilidad salarial
• Costo de la rotación
• Rentabilidad por empleado
• % de empleados con rem. Variable

Indicadores de Desarrollo de RRHH

• Eficiencia de las horas de capacitación
 • Efectividad de la selección
• Gap de competencias requeridas
• Índice de desempeño y su variación
• Puestos cubiertos por promoción interna
• Personas con potencial

Desarrollo de RRHH: Desempeño

Lo que creen los jefes
– 95% piensa que es un mecanismo para diferenciar las remuneraciones
– 96% creen que sirve para identificar empleados con desempeño alto, bajo o medio
– 74% creen que sirve para reforzar valores de la empresa
– 97% creen que sirve para alinear objetivos de la empresa e individuales

Lo que creen los empleados

– 71% piensa que el feedback es ineficiente
– 60% creen que los jefes no le dedican tiempo suficiente a la evaluación
– 43% creen que los jefes pasan poco tiempo conversando del desempeño
– 47% piensa que los jefes no tienen las habilidades necesarias para evaluar

Conclusiones sobre el Tablero

• No se puede GESTIONAR lo que no se puede MEDIR
• Tener un tablero de comando es parte de una política de gestión del conocimiento
• Ayuda a sostener las evaluaciones de desempeño porque facilita la medición del
mismo
• Permite conocer el avance sobre los objetivos organizacionales

Necesitamos:
• Tengo que participar en todo lo que pueda
• Mentoring: te orienta en la organización . es el hermano mayor
• Coaching: tiene que ser externo, mejora el rendimiento de la gente y genera una
buena dependencia y ayuda.

Remuneración
Es la contraprestación que percibe el trabajador como consecuencia de la relación
laboral.

Sentido restringido
• Remuneración=Salario
Sentido Amplio
• Paquete remunerativo o compensación total:
– PREPAGA YOTROS BENEFICIOS
– BUEN CLIMA LABORAL
– CAPACITACIÓN
– ESTABILIDAD ECONOMICA
– DESARROLLO PROFESIONAL
– RECOMPENSA POR OBJETIVOS
– FLEXIBILIDAD HORARIA
– POSIBILIDAD DE INNOVAR
– LIFEBALANC

OBJETIVO DE LA REMUNERACIÓN

• AUMENTAR NIVELES DE MOTIVACIÓN Y CRECIMIENTO: A través del

involucramiento y participación. El sentimiento de contribución genera
compromiso.
• ALINEAR ESFUERZOS INDIVIDUALES A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Atar el objetivo individual al organizacional: recompensando por cumplimiento de
objetivos o desempeño.
• ATRAER Y RETENER PERSONAL VALIOSO: Personas que agregan valor a través de
sus competencias y que necesito para alcanzar mi Visión.

MAYOR MOTIVACION MAYOR PRODUCTIVIDAD

Motivación
TEORIA DE LA EQUIDAD
– EXISTE EQUILIBRIO CUANDO RECIBO = APORTO

El individuo, de forma consciente o inconsciente, evalúa aportes que realiza y

retribución que obtiene Vs. aportes de "Otro " y la retribución que obtiene a cambio.
Frente a la percepción de una injusticia, tiende a equilibrar la situación a través del
comportamiento.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Las personas continuarán desplegando determinado comportamiento siempre y

cuando esperen que éste los acerque al resultado que buscan obtener y que la
recompensa por dicho resultado sea atractiva.

DISTINTOS TIPOS DE REMUNERACIONES HACEN A LA COMPENSACIÓN TOTAL

ECONÓMICAS >>>>> Erogación $

MONETARIAS >> Empleado percibe $

– Remuneración Fija (Salario)
– Remuneración Variable

NO MONETARIAS >> Empleado NO percibe $

– Prepaga
– Comedor en planta
– Descuentos especiales (Ej.: gimnasio)

NO ECONÓMICAS >>>>> NO Erogación $

• Prestigio de la empresa
• Posibilidad de desarrollo profesional
• Clima laboral

Las Remuneraciones o Incentivos Variables son el tipo de remuneración que mejor se

ajusta al cumplimiento simultáneo de motivación, relación esfuerzos - objetivo y
recompensa por desempeño.
INCENTIVOS VARIABLES

PAGO X DESTAJO: Pago extra por unidad extra producida. Pongo el foco en la cantidad
pero no en la calidad

BONIFICACIONES O GRATIFICACIONES: Pagos eventuales > supeditados a eventos (Ej.

alcance de objetivos) •
Pueden ser:
– INDIVIDUALES > Bono, comisiones por ventas.
– GRUPALES > Recompensa por mejora en productividad o reducción de costos

• El OBJETIVO se define según la NATURALEZA de la tarea

COMPUESTO SALARIAL
3 PRINCIPIOS BÁSICOS
• EQUIDAD INTERNA: Considerar de cada puesto las habilidades que requiere, la
contribución que implica y la compensación asociada
• COMPETITIVIDAD EXTERNA Posicionamiento y supervivencia de la organización
en los distintos mercados.
• RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL Contemplar las diferencias individuales de
conocimientos y comportamientos.

DEFINEN LA ESTRATEGIA DE COMPENSACIÓN

FACTORES EXTERNOS
• MERCADO
- Laboral
- Por industria o Rubro
- Particular o Especial

• NEGOCIACIONES COLECTIVAS
Injerencia de la actividad sindical a través de los Acuerdos Colectivos de Trabajo

• COSTO DE VIDA
Mantener el poder adquisitivo de las personas frente los cambios en el contexto
económico.
FACTORES INTERNOS
• VALOR DEL PUESTO
Se define el valor relativo de cada puesto dentro de la organización recurriendo a
distintas técnicas de valuación.
• CAPACIDAD DE PAGO
La organización debe ser capaz de costear la estrategia de compensación definida
sin comprometer su subsistencia.
• VALOR DEL EMPLEADO
Relacionado con la definición de métodos de evaluación de desempeño con una
recompensa asociada.
• ESTRATEGIA DE COMPENSACIÓN
Políticas de pago definidas estratégicamente y otras cuestiones administrativas
(procesos de liquidación, métodos de pago, fecha de pago).

VALORACIÓN DE PUESTOS

POSICIONES DENTRO DE CONVENIO

– El salario viene definido por categoría de convenio.
– No contempla el desempeño individual.
– Es una estructura rígida.
– En una misma organización pueden coexistir posiciones en distintos convenios.

POSICIONES FUERA DE CONVENIO

– El salario no viene pre-definido, por lo tanto se recurren a técnicas para definir
el adecuado para cada una.
– Permite reconocer particularidades individuales. – El producto final es una
estructura flexible.

En las organizaciones se tienden a mixear ambas estructuras dando origen a una única
y particular que mejor se ajusta a su realidad.

Una buena valuación de cada puesto en la organización parte de un buen proceso de

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Aplicación de TECNICA DE VALUACIÓN:

MÉTODOS CUALITATIVOS
– Jerarquización o alineación de puestos
– Clasificación o gradación de puestos
MÉTODOS CUANTITATIVOS
– Sistema de puntos
– Valuación del trabajo

JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS
• Se plantea una matriz de doble entrada y se compara de a pares qué puesto es más
relevante que otro.
• El resultado es un ordenamiento, una jerarquía, pero no indica cuánto más o
menos valor hay entre uno y otro, y por lo tanto qué tanto más debería compensar
o no.

– Ventaja: Es de bajo costo y fácil aplicación

– Desventaja: Es subjetiva, poco precisa y se vuelve complejo en grandes
dotaciones.

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
• Se definen FACTORES CLAVES y cada uno implica un grado de responsabilidad.
– PERSONAL A CARGO
– GRADO DE TOMA DE DECISION

• Se arman clases o categorías de puestos

• Se compara Descripción Vs Clases y se le asigna la que más se acerca a la

descripción.

– Ventaja: Es de bajo costo y fácil aplicación

– Desventaja: Es subjetiva, poco precisa y se vuelve complejo en grandes
dotaciones
SISTEMA DE PUNTOS
Asigna PUNTOS a cada puesto según determinado factores compensables y luego ese
puntaje es traducido a una remuneración.
• En primer lugar, se definen FACTORES COMPENSABLES, que a su vez pueden
desplegarse en subfactores.
Los factores compensables son elegidos por cada organización y representan
características comparables de todos los puestos por los cuales decide compensar
en mayor o menor medida.
• Se definen también GRADOS para cada uno de esos factores.
Se debe desarrollar una rubrica en la cual se defina específicamente qué es cada
factor compensable y qué implican los distintos grados del mismo. De esta forma,
se objetiviza la labor de los evaluadores.

• Por último, se define:

1. La ponderación o peso relativo de cada uno de esos factores y,
2. La cantidad máxima y mínima de puntos a repartir entre los distintos factores.

• Se realizan cálculos matemáticos para la distribución de los puntos entre factores y

sus respectivos grados.

• Paso final: asignar puntaje a cada puesto comparando en simultáneo descripción

de puesto, rubrica y tabla de puntos.
• Analizar Puntaje y Salario Actual.

– Ventaja: Objetividad, claridad y transparencia en el procedimiento >>> Más

aceptación. Permite diferenciar cuánto mas vale un puesto que otro y
compensar acorde a ello.
– Desventaja: Requiere de una buena descripción de puestos. Mayor
complejidad. Mayor costo - requiere de especialistas.

VALUACIÓN DEL TRABAJO

Es un método cuantitativo que define el valor de cada puesto en función de su
contribución al alcance del objetivo organizacional. Para ello, se requieren
definiciones a tomar sobre:
ARMADO DE ESTRUCTURA
Se definen CATEGORIAS por puesto y se les asignan puntos a cada una según:

La amplitud del intervalo está relacionada con el esfuerzo para avanzar de una
categoría a otra.

Buenas políticas remunerativas

• Apuntan a la motivación
• Reconocen el comportamiento valioso, definiendo estándares desafiantes pero
alcanzables
• Establecen procesos claros, en pos de la credibilidad y sentido de justicia
• Tiene en cuenta la competitividad externa y el marco regulatorio vigente.
Responsabilidad social empresaria

• La responsabilidad de la empresa para actuar a favor de intereses de las personas y

las comunidades afectadas por sus actividades
• Es una forma de gestionar
• Es una decisión política
• Busca el desarrollo sustentable y sostenible

1. Donaciones (Acciones aisladas)

2. Filantropía (acciones aisladas): Asistencialismo. Ejemplo: participar en colectas
3. Incorporación al plan estratégico de la empresa

¿QUÉ IMPLICA SER SOCIALMENTE RESPONSABLE?

• Sostenible: Equilibrio entre el crecimiento económico, bienestar social y el
aprovechamiento de los recursos naturales
• Sustentable: Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad
de generaciones futuras de satisfacer las propias • Mejorar la calidad de vida
Las Políticas de RSE se enmarcan en la gestión de Largo Plazo

CAMBIO DE PARADIGMA EN LA FUNCIÓN GERENCIAL

Objetivos en Equilibrio: La Responsabilidad abarca estos tres niveles de impacto
• Ambiental
• Económica
• Social

– El compromiso es contribuir al desarrollo sostenible, con la participación de sus

grupos de interés (Stakeholders)
– Un stakeholder es cualquier individuo o grupo que puede afectar o es afectado por
el logro de los objetivos de la empresa.
– Por ello decimos que la empresa y la sociedad son un sistema interdependiente.

En el organigrama:
– RSE No depende de otra área
– RSE Es una Gerencia / Área de apoyo a la gestión estratégica: El Responsable de
RSE debe tener capacidad de interlocución con el consejo y la alta dirección

PIRÁMIDE RSE
Es una herramienta que ha sido creada con el propósito de ayudar a las empresas a
definir las áreas de acción en términos de responsabilidad social empresarial.
PIRÁMIDE RSE – CLAVES
• Cumplir con la Ley es el piso, la base sobre la cual proyectar las actividades de la
organización. Sólo cumplir con la ley es obligación, no RSE.
• La RSE “empieza por casa”: la principal responsabilidad es con los colaboradores,
quienes hacen posible el negocio. Es decir que la RSE debe aplicarse “de abajo
hacia arriba”
• Una vez cumplida la RSE hacia el interior de la organización es que aparece la
dimensión externa de la RSE, que tendrá un gran impacto positivo en la comunidad.
Cuidar la comunidad, cuidar el medio ambiente
• Influir Positivamente en Políticas de Estado es la cima de la pirámide RSE

RSE – IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICA •

Abarca todos los procesos de negocios
• Aspectos Internos de la Organización:
– Estrategia: RSE presente en Misión, Visión y Valores de la Organización
– Análisis de Procesos y Tecnologías Centrales: Diagnóstico sobre posibles
conflictos / riesgos inherentes
• Aspectos Externos a la Organización:
– Inclusión de Stakeholders en el desarrollo de las políticas de RSE
– Implementar políticas
– Medición de Impacto

RSE – ROL DE RRHH

Una de las funciones de liderazgo de RRHH es encabezar el desarrollo e
implementación de la ciudadanía corporativa a través de sus organizaciones, en
especial el trato justo de los trabajadores.

Políticas que tengan en el centro al Desarrollo de las Personas:

• Capacitar
• Ofrecer ambientes de Trabajo Saludables
• Políticas de Seguridad e Higiene
• Oportunidades de Desarrollo
• Gestionar y Medir el Clima laboral
• Privilegiar el Balance Vida Personal / Vida Laboral
• Diversidad e Inclusión

RSE – EMPRESAS CONTROVERSIALES

Son aquellas organizaciones que por su negocio / actividad principal no pueden
considerarse Socialmente Responsables ya que dañan a las personas y / o al ambiente.
Ejemplos:
– Tabacaleras
– Petroleras
– Minería
– Extracción de recursos naturales no renovables

IMPLICANCIAS RSE
• Concebimos a la empresa como un FENÓMENO SOCIAL
• Empresa = Ciudadano Corporativo
• RSE es un estilo de gestión, es una forma de gestionar una organización. Implica la
definición de políticas
• En síntesis…RSE es HACERSE CARGO

Seguridad e higiene

Salud
OMS: Es el estado completo de bienestar físico mental y social y no solo la ausencia de
enfermedad
Entonces. La empresa debe contribuir al estado de bienestar de las personas
— Salud: Sector Higiene
— Parte Física (accidentes, etc): Sector seguridad

Higiene
Conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad física y mental de la
persona, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas a su cargo y al
ambiente de trabajo
Carácter PREVENTIVO à evitar enfermedades y ausencias

Estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo

— Condiciones Ambientales à Espacio Físico (luz, ruidos, entorno)
— Condiciones de Tiempo à Duración de la jornada, períodos de descanso, etc.
— Condiciones Sociales à Ambiente, Clima laboral

Higiene – Enfermedades laborales

Aspectos a considerar ü
Tiempo
ü Condiciones físicas de trabajo ü Ruidos (sonido o barullo
indeseable)
ü Condiciones atmosféricas: temperatura, humedad,
presión, toxicidad, humedad ü Factores ergonómicos

Política de Higiene
— Lo tiene que implementar la alta dirección
— Exámenes pre ocupacionales
— Exámenes periódicos durante la actividad laboral
— Exámenes de salida
— Botiquines de primeros auxilios
— Conciencia de la prevención de enfermedades laborales (habilitar canales de
comunicación entre empleados y sus familias

Política de Higiene - Objetivos

• Eliminar causas de enfermedades profesionales
• Prevenir el empeoramiento de las enfermedades
• Mantener la salud de los trabajadores

¿Cómo los logro?

• Controlando las condiciones de trabajo
• Educando
• Concientizando
Seguridad
Conjunto de normas y medidas educacionales, medicas, técnicas y psicológicas que son
empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones de inseguridad de un
lugar de trabajo tratando de implementar medidas preventivas.
APUNTAN A LA PREVENCIÓN DE ACCIDENTES, ROBOS E INCENDIOS EN EL LUGAR DE
TRABAJO

Política de Seguridad
El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo.
Requiere:
• Apoyo activo de la Administración.
• Personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
• Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.

Seguridad – Accidentes
• Es un hecho inesperado, genera daño material o físico (lesión); se produce en el
ejercicio o con motivo del trabajo
• Propenso a los accidentes: quien no respeta / olvida las normas

Consecuencias de un accidente
1. Incapacidad temporal: Es por tiempo determinado. Transcurrido ese período, la
persona se reincorpora sin reducción de su capacidad laboral.
2. Incapacidad permanente : La pérdida de funcionalidad es permanente. Puede ser
parcial o total según el % de afectación. La reincorporación o no dependerá de:
- Nueva realidad del empleado y las tareas que pueda llevar a cabo.
- Posibilidad de adaptación de la organización (Ej adaptación del puesto, otro
puesto).
3. Muerte

Incidente: accidente sin ausencia

De todos modos, debe ser investigado y anotado en el informe, además de presentado en
las estadísticas mensuales.

Causas de un accidente
90% actos inseguros à Conducta humana: actos + factores personales. Relacionados a
la conducta del trabajador, son acciones u omisiones que pueden dar como resultado
un accidente
10% condiciones inseguras: física / mecánica à Inversión de dinero. RELACIONADAS
CON EL MEDIO EN EL QUE SE LLEVA A CABO LA ACTIVIDAD. Estructura, maquinarias,
equipamiento.

También…
Prevención de Robos e Incendios
a) Control de entrada y salida de personal/vehículos.
c) Estacionamiento fuera del área de la fábrica
d) Ronda por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma.
e) Registro de máquinas, equipos y herramientas
f) Controles contables

Planes de evacuación
Simulacros

Conclusiones
Ø Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la
empresa
Ø Transmitir una cultura de seguridad y prevención de riesgos à informar y
formar periódicamente a las personas
Ø Los costos son mayores a la prevención / mantenimiento del programa
Ø Accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener
efectos muy negativos en el estado de ánimo de los empleados, creando
desmotivación e insatisfacción.

• Responsables: El departamento de Recursos

• Éxito del Programa: Apoyo de los directores y Supervisores y conductas de los
empleados
• El protagonismo lo tiene el personal