Contratación

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¿Qué haría usted?
A Frank lo invadía la indecisión. Tiene que elegir entre dos candidatos a un puesto de
trabajo en Motion Tech, ambos muy calificados, pero muy diferentes. Se ha inclinado más
hacia Jeanette, la aspirante con ligeramente menos experiencia, pero quien ha demostrado
contar con un talento en ciertas destrezas desarrolladas en los dos últimos años. Además,
Jeanette proviene de una cultura informal similar a la de Motion Tech. Mary, una colega de
Frank, ve más potencial en Chad, el otro candidato. A ella le impresiona su historial de alto
rendimiento, y le gusta el hecho de que sus clientes más antiguos le sean fieles y lo seguirán
a su nuevo empleo. A Mary no le molesta el hecho de que Chad provenga de una cultura
más estructurada. Frank se cuestiona cuáles son los atributos más importantes que debe
buscar en un candidato.
¿Usted qué haría?
Una herramienta que Frank puede utilizar para comparar a los candidatos es la matriz para
la toma de decisiones. Para crear una matriz para la toma de decisiones, debe listar a los
candidatos a lo largo del lado horizontal del cuadrado y los requisitos para el empleo a lo
ancho en la parte superior de la matriz. Frank debe entonces decidir el sistema de
puntuación que utilizará para clasificar las aptitudes de los candidatos con los requisitos
para el empleo. El siguiente paso es llenar la matriz utilizando las notas que tomó durante
las entrevistas. Después de eso, Frank deberá revisar las referencias de cada candidato. Si la
decisión sobre quién contratar no es clara al final del procedimiento, Frank deberá concertar
una segunda entrevista con los candidatos.
En este tema aprenderá cómo reclutar un grupo diverso de candidatos calificados, preparar
y llevar a cabo una entrevista de contratación exitosa y dar seguimiento con una oferta
adecuada.
Las decisiones de contratación tienen repercusiones a largo plazo. ¿Cómo puede asegurarse
de seleccionar a la persona correcta para el puesto de trabajo?
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Objetivos del tema
Este tema le ayuda a:
 Reclutar a un grupo diverso de candidatos calificados

 Prepararse para una entrevista de contratación
 Llevar a cabo una entrevista exitosa, enfocándose en cómo abrir, mantener y
concluir la entrevista
 Dar seguimiento con una oferta adecuada
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Acerca de la mentora
Linda A. Hill
Durante sus más de 20 años de extenso trabajo práctico, la profesora Linda A. Hill ha
ayudado a ejecutivos a crear las condiciones para una gestión efectiva en organizaciones
cada vez más diversas y horizontales. Hill es profesora y Presidenta de la Iniciativa de
Liderazgo en Harvard Business School. Es autora del aclamado libro Becoming a Manager
(Harvard Business School Press).
Linda participó como experta de contenidos en "Coaching para lograr Resultados" y

"Gestión de los Subordinados Directos" de Reportes Directos", dos galardonados
programas interactivos de Harvard Business School Publishing. También ha servido como
mentor de muchos de los temas de Harvard ManageMentor.
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Descripción de la Contratación
Advertencia
Este tema provee información de naturaleza general en relación a las prácticas de
contratación. No tiene el propósito de utilizarse como consejo legal en relación a prácticas
de contratación y no debe tomarse como sustituto de una consulta legal en relación a los
procedimientos de contratación, tanto en situaciones generales como específicas.
La importancia de la contratación efectiva
Contratar buenos empleados es una de las contribuciones más significativas que puede
hacer para su organización. Tomar buenas decisiones en la contratación crea los cimientos
para un mejor desempeño de su parte, su equipo y su compañía. De lo contrario, las malas
decisiones en la contratación disminuyen su desempeño y resulta caro y doloroso corregir.
El proceso de contratación
Entender el proceso de contratación puede ayudarle a contratar a la persona indicada.

¿Cuáles son los pasos que conforman este proceso?
Idea Clave
La contratación incluye analizar cuidadosamente qué es lo que implica el puesto que desea
llenar, cuáles son las características que se requieren para llevar a cabo sus
responsabilidades exitosamente, y quién sería un buen candidato. Tendrá mejores
probabilidades de contratar a la persona correcta si trabaja más de cerca con su
departamento de recursos humanos en cada paso del proceso de contratación, el cuál
comprende las siguientes cinco fases:
1. Defina los requisitos del puesto: Antes de comenzar la búsqueda, es crucial que
entienda qué es lo que implica el puesto, así como la educación, destrezas,
experiencia y características personales que se necesitan para desempeñarlo.
2. Reclute candidatos prometedores: Una vez que conoce lo que el puesto implica,
necesita encontrar candidatos que cuenten con las cualidades necesarias. La mejor
forma de encontrar candidatos calificados es pasar la voz utilizando sus conexiones
profesionales y recursos para el reclutamiento.
3. Entrevista: Conduzca las entrevistas con los candidatos más prometedores de tal
manera que pueda conocer más acerca de sus destrezas y experiencia, y para hacerse
una idea de cómo se ajustarían a su organización. Las entrevistas también le dan la
oportunidad de "vender" el puesto y la empresa, y proporcionar a los candidatos la
información que necesitan para tomar una decisión informada.
4. Evalúe a los candidatos: Una vez que todos los candidatos han sido entrevistados,
las personas involucradas en las decisiones de contratación deben llevar a cabo una
evaluación objetiva de cada candidato.
5. Tome una decisión y haga la oferta: El último paso del proceso de contratación es
decidir y presentar una oferta de trabajo. Favorezca siempre al individuo que pueda
contribuir más al éxito de su organización.
Cada una de estas fases le ayudan a refinar su búsqueda de candidatos en un futuro.
Definir los requisitos del puesto

Determina al "candidato ideal"
Se requieren diferentes tipos de empleados para diferentes tipos de empleos. ¿Cómo se

puede asegurar de encontrar a alguien que sea el "candidato perfecto"?
Idea Clave
Antes de poder contratar a la persona correcta para el puesto, necesita entender lo que
implica el puesto. También tiene que determinar qué destrezas individuales y atributos
personales necesita tener el "candidato ideal". Hay cuatro factores que le ayudarán a definir
el puesto de trabajo y sus requisitos:
 Características del historial, tales como el historial educativo y la experiencia

previa
 Características personales, tales como aptitudes creativas y estilo de toma de
decisiones
 Estructura organizacional, tales como jerarquía y dirección
 Cultura
Para tener una idea de las responsabilidades y funciones principales, comience por hacerse
esta pregunta: "¿Qué tiene que hacer el empleado en este puesto?" Si desea cubrir un puesto
existente, podrá contestar esta pregunta al revisar la descripción del puesto. Si está
contratando para un puesto creado hace poco o si no existe una descripción del puesto,
necesitará tomarse el tiempo para conocer las funciones de este puesto y para hablar con las
personas que interactuarán con y/o se respaldarán en la persona que cubra este puesto.
Características del historial
Cuando piense en el historial del candidato, los dos factores principales que debe considerar
son la educación y la experiencia. Determine si es absolutamente necesario contar con un
historial educativo específico para este empleo. En ocasiones, podrá ser flexible y sustituir
ciertas características del historial educativo y título académico por una experiencia
relevante.
 Base los requisitos de la experiencia laboral en un análisis completo de las

funciones y responsabilidades específicas que el puesto implica. Distinga entre el
tipo y el nivel de experiencia que son absolutamente críticos para el puesto y
aquellos que son beneficiosos pero no esenciales. Determine si la organización
puede darse el tiempo que se necesitaría para la capacitación en el empleo para un
candidato fuerte que no cuente con algunos de los requisitos de experiencia.
 Considere si quiere a alguien con experiencia en la industria, experiencia funcional
y experiencia en compañías grandes versus pequeñas. Tome en cuenta que la
experiencia en la industria y la experiencia funcional son particularmente
importantes para puestos orientados hacia el mercado, los cuáles requieren el
conocimiento de los productos y competidores.
Características personales
Si cada uno de nosotros contratáramos a alguien más pequeño que nosotros, nos
convertiríamos en una empresa de enanos. Pero si cada uno de nosotros contratáramos a
alguien más grande que nosotros, nos convertiríamos en una empresa de gigantes.
—David Ogilvy
Las características personales indican cómo el candidato se desempañará en el empleo y

cómo se relacionará con sus colegas. Evalúe estas características personales en relación con
las funciones y responsabilidades que ha listado en la vacante del puesto:
 Aptitudes analíticas y creativas: Las aptitudes del candidato en estas dos áreas
determinan cómo afrontará los problemas y si tendrá nuevas propuestas para
resolverlos. ¿Requiere el puesto de un solucionador de problemas o de alguien que
está de acuerdo en trabajar con procedimientos ya establecidos?
 Estilo de toma de decisiones: La forma en que la gente toma decisiones varía
mucho. Algunas personas son extremadamente analíticas y se basan en los hechos,
mientras que otras se basan más en la intuición. Algunas personas toman decisiones
rápidamente, mientras que otras se toman más tiempo en reflexionar. Algunas
dependen del consenso, mientras que otras buscan su propio consejo. Es crítico
determinar si un estilo en particular es necesario para el éxito del puesto laboral y,
de ser así, cuál es ese estilo.
 Destrezas interpersonales: Las destrezas interpersonales y el comportamiento
están íntimamente conectados; por eso es que comprender las destrezas
interpersonales del candidato es una parte importante del proceso de decisión en la
contratación. Para determinar cuáles destrezas interpersonales son las más
apropiadas para un puesto determinado, considere las funciones que se han de
desempeñar en este puesto. ¿Qué rasgos se traducen en un buen desempeño,
especialmente considerando a los superiores, colegas y personas con las que
interactuará la persona? Por ejemplo, un contralor efectivo deberá ser paciente y
formal, y demostrar una conducta cautelosa y orientada a los detalles. En un gerente
de venta, es deseable que sea extrovertido e informal.
 Motivación: Las metas, intereses, nivel de energía y progreso laboral demuestran a
menudo el nivel de motivación de una persona. Si el puesto laboral requiere de un
alto grado de independencia, debe buscar candidatos enfocados en las metas, con
alto nivel de energía o que sepan dirigirse a sí mismos.
Estructura organizacional
Además de considerar los atributos del candidato que se equiparen con los requisitos
específicos del empleo, necesita ampliar sus perspectivas y considerar cómo se ajustaría un
candidato dentro de la organización. Considere cómo está estructurada su organización y
trate de determinar qué características pueden ser aptas para el entorno de su empresa.
Por ejemplo, ¿Cómo es su organización: jerárquica y formal o menos estructurada e

informal? Algunos candidatos no funcionan bien en un ambiente informal y menos
estructurado, mientras que otros pueden indicar que una estructura limitada alimenta su
creatividad.
Cultura
Es importante también tomar en cuenta la cultura de su compañía. La cultura define la

forma en que una organización hace las cosas, sus valores generales y la manera en que la
gente se interrelaciona. La cultura de una organización se exhibe a sí misma en factores
tales como la forma de vestir de la gente, si se restringen las conversaciones a aquellas de
naturaleza profesional, o si la gente tiende a trabajar en equipos o de forma independiente.
Considere la cultura de su organización y cómo se pudiera describir en términos de
atributos de los empleados.
Desarrolle una descripción del puesto de trabajo

Una vez que haya comprendido los requisitos del puesto, está listo para crear una
descripción del puesto. Una descripción del puesto perfila las responsabilidades del empleo,
las relaciones con quien reporta, horarios, compensaciones y las credenciales necesarias. Le
permitirá explicar el puesto tanto a los potenciales candidatos como al departamento de
recursos humanos, al que tal vez tenga que recurrir para ayudarle a identificar a candidatos.
En algunos casos, su organización contará con una descripción del puesto en un formato
requerido o estándar que tendrá utilizar como modelo, y deberá contar con ciertos aspectos
de la descripción, tales como el salario aprobado por el departamento de recursos humanos.
Su descripción del puesto debe incluir lo siguiente:
 Título del puesto, unidad del negocio, organización

 Resumen de las funciones del puesto, responsabilidades y objetivos
 Gerente contratante, gerente al que reporta
 Compensaciones, horario, ubicación
 Historial (educación, experiencia) requerido
 Características personales requeridas
Muestra de la descripción del puesto
Recuerde que crear la descripción de un puesto es también una oportunidad para

rediseñarlo, y no sólo para llenar la vacante.
Por ejemplo, la última persona en ocupar este puesto, puede haber tenido un fuerte enfoque
estratégico y usted puede decidir que ahora necesita a un gerente más práctico. Desarrolle
la descripción del puesto correspondiente.
Muestra de una descripción del puesto para un contador con experiencia

Fecha: 1º de Octubre, 2007
Título del Puesto: Contador con experiencia
Horario/ubicación: Lunes – Viernes, 9:00 – 5:00; Oficina Watertown
Compensación: US$ 70.000 – US$ 75.000 salario anual
Departamento: Finanzas
Reporta A: Subdirector de Finanzas
Resumen: (resumen/ breve descripción del puesto)
Como miembro del equipo de contabilidad, apoya a la alta gerencia de la compañía con
reportes puntuales y precisos sobre la información financiera y con análisis del estado de
nuestro inventario.
Responsabilidades Clave: (funciones claves específicas/responsabilidades del puesto)
 Contribuye a cerrar precisa y expeditamente la elaboración de reconciliaciones de
cuentas y otras acciones según sea necesario.
 Es enlace con grupos comerciales de productos y socios distribuidores para analizar
la información operativa y crear hojas de trabajo que se utilicen para pasar las
transacciones diarias al libro de contabilidad.
 Asegura la transferencia exacta de datos del sistema de inventarios al libro de
contabilidad, determina si el sistema funciona adecuadamente y recomienda el
mejoramiento del sistema. Implementa los procedimientos de ciclos durante los
conteos de ciclos para determinar su exactitud y recomendar mejoramientos.
 Asiste con el procesamiento de licencias según sea necesario.
 Es enlace entre distribuidores externos y departamentos internos para obtener los
datos de las ventas y analiza los datos para asegurar una información precisa y
confiable.
 Reconcilia cuentas seleccionadas para los libros auxiliares y hace un análisis de
cuenta para asegurar que se registren los ajustes adecuados.
 Prepara de manera precisa y puntual segmentos del trabajo de la auditoría anual que
se le indicarán.
 Proyectos especiales según sean asignados.
Requisitos: (educación, experiencia, destrezas de comunicación, ambiente laboral, etc.)

 Título universitario, preferentemente en Contabilidad o Administración de
Empresas.
 2 a 3 años de responsabilidad en contabilidad general.
 Excelentes destrezas interpersonales, así como buenas aptitudes de comunicación
verbal y escrita.
See Also
Formato del perfil del puesto
Reclutamiento de candidatos
prometedores
Canales de reclutamiento
Tener acceso a candidatos calificados es crucial para el éxito de sus esfuerzos de

contratación. Deberá correr la voz a través de tantos canales como sea posible para
incrementar el número de candidatos. Sin embargo, también deberá elegir canales
relevantes para asegurarse que la proporción de candidatos calificados sea la más alta
posible. Los canales más comunes incluyen:
 Agencias de empleo
 Anuncios en periódicos
 Referencias de colegas
 Publicaciones comerciales
 Asociaciones profesionales
 Red de contactos
 Universidades
 Internet (sitios de reclutamiento en Internet y el sitio web de su compañía)
 Ferias de empleo
Ser inclusivo al comunicar sus políticas, prestaciones y misiones de la empresa le puede

ayudar a asegurarse una selección de candidatos diversos. Además, podría:
 Elevar el flujo de candidatos mediante programas como internados y sociedades con

universidades y organizaciones comunitarias
 Establecer programas efectivos de reclutamiento universitario
 Alentar a los empleados a que aporten referencias personales
Personal Insights
Contratar a las personas indicadas
See Also
Consejos para encontrar a la persona indicada
Reclutamiento de candidatos prometedores

Canales de reclutamiento
Contratar a las personas indicadas
Perspectiva Personal
Una de las destrezas más importantes es la contratación. Esto se tiene que mencionar, ya
que muchos colaboradores independientes han ascendido en base a su propio esfuerzo. Al
momento en que se convierten en gerentes, deben darse cuenta de que no se trata de ellos,
se trata del equipo y del éxito del equipo. Los buenos emprendedores se dan cuenta de esto
al inicio, así es que tratan de reunir el mejor equipo posible. He sido muy afortunado en
esto, porque ya aprendí esta lección como colaborador independiente.
De esto hace ya algunos años. Estaba trabajando en General Electric como un colaborador
independiente, pero se me permitió contratar un estudiante en el verano. Así es que
conseguí a un muy buen estudiante e hicimos muy buen trabajo. El siguiente año tuve, si
mal no recuerdo, tres estudiantes en práctica, y después siete y posteriormente 26. Para
entonces, General Electric cayó en la cuenta". Hey, esta persona está trayendo muchos
estudiantes, que también utilicen escritorios y computadoras". Así es que empezaron a
administrarlo mejor. Pero lo que realmente pasó durante esos años, es que cada año busqué
a los mejores estudiantes y traté de traerlos nuevamente al siguiente año. A los mejores los
hacía regresar y me aseguraba de que estuvieran muy motivados y de que realizaran
proyectos interesantes. Así es que para cuando cumplí cinco años en General Electric, tuve
la oportunidad de empezar Synopsis—por cierto, con el apoyo de GE, fue llevado a cabo a
la perfección—pero mucha gente desconoce que de siete personas que se unieron a
Synopsis desde el primer día, seis de ellos habían sido estudiantes en práctica. En otras
palabras, ellos habían pasado gradualmente a través de este filtro de excelencia, paso a
paso, y ya eran un grupo extraordinario, aunque fuera un grupo bastante joven.
La calidad de las personas en una organización es tanto lo que habilita como limita lo que
la organización puede lograr. Por lo tanto, una de las destrezas más importantes que un
gerente necesita es la aptitud para hacer buenas contrataciones. Esto requiere reiteración, ya
que las personas que han ascendido en una organización por su propio esfuerzo, pueden
tomarse más tiempo en reconocer que el éxito se logra solamente con la participación de
todo el equipo.
Aart de Geus
Presidente y CEO de Synopsys
Desde la co-fundación de Synopsys en 1986, el Dr. de Geus ha logrado convertir la

compañía en una empresa mundial líder en la automatización de diseños electrónicos
(EDA, por sus siglas en inglés).
Dr. Aart de Geus fundó Synopsys con un grupo de ingenieros del Centro de
Microelectrónica de General Electric en Research Triangle Park, North Carolina, EE.UU.
Establecido inicialmente como Optimal Solutions, Synopsys fue creada para desarrollar y
mercadear la tecnología de síntesis desarrollada por el equipo de General Electric.
Synopsys pasó a ser pionero en la aplicación comercial de síntesis lógica, la cuál ha sido
adoptada desde entonces por todas las compañías de electrónica más importantes en el
mundo.
En 2002, después de llevarse a cabo la fusión más grande en la historia de la industria

EDA, el Dr. de Geus fue nombrado CEO del Año por la Revista Electronic Business. Tres
años después, la revista nombró al Dr. de Geus como uno de los '10 Ejecutivos más
Influyentes'.
El Dr. de Geus es miembro del consejo de administración del Grupo de Liderazgo de

Silicon Valley, del Consorcio de Automatización de Diseños Electrónicos, de TechNet y de
la Asociación de Semiconductores Fabless.
En 1999 el Dr. de Geus creó también la Fundación Synopsys Outreach, la cual promueve el
aprendizaje de la ciencia basada en proyectos y de las matemáticas.
Selección de currículos
La carta de presentación y el currículum son las primeras impresiones del candidato, y su

contenido debe indicar las cualidades que está buscando. Tome en cuenta que las
solicitudes por correo electrónico pueden ser menos formales que los currículos enviados
tradicionalmente o proporcionados en un formato específico por una agencia de empleos
online.
Cuando tiene un gran número de currículos por revisar, utilice un procedimiento de dos
pasos para hacer esta tarea más manejable. En el primer paso, elimine los currículos de
aquellos candidatos que claramente no cumplen con los requisitos de educación y
experiencia que ha señalado como esenciales para el desempeño del puesto. Examine los
aspectos positivos del currículum, como:
 Señales de logros y resultados, por ejemplo: orientación al logro, estabilidad o

dirección profesional
 El impulso progresivo de su carrera
 Un objetivo de carrera alineado con el trabajo que se ofrece
 Disposición a trabajar duro
 Construcción y apariencia del currículum en general, aunque este criterio podría no
aplicarse a los currículos enviados a través de un formulario online
En el segundo paso, considere las más mínimas diferencias entre los candidatos calificados.
Después desarrolle una lista de los mejores candidatos.
See Also
Consejos para encontrar a la persona correcta
Señales de alerta en los currículos
Al revisar los currículos, manténgase atento para detectar señales de alerta que pueden
indicar áreas de debilidades, tales como:
 Descripción larga de la educación (posiblemente no cuente con mucha experiencia

laboral)
 Vacíos obvios en el historial
 Demasiada información personal (posiblemente no cuente con mucha experiencia
laboral)
 Sólo descripciones de empleos y puestos, sin descripción de resultados o logros
 Errores tipográficos y calidad de impresión muy pobre
Activity
Detectar un currículum sospechoso
Reclutamiento de candidatos prometedores

Señales de alerta en los currículos
Actividad: Detectar un currículum sospechoso
Está revisando el currículum de alguien interesado en un puesto de escritor de textos

mercantiles. Aquí está una sección del currículum:
Experiencia Profesional
2002-2007
Kent Associates, Swan, CO (productos del consumidor)
Gerente de Proyecto/Escritor, 2004-2007|
Escribió y produjo estudios de marcados.
Editó estudios de marcado para lograr mayor precisión.
Desarrolló estrategias de marca.
Administró los horarios para el diseño, revisión, aprobación, impresión y envío.
¿Contiene esta sección algunas señales de alerta? De ser así, ¿cuáles son?
Este currículum no contiene la descripción de resultados o logros.
No es la mejor opción. Este currículum ofrece información de los resultados y logros del
candidato; por ejemplo, las estrategias de marca que desarrolló.
Este currículum contiene errores tipográficos.
Opción correcta. El currículum contiene errores tipográficos y otros errores. Los errores
tipográficos en un currículum pueden indicar áreas de debilidad en el candidato y por lo
tanto constituyen una señal de alerta.
Este currículum no contiene señales de alerta.
No es la mejor opción. El currículum contiene algunas señales de alerta (¡Observa

detenidamente!) que pueden indicar áreas de debilidad en el candidato.
Está revisando el currículum de un candidato que solicita el empleo de Gerente de
Proyectos de Ingeniería. Esta es una sección del currículum:
Experiencia en Ingeniería
2003-2006
Venture Inc., Bills, MO (consultor de ingeniería)
Líder de Proyecto
Responsable de proyectos grandes.
Creó y dirigió equipos de ingenieros consultores.
Administró presupuestos de proyectos.
Aprobó especificaciones de diseños y documentación de proyectos.

Otras Experiencias e Intereses.
Restauración de aeroplanos de Colección.
Montañismo.
Este currículum no describe las responsabilidades en el empleo anterior.
No es la mejor opción. El currículum cubre las diferentes responsabilidades que el

candidato tuvo en su empleo anterior.
Este currículum contiene demasiada información personal.
No es la mejor opción. Aunque el currículum contiene información personal, la cantidad

de esta información es apropiada. Además, la información personal no ensombrece la
información acerca de las cualidades profesionales del candidato.
Opción correcta. Este currículum no contiene ninguna de las señales de alerta que sugieren
áreas de debilidad del candidato.
Está revisando el currículum de un candidato que solicita un empleo en recursos humanos.

Esta es una sección del currículum:
Experiencia laboral
2001-2007
BTF Corp., Swansea, MA (telecomunicaciones)
2001-2002: Asistente Administrativo, Recursos Humanos
2002-2004: Empleado, Administración de Prestaciones
2005-2007: Gerente, Administración de Prestaciones
Este currículum contiene vacíos en el historial profesional de la persona.
No es la mejor opción. El currículum muestra una progresión constante en el empleo de la

persona en BTF Corp. durante los seis años que ha permanecido con ese empleador.
Este currículum no detalla suficientemente los logros del candidato.
Opción correcta. El candidato sólo ha listado empleos y puestos, sin detalles que describan
las funciones realizadas en los diferentes roles.
No es la mejor opción. Este currículum sí contiene una señal de alerta que podría sugerir
una debilidad por parte del candidato.
Al aprender a detectar las señales de alerta en los currículos, puede incrementar sus
posibilidades de contratar correctamente.
Exit activity
Preparar las entrevistas

Resumen del proceso de entrevista
Una entrevista de contratación tiene un propósito principal: dar la oportunidad tanto al
entrevistador como al candidato de obtener la información que necesitan para tomar la
mejor decisión posible. Ya que el tiempo dedicado a cualquier candidato en particular es
limitado, un planteamiento bien organizado ayudará a sacar el mejor provecho de ese
tiempo, produciendo más y mejor información.
Al seleccionar a alguien para un puesto importante, tendrá que pasar por cada una de las
siguientes etapas. Posiblemente pasará por, al menos, dos o tres de estas etapas por cada
puesto vacante.
1. Formar un equipo para entrevistas. Antes de comenzar a entrevistar a los

candidatos, deberá crear un equipo para entrevistas para ayudarle con el
procedimiento. El equipo para entrevistas debe incluir un grupo selecto de personas
que estén familiarizadas con las funciones del puesto o con quien deberá interactuar
con la persona contratada. El equipo podría incluir a un representante de recursos
humanos, otros gerentes, compañeros y personas que le reportan directamente. Cada
uno de los miembros del equipo aporta diferentes experiencias y perspectivas al
procedimiento, que dará como resultado una visión más amplia que conducirá a una
toma de decisiones exitosa.
2. Entrevista de pre-selección por teléfono. Usted o alguien de la agencia de
reclutamiento, el equipo para entrevistas, recursos humanos o su departamento
puede conducir una entrevista de pre-selección por teléfono. El propósito de la
entrevista es confirmar que el candidato cumpla con las cualidades laborales
establecidas. Es también una buena oportunidad para obtener algunas impresiones
iniciales del candidato: ¿Le devolvió la llamada a la hora especificada? ¿Se
comunica bien?
3. Entrevista inicial en persona. Intente limitar las opciones a cuatro hasta siete
candidatos antes de efectuar una entrevista inicial. Esta entrevista probablemente
durará de 30 a 60 minutos. Para puestos menos demandantes, podrá averiguar todo
lo que necesite saber del candidato en esta entrevista. En otros casos, tendrá que ver
a la persona nuevamente.
4. Segunda entrevista. Sea muy selectivo con los candidatos a los que llamará para
una segunda entrevista. Hasta este momento, si no tiene un equipo para entrevistas,
debería pedir a quienes estén involucrados en el proceso que conozcan al candidato.
Estos incluyen personas que reportan directamente al puesto, compañeros de trabajo
u otros gerentes. Esta entrevista le proporcionará más información acerca de la
persona.
5. Entrevista final. Acuerde una entrevista final con cada candidato en las cuáles
tanto usted y, si lo considere apropiado, su superior venderán el puesto y la
organización. También querrá que los candidatos se entrevisten con personal de
recursos humanos para conocer brevemente las políticas y las prestaciones de la
empresa.
6. Tome una decisión y haga una oferta. El último paso del proceso de contratación
es tomar una decisión y hacer una oferta de trabajo. Siempre apunte hacia el
individuo que puede contribuir más al éxito de su organización.
Entrevistas estructuradas versus no estructuradas
El enfoque que utilice al hacer las entrevistas puede variar con el tipo de puesto que
pretende cubrir y su nivel de confianza con el proceso de la entrevista. Los dos enfoques
básicos son las entrevistas estructuradas y no estructuradas.
En una entrevista estructurada usted hace las mismas preguntas a todos los candidatos, de
manera que pueda comparar las respuestas. El propósito de las entrevistas estructuradas es
ser justo y objetivo, pero este enfoque no obtiene tanta información de los candidatos como
las entrevistas no estructuradas. Las entrevistas estructuradas son más apropiadas para
puestos que no requieren mucho juicio o pensamiento creativo.
Las entrevistas no estructuradas son conversaciones individuales que no necesariamente

cubren las mismas preguntas con cada candidato. Podrá conocer más acerca de cada
candidato, pero será más difícil comparar sus respuestas. Este tipo de entrevista es benéfica
cuando está llenando un puesto que requiere una mayor toma de decisiones, solución de
problemas e interacción con otras personas. Abre las puertas a áreas productivas de
preguntas que ni sus colegas habrían anticipado.
En la mayoría de los casos quizás sea buena idea establecer un punto medio entre estos dos
enfoques de entrevista. Sea flexible en su línea de preguntas, pero asegúrese de que todos
los entrevistados respondan a una serie de preguntas centrales. Al preparar estas preguntas
centrales con anticipación, se podrá asegurar que todos los puntos claves están cubiertos y
que todos los candidatos respondan todas las preguntas.
Desarrolle una guía para entrevistas
Una guía para entrevistas le ayuda a ser consistente, enfocado y justo en sus entrevistas.
También le ayuda a mantener el control de la entrevista. Puede desarrollar una guía general
para entrevistas por cada puesto vacante y después crear copias individualizadas que
contengan la información de cada candidato. Durante la entrevista, puede utilizar la guía
personalizada como un mapa y lugar para tomar notas.
Una guía para entrevistas contiene:
 Un resumen de los requisitos del puesto tal como se describe en su perfil del puesto
 La experiencia y logros relevantes del candidato
 Preguntas que le hará para determinar si el candidato tiene las cualidades que
quiere; algunas preguntas deben ser generales y se harán a todos los candidatos,
mientras que deberá personalizar otras preguntas para cada candidato
Ejemplo de Guía para Entrevistas

Si el currículum indica: Pregunta:
"Gestioné exitosamente el desarrollo ¿Cómo midió el éxito: por ingresos, tiempo de
de una nueva línea de artículos de mercadeo o qué? ¿Específicamente, cuál fue su rol en
cocina para el consumidor". el desarrollo de la línea?
"Trabajé efectivamente con
¿Cuál fue la naturaleza de su contribución? ¿Cómo se
marketing y ventas para incrementar
incrementaron las ventas por unidad: por medio de
las ventas anuales por unidad en
ventas más efectivas o por reducción de precios?
25%".
"Inicié el rediseño de los procesos en "¿Cuáles procesos? ¿A qué se refiere con 'inicié'?
departamentos clave". ¿Por qué decidió hacer esto? ¿Por qué fue importante
esta iniciativa?
Antes de distribuir las guías para entrevistas al equipo de entrevistadores, siempre es

prudente pedir al departamento de recursos humanos y/o consultor legal que revisen estas
guías para asegurarse de que no incluyan preguntas que legalmente no debe preguntar.
Prepárese para la entrevista
No tendrá una entrevista exitosa sin preparación. ¿Cómo se puede asegurar de estar listo?
Idea Clave
Podrá reunir más información para tomar una buena decisión de contratación si te toma el
tiempo y la molestia de prepararse para las entrevistas. Además, dejará una mejor
impresión en el candidato si es organizado y eficiente. Esto es importante porque el
candidato también lo está entrevistando a usted. Estos son los pasos que debe seguir para
prepararse para una entrevista:
 Lea el currículum y la carta de presentación del candidato

 Investigue en qué parte del proceso de entrevistas se encuentra el candidato, con
quién se ha entrevistado anteriormente y qué información adicional ha
proporcionado en entrevistas anteriores
 Familiarícese con las funciones del puesto
 Formule preguntas o repase las preguntas en la guía para entrevistas si está
utilizando una.
 Conozca qué es lo que su organización ofrece a los candidatos y lo que el candidato
busca, así podrá promover a su organización.
 Manténgase actualizado con la reputación de su organización
 Practique sus destrezas para entrevistar actuando los roles con un colega
See Also
Formato de preparación de entrevistas
Conduciendo la entrevista
Tres fases
Hay tres fases en una entrevista.
1. Apertura. El 10% del tiempo. Su meta es hacer que el candidato se sienta cómodo
y establecer expectativas acerca de la estructura de la entrevista.
2. Cuerpo de la entrevista. El 80% del tiempo. Durante esta fase, reúne la
información que necesita para evaluar al candidato. También "vende" su
organización.
3. Cierre. El restante 10% del tiempo. Esta fase es cuando contesta a cualquier
pregunta que pueda tener el candidato, explica los siguientes pasos en el proceso de
contratación y agradece al candidato por venir.
La apertura
Hay varias cosas que puede hacer para establecer el tono correcto al comienzo de la
entrevista.
 Salude al candidato. Para relajar al candidato, sea cálido y amigable. Preséntese,
sonría, haga contacto visual y salude de mano. Incluya el nombre del candidato en
su saludo. Si no está seguro de su pronunciación, pregunte. Sea consciente de los
matices culturales.
 Seleccione un lugar para la reunión que sea silencioso y privado, que no sea
propicio a interrupciones. Active su buzón de voz o redirija sus llamadas
telefónicas; no atienda ninguna llamada durante la entrevista.
 Asegúrese de que el candidato se encuentre físicamente cómodo. En el área de
entrevistas, muestre al candidato dónde colocar su abrigo y dónde sentarse. Ofrezca
al candidato una bebida.
 Preséntese. Explique su rol en la organización y cómo se relaciona con el puesto
vacante.
 Explique la estructura de la entrevista. Por ejemplo, podría decir:
o "Voy a preguntarle acerca de su experiencia".
o "Me interesa saber acerca de usted como persona".
o "Nos interesa saber si sus intereses y aptitudes se ajustan a las necesidades
de nuestra organización".
o "Le hablaré de nuestra organización".
o "Con gusto responderé a sus preguntas al final de la entrevista".
 Establezca un buen ambiente con el candidato. Hay varios enfoques que puede
utilizar:
o Reconozca algunas de las dificultades o incomodidades de ser entrevistado,
tales como entrevistarse con mucha personas nuevas o sentirse cansado al
final del día.
o Si usted es el primero en entrevistar al candidato, pregúntele cómo le fue de
camino a la entrevista o cómo si las indicaciones para llegar le sirvieron.
o Halague al candidato en algunos aspectos de la experiencia detallada en su
currículum.
o Reconozca que tiene algo en común con él/ella, como haber asistido a la
misma universidad o compartir los mismos intereses fuera del trabajo.
El cuerpo de la entrevista
Durante el cuerpo de la entrevista es cuando encontrará la mayor información acerca del

candidato. ¿Cómo puede asegurarse de que esta parte resulta tan bien como el resto?
Idea Clave
Durante el cuerpo de la entrevista, está evaluando las cualidades, destrezas, conocimientos

y experiencias del candidato, y las compara con la descripción del puesto que ha creado.
Siga una línea de preguntas directa basadas en el currículum. Identifique similitudes y
patrones de conducta consistentes con su perfil ideal. Si lo considera apropiado, pida
ejemplos de trabajos, copias y referencias para verificar después de la entrevista.
En ocasiones puede ser difícil hacer que el candidato sea específico acerca de los logros
listados en su currículum. Pregúntele directamente sobre detalles y pruebas de medidas de
éxito tangibles.
Haga las preguntas que identificó en la guía para entrevistas que preparó.
Por ejemplo, si el currículum establece: "Representé el papel principal en el espectáculo de

mayor audiencia", pregunte: "¿Cómo se midió el éxito de su actuación? Específicamente,
¿cuál fue su rol para lograr los niveles de audiencia del show?"
También está evaluando las cualidades personales del candidato, tales como liderazgo,
destrezas para la solución de problemas, comunicación, trabajo en equipo y motivación.
Haga preguntas basadas en comportamiento y situaciones acerca de experiencias pasadas y
situaciones de "¿Qué tal si...?". Examine si se ha entendido el puesto, que haya entusiasmo
y disposición para aprender, y si es un candidato potencial para la organización.
El cierre
Durante el cierre, recapitule la entrevista y explique el resto del procedimiento de la

contratación. La tabla de abajo describe lo que implica el cierre.
Haga lo siguiente: Ejemplo:

Pregunte al candidato si tiene algo más "¿Hay alguna otra cosa que quisiera decirme y que
que agregar. no tuvo la oportunidad de discutir?"
Pregunte al candidato si tiene preguntas "Veo que casi se nos acaba el tiempo. Antes de
o si hay algo que no se haya cubierto o cerrar, ¿Hay alguna otra pregunta que pudiera
no haya quedado claro. responder?"
Explique cómo y cuándo el candidato "Revisaremos toda la información y nos
recibirá noticias de las entrevistas de comunicaremos con usted para el día (fecha)".
seguimiento o de la decisión.
Proporcione al candidato su tarjeta de "Aquí está mi tarjeta de presentación. Por favor,
presentación. Invite al candidato a no dude en comunicarse conmigo con alguna otra
llamarlo con cualquier pregunta que pregunta".
pudiera tener.
Promueva a su organización. Recuerde "Espero que considere seriamente a nuestra
remarcar las características de su organización. Como líder en el campo, contamos
organización que le puedan interesar al siempre con proyectos fascinantes y serán muchos
candidato. más en el futuros".
Agradezca al candidato. Salude de mano "Gracias por su tiempo y por ayudarnos a conocer
y haga contacto visual. Encamine al más acerca de su experiencia. Creo que ahora se
candidato hacia la puerta o a su entrevistará con Stan. Permítame encaminarlo a su
siguiente destino. oficina".
Algunos candidatos podrían preguntar acerca del sueldo o prestaciones en esta etapa. En
algunas organizaciones, el departamento de recursos humanos atiende estas preguntas. Sin
embargo, en ocasiones, usted tendrá que responder. Prepárese. Si no cuenta con la
información, dígale al candidato que le proporcionará la información en cuanto la tenga.
Manteniendo el control de la entrevista

Mantenga enfocada la entrevista
La meta de la entrevista es aprender lo más posible acerca del candidato. Por lo tanto,
necesita mantener la conversación enfocada, tiene que animar al candidato a conversar y
tomar notas de manera que recuerde la información importante del individuo.
La clave para mantener el control está en hacer la mayoría de las preguntas y escuchar
atentamente. Deberá escuchar el 80% del tiempo.
 Siga líneas lógicas de indagación y regrese a ellas si el candidato hace una

pregunta.
 Evite que el candidato haga preguntas hasta el final de la entrevista.
 Si el candidato se sale de contexto al contestar una pregunta, gentilmente
guíelo nuevamente hacia su tema. Utilice frases como: "Mencionó anteriormente
que..." o "coménteme más acerca de..."
 Escuche activamente. Enfóquese en lo que la persona está diciendo y evite hacer
juicios.
 Recapitule con regularidad lo que ha escuchado para: confirmar lo que se ha
dicho; hacer transiciones entre los temas; y limitar los comentarios de un candidato
conversador. Un ejemplo de este tipo de recapitulaciones es: "¿Dice que hubo un
periodo de seis meses en el que supervisó 20 personas en dos diferentes
departamentos? Debió ser difícil. ¿Cómo se organizó y se mantuvo al tanto de lo
que estaba ocurriendo?"
Activity
Mantenga la entrevista enfocada
Manteniendo el control de la entrevista

Mantenga enfocada la entrevista
Actividad: Mantenga la entrevista enfocada
Andy: ¡Me alegra que haya podido venir hoy! Así es que acaba de hablar con
Jim...excelente. Durante esta entrevista, le haré algunas preguntas y tomaré notas.
Veamos...Una de las cosas que buscamos en los nuevos empleados es el historial de sus
logros en empleos pasados. ¿Alguna vez ha enfrentado situaciones desafiantes en sus
empleos anteriores?
Jessica: Mucha veces, sí.
Andy: De acuerdo...uhh...es bueno saberlo.
Andy: Mencionó en su currículum que durante el tiempo en que estuvo en ArchiTech

Corporation desarrolló un currículum de capacitación para nuevos empleados. Coménteme
más acerca de uno de los retos a los que se enfrentó y cómo los pudo vencer.
Jessica: Wow...por donde comenzar. Una de las cosas con las que lidié durante ese
proyecto fue cómo desarrollar un currículum de capacitación que pudiéramos utilizar en
nuestras oficinas alrededor del mundo. Queríamos que nuestros empleados recién
contratados salieran de la capacitación con el mismo grupo de destrezas. Pero todos
contaban con diferentes historiales culturales y educativos. Por ejemplo, algunos de ellos
contaban con doctorados y dominaban varios idiomas, mientras que otros eran recién
egresados de la universidad. Lo que, por cierto me recuerda algo que sucedió cuando
terminaba mis estudios en...
Andy: Me comentaba sobre este problema de diseñar el currículum de capacitación. ¿Qué

más me puede decir acerca de cómo resolvió el problema?
Jessica: Diseñé un curso de computación para empleados recién contratados con el fin de
trabajar mejor en equipos alrededor del mundo.
A Andy se le ha asignado la tarea de proveer personal para una nueva iniciativa de

capacitación. Ha traído a Jessica para realizar una entrevista. Observe esta parte de la
entrevista y ayude a Andy a mantener la discusión enfocada.
Andy: ¡Me alegra que haya podido venir hoy! Así es que acaba de hablar con
Jim...excelente. Durante esta entrevista, le haré algunas preguntas y tomaré notas.
Veamos...Una de las cosas que buscamos en las empleados nuevos es el historial de sus
logros en empleos pasados. ¿Alguna vez ha enfrentado situaciones desafiantes en sus
empleos anteriores?
Jessica: Mucha veces, sí.
Andy: De acuerdo,...uhh...es bueno saberlo.
¿Qué debería hacer Andy en este momento para conducir más efectivamente la entrevista?
Preguntar: "¿Cómo enfrentó un reto particularmente difícil en su último empleo? "
Opción correcta. Este gerente elaboró una pregunta cerrada (una que requiere solamente
un "sí" o "no" como respuesta). Las preguntas cerradas no incitan a los candidatos a
proporcionar información extensa en sus respuestas o a ampliarse sobre sus experiencias
laborales anteriores. Al hacer preguntas abiertas, el gerente puede provocar una respuesta
más detallada del candidato y dirigir la entrevista nuevamente a su rumbo.
Sonreír más y hacer más pausas para ayudar al candidato a relajarse.
No es la mejor opción. El gerente ha hecho un buen trabajo al relajar al candidato

asintiendo, sonriendo y haciendo pausas.
Preguntar acerca del historial del candidato: "¿Tuvo éxito en afrontar esos retos?"
No es la mejor opción. Este es otro ejemplo de una pregunta cerrada (una que requiere
solamente un "sí" o un "no" como respuesta). Las preguntas cerradas no incitan a los
candidatos a proporcionar información extensa en sus respuestas o a ampliarse sobre sus
experiencias laborales anteriores
Revise la siguiente parte de la entrevista y ayude a Andy a mantener la discusión en curso.
Andy: Señaló en su currículum que durante el tiempo que trabajó en ArchiTech

Corporation desarrolló un currículum de capacitación para nuevos empleados. Coménteme
a cerca de uno de los retos que tuvo y cómo lo afrontó.
Jessica: Wow... por dónde comenzar. Una de las cosas con las que lidié durante ese
proyecto fue cómo desarrollar un currículum de capacitación que pudiéramos utilizar en
nuestras oficinas alrededor del mundo. Queríamos que nuestros nuevos empleados salieran
de la capacitación con el mismo grupo de destrezas. Pero todos contaban con diferentes
historiales culturales y educativos. Por ejemplo, algunos de ellos contaban con doctorados y
dominaban varios idiomas, mientras que otros eran recién egresados de la universidad. Lo
que, por cierto me recuerda algo que sucedió cuando terminaba mis estudios en....
¿Qué debería hacer Andy en este momento para conducir más efectivamente la entrevista?
Decir algo como: "Me comentabas anteriormente que..." o "Dime más acerca de..."
Opción correcta. Este candidato ha comenzado a desviarse. Al utilizar estas frases, el

gerente logra que el candidato regrese a la pregunta original.
Tomar notas más detalladas
No es la mejor opción. El entrevistador ha estado tomando muchas notas.
Controlar sus reacciones negativas a lo que ha dicho el candidato
No es la mejor opción. Aunque controlar las reacciones negativas siempre es bueno, en

esta situación el gerente necesitará hacer aún más para guiar a este candidato hacia la
pregunta original.
Usted revisa la siguiente parte de la entrevista y ayuda a Andy a mantener la discusión en

curso.
Andy: Me comentaba acerca de este problema que tuvo al diseñar el currículum de

capacitación. ¿Qué más me puede decir acerca de cómo resolvió el problema?
Jessica: Diseñé un curso de computación para que los empleados recién contratados
trabajaran mejor en equipos alrededor del mundo.
¿Qué debería decir Andy en este momento para conducir la entrevista más efectivamente?
"¿Fue esa una tarea muy difícil?"
No es la mejor opción. Esta pregunta es tanto cerrada como dirigida. El candidato sólo
puede contestar "sí" o "no", y el gerente ha supuesto de qué forma responderá el candidato.
La pregunta, por lo tanto, deja muy poco margen para el grado de elaboración que el
gerente necesitará para entender cómo resolvió el candidato el problema.
"¿Cómo logró crear este curso?"
Opción correcta. Al utilizar la respuesta del candidato en una pregunta de seguimiento

abierta, el gerente puede incitar a la persona a discutir el tema con más profundidad.
"Esa fue una respuesta muy breve. ¿Necesita tomar un descanso antes de continuar?"
No es la mejor opción. Aunque en algunos casos, el candidato puede necesitar un descanso

durante una entrevista, este gerente puede hacer una pregunta que motive al candidato a
decir más sobre cómo se resolvió el problema en cuestión.
Necesitará mantener la entrevista enfocada si quiere conocer todo lo que pueda acerca del
candidato. ¿Cuáles son algunas formas de mantener la discusión enfocada?
Exit activity
Incite a hablar al candidato
Entre más incite a hablar al candidato, su retrato de él/ella será más preciso. Puede utilizar
las siguientes técnicas:
 Incite a hablar al candidato sonriendo, asintiendo y haciendo pausas antes de que

se apresure a hacer un comentario u otra pregunta.
 Realice preguntas de seguimiento que conlleven una mayor elaboración por parte
del candidato y que revelen ejemplos específicos.
 Utilice las respuestas del candidato en sus preguntas de seguimiento.
 Utilice preguntas abiertas que incluyan términos como "cómo", "por qué", "puede
describir" y "hábleme acerca de".
Intente monitorear sus propias reacciones. Evite reaccionar negativamente a lo que el

entrevistado tiene que decir, de lo contrario el candidato no responderá con franqueza más
adelante. Conozca sus propios prejuicios y trate de controlar su influencia. Su primera
impresión puede cambiar conforme vaya progresando la entrevista. Algunas personas
causan una muy buena impresión en los primeros minutos y después dejan de impresionar
cuando hablan más. Otras personas están nerviosas o les toma tiempo entrar en confianza y
sus puntos fuertes toman más tiempo en surgir.
Tome notas
Sus notas le ayudarán a recordar datos importantes acerca del candidato. Tome notas, pero
sea discreto al respecto. Desde el inicio, indique al candidato que tomará notas. Recuerde
que sus anotaciones serán parte del archivo del empleado. Si está en EE.UU., evite escribir
cualquier cosa que pueda considerarse como inconsistente con las leyes de Empleos de
Oportunidades Equitativas (EOE).
Dedique un tiempo entre cada entrevista para anotar impresiones u observaciones que aún
están frescas en su memoria.
See Also
Consejos para conducir la entrevista
Realice preguntas efectivas

¿Cuál es una pregunta efectiva?
El punto de una entrevista es hacer preguntas efectivas que inciten al candidato a hablar
libremente acerca de sí mismo. Una pregunta efectiva:
 Tiene un propósito
 Está ligada a su criterio de toma de decisiones
 Abre la comunicación
 Se refiere al empleo
 No conduce la respuesta y no es dirigida
 No es intimidante
Las preguntas efectivas lo reflejan favorablemente y demuestran su interés. El candidato

percibirá que dedicó tiempo a desarrollar preguntas bien elaboradas.
Personal Insights
Técnicas para una buena contratación

¿Cuál es una pregunta efectiva?
Técnicas para una buena contratación
Contratar efectivamente es una destreza importante. La gente comenta frecuentemente: "Sí,
pero algunas personas son mucho más talentosas que otras". La pregunta es: ¿Y no puede
aprender? Sí puede. Hay técnicas que puede aprender. Puede aprender cómo entrevistar;
hacer preguntas abiertas, no como esta, "¿Fuiste muy bueno en esto?" ¿Cuál es la respuesta
a eso? "Sí, fui muy bueno en esto", obviamente. Una pregunta abierta es, "¿Así que, por
qué piensas que eres muy bueno en esto?" Ahora tiene una pregunta abierta; indagará
mucho más. Técnicas muy simples y, por supuesto, podrá hacerlo mucho mejor que eso.
Una de las otras cosas que he aprendido a hacer al pasar de los años es hacer una llamada
mesa redonda para averiguar sobre las personas que queremos contratar. Después del
proceso de entrevistas, un candidato normalmente ha hablado con varias personas. En vez
de obtener feedback de cada uno de los entrevistadores individualmente, reúnelos, siéntalos
alrededor de la mesa y di: "¿Qué fue lo que observaron?" Me he dado cuenta, una y otra
vez, que una mesa redonda, rápida, que es honesta, directa, donde la gente expresa lo que
ve, es realmente de excelente ayuda para tratar ambos temas, las debilidades y las
fortalezas, y, más importante aún, que como grupo puedas decir, cuál es la recomendación
para el ejecutivo, ya que el ejecutivo es quien contrata a la persona. El ejecutivo debe
decidir y se puede beneficiar enormemente de obtener el apoyo de la mesa redonda.
Asegúrate de saber porqué esta persona sería un colaborador positivo, de ser elegido.
Porque si cuentas con ambos, el apoyo del equipo y una línea de visión clara de porqué la
persona debe ser elegida, las probabilidades son aún mayores de que atraerás a alguien muy
bueno al equipo.
La calidad de las personas en una organización es tanto lo que habilita como limita lo que
la organización puede lograr. Por lo tanto, una de las destrezas más importantes que un
gerente necesita es la aptitud para hacer buenas contrataciones. Esto requiere reiteración, ya
que las personas que han ascendido en una organización por su propio esfuerzo, pueden
tomarse más tiempo en reconocer que el éxito se logra solamente con la participación de
todo el equipo.
Aart de Geus
Presidente y CEO de Synopsys
Desde la co-fundación de Synopsys en 1986, el Dr. de Geus ha logrado convertir la

compañía en una empresa mundial líder en la automatización de diseños electrónicos
(EDA, por sus siglas en inglés).
Dr. Aart de Geus fundó Synopsys con un grupo de ingenieros del Centro de
Microelectrónica de General Electric en Research Triangle Park, North Carolina, EE.UU.
Establecido inicialmente como Optimal Solutions, Synopsys fue creada para desarrollar y
mercadear la tecnología de síntesis desarrollada por el equipo de General Electric.
Synopsys pasó a ser pionero en la aplicación comercial de síntesis lógica, la cuál ha sido
adoptada desde entonces por todas las compañías de electrónica más importantes en el
mundo.
En 2002, después de llevarse a cabo la fusión más grande en la historia de la industria
EDA, el Dr. de Geus fue nombrado CEO del Año por la Revista Electronic Business. Tres
años después, la revista nombró al Dr. de Geus como uno de los '10 Ejecutivos más
Influyentes'.
El Dr. de Geus es miembro del consejo de administración del Grupo de Liderazgo de

Silicon Valley, del Consorcio de Automatización de Diseños Electrónicos, de TechNet y de
la Asociación de Semiconductores Fabless.
En 1999 el Dr. de Geus creó también la Fundación Synopsys Outreach, la cual promueve el
aprendizaje de la ciencia basada en proyectos y de las matemáticas.
Diferentes tipos de preguntas
Obtendrá más fácilmente la información que necesita para evaluar al candidato si varía el
tipo de preguntas que utiliza durante la entrevista. La tabla abajo lista los diferentes tipos de
preguntas que puede hacer.
Tipo de pregunta: Ejemplo:

Las preguntas abiertas comienzan con "qué", "cómo", "¿Cuándo fuiste miembro de
"porqué", "cuándo" o "dónde". Estas invitan a respuestas un equipo? ¿Puede describir
largas que incitan al candidato a hablar más. cómo fue?"
Las preguntas cerradas comienzan con palabras como: "¿Tiene alguna experiencia
"fuiste", "serías", "eres", y "haces". Estas preguntas se pueden trabajando en equipo?"
contestar con "sí" o "no". Se deben utilizar esporádicamente
porque no incitan a hablar al candidato.
Las preguntas de auto apreciación requieren que el "¿Por qué cree que fue
candidato piense acerca de sus destrezas y aptitudes elegido para encabezar el
interpersonales. Estas permiten al candidato interpretar la proyecto de trabajo?"
información.
Las preguntas de logros proporcionan evidencias de las "Coménteme acerca de una
cualidades de comportamiento demostradas por el candidato. contribución que haya hecho
Éstas le ayudan a entender por qué y cómo se llevó a cabo al esfuerzo de equipo".
algo, y revelan el nivel de participación del candidato en ese
logro.
"Coménteme acerca de su
Las preguntas de amplia cobertura hacen pensar al
experiencia como gerente de
candidato acerca de un tema amplio, elegir una respuesta y
proyectos con el grupo de
organizar sus ideas.
fibra óptica".
Las preguntas comparativas revelan las aptitudes analíticas "¿Cómo compara su trabajo
y de razonamiento del candidato. con el grupo de fibra óptica
con el grupo de polímeros?"
Las preguntas dirigidas direccionan al candidato a la "¿Diría que tiene la
respuesta que usted quiere. Éstas se deben evitar. motivación que se requiere
para este trabajo?"
Activity
Elabore las preguntas de entrevista correctas.

Diferentes tipos de preguntas
Actividad: Elabore las preguntas de entrevista correctas
Amanda está entrevistando a Curtis para un puesto de primer nivel en su departamento.

Curtis ha descrito su rol en el empleo anterior como líder de un comité de desarrollo para
empleados. Amanda quisiera saber más acerca de sus destrezas interpersonales. ¿Qué
pregunta debe hacer Amanda?
"Según su punto de vista, ¿Cuáles fueron las razones por las que fuiste elegido para
encabezar el comité de desarrollo?"
Opción correcta. Las preguntas de auto apreciación como ésta son una buena manera de
hacer pensar al candidato acerca de sus aptitudes interpersonales. Este tipo de preguntas
permiten al candidato interpretar la información.
"¿Así que fue elegido para encabezar el comité de desarrollo porque ha demostrado tener
aptitudes de liderazgo?"
No es la mejor opción. Este tipo de "pregunta dirigida" lleva a Curtis en la dirección de la

respuesta en vez de permitirle interpretar la información y pensar acerca de sus aptitudes
interpersonales.
Tony está entrevistando a Carla para un puesto en su equipo. El puesto requiere de

aptitudes específicas, incluyendo la aptitud para trabajar bien en un equipo y cumplir con
los tiempos establecidos. Tony quiere indagar acerca de las destrezas de Carla en esas
áreas. ¿Qué pregunta debe hacer?
"¿Por lo general, puede terminar los proyectos y otras asignaciones a tiempo?"

No es la mejor opción. Esta es una pregunta cerrada. Sólo se puede contestar con un "sí" o
un "no"; por lo tanto, no es factible que incite a Carla a compartir información más amplia
acerca de sus logros y aptitudes.
"¿Por qué no me comenta sobre alguna vez que trabajó productivamente con un equipo?"
Opción correcta. Las preguntas de logros como ésta pueden ayudar al candidato a
proporcionar evidencias de sus cualidades de comportamiento y dejar ver por qué y cómo la
persona logró algo.
Maxine está entrevistando a Rob para un puesto en su unidad. El puesto requiere de grandes
aptitudes analíticas y de razonamiento. ¿Qué pregunta puede hacer Maxine para indagar
acerca de estas cualidades en Rob?
"¿Por qué razones diría que tiene muy buenas aptitudes analíticas?"
No es la mejor opción. Esta es una pregunta de auto apreciación, la cuál es mejor para
incitar al candidato a pensar acerca de sus aptitudes interpersonales. Para indagar sobre las
aptitudes analíticas y de razonamiento de Rob, Maxine necesita elaborar un tipo de
pregunta diferente.
"¿Cómo compararía la administración de un proyecto con la gestión de una persona?"
Opción correcta. Las preguntas comparativas como ésta pueden incitar al candidato a
proporcionar respuestas que dejen ver sus aptitudes analíticas y de razonamiento.
Al elaborar las preguntas correctas durante una entrevista, incrementa las posibilidades de
evaluar con precisión al candidato.
Exit activity
Temas Apropiados
En la mayoría de los casos, querrá preguntar acerca del empleo más reciente, experiencia
laboral, destrezas, estilo de trabajo, aspiraciones profesionales y educación del candidato.
La tabla descrita abajo lista algunos ejemplos de preguntas para cada tema.
Tema: Ejemplo:
Introducción "¿Cómo se enteró de la vacante del puesto?"
"¿Qué le atrajo de esta organización?"

Empleo más "Describa un día típico en su puesto actual más reciente".
reciente
"¿Qué es lo más satisfactorio/frustrante del puesto?"
"¿Cuál es el aspecto más desafiante de su puesto?"
"¿Qué es lo que más ha aprendido de este puesto?" ¿Cómo ha

contribuido a su crecimiento?"
Experiencia "¿Cómo lo ha preparado su experiencia laboral para este puesto?"
Laboral
"Describa uno o dos de sus logros más grandes y sus mayores
decepciones".
"¿Cuál ha sido el reto más significativo que ha enfrentado? ¿Cómo lo

afrontó?"
Aptitudes "¿Cuál es la fortaleza más grande que posee y como beneficiaría a
nuestra organización?"
"Describa una situación en la que trabajó para satisfacer las necesidades

del cliente".
"Coménteme acerca de una situación en que haya tenido que evaluar una
situación para resolver un problema. ¿Cuál era la situación y que
acciones tomó?"
Estilo "¿Cómo ha preferido que lo supervisaran en sus empleos anteriores?"
"¿En qué tipo de organización prefiere trabajar?"
"¿Con qué tipo de personas le gusta trabajar?"

Aspiraciones "¿Cómo encaja este puesto en sus planes profesionales?"
Profesionales
"¿Dónde se ve en los próximos tres años?"
"¿En qué áreas le gustaría recibir capacitación adicional si obtuviera este

puesto?"
Educación "¿Qué cursos lo han preparado para este puesto?"
"¿Qué fue lo que le interesó de este campo y su línea de estudios?"
Además, dependiendo de los requisitos del puesto, puede hacer preguntas que le ayuden a
conocer más acerca de otras características como la adaptabilidad, efectividad en equipo,
auto control o la seguridad profesional.
See Also
Pasos para elaborar preguntas para entrevistas
Elaborar preguntas personales

Temas inapropiados
Con el fin de proteger los derechos individuales, no está permitido hacer ciertas preguntas.
Los temas que son legalmente prohibidos discutir en una entrevista incluyen:
 Edad/fecha de nacimiento
 Religión
 Raza
 Ciudadanía
 Atributos físicos
 Orientación sexual
 Origen nacional
 Estatus marital
 Hijos
 Arreglos de guardería para infantes
 Arrestos
 Lugar de residencia; propio o arrendado
 Compensación laboral previa
 Discapacidades/impedimentos físicos
 Promesa de expectativas de un sueldo específico
Cómo plantear las preguntas
Las leyes y reglamentos federales, estatales y locales de Estados Unidos son claras respeto
a las preguntas que se consideren ilegales. Si no está familiarizado con estas leyes y
reglamentos, consulte a su especialista en recursos humanos o consejero legal.
Ejemplos de preguntas prohibidas y la forma legal de hacerlas
Tema: Prohibido preguntar: Legal preguntar:
Ciudadanía/Nacionalidad "¿Es ciudadano de los "De ser contratado: ¿Puede
Estados Unidos?" proporcionar un comprobante
de autorización para trabajar en
Estados Unidos?"
Estado "¿Tiene hijos que "Este puesto requiere viajar y
Marital/Hijos/Guardería necesita llevar a la trabajar los fines de semana.
guardería?" ¿Le será posible cumplir con
estos requisitos?"
Religión "¿Qué religión "Este puesto requiere que
practica?" trabaje los fines de semana. ¿Le
será posible cumplir con estos
requisitos?"
Discapacidades/Impedimentos "¿Tiene algún problema "Este puesto requiere que
físicos de salud que le pudiera levante 50 libras. ¿Le será
impedir realizar este posible cumplir con este
trabajo?" requisito?"
Edad/Fecha de Nacimiento "¿Qué edad tiene?" "De ser contratado, ¿puede
proporcionar comprobante de
tener por lo menos 18 años de
edad?"
Evaluando a los candidatos

Matriz para la toma de decisiones
Una matriz para la toma de decisiones es una excelente herramienta para ayudarle a elegir
al mejor candidato para el puesto.
Idea Clave
Una matriz para la toma de decisiones puede ser una herramienta útil para comparar
candidatos. Para crear una matriz para la toma de decisiones, debe listar a los candidatos a
lo largo del eje vertical del cuadrado y los requisitos para el empleo a lo ancho en la parte
superior. Decida el sistema de puntuación que utilizará para calificar a cada candidato con
cada uno de los requisitos del puesto.Después, llene la matriz utilizando las notas de
evaluación que ha tomado en las guías para las entrevistas.
Deberá utilizar ciertos datos para crear su evaluación:
 Características personales
 Educación/capacitación
 Factores esenciales de desempeño
 Compatibilidad con la cultura organizacional y el estilo gerencial
 Compatibilidad con el sistema de compensaciones de la organización
 Capacidad de crecimiento dentro de la organización
 Factores de eliminación
 Experiencia técnica esencial
 Evaluación completa
See Also
Hoja de trabajo para la matriz de la toma de decisiones
Errores más comunes
Aunque siga un método estructurado para evaluar a sus candidatos, el proceso de

evaluación sigue siendo subjetivo. Estar al tanto de errores comunes le puede ayudar a
permanecer lo más neutral posible. Trate de evitar:
 Sentirse muy impresionado con la madurez o experiencia, o muy decepcionado por

la juventud e inmadurez
 Confundir una conducta callada, reservada o calmada con falta de motivación
 Confundir la aptitud de la persona para jugar "el juego de las entrevistas", o su
aptitud para hablar fácilmente con inteligencia o competencia
 Permitir que prejuicios personales influyan en su evaluación; puede sentirse tentado
a juzgar duramente al candidato o desacreditar las opiniones de los miembros de su
equipo porque el candidato le recuerda a alguien que le disgusta
 Buscar a un amigo o un reflejo de usted mismo en el candidato
 Asumir que los egresados de ciertas instituciones o ex empleados de ciertas
organizaciones están automáticamente mejor calificados
 Darle mucho peso a la familiaridad con el lenguaje particular de su empresa
 Enfocarse solamente en uno o dos de las fortalezas principales y pasar por alto la
ausencia de otras características principales
 No ver la motivación para avanzar
 Ignorar el feedback de sus compañeros de equipo y ver al candidato sólo desde su
propia perspectiva
 Pesar el impacto que esta persona tendrá en su trabajo, como por ejemplo, el
mejoramiento de los procesos que puedan impactar su trabajo
Personal Insights
Reclute talento, no experiencia
Evaluando a los candidatos

Errores más comunes
Reclute talento, no experiencia

Como entrevistador, te enfrentas frecuentemente con una gama de candidatos que han sido
seleccionados a través de un proceso que ha valorado altamente su experiencia palpable y
observable, la que los ha equipado para desempeñar esta vacante que estamos anunciando y
tratando de cubrir. Me encuentro sentado, pensando: "Dios mío, estos son tan aburridos".
Sí, todos ellos pueden realizar el trabajo, y tal vez dos de ellos están sobre el promedio,
pero ¿al reclutar a esta persona, estamos realmente incrementando el potencial y la energía
de la organización para enfrentar los problemas grandes que tendrá que enfrentar?
Como Director General de Oftel heredé un equipo débil de servidores civiles, quienes
fueron asignados totalmente por el Departamento de Comercio e Industria para trabajar en
Oftel. Ahora, adivina la calidad del talento que ha sido asignado por una organización para
servir a otra, particularmente desde que el Departamento de Comercio e Industria (DTI)
buscó a Oftel como una subsidiaria. Así es que comenzamos a anunciar vacantes en vez de
aceptar las asignaciones de DTI. Porque venían a través de un proceso de recursos humanos
del servicio civil, los seguíamos recibiendo. "Esta persona cuenta con toda la experiencia
relevante de la persona correcta". Pensé, bien, bien, bien. Hay algunas de las personas que
han solicitado el puesto, que quizás no tengan antigüedad, quizás no cuenten con la
experiencia directa, pero que tan sólo parecen ser personas notablemente talentosas. Vamos
por lo menos a reclutar a algunos basándonos en su potencial y tomamos el riesgo. Logré
aplicarlo, y resultó ser el caso. De hecho, un año o 18 meses después, todo el equipo de
administradores con experiencia en Oftel, que era el equipo que haría todo la planificación
básica y guiaría el proyecto, habían cambiado al criterio de potencial y talento y dejado
atrás el de experiencia.
Al reclutar personal, no utilice siempre la experiencia como criterio. Contratar en base a

potencial y asumir el riesgo son, frecuentemente, mejores maneras de encontrar el talento
que realmente necesita.
Don Cruickshank
Mercado de Valores en Londres
Don Cruickshank fue un consultor en McKinsey antes de unirse al grupo de periódicos The
Times como director comercial. Después asumió el cargo de director administrativo de la
División de Información y Entretenimiento de Pearson.
En 1984 se desempeñó como director administrativo de Virgin Group, dónde permaneció

los siguientes cinco años.
Fue director ejecutivo del Servicio Nacional de Salud en Escocia de 1989 a 1993, después
director general de OFTEL, puesto en el que permaneció de 1993 a 1998. Fue presidente de
Action 2000, la campaña del gobierno de Reino Unido para lidiar con los potenciales
problemas informáticos que iba a traer el cambio de milenio.
Don Cruickshank fue elegido por el entonces secretario del Tesoro Gordon Brown para
asumir como presidente del Sector de Revisión Bancaria en 1998. Su reporte fue publicado
en marzo de 2000.
Fue presidente de la Bolsa de Valores de Londres en Mayo de 2000, un puesto que dejó en
julio de 2003. También fue presidente del grupo de medios SMG.
Corroborar referencias
La revisión de referencias verifica información dada por el candidato durante el proceso de

entrevistas. También proporciona perspectivas externas valiosas acerca del candidato y su
potencial para ocupar el puesto.
Efectúe la revisión de referencias casi al final del proceso cuando ya está cerca de tomar
una decisión. Si no ha discutido esto con los candidatos, asegúrese de obtener su permiso
para evitar afectar el empleo actual de alguien.
Utilice el teléfono o correo electrónico para revisar las referencias. No revise las referencias
a través de cartas; probablemente no obtendrá suficiente información. Cuando revise las
referencias:
 Dedique algún tiempo a establecer un buen ambiente con la referencia

 Describa brevemente el puesto que ha solicitado el candidato
 Sea consciente de las ramificaciones legales al preguntar y contestar preguntas
inapropiadas
 Pregunte acerca del estilo, personalidad, fortalezas y debilidades del candidato
 Elabore preguntas fuertes y deles seguimiento con pruebas detalladas
Muestras de preguntas para revisar las referencias

En vez de preguntar: Pregunte:
¿Hizo Jack un buen trabajo en la gestión de "¿En qué era bueno Jack?"
este departamento?
"¿Qué gustaba más de él a sus subordinados?"
"¿Qué es lo que menos gustaba de él?"
"¿Hay alguna posición que sea inapropiada

para Jack?"
"¿Qué tipo de ambiente organizacional es el

apropiado para Jack?"
See Also
Pasos para hacer la contratación
Hacer la oferta
La decisión final
Los currículos, entrevistas y revisión de referencias se toman en cuenta en el proceso de

toma de decisiones. En algún momento, se debe preguntar: "¿Contamos con suficiente
información para tomar una decisión?"
Si la respuesta es "sí", está listo para tomar la decisión de contratación. Seleccione a los tres
mejores candidatos, presente la oferta al candidato número uno y prepárese para ser
rechazado por su primera opción. Tendrá que presentar más de una oferta de trabajo.
Si la respuesta es "no, no tenemos suficiente información", entonces hágase estas

preguntas:
 "¿Qué información adicional necesitamos para tomar la decisión?"

 "¿Qué dudas podremos reducir razonablemente?"
 "¿Las fortalezas del candidato sobrepasan sus debilidades?"
 "¿Qué pudiera aprenderse en el trabajo o desarrollarse con capacitación formal?"
Maneje el resto de las dudas al grado que se lo permitan los límites de tiempo y costos.
Podría llamar a algunos de los candidatos para otra entrevista, o pudiera incluir más
miembros al equipo de personas involucradas en el proceso. Posteriormente, tome una
decisión.
La oferta de trabajo
Asegúrese de entender las políticas de su organización en cuanto a quién hace la oferta de

trabajo. En algunas organizaciones, el supervisor inmediato o gerente hace la oferta. En
otras empresas, el departamento de recursos humanos presenta la oferta.
Las ofertas de trabajo generalmente se hacen en persona o por teléfono. Asegúrese de:
 Presentar la oferta con entusiasmo.
 Presentar la oferta de manera personalizada, haciendo referencia a algo positivo que
recuerde de la entrevista.
 Continuar reuniendo información del candidato con respecto a sus preocupaciones,
los tiempos de la decisión y otras organizaciones que pudiera estar considerando.
 Otorgar un espacio de tiempo para que el candidato sepa con cuánto tiempo cuenta
para responder a la oferta.
La carta de oferta
Después de extender una oferta verbal, también debe enviar una carta de oferta de trabajo.
Una carta de oferta laboral es un documento oficial, por lo que debe asegurarse de buscar
apoyo de los canales apropiados antes de enviar una carta. Es importante evitar suponer que
la oferta es un contrato de empleo. Incluya información importante en la carta, como:
 Fecha de inicio
 Título del puesto
 Responsabilidades requeridas
 Compensación
 Resumen de prestaciones
 Tiempo límite para aceptar la oferta
Muestra de una Carta de Oferta
1º de Enero, 2008
Sr. John Smith

<Domicilio >
Estimado John:
Me complace ofrecerle formalmente el puesto de Productor en la Corporación XYZ. Le

reportará directamente a Sarah Jones, productor ejecutivo. Su sueldo base será de US$
1.500 quincenales, lo que equivale a US$ 36.000 anuales. Su fecha de inicio de labores será
el lunes 25 de enero. Para solicitar un resumen de sus prestaciones, favor de ver el
documento con información que se anexa.
Conforme a las políticas de XYZ, los primeros tres meses de empleo son un periodo de
orientación y revisión durante el cual, tanto un miembro del personal o el empleador
pueden dar por terminado el empleo si, por algún motivo, la colocación es inadecuada.
Por favor indique su conformidad con esta oferta firmando la copia adjunta a esta carta y
devolviéndola junto con los formatos que se incluyen a mi atención en el periodo de una
semana a partir de esta fecha.
Esperando pronto contar con usted como parte de nuestro personal de XYZ. No dude
comunicarse conmigo con cualquier pregunta acerca de su nuevo puesto.
Sinceramente,
Vicepresidente, Recursos Humanos
ACORDADO Y ACEPTADO:
__________________________ _____________
John Smith Fecha
Cc: Presidente y CEO
Sarah Jones

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Práctica
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Escenario
Parte 1
Parte 1
Jacob es gerente del equipo de ingeniería de ProCo's . La compañía ha experimentado un

crecimiento estable y Jacob necesita expandir su equipo para contribuir a este éxito. Crea
un perfil del puesto describiendo la vacante disponible y publica la oferta de trabajo. De los
currículos que recibe, selecciona los candidatos más prometedores y programa las
entrevistas.
El primer entrevistado es Toby, una mujer que está actualmente trabajando para una firma
prestigiosa y líder en la misma industria que ProCo's. Ella llega puntualmente y se muestra
simpática e inteligente, aunque un poco callada. Jacob ofrece asiento a Toby y conversa
informalmente un momento para tranquilizarla. Jacob descubre que él y Toby crecieron en
ciudades vecinas. Ambos hablan de sus ciudades un poco.
¿Cuál de las siguientes es una buena pregunta para Toby?

Explora todas las opciones.
 Para continuar tranquilizando a Toby, Jacob puede preguntar "¿En qué sala estabas
en la escuela Plainfield?"
 No es la mejor opción. En Estados Unidos las leyes federales y estatales prohíben
las preguntas que pudiesen revelar la edad del solicitante, tales como cuándo se
graduó de bachillerato o de universidad. Ya que Jacob y Toby crecieron en ciudades
vecinas, podría parecer natural hacer esta pregunta, pero hacerla es ilegal.
 Para aprender más de la experiencia de Toby, Jacob puede preguntar, "¿En qué
forma contribuyó al esfuerzo de su equipo en su puesto anterior?"
 Opción Correcta. Tal pregunta orientada a resultados hará hablar a Toby. De igual
manera proveerá evidencia de sus cualidades de comportamiento. Sus respuestas
revelarán por qué y cómo logró algo que considera importante, y sugerirá su nivel
de involucramiento con el logro.
 Para evaluar la actitud de Toby respecto al trabajo en equipo, Jacob puede preguntar
"¿Diría que tiene mucho que contribuir a este equipo?"
 No es la mejor opción. Una pregunta así dirige al candidato a responder lo que
Jacob quiere escuchar. Por supuesto, Toby va a decir que tiene mucho que ofrecer al
equipo de Jacob. Preguntas así no ayudarán a Jacob a lograr su objetivo principal en
el proceso de la entrevista: obtener la mayor información posible de cada candidato
para tomar una buena decisión.
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Parte 2
Parte 2
Conforme Jacob hace más preguntas orientadas a los resultados, Toby empieza a hablar
más de sus de trabajos pasados. Sin embargo, ella responde lentamente, con pausas largas
entre cada comentario. Parece un poco insegura de sí misma, y ocasionalmente cambia el
curso de la entrevista haciendo preguntas a Jacob respecto al equipo de ingeniería y ProCo.
Jacob se pregunta si Toby está nerviosa o es tímida, o tal vez tiene dudas respecto al trabajo
o ProCo en general. A él la situación le parece extraña, pero no sabe cómo poner la
entrevista en un rumbo relevante.
¿Qué debe hacer Jacob para tomar el control de la entrevista?

Explore todas las opciones.
 Cuando Toby hace pausa después de una respuesta, debe llenar el espacio con un
resumen breve de lo que ella dijo para amortiguar la transición entre temas.
 No es la mejor opción. Esto ayuda más con un candidato que habla mucho en una
entrevista, lo cual no es el caso de Toby. En lugar de resumir, Jacob debe usar otras
tácticas para hacer hablar a Toby, como sonreír y asentir con la cabeza antes de
hacer otro comentario o pregunta, o hacer preguntas que se relacionen con las
respuestas de Toby.
 Dar respuestas breves a las preguntas de Toby y continuar con sus preguntas para
obtener respuestas a todas las preguntas en su lista.
 No es la mejor opción. Una mejor manera de hacer hablar a Toby es elaborar sobre
sus respuestas mientras pregunta más respecto de las preguntas que ya hizo. Si se
mueve rápido con las preguntas que le faltan, Jacob podría recibir más respuestas
superficiales en lugar de la información relevante para evaluar sus cualidades.
 Pedir a Toby que no haga sus preguntas hasta el final de la entrevista para él poder
hacer la mayoría de las preguntas.
 Opción Correcta. El objetivo de Jacob en la entrevista es hacer la mayoría de las
preguntas y escuchar. De hecho, él debe escuchar el 80% del tiempo. Aunque las
preguntas de Toby son importantes, él necesita llevar la conversación a la línea que
ha preparado para la entrevista. Una manera de hacer esto es sugerir que las
preguntas de ella se hagan al final de la entrevista y sutilmente volver al punto en
cuestión.
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Parte 3
Parte 3
Al tomar control de la entrevista con Toby, Jacob descubre que ella tiene una experiencia
valiosa y una fuerte motivación para avanzar en su carrera.
Durante la semana, entrevista a los otros candidatos. La lista queda reducida a dos
individuos: Toby y Lars, un ingeniero con experiencia que se muestra cómodo y seguro
durante la entrevista.
Jacob realiza otra ronda de entrevistas con Toby y Lars. Durante estas conversaciones,
ambos candidatos continúan impresionándolo, sin embargo, por diferentes razones. Ahora
enfrenta una pregunta difícil: ¿A quién debe ofrecer el puesto? Jacob construye una matriz
en la cual asigna valores a las cualidades de cada candidato conforme a los requisitos del
puesto Pero él sabe que aun así, la decisión final será subjetiva. Además de usar la matriz,
decide considerar otras características menos cuantificables de los candidatos.
¿Qué otras características debe considerar Jacob al seleccionar un

candidato?
Explore todas las opciones.
 El puesto actual de Toby en una empresa líder y prestigiosa en la misma industria

 No es la mejor opción. Sólo porque un candidato trabaja para una organización
respetable no significa automáticamente que esté mejor calificado que otros
candidatos. Para ser tan neutral como sea posible al medir las cualidades de Toby y
Lars, Jacob debe cuidarse de no poner mucho peso en este hecho.
 La habilidad de Lars para conversar cómodamente y con seguridad durante la
entrevista
 No es la mejor opción. Demasiados gerentes cometen el error de asumir que la
habilidad de un candidato para "jugar el juego de la entrevista" (esto es hablar con
facilidad) indica inteligencia o que es competente. Lars puede ser inteligente y
competente, pero Jacob no debe dar mucho peso a su facilidad para hablar al
evaluar a ambos candidatos.
 La fuerte motivación de Toby de avanzar en su carrera
 Opción Correcta. Muchos gerentes no valoran lo suficiente la motivación
profesional cuando evalúan las cualidades de los candidatos. Pero la motivación y el
empuje pueden ser cualidades cruciales en un nuevo empleado. Estas características
influencian la habilidad de enfocarse, canalizar la energía en el trabajo y
perfeccionar el talento, que son características valiosas en cualquier empleado.
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Conclusión
Conclusión
Después de tomar en cuenta factores objetivos y subjetivos, Jacob decide ofrecer el puesto
a Toby. Ella acepta y Jacob está contento de darle la bienvenida a ProCo y su equipo.
Una buena contratación no es fácil. Pero puede aumentar sus probabilidades de éxito al
hacer durante las entrevistas preguntas legales relacionadas con los resultados, manteniendo
el control de las entrevistas y evitando algunas fallas comunes al evaluar candidatos. Juntas,
estas tres estrategias le ayudan a identificar al candidato más prometedor para el puesto.
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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1
Al definir los requisitos para el puesto, considere cuatro áreas. Tres de estas
áreas son las responsabilidades primarias, características de su historial y
características personales. ¿Cuál es la cuarta área que debe considerar?
Presione el botón que sigue a la respuesta correcta. Después de leer el feedback, explore las otras opciones. Nota: Su primera selección se
usará para calcular su calificación.
 Estructura y cultura organizacionales

 Opción Correcta. Al considerar la estructura y la cultura organizacionales, además
de las responsabilidades e historial y características personales, usted puede
determinar mejor los atributos que un candidato necesita para encajar en la
organización como un todo.
 El monto de la compensación disponible para ese puesto
 No es la mejor opción. La compensación es algo que usted incluiría en la
descripción de su trabajo, no un área que usted consideraría como un requisito para
el trabajo. La respuesta correcta es “La estructura y la cultura organizacionales”. Al
considerar la estructura y la cultura organizacionales, además de las
responsabilidades e historial y características personales, usted puede determinar
mejor los atributos que un candidato necesita para encajar en la organización como
un todo.
 El ejecutivo que contrata y al que se le reportará
 No es la mejor opción. El ejecutivo que contrata y al que se le reportará en algún
momento deberían aparecer en la descripción del trabajo, pero no deberían
considerarse como requisitos definitivos para el trabajo. La respuesta correcta es
“La estructura y la cultura organizacionales”. Al considerar la estructura y la cultura
organizacionales, además de las responsabilidades e historial y características
personales, usted puede determinar mejor los atributos que un candidato necesita
para encajar en la organización como un todo.
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Pregunta 2
Una vez que entiende los requisitos de una posición, el siguiente paso es
crear una descripción de trabajo. ¿Cuál es el objetivo de una descripción de
trabajo?
 Una descripción de trabajo le permite ver cómo su organización define un puesto en

particular en comparación a como otras organizaciones definen la misma posición o
una similar.
 No es la mejor opción. Una descripción de trabajo no contiene información sobre
cómo se compara el trabajo con posiciones similares en otras compañías. Le permite
explicar el puesto a candidatos potenciales y saber los recursos que pudiera estar
usando para ayudarle a encontrar candidatos.
 Una descripción de trabajo le provee una manera de evaluar candidatos y
rápidamente eliminar a los que no están calificados.
 No es la mejor opción. Una descripción de trabajo no tiene la intención de ayudarle
a evaluar candidatos y rápidamente eliminar los que no estén calificados. Le permite
explicar el puesto a candidatos potenciales y saber los recursos que pudiera estar
usando para ayudarle a encontrar candidatos.
 Una descripción de trabajo le permite explicar el puesto a candidatos potenciales y
saber los recursos que pudiera estar usando para ayudarle a encontrar candidatos.
 Opción Correcta. Una descripción de trabajo le permite proveer una explicación
detallada y consistente de los requisitos de los candidatos potenciales y los recursos
que requiere para la contratación.
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Pregunta 3
¿Cuál es el primer paso a tomar cuando está filtrando currículos?

 Elimine a los candidatos que no cumplen con los requisitos básicos de educación y
experiencia.
 Opción Correcta. Al eliminar candidatos que no cumplen con los requisitos de
educación y experiencia, hace que el proceso de filtración sea manejable y le
asegura contar con los candidatos que tienen el historial requerido para el puesto.
 Elimine a los candidatos que trabajan fuera de la industria
 No es la mejor opción. Candidatos que trabajan en otra industria pueden tener una
excelente experiencia y talentos transferibles, así que no debe eliminarlos cuando
esté filtrando currículos. Es mejor empezar eliminando los candidatos que no
cumplen los requisitos básicos de educación y experiencia. Este método hace que el
proceso de filtración sea manejable y le asegura contar con los candidatos que
tienen el historial requerido para el puesto.
 Determine si conoce a alguno de los candidatos
 No es la mejor opción. Conocer a un candidato no lo hace la mejor persona para el
puesto, así que no debe favorecer a estas personas cuando filtra los currículos. Es
mejor empezar eliminando los candidatos que no cumplen los requisitos básicos de
educación y experiencia. Este método hace que el proceso de filtración sea
manejable y le asegura contar con los candidatos que tienen el historial requerido
para el puesto.
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Pregunta 4
¿Cuál es la ventaja de tener un equipo de entrevistadores?

 El proceso de entrevista toma menos tiempo, ya que hay varias personas

compartiendo la tarea.
 No es la mejor opción. Tener un equipo de entrevistadores no necesariamente toma
menos tiempo. La ventaja de tener un equipo de entrevistadores es que cada
miembro tiene diferentes experiencias y perspectivas. Tener una visión más amplia
del candidato probablemente resultará en una mejor decisión.
 Cada miembro tiene diferentes experiencias y perspectivas.
 Opción Correcta. La visión más amplia del candidato y la posición que proveen las
diferentes perspectivas de los miembros del equipo probablemente resultará en una
decisión exitosa de contratación.
 La decisión de contratación puede hacerse más rápidamente, porque los miembros
del equipo pueden usar el voto mayoritario para seleccionar al candidato.
 No es la mejor opción. Un equipo de entrevistadores no necesariamente acelera la
decisión de contratación, ni necesariamente usará un voto mayoritario para
seleccionar al mejor candidato. La ventaja de tener un equipo de entrevistadores es
que cada miembro tiene diferentes experiencias y perspectivas. Tener una visión
más amplia del candidato probablemente resultará en una mejor decisión.
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Pregunta 5
Ha decidido conducir entrevistas en persona. ¿Cuántos candidatos quiere

entrevistar y cuánto tiempo debe darle a cada entrevista?
 Reduzca sus opciones de dos a cuatro candidatos y realice entrevistas de 15

minutos.
 No es la mejor opción. Estos son muy pocos candidatos y muy poco tiempo para
evaluarlos. Para entrevistas iniciales, es mejor seleccionar de cuatro a siete
candidatos y permitir hasta una hora por candidato. Para puestos de menos
responsabilidad puede enterarse de todo lo que necesita de cada candidato en esta
entrevista. Si no es así, necesitará ver a la persona otra vez.
 Reduzca sus opciones de cuatro a siete candidatos y agende una entrevista de 30 a
60 minutos por cada uno.
 Opción Correcta. Haga lo mejor que pueda para reducir sus opciones de cuatro a
siete candidatos y permita hasta una hora por entrevista. Para puestos de menos
 Reduzca sus opciones a no más de 12 candidatos y agende entrevistas de 30 minutos
por cada uno.
 No es la mejor opción. Estos son demasiados candidatos y posiblemente muy poco
tiempo para evaluarlos. Para entrevistas iniciales, es mejor seleccionar cuatro a siete
candidatos y permitir hasta una hora por cada uno. Para puestos de menos
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Pregunta 6
¿Qué tipo de entrevista suele ser más efectiva?

 Una entrevista estructurada en la cual todos los candidatos respondan a las mismas
preguntas.
 No es la mejor opción. A pesar de que las entrevistas estructuradas le permiten
comparar candidatos de manera fácil, debe combinar esta estructura con un estilo no
estructurado. Las entrevistas no estructuradas ofrecen la ventaja de ayudarle a
conocer a la persona. Para combinar estos dos tipos de entrevistas pregunte a todos
los candidatos una misma lista de preguntas centrales, pero sea flexible y pregunte
respecto a información única e interesante en sus currículos para que pueda
aprender más de ellos.
 Una entrevista no estructurada en la cual tiene una conversación única con cada
candidato basada en sus talentos y experiencias personales.
 No es la mejor opción. A pesar de que las entrevistas no estructuradas ofrecen la
ventaja de ayudarle a conocer a cada persona, debe combinar ambos tipos de
entrevista. Una entrevista estructurada en la cual todos los candidatos respondan las
mismas preguntas le permitirá comparar los candidatos de manera más fácil. Para
combinar estos dos tipos de entrevistas pregunte a todos los candidatos una misma
lista de preguntas centrales, pero sea flexible y pregunte respecto a información
única e interesante en sus currículos para que pueda aprender más de ellos.
 Una entrevista que combine elementos de la entrevista estructurada y de la no
estructurada.
 Opción Correcta. Entrevistas estructuradas le permiten comparar candidatos de
manera más fácil. Las entrevistas no estructuradas ofrecen la ventaja de permitirle
conocer a cada persona. Es mejor combinar ambos tipos. Pregunte a todos los
candidatos una lista de preguntas centrales, pero sea flexible y pregunte respecto a
información única e interesante en sus currículos para que pueda aprender más de
ellos.
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Pregunta 7
¿Qué pregunta no es legal hacer durante una entrevista de trabajo?

 "¿Tiene problemas de salud que no le permitan hacer este trabajo?"

 Opción Correcta. Esta pregunta está elaborada de tal manera que viola los
derechos del individuo. Es crucial que haga una pregunta así en términos
específicos de los requisitos del puesto. La jerga legal sería: "Este trabajo requiere
que pueda levantar 50 libras de peso. ¿Cumple con este requisito?" Si no está
familiarizado con estas leyes y reglas, consulte con recursos humanos o su asesor
legal antes de la entrevista.
 "¿Si se le contrata, puede mostrar prueba de que tiene por lo menos 18 años de
edad?"
 No es la mejor opción. Hacer esta pregunta en una entrevista es legal. La pregunta
ilegal sería: "¿Tiene problemas de salud que no le permitan hacer este trabajo?" Esta
pregunta es ilegal, porque viola los derechos del individuo. Es crucial que haga una
pregunta así en términos específicos de los requisitos del puesto. La jerga legal
sería: "Este trabajo requiere que pueda levantar 50 libras de peso. ¿Cumple con este
requisito?" Si no está familiarizado con estas leyes y reglas, consulte con recursos
humanos o su asesor legal antes de la entrevista.
 "¿Si se le contrata, puede mostrar una prueba de que usted puede trabajar en Estados
Unidos?"
 No es la mejor opción. Esta pregunta es legal durante una entrevista. La pregunta
ilegal sería: "¿Tiene problemas de salud que no le permitan hacer este trabajo?" Esta
pregunta es ilegal porque viola los derechos del individuo. Es crucial que haga una
pregunta así en términos específicos de los requisitos del puesto. En jerga legal
sería: "Este trabajo requiere que pueda levantar 50 libras de peso. ¿Cumple con este
requisito?" Si no está familiarizado con estas leyes y reglas, consulte con recursos
humanos o su asesor legal antes de la entrevista.
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Pregunta 8
Cuando está evaluando candidatos, ¿qué es importante hacer?

 Encontrar un candidato que sea compatible con la cultura organizacional y el estilo

de gestión de su empresa.
 Opción Correcta. La compatibilidad con la cultura organizacional y el estilo de
gestión de la empresa es un criterio importante al evaluar candidatos. Otros criterios
incluyen la experiencia técnica básica, la habilidad para crecer en la organización y
la compatibilidad con el sistema de recompensa de la organización. Los errores que
hay que evadir incluyen buscar candidatos que sean como uno y asumir que los
candidatos que han trabajado para ciertas organizaciones serán altamente calificados
para el puesto.
 Encontrar un candidato que es similar a usted para que tenga la seguridad de que
van a trabajar bien juntos.
 No es la mejor opción. Buscar a alguien como uno es un error común que se hace
durante el proceso de evaluación. Es preferible que el nuevo empleado sea
compatible con la cultura organizacional y el estilo de gestión de su empresa. Otros
criterios incluyen la experiencia técnica básica, la habilidad para crecer en la
organización y la compatibilidad con el sistema de recompensa de la organización.
 Encontrar un candidato que ha trabajado para un competidor directo.
 No es la mejor opción. Asumir que los ex empleados de ciertas organizaciones
están automáticamente mejor calificados es un error común durante el proceso de
evaluación. Es preferible que el nuevo empleado sea compatible con la cultura
organizacional y el estilo de gestión de su empresa. Otros criterios incluyen la
experiencia técnica básica, la habilidad para crecer en la organización y la
compatibilidad con el sistema de recompensa de la organización.
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Pregunta 9
Está al teléfono con un contacto de referencia que le indicó su candidato.

Desea confirmar sus impresiones positivas, verificar datos provistos por el
candidato y conseguir más información. ¿Qué preguntas probablemente no
le darán información útil?
 "¿Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades?"

 No es la mejor opción. Preguntar sobre fortalezas y debilidades de hecho sí le daría
información útil. La pregunta que no sería útil es: "¿Hizo un buen trabajo
administrando su departamento?" Esta pregunta probablemente no le daría buena
información porque requiere un simple "sí" o "no". Es preferible tener respuestas
más detalladas. Las referencias le darán información más útil y detallada cuando
hace preguntas abiertas sobre el estilo, personalidad, puntos fuertes o débiles del
candidato. Haga preguntas difíciles y dele continuidad con exploraciones detalladas.
 "¿Qué es lo que la gente que le reportaba le gustaba más sobre este candidato ¿Qué
gustaba menos?"
 No es la mejor opción. Esta pregunta de hecho sí le daría información útil. La
pregunta que no sería útil es "¿Hizo un buen trabajo administrando su
departamento?" Esta pregunta probablemente no te daría buena información porque
requiere un simple "si" o "no". La pregunta que no sería útil es: "¿Hizo un buen
trabajo administrando su departamento?" Esta pregunta probablemente no le daría
buena información porque requiere un simple "sí" o "no". Es preferible tener
respuestas más detalladas. Las referencias le darán información más útil y detallada
cuando hace preguntas abiertas sobre el estilo, personalidad, puntos fuertes o
débiles del candidato. Haga preguntas difíciles y dele continuidad con exploraciones
detalladas.
 "¿Hizo un buen trabajo administrando su departamento?"
 Opción Correcta. Esta pregunta probablemente no le daría buena información
porque requiere un simple "sí" o "no". Es preferible tener respuestas más detalladas.
Las referencias le darán información más útil y detallada cuando hace preguntas
abiertas sobre el estilo, carácter, puntos fuertes o débiles del candidato. Haga
preguntas difíciles y dele continuidad con exploraciones detalladas.
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Pregunta 10
¿Cuál es el objetivo de una oferta por escrito?

 Una carta de oferta se usa para hacer una oferta inicial al candidato seleccionado.
 No es la mejor opción. Usualmente la primera oferta se hace por teléfono, no por
carta. Una oferta por escrito se usa como una medida de seguimiento a una oferta
inicial vía telefónica. La misiva destaca las responsabilidades del puesto y los
términos de la oferta.
 Una carta de oferta se manda al candidato después de una oferta inicial por teléfono
para resumir los términos de la oferta.
 Opción Correcta. Una oferta por escrito se usa como una medida de seguimiento a
una oferta inicial vía telefónica. La misiva destaca las responsabilidades del puesto
y los términos de la oferta, pero no es un contrato laboral.
 Una carta de oferta es un contrato de empleo que describe los términos de la oferta y
la cual debe firmar el candidato y devolver para aceptar la posición.
 No es la mejor opción. Una oferta por escrito no es un contrato de trabajo. El
contrato es un documento aparte. Una oferta por escrito se usa como una medida de
seguimiento a una oferta inicial vía telefónica. La misiva destaca las
responsabilidades del puesto y los términos de la oferta.
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Pasos
Pasos para reclutar candidatos
1. Defina los requisitos del puesto
Una definición clara de los requisitos del puesto le ayudará a determinar un buen
encaje entre las habilidades y atributos personales de un individuo y las necesidades
del trabajo y la organización. Para definir los requisitos del puesto, necesita
determinar:
o Las responsabilidades primarias y tareas del puesto

o El historial necesario para desempeñar el trabajo (educación y experiencia)
o Las características personales requeridas (habilidades analíticas y creativas,
estilo de toma de decisiones, habilidades interpersonales, motivación)
o Aspectos principales de la cultura de su organización (trabajo en equipo,
grado de informalidad)
2. Desarrolle la descripción de trabajo
Una descripción del trabajo le permite explicar el empleo a candidatos potenciales y

saber los recursos que tal vez va a necesitar para encontrar a esos candidatos.
Recuerde que esta es una oportunidad para rediseñar un puesto, no simplemente
para llenar una vacante. Su descripción de trabajo debe incluir lo siguiente:
o Título del puesto, unidad del negocio, organización

o Resumen de las tareas del puesto, responsabilidades y objetivos
o Gerente contratante, gerente al que reporta
o Compensación, horario, ubicación
o Historial requerido
o Características personales requeridas
3. Pase la voz
Querrá pasar la voz a través de tantos canales relevantes como sea posible para
maximizar el número de solicitantes calificados. Canales típicos incluyen:
o Agencias de empleos
o Anuncios en los periódicos
o Referencias de colegas
o Publicaciones de la industria
o Asociaciones profesionales
o Conocidos
o Universidades e instituciones educativas
o Internet (sitios de trabajos y el sitio web de su compañía)
o Ferias de trabajo
o También, asegúrese que sus comunicados respecto al trabajo reflejen el
interés en la diversidad que tiene su empresa.
4. Filtre los currículos
Cuando tiene una gran cantidad de currículos para revisar, use un proceso de dos
pasos para hacer su tarea más manejable.
En el primer paso, elimine los currículos de los candidatos que no cumplen los
requisitos básicos para el puesto. Aspectos específicos a examinar en los currículos
incluyen:
o Señales de logros y resultados, por ejemplo, orientación a las ganancias,

estabilidad o dirección profesional
o Carrera progresiva
o Una meta profesional en línea con el trabajo ofrecido
o Voluntad de trabajo arduo
o Construcción y apariencia del currículum, a pesar de que este criterio no
aplicaría a currículos enviados vía formato electrónico
En el segundo paso, considere las diferencias más sutiles entre los candidatos
calificados.
o Compare el currículum con las habilidades técnicas (educación y

experiencia) y características personales requeridas
o Considere las diferencias entre los candidatos calificados y compare los
puntos fuertes con los débiles de cada uno
Después haga una lista con los mejores candidatos.
Esté alerta a detalles importantes que pueden señalar debilidades en un currículum.
Guía de preguntas para la entrevista
1. Entérese cómo supo el candidato de su organización y la posición

o "¿Qué le atrajo de esta empresa?" "¿Y de esta posición?"
o "¿Cómo se enteró del puesto?"
2. Aprenda sobre el empleo más reciente del candidato
o "¿Cómo obtuvo su empleo actual?"
o "¿Cuáles son sus áreas de responsabilidad?"
o "Describa un día típico en su puesto actual más reciente"
o "¿Qué le parece más satisfactorio del trabajo?" "¿Por qué?"
o "¿Qué le parece más frustrante del trabajo?" "¿Por qué?" "¿Cómo maneja
estas frustraciones?"
o "¿Cuál es el aspecto más desafiante de su actual trabajo?" "¿Por qué?"
o "¿Cuál es la mejor enseñanza que le ha dejado su trabajo?" "¿Cómo ha
contribuido a su crecimiento?"
o "Si preguntáramos a su empleador sobre sus habilidades, ¿qué diría?"
o "¿Cómo lo describirían las personas que le reportan?" "¿Y sus compañeros?"
o "¿Cuál, diría su jefe más reciente, ha sido su mayor contribución?"
3. Obtenga información de la experiencia laboral del candidato
o "¿Cómo lo ha preparado su experiencia laboral para este puesto?"
o "Describa uno o dos de sus mayores logros y decepciones".
o "¿Cuál ha sido el reto más significativo que ha enfrentado?" "¿Cómo lo
manejó?"
o "¿Cuál es el logro más creativo que ha experimentado en el trabajo?"
o "¿Puede decirme sobre una nueva iniciativa o procedimiento en el que haya
trabajado y que tuvo un impacto positivo?"
o "Deme dos ejemplos de buenas y malas decisiones que ha tomado en su vida
laboral".
o "Describa alguna ocasión en la que su desempeño no alcanzó las
expectativas".
o "¿Qué cualidades trae a esta posición?"
o "Deme un ejemplo de su habilidad de supervisar a otros".
4. Evalúe las habilidades de un candidato
o "¿Se considera una persona con iniciativa?" "De ser así, explique con
ejemplos por qué".
o "¿Cuál es su cualidad más fuerte que beneficiará a nuestra organización?"
o "¿Cómo ha influenciado a otros para que hicieran bien el trabajo?"
o "Describa una decisión que haya tomado cuando no tenía toda la
información pertinente".
o "Cuénteme de alguna vez que en que tomó una decisión rápidamente".
o "¿Cómo ha apoyado una nueva política o procedimiento con el cual no
estaba de acuerdo?"
o "¿De qué manera motiva a la gente que te reporta?" "¿Y a sus colegas?"
o "Describa una situación en la que tuvo que buscar información, analizarla y
tomar una decisión".
o "Describa una decisión reciente que haya tomado y que involucraba un alto
riesgo. ¿Cómo tomó esa decisión?"
5. Evalúe el estilo del candidato y su encaje con la organización
o "De todos los trabajos que ha tenido, ¿cuál le gusto más?" "¿Por qué?"
o "¿Cómo ha preferido que lo supervisen en sus empleos anteriores?"
o "¿Qué rol han tenido sus supervisores en apoyarlo en su trabajo?" "¿Y en su
carrera?"
o "¿Con qué tipo de organización prefiere trabajar?"
o "¿Prefiere trabajar en grupo o solo?"
o "Describa una experiencia de grupo que haya encontrado satisfactoria".
o "¿Qué cualidades valora en un supervisor?"
o "¿En qué tipo de ambiente se siente más efectivo?"
o "¿Cuánta dirección y feedback necesita para tener éxito?"
o "¿Qué es lo que más lo excita de un cambio?" "¿Qué es lo más frustrante?"
o "¿Cómo ha manejado cambios organizacionales?"
o "¿Cómo se describiría a s{i mismo como supervisor?"
o "¿Cómo lo describiría su supervisor?"
o "¿Cuál ha sido la decisión gerencial mas difícil que ha tenido que tomar?"
o "¿Con qué tipo de persona le gusta trabajar?"
o "¿Con qué tipo de persona le es más difícil trabajar?" "¿Por qué?"
o "¿Qué cosas le frustran más en el trabajo?" "¿Cómo las maneja?"
6. Obtenga un sentido de las aspiraciones y metas profesionales del candidato
o "¿Cuáles son algunas de las cosas que evitaría en su próximo trabajo?" "¿Por
qué?"
o "¿Por qué quiere dejar su trabajo actual?"
o "¿Cómo encaja este puesto con sus planes profesionales?"
o "¿Dónde se ve en tres años más?"
o "¿Cómo han cambiado sus aspiraciones profesionales con el tiempo?" "¿Por
qué?"
o "¿Qué es lo que más le gustaría lograr si obtiene este trabajo?"
7. Aprenda sobre la educación del candidato
o "¿Qué aspectos especiales de su educación o entrenamiento lo han preparado
para este trabajo?"
o "¿Cómo lo han preparado estas áreas para este trabajo?"
o "¿En qué áreas necesitaría o le gustaría tener capacitación adicional si
obtiene este trabajo?"
o "¿Qué aspectos de su educación o entrenamiento serán más útiles para este
trabajo?"
o "¿Cuáles son sus metas educativas?"
8. Si concierne al puesto vacante, pregunte sobre la experiencia de un candidato
en servicio al cliente y explore el grado en el que trabaja para satisfacer al
cliente
o "Describa alguna vez que tuvo que manejar una situación estresante con un
colega o un cliente hostil".
o "¿Cuál fue la situación?"
o "¿Qué medidas tomó?"
o "¿Qué dijo?"
o "¿Cuál fue la respuesta o reacción?"
9. Explore el grado de auto control del candidato
o "Describa alguna vez que tuvo que manejar una situación estresante con un
colega o cliente hostil"
o "¿Qué dijo?"
o "¿Cuál fue la respuesta o reacción?"
10. Explore la habilidad de pensamiento crítico del candidato o su aptitud para
resolver un problema
o "Cuénteme de alguna vez en que tuvo que evaluar una situación para
resolver un problema".
o "¿Cuál fue el resultado?"
o "¿Cómo sabe si tuvo éxito?"
11. Determine cuán orientado a los resultados está el candidato y cuán consciente
está de querer mejorar su desempeño
o "Describa algún momento en que tomó la iniciativa para mejorar la forma en
que trabaja o mejorar alguna operación (un proceso, sistema, equipo)".
o "¿Qué llevó a esa situación?"
o "¿Cómo supo que su solución era efectivamente una mejora?"
12. Si concierne al puesto vacante, explore la efectividad del candidato para
trabajar en equipo y su nivel de cooperación
o "Describa alguna vez que ayudó a otros a lograr la tarea o meta".
o "Describa alguna vez en que una persona del equipo no trabajó a la par".
o "¿Cuál era la tarea o meta?"
o "¿Qué papel desempeñó usted?"
o "¿Cómo ayudó a los otros?"
o "¿Cuál fue el resultado final?"
13. Explore la adaptabilidad del candidato
o "Descríbame de alguna vez en que tuvo que adaptarse a un nuevo entorno de
trabajo o situación".
o "¿Cómo enfrentó los cambios?"
14. Obtenga un sentido de la confianza profesional y el grado de creencia en su
habilidad de lograr las metas y resolver problemas que tiene el candidato
o "Descríbame de alguna vez en que haya tenido que mantener la compostura
en una situación difícil o inusual".
o "¿Qué hizo para evaluar la situación?"
o "¿Cuál era el tema?"
Pasos para efectuar la contratación
1. Evalúe a los candidatos

o Use una guía para entrevistas para llevar nota de sus impresiones sobre cada
candidato.
o Califique a cada individuo en la matriz de toma de decisiones.
o Reflexione sobre los candidatos con mayor puntuación. ¿Se siente cómodo
con lo que indican las puntuaciones? Tome nota de otras preocupaciones que
tenga y explórelas cuando revise los contactos de referencia.
2. Revise las referencias
Use el teléfono o correo electrónico para revisar referencias. No lo haga por carta,
probablemente no obtendrá mucha información.
o Tómese un poco de tiempo para establecer un buen ambiente con la

referencia.
o Brevemente describa el puesto al cual está postulando el candidato.
o Pregunte sobre el estilo, carácter, puntos fuertes y débiles del candidato.
o Haga preguntas difíciles y deles seguimiento con exploraciones detalladas.
o Tenga cuidado con las ramificaciones legales de algunas preguntas y
respuestas inapropiadas.
3. Haga una oferta.
Asegúrese de entender la política de su organización respecto de quién hace la
oferta. En algunas organizaciones, el supervisor inmediato o gerente hace la oferta.
En otras, el departamento de recursos humanos la hace.
Las ofertas de trabajo se suelen hacer en persona o por teléfono.
o Haga la oferta con entusiasmo.

o Haga la oferta personal. Haga referencia a algo positivo que recuerde de la
entrevista.
o Continúe obteniendo información del candidato en cuanto a sus dudas,
tiempo de la decisión y otras organizaciones que esté considerando.
Haga un seguimiento a la oferta verbal mandando una oferta por escrito, que resuma
todos los aspectos importantes de la oferta. La carta de oferta es un documento
oficial, por lo tanto asegúrese de diseñarla detenidamente y, si es necesario, busque
el consejo de un experto.
Prepárese para hacer una oferta al segundo mejor candidato si su primera opción
rechaza la oferta.
Consejos
Consejos para encontrar a la persona correcta
 Considere a empleados actuales.

 Contrate fuera de su organización para atraer nuevas perspectivas, habilidades y
experiencias.
 Conozca qué tipo de persona está buscando para encontrar un buen encaje.
 Recuerde que el desempeño anterior de la persona es la mejor guía para su
desempeño futuro.
 Recuerde esta fórmula: Un buen encaje = educación correcta + experiencia correcta
+ personalidad compatible.
 Tenga cuidado con la trampa de buscar alguien "como yo". Enfóquese en los
requisitos objetivos del trabajo y las cualidades del candidato.
Consejos para filtrar currículos
 Revise el currículum manteniendo en mente la descripción del trabajo y sus

requisitos.
 Pase el menor tiempo posible eliminando candidatos poco prometedores y la mayor
parte del tiempo considerando detenidamente a los candidatos más prometedores.
 Separe lo "no importante" de lo sustancioso. Enfóquese en los principales logros del
candidato.
 Evite comparar candidatos. En vez de ello, compare cada candidato con el perfil del
candidato de mejor desempeño y busque el equivalente.
 Cuídese de sus propios prejuicios y la manera en que pueden afectar el proceso de
filtración.
 Piense creativamente respecto de las habilidades transferibles del candidato, su
experiencia y aptitud para aprender.
 Mantenga en mente las tendencias en el mercado, un periodo corto de trabajo y/o
carrera y cambio de industrias son comunes y aceptados en mucha industrias.
Consejos para conducir las entrevistas
 Mantenga el control de la situación. Es su espectáculo.

 No se deje llevar por las primeras impresiones, podría pasar por alto a la
"verdadera" persona.
 Ayude a los entrevistados a sentirse tranquilos al comienzo de la entrevista. Se
abrirán más y hablarán más libremente.
 Siga la regla del 80/20. Haga que el candidato hable el 80% del tiempo. La persona
que elabora las preguntas y que escucha es la que controla la entrevista.
 Prepárese formulando el cuestionario de la entrevista con anticipación. Haga
preguntas que tengan propósito.
 Tome notas. Tranquilice a los candidatos diciéndoles que va a tomar notas antes de
empezar a escribir.
 No asuma nada. Busque patrones de comportamiento para llegar a conclusiones
respecto del candidato.
Herramientas
Formulario de preparación para la entrevista
Herramientas
Hoja de trabajo para la matriz de toma de decisiones
Herramientas
Formato del perfil del puesto
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Artículos en línea
Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg y Nitin Nohria. "La guía definitiva para
reclutar en tiempos buenos y malos". Harvard Business Review, Mayo 2009.
Los autores ofrecen sus mejores ideas acerca de las prácticas más avanzadas de
contratación en las esferas más altas de la organización; consejos particularmente útiles en
un contexto sumamente competitivo para la adquisición de talento. Sus recomendaciones
cubren el ciclo completo del reclutamiento en siete pasos: anticipar la necesidad de nuevas
contrataciones, especificar el cargo, desarrollar una reserva de candidatos, cerrar el trato,
integrar al recién llegado y evaluar la eficacia del proceso de contratación.
Qué significa trabajar aquí. "Tamara J. Erickson y Lynda Gratton". Harvard Business
Review., Marzo 2007.
Las empresas con empleados altamente comprometidos articulan sus valores y atributos
mediante “experiencias distintivas”, elementos visibles y distinguibles del entorno laboral
que envían mensajes poderosos sobre las aspiraciones de la organización y sobre las
habilidades, energía y compromiso que necesitarán los empleados para tener una carrera
exitosa en la empresa. Este artículo muestra casos de empresas que usan esas experiencias
en su proceso de contratación, seleccionando así con gran precisión a quienes calzarán con
su cultura.
Harvard ManageMentor Web Site
Visite el sitio de Harvard ManageMentor para explorar recursos adicionales disponibles de

Harvard Business School Publishing.

Artículos
Presione el enlace aquí abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio de Harvard
Business School Publishing, donde puede ver o comprar productos. Su programa de
Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras está en el sitio.
Timothy Butler y James Waldroop. "Understanding 'People' People". Harvard Business

Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, junio
2004.
Casi todas las áreas del negocio—no sólo ventas y recursos humanos—requieren
habilidades interpersonales. El conocimiento de las relaciones comprende una variedad
mayor de aptitudes de las que muchos ejecutivos piensan. Algunas personas pueden
"convencer al perro de no comerse la carne", como dice el dicho. Otros son muy buenos
para resolver conflictos interpersonales. Algunos tienen la habilidad para comunicar
conceptos de alto nivel a las masas. Otros sobresalen en gestionar equipos. Ya que las
personas desempeñan su mejor trabajo cuando éste se acerca a sus intereses, los autores
argumentan que los gerentes pueden incrementar la productividad al tomar en cuenta los
intereses y las habilidades de los empleados cuando toman decisiones de personal y asignan
proyectos. Los autores identifican cuatro dimensiones del trabajo relacional: influencia,
facilitación interpersonal, creatividad relacional y liderazgo de equipo. Además, ofrecen
consejos prácticos a los ejecutivos, incluyendo cómo medir las habilidades relacionales de
empleados potenciales durante las entrevistas de contratación.
Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria. "The Risky Business of Hiring Stars".
Harvard Business Review, mayo 2004.
En la batalla por obtener a los mejores y más brillantes empleados, seguramente está en
busca de talento de primera entre las tropas de sus competidores. Es posible que esté
convencido de la idea de contratar fuera de su organización, ya que desarrollar gente dentro
de la compañía requiere tiempo y dinero. Pero los autores, que han seguido las carreras
profesionales de prestigiados CEO, investigadores, diseñadores de software y profesionales
líder, argumentan que la gente que destaca rápidamente cae al dejar una compañía por otra.
Los estudios muestran que después de que una "estrella" se mueve, no sólo cae su
desempeño, sino también la efectividad del grupo al que se une... y por ende el valor de
mercado de su nueva compañía. Los autores concluyen que las empresas deben enfocarse
en cultivar el talento dentro de su organización y hacer lo posible para retener las estrellas
que crean.
Thomas J. DeLong y Vineeta Vijayaraghavan. "Let's Hear it for 'B' Players". Harvard
Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing,
junio 2003.
En la guerra por el talento, no es una sorpresa que las empresas hayan invertido tanto
tiempo, dinero y energía en contratar y retener a los empleados destacados. Para la mayoría
de los CEO, reclutar estrellas es simplemente más divertido. Al entrevistar a jóvenes
estrellas, algunos CEO creen verse reflejados. Para otros, la brillantez y entusiasmo de estas
estrellas ascendentes son contagiosos: simplemente quieren estar en su compañía. Pero
nuestra fascinación con las personas destacadas nos puede llevar a la peligrosa trampa de
subestimar la vital importancia de los actores secundarios. Es verdad que los Jugadores A
pueden realizar una contribución enorme. Pero los autores han descubierto que el
desempeño de largo plazo de una empresa —e incluso su sobrevivencia— depende mucho
más de las contribuciones de participantes B. Estas personas capaces y estables son los
mejores actores secundarios del mundo corporativo. Ellos equilibran las ambiciones de los
visionarios de la compañía. Por desgracia, las organizaciones raramente saben del valor de
sus Jugadores B. Este artículo le ayudará a repensar el rol de estos empleados en su
organización..
Nick Morgan. "A Question of Survival". Harvard Management Communication Letter.

Agosto 2002.
Las entrevistas de trabajo siempre son estresantes. Por lo menos la mayoría de las personas
sabe cómo manejar preguntas tradicionales al estilo de "¿Dónde se ve en cinco años?". Pero
muchos entrevistadores tienen preguntas más difíciles y pasarlas con aplomo puede marcar
la diferencia entre ser contratado o no. Este articulo evalúa algunas de las preguntas
capciosas y ofrece consejos sobre cómo prepararse para ellas.
"The Manager's Guide to Hiring and Retention Collection". Harvard Management Update
Collection, febrero 2001.
Esta colección de recursos de Harvard Management contiene 12 artículos enfocados a

ayudar a ejecutivos que contratan a identificar y subir a bordo excelentes candidatos y
retener empleados talentosos.

Libros
Presione el enlace aquí abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio de Harvard
Business School Publishing, donde puede ver o comprar productos. Su programa de
Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras está en el sitio.
Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Finding and Keeping
the Best People. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Esta colección de artículos de punta ayudará a las organizaciones a entender cómo contratar
y retener a sus mejores empleados en un mercado laboral altamente competitivo. Los
artículos no sólo proveen al lector con perspectivas sobre cómo contratar y retener a los
empleados, sino también por qué los empleados se van y cómo utilizar sus habilidades
después de que se han ido. Los artículos incluyen: "Toward a Career-Resilient Workforce"
de Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman y Betsy A. Collard; "A Market-Driven
Approach to Retaining Talent" de Peter Cappelli; "Hiring Without Firing" de Claudio
Fernandez-Araoz; "Making Partner: A Mentor's Guide to the Psychological Journey" de
Herminia Ibarra; "Who Wants to Manage A Millionaire?" de Suzy Wetlaufer; "Too Old to
Learn?" de Diane Cousu; "Managing Away Bad Habits" de James Waldroop y Timothy
Butler; y "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People" de Timothy Butler y
James Waldroop.
Harvard Business School Publishing. Harvard Business Essentials Guide to Hiring and
Keeping the Best People. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
En el ambiente de negocios de hoy que está en constante movimiento, contratar a una

estrella y mantener el orden es un reto para cualquier organización. Con una visión de
temas como reclutar a las personas correctas, cultivar la cultura correcta, evitar el estrés en
los empleados y calcular la rotación de personal, "Contratando y Conservando la Mejor
Gente" ofrece a los ejecutivos un entendimiento claro de cómo contratar más efectivamente
e incrementar la retención de talento. Cargado de consejos prácticos y herramientas, esta
guía útil proporciona consejos viables y prácticos para ejecutivos y profesionales de
recursos humanos.
Notas Fuente
Aprender
Bob Adams y Peter Veruki. Streetwise Hiring of Top Performers. Holbrook, MA: Adams
Media Corporation, 1997.
Harvard Business School. Human Resources. "Interviewing Skills". 1998.
Harvard Business School Publishing. Hiring and Keeping the Best People. Boston: Harvard
Business School Press, 2002.
Harvard University. Office of the General Counsel. "Legal Issues in Hiring". Diciembre
1997.
Michael Hattersley. "Conducting a Great Job Interview". Harvard Management Update,

marzo 1997.
James M. Jenks y Brian L. P. Zevnik. "ABCs of Job Interviewing". Harvard Business

Review, julio–agosto, 1989.
Arnold B. Kanter. The Essential Book of Interviewing. New York: Random House, 1995.
Jeffrey M. Mead. "Interviewing Skills". Enero 1998.
Michael J. Roberts. "Note on the Hiring and Selection Process". Harvard Business School
Case Note, 1993.
William S. Swan. How to Pick the Right People Program. New York: John Wiley & Sons,
1989.
Pasos
Harvard Business School. Human Resources. "Interviewing Skills". 1998.
Jeffrey M. Mead. "Interviewing Skills". Enero 1998.
Consejos
Herramientas
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¿Usted qué haría?

Este tema le ayuda a:

 Reclutar a un grupo diverso de candidatos calificados

Linda participó como experta de contenidos en "Coaching para lograr Resultados" y

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La importancia de la contratación efectiva

Entender el proceso de contratación puede ayudarle a contratar a la persona indicada.

Cada una de estas fases le ayudan a refinar su búsqueda de candidatos en un futuro.

Definir los requisitos del puesto

Se requieren diferentes tipos de empleados para diferentes tipos de empleos. ¿Cómo se

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Presidente y CEO de Synopsys

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En 2002, después de llevarse a cabo la fusión más grande en la historia de la industria

El Dr. de Geus es miembro del consejo de administración del Grupo de Liderazgo de

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 Señales de logros y resultados, por ejemplo: orientación al logro, estabilidad o

Señales de alerta en los currículos

 Descripción larga de la educación (posiblemente no cuente con mucha experiencia

Reclutamiento de candidatos prometedores

Actividad: Detectar un currículum sospechoso

Está revisando el currículum de alguien interesado en un puesto de escritor de textos

Este currículum no contiene la descripción de resultados o logros.

Este currículum contiene errores tipográficos.

Este currículum no contiene señales de alerta.

No es la mejor opción. El currículum contiene algunas señales de alerta (¡Observa

Aprobó especificaciones de diseños y documentación de proyectos.

Este currículum no describe las responsabilidades en el empleo anterior.

No es la mejor opción. El currículum cubre las diferentes responsabilidades que el

Este currículum contiene demasiada información personal.

No es la mejor opción. Aunque el currículum contiene información personal, la cantidad

Este currículum no contiene señales de alerta.

Está revisando el currículum de un candidato que solicita un empleo en recursos humanos.

Este currículum contiene vacíos en el historial profesional de la persona.

No es la mejor opción. El currículum muestra una progresión constante en el empleo de la

Este currículum no detalla suficientemente los logros del candidato.

Este currículum no contiene señales de alerta.

Preparar las entrevistas

1. Formar un equipo para entrevistas. Antes de comenzar a entrevistar a los

Entrevistas estructuradas versus no estructuradas

Las entrevistas no estructuradas son conversaciones individuales que no necesariamente

Desarrolle una guía para entrevistas

Una guía para entrevistas contiene:

Ejemplo de Guía para Entrevistas

Antes de distribuir las guías para entrevistas al equipo de entrevistadores, siempre es

Prepárese para la entrevista