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apartarse de sus ideas preconcebidas.34En el lenguaje vernáculo de la teoría de la

atribución, las personas con mentalidad fija pueden ser atribucionistas
endurecidos y propensos a errores que ven las acciones de los demás como
debidas a factores internos, como disposiciones y habilidades.error fundamental
de desgaste), pero se excusan cuando las cosas van mal viendo sus propios
comportamientos en el contexto de factores externos, como recursos
insuficientes (diferencias actor-observador).35Las mejoras de rendimiento, por lo
tanto, no son motivo de celebración porque se cree que los resultados son
desviaciones aberrantes de un punto establecido. El resultado es que
rápidamente nos damos por vencidos con los empleados de bajo rendimiento
que aparentemente están más allá de la ayuda. Por el contrario, las personas con
mentalidad de crecimiento creen que sus capacidades, incluida la creatividad, son
maleables y pueden mejorarse en el entorno adecuado y las oportunidades y los
desafíos adecuados. Además, aquellos que adoptan una mentalidad de
crecimiento (en lugar de una mentalidad fija) son más capaces de aprender de
sus errores, aceptan más los comentarios y perseveran tenazmente hacia las
metas.36Afortunadamente, los estudios, principalmente realizados en las
escuelas, han encontrado que la mentalidad se puede modificar. Los estudiantes
que creen que su desempeño deficiente se debe a defectos incorregibles pueden
hacer que se reajusten sus sistemas de creencias. Las intervenciones breves que
reducen las creencias de esfuerzo negativo de los estudiantes (la creencia de que
tener que trabajar duro implica falta de capacidad) y las atribuciones de rasgos
fijos (que uno no tiene lo que se necesita) que inhiben la capacidad de
desempeño de los estudiantes dan como resultado un mayor rendimiento
académico.37
Desde la publicación del libro de Malcolm Gladwellvalores atípicos, nos
hemos encontrado con más y más personas que creen falsamente que
pueden dominar cualquier cosa con diez mil horas de práctica (o en diez años).
38En verdad, por alentador y optimista que sea este punto de vista, las

personas tienen límites. Incluso si pasamos por alto el hecho de que la

experiencia se aplica a una amplia gama de tareas y actividades que requieren
diferentes cantidades de tiempo para perfeccionarse, algunas personas se
convertirán en expertos más rápidamente que otras (los prodigios) y algunas
nunca se convertirán en expertos (el promedio muy experimentado) .39Por
ejemplo, las personas más inteligentes (un atributo adquirido en gran medida)
se benefician más de la misma cantidad de práctica que las personas menos
inteligentes en ciertas tareas, como jugar al ajedrez.40
Las empresas a menudo combinan la experiencia con la pericia cuando, de hecho,
la primera es una condición necesaria pero insuficiente para la segunda, es decir,
algunas personas, a pesar de su larga experiencia en un campo, nunca

200
desarrollar la mediocridad pasada. De hecho, los estudios muestran que la
práctica deliberada (es decir, la práctica realmente buena) representa solo
alrededor de un tercio del desempeño y, para algunas tareas, representa casi
nada.41Obviamente, entonces, convertirse en un experto y competente en un
campo requiere más que práctica. Entonces, ¿qué más está involucrado en el
desarrollo del talento?
Un factor obvio es la anatomía. Las características físicas y la
composición corporal son importantes para muchos esfuerzos
físicos y actividades de percepción motora. Estas son cualidades
heredadas y constituyen una gran parte de la razón por la que los
artistas, las figuras del deporte y los artistas se dan en familias. Las
personas no van a ser estrellas de baloncesto de cinco pies de
altura o grandes pianistas con dedos cortos y rechonchos. En
segundo lugar, la experiencia (y el desempeño laboral) está
altamente correlacionada con las habilidades cognitivas y la
personalidad que, nuevamente, se forman en gran medida en el
útero y son un diagnóstico de los intereses vocacionales de los
individuos y las disciplinas en las que eligen convertirse en
expertos. Es decir, los atributos nativos son kits de inicio para lo
que la gente tiende a disfrutar y eventualmente será bueno si
tienen la suerte de ubicar exactamente lo que es: su vocación, por
así decirlo.42

Lograr la concordancia entre los intereses de los empleados y el trabajo

es fundamental, entonces, ya que las personas se desempeñarán mejor en
campos que sean más consistentes con sus aptitudes y pasiones
inherentes.43La idea detrás de las pruebas vocacionales y de carrera es
ayudar a las personas a encontrar una línea de trabajo en la que se
destaquen debido a sus intereses y las capacidades relacionadas que más
disfrutan desarrollar y usar (ver recuadro 8.3).44Las empresas ayudan a los
empleados a canalizar sus energías hacia donde serán más efectivos
aclarando y guiando a los empleados en la consideración de sus futuros
profesionales, preguntando, por ejemplo, "¿Qué estabas haciendo cuando
te sentías más comprometido y vivo?" "Si pudieras hacer cualquier cosa,
¿qué sería?" "¿Qué tipos de actividades o trabajos se prevé haciendo que le
permitirían usar lo que más disfruta?"45Las mejores empresas, entonces,
siempre están tratando de calibrar los intereses y las habilidades de su
gente para el trabajo, respaldadas por la lógica conspicua de que los
empleados que están absorbidos y energizados por su trabajo están más
comprometidos con la organización, se desempeñan mejor y permanecen

201
más tiempo que aquellos cuyos trabajos no están alineados con sus
verdaderos intereses y habilidades. Debido a que las cosas en las que las
personas son extraordinarias les parecen fáciles, los superpoderes de los
empleados no siempre son obvios para ellos. Por lo tanto, tiene sentido
interrogar a los empleados y comentar sobre las cosas que hacen mejor.
Con una mejor comprensión de las fortalezas distintivas de los empleados
(es decir, los cuatro a siete atributos que son especialmente atractivos y se
despliegan con mayor frecuencia cuando surge la oportunidad), es posible
que las empresas encuentren formas de aprovechar esas fortalezas.46

RECUADRO 8.3

Tipos de carrera de John Holland

Relacionar los intereses de los empleados con las ocupaciones tiene una
larga historia en la industria, particularmente en lo que se refiere a la
orientación profesional y la colocación laboral. Los inventarios diseñados
para identificar las preferencias de los empleados (o estudiantes) para
ciertos tipos de trabajo datan de principios del siglo XX. Una medida
común en la que confían muchas empresas, así como segmentos del
ejército de los EE. UU., es la escala de seis factores de Holland para
evaluar el tipo de trabajo que la gente disfruta realizar. Esta escala,
abreviada RIASEC, contiene los dominios de interés que se enumeran a
continuación. Lea los resúmenes para ver si lo que más disfruta es
consistente con las actividades de su trabajo actual.

Realista: Actividades que incluyen actividades prácticas, prácticas

problemas y soluciones
Investigador: Actividades académicas e intelectuales que implican la
buscar hechos
Artístico:Actividades creativas no convencionales que implican
trabajar con formas, diseños y patrones, lo que a menudo
requiere autoexpresión
Social: actividades que implican trabajar en estrecha colaboración con otros,
generalmente como maestro, ayudante, proveedor de servicios, cuidador
Emprendedor: Puesta en marcha y realización de proyectos que
Implica liderar a otros, comunicaciones persuasivas y toma
de decisiones.

202
 Convencional: Realización de las actividades que siguen
procedimientos y rutinas establecidos

La teoría detrás del uso de fortalezas es sencilla. Las personas se

sienten más satisfechas y realizadas cuando crecen, se dedican a las
cosas que más les agradan y hacen un uso generoso de sus
capacidades. Los beneficios son enumerables. Las personas que usan
regularmente sus fortalezas tienen mayor compromiso, autoestima,
eficacia, satisfacción laboral, bienestar, significado en la vida, afecto
positivo y calidad de vida. También muestran una mayor resistencia al
estrés y son más hábiles socialmente para hacer frente a los
contratiempos.47
Hace algunos años, asistimos a una boda en el norte rural de Vermont, donde aprendimos sobre un proceso de

desarrollo que se reitera cada generación. Un viejo vehículo de transporte del ejército llevó a los invitados por un camino de

tierra a un encantador terreno remoto con un arroyo y un estanque, un antiguo retiro de meditación para la novia. Este lugar

oculto estaba en Richmond, Vermont, que para la mayoría de los lectores será un punto desconocido en un dominio vasto y

relativamente despoblado. La comunidad de esquí del mundo, sin embargo, conoce bien el lugar como el hogar de la familia

de esquí Cochran que ha producido tres generaciones de campeones universitarios y olímpicos. Cuando estuvimos allí, otro

discípulo de la familia Cochran, Robby Kelley, era el actual campeón nacional de slalom gigante. El advenedizo Ryan Cochran-

Siegle acababa de ganar el oro en descenso y combinación en el Campeonato Mundial Junior de Esquí Alpino en Roccasoro,

Italia, y más recientemente formó parte del equipo de esquí de EE. UU. en los Juegos Olímpicos de 2018 en Corea del Sur.

Contamos esta historia de excelencia familiar porque todos estos esquiadores de clase mundial aprendieron su oficio en una

pequeña colina en su patio trasero: un montículo de tierra con una suave pendiente que no se extiende más de 200 pies. La

acción está habilitada por un cable de remolque autoinstalado y una iluminación improvisada colgada de los árboles. Sería

fácil atribuir los éxitos de la familia al privilegio de los genes, porque la verdadera explicación es más básica. Deben su éxito a

la práctica, al hábito ya una guía astuta y sensible. Contamos esta historia de excelencia familiar porque todos estos

esquiadores de clase mundial aprendieron su oficio en una pequeña colina en su patio trasero: un montículo de tierra con

una suave pendiente que no se extiende más de 200 pies. La acción está habilitada por un cable de remolque autoinstalado y

una iluminación improvisada colgada de los árboles. Sería fácil atribuir los éxitos de la familia al privilegio de los genes,

porque la verdadera explicación es más básica. Deben su éxito a la práctica, al hábito ya una guía astuta y sensible. Contamos

esta historia de excelencia familiar porque todos estos esquiadores de clase mundial aprendieron su oficio en una pequeña

colina en su patio trasero: un montículo de tierra con una suave pendiente que no se extiende más de 200 pies. La acción

está habilitada por un cable de remolque autoinstalado y una iluminación improvisada colgada de los árboles. Sería fácil

atribuir los éxitos de la familia al privilegio de los genes, porque la verdadera explicación es más básica. Deben su éxito a la

práctica, al hábito ya una guía astuta y sensible.

Primero, un experto que realmente entiende la excelencia supervisa el

desarrollo del esquiador. Esta persona sabe lo que debe observar y atender.
Estos supervisores conocen las habilidades que los alumnos deben

203
dominar como requisitos previos para el éxito, y se centran en el proceso frente a los resultados. Los Cochran siempre han entendido que el más rápido en

un recorrido en un momento dado no es necesariamente el mejor equipado para competir en el escenario internacional, donde una falla de nanosegundos

en estilo y forma puede ser costosa. Dicho de otra manera, el enfoque del entrenamiento está en dominar una habilidad, no en lograr un determinado

resultado de desempeño. Se ha demostrado repetidamente que las metas de dominio fomentan un mayor interés y persistencia en las actividades. En

segundo lugar, la práctica implica aislar habilidades y corregir actuaciones en incrementos graduales. La mejor manera para que un Neófito Cochran

aprenda a esquiar es en una pequeña colina. Los esquiadores no aprenderán más rápido cuando comiencen en la cima de una montaña. Habría demasiado

que está muy mal para arreglar, y muy poco disfrute por parte del esquiador del aterrador descenso para persistir en la actividad. Un mentor debe ser capaz

de aislar las características del desempeño para que el alumno trabaje en ellas, por lo que arrojar a una persona al fuego proverbial no permitiría que se

hicieran las discriminaciones necesarias. Por lo tanto, la mejor manera de aprender de la práctica es en mejoras pequeñas y constantes donde la tasa de

éxito es alta, pero no perfecta. Las personas son más felices cuando están aprendiendo bien y creciendo a pesar de las caídas ocasionales. En tercer lugar, el

esfuerzo y la práctica deben aplicarse a aquellos aspectos del desempeño que son más importantes, que marcarán la mayor diferencia y que las personas

pueden hacer mejor (y, por lo tanto, son actividades que son gratificantes). No tiene sentido dedicar tiempo indebido a mitigar las debilidades y cerrar las

brechas que pueden ser superfluas para los objetivos y el desempeño a largo plazo. Sí, arregle lo que tiene que arreglar, pero tenga en cuenta que el

objetivo es la grandeza frente a la competencia. Los esquiadores se sienten atraídos por los eventos en los que utilizan sus puntos fuertes y en los que

realmente pueden sobresalir. Los artistas hacen lo mismo. Trabajan en medios o con temas que disfrutan y son los mejores en la ejecución. Expanden su

experiencia al desviarse de las habilidades comprobadas y experimentar con nuevas ideas y técnicas en áreas adyacentes. Algunas fortalezas se mezclan

naturalmente con las debilidades, por lo que se pueden observar mejoras en áreas que alguna vez fueron problemáticas. Sin embargo, en lugar de arreglar

lo que está roto en los empleados, los gerentes deberían encontrar formas de usar y mejorar las dimensiones más hábiles de sus talentos. arregla lo que

tiene que arreglarse, pero ten en cuenta que el objetivo es grandeza versus competencia. Los esquiadores se sienten atraídos por los eventos en los que

utilizan sus puntos fuertes y en los que realmente pueden sobresalir. Los artistas hacen lo mismo. Trabajan en medios o con temas que disfrutan y son los

mejores en la ejecución. Expanden su experiencia al desviarse de las habilidades comprobadas y experimentar con nuevas ideas y técnicas en áreas

adyacentes. Algunas fortalezas se mezclan naturalmente con las debilidades, por lo que se pueden observar mejoras en áreas que alguna vez fueron

problemáticas. Sin embargo, en lugar de arreglar lo que está roto en los empleados, los gerentes deberían encontrar formas de usar y mejorar las

dimensiones más hábiles de sus talentos. arregla lo que tiene que arreglarse, pero ten en cuenta que el objetivo es grandeza versus competencia. Los

esquiadores se sienten atraídos por los eventos en los que utilizan sus puntos fuertes y en los que realmente pueden sobresalir. Los artistas hacen lo mismo.

Trabajan en medios o con temas que disfrutan y son los mejores en la ejecución. Expanden su experiencia al desviarse de las habilidades comprobadas y

experimentar con nuevas ideas y técnicas en áreas adyacentes. Algunas fortalezas se mezclan naturalmente con las debilidades, por lo que se pueden

observar mejoras en áreas que alguna vez fueron problemáticas. Sin embargo, en lugar de arreglar lo que está roto en los empleados, los gerentes deberían

encontrar formas de usar y mejorar las dimensiones más hábiles de sus talentos. Trabajan en medios o con temas que disfrutan y son los mejores en la

ejecución. Expanden su experiencia al desviarse de las habilidades comprobadas y experimentar con nuevas ideas y técnicas en áreas adyacentes. Algunas

fortalezas se mezclan naturalmente con las debilidades, por lo que se pueden observar mejoras en áreas que alguna vez fueron problemáticas. Sin embargo,

en lugar de arreglar lo que está roto en los empleados, los gerentes deberían encontrar formas de usar y mejorar las dimensiones más hábiles de sus

talentos. Trabajan en medios o con temas que disfrutan y son los mejores en la ejecución. Expanden su experiencia al desviarse de las habilidades

comprobadas y experimentar con nuevas ideas y técnicas en áreas adyacentes. Algunas fortalezas se mezclan naturalmente con las debilidades, por lo que

se pueden observar mejoras en áreas que alguna vez fueron problemáticas. Sin embargo, en lugar de arreglar lo que está roto en los empleados, los

gerentes deberían encontrar formas de usar y mejorar las dimensiones más hábiles de sus talentos.

El uso de fortalezas se ha puesto de moda, con razón, en los

negocios. Sin embargo, la idea ha existido en los círculos de salud
mental durante décadas. Los terapeutas temían que los diagnósticos de

204
los pacientes serían debilitantes, en sí mismos, porque definían a
las personas por lo que no eran capaces de hacer, o por sus
déficits. El temor era que las etiquetas estigmatizantes produjeran
comportamientos contraproducentes en pacientes que se
inclinarían a verse a sí mismos como discapacitados. Por lo tanto, la
consecuencia no deseada de la ayuda terapéutica fue alimentar la
persistencia del trastorno al definir a las personas por lo que les
pasaba. En consecuencia, los profesionales instaron a un nuevo
enfoque en lo que las personas pueden hacer bien para fomentar
un cambio positivo mientras se guardan los diagnósticos nocivos
para ellos mismos. Así, como contrapeso a las deficiencias,

Posteriormente, las empresas adoptaron las mismas ideas. En

lugar de pedirle a la gente que arregle lo que está averiado, lo que
puede tener poco impacto en el desempeño y ser completamente
inconsistente con los intereses de los empleados (de hecho,
muchas cosas en las que la gente es mala son aquellas que no
desean hacer), muchas capacitaciones y Los departamentos de
desarrollo llegaron a la conclusión de que se podían obtener
mejoras en el rendimiento confiando más en la variedad de activos
de los empleados. Esto no implica que se puedan ignorar todas las
deficiencias; algunos pueden interponerse en el desempeño y el
éxito de una persona. Por ejemplo, hemos encontrado que las
aptitudes de algunas personas para liderar están tan ausentes que
tienen poca o ninguna esperanza de liderar con éxito un grupo a
menos que sus fallas sean remediadas de alguna manera. La
tendencia actual, sin embargo,
Una forma sencilla de lograr estos fines es a través de un proceso
deliberado de planificación de la carrera y respaldar estos esfuerzos con el
apoyo material y psicológico necesario. Se ha descubierto que las
relaciones uno a uno entre empleados y mentores o entrenadores son una
de las formas más efectivas de producir cambios y desarrollar habilidades
en los protegidos. Aunque los propósitos de los entrenadores y mentores
son ligeramente diferentes, la instrucción guiada y el asesoramiento de
cada uno brinda apoyo psicosocial oportuno y, con el tiempo, aumenta la
satisfacción profesional, la adquisición de habilidades y el desempeño
individual y del equipo.48Otra forma de aprovechar todas las capacidades
de los empleados es moldear un trabajo existente

205
a las preferencias, intereses y habilidades del titular del puesto a través de la
elaboración del puesto. Debido a que los trabajos son esencialmente
construcciones hechas por el hombre, cada trabajo puede modificarse o
ajustarse para adecuarse a las capacidades del titular del puesto ajustando la
naturaleza y el alcance de las tareas.49Y, en ocasiones, la repetitividad de
nuestros días hace que perdamos de vista la importancia de nuestro trabajo.
Nuestro trabajo se siente como el esfuerzo de Sísifo de rodar rocas cuesta
arriba y nunca llegar a la cima. Pero ocasionalmente llegamos a la cima y, a
veces, simplemente olvidamos que el trabajo significativo no es un trabajo
fácil. Los eventos significativos pueden ser recurrentemente satisfactorios y
edificantes, pero a menudo algunos de los episodios más penetrantes y
declarativos de la vida son arduos, aterradores, calamitosos y tristes; no
ocasiones felices en absoluto, sino asuntos desgarradores que nos dan una
nueva conciencia y reavivan nuestras energías. Simplemente necesitamos
recordatorios periódicos de amigos de que lo que estamos haciendo es
valioso y vale la pena el esfuerzo.
Si bien es tentador interpretar el aprendizaje y el desarrollo como
actividades pasivas de consumo, gran parte de este crecimiento depende de
las habilidades reguladoras de una persona para establecer estándares,
ejercer el esfuerzo necesario para mejorar y monitorear las ganancias en
comparación con las metas mientras evita las tentaciones de trabajar en más
simple, más. objetivos fácilmente alcanzables. Superar el atractivo de las
diversiones apetitosas implica autodisciplina, autocontrol y valor. Las personas
que pierden peso, comen de manera más saludable, hacen más ejercicio y se
desempeñan mejor son aquellas que están bien equipadas para regular su
atención, emociones y comportamientos. De hecho, la élite de las ciencias, las
artes y los deportes tienen una cosa en común: han desarrollado buenos
hábitos que les permiten hacer cosas incluso cuando la probabilidad de una
recompensa es bastante baja y los elementos de la tarea son dolorosos (p. ej.,
esquiadores que entrenan en temperaturas bajo cero y sufren caídas
agravantes). Por lo tanto, aunque la práctica per se es importante para el
desarrollo, no se puede subestimar la instrumentalidad de los factores que
hacen posible una buena práctica.
Nos maravillamos con las habilidades brutas de las personas, pero perdemos
de vista las competencias que se encuentran debajo de la superficie: su capacidad
para desafiarse a sí mismos cuando están cansados, así como su resistencia para
volver después de golpes desalentadores, para escuchar y aceptar comentarios
difíciles, para mantener una actitud positiva. e impulsos y emociones invasivos
bajo control, para desarrollar relaciones de apoyo y aliento con los demás, para
permanecer enfocado en metas a largo plazo,

206
y mantener la convicción en sus capacidades. Tienen las
competencias personales y sociales que rodean sus habilidades y
esfuerzos, que les permiten crecer. Tienen la capacidad de
autorregulación para formar buenos hábitos.
Los hábitos son asombrosos y críticos para el desarrollo. Para ilustrar cómo
funcionan los hábitos, pongamos ratones en un laberinto que parece una cruz.50
Enseñamos a los ratones a girar a la derecha en el cruce para encontrar
queso. Un ratón se entrena un poco y el otro mucho para que desarrolle
un hábito. Los hábitos se definen como patrones de comportamiento
aprendidos que automáticamente (con poca deliberación consciente)
ocurren en respuesta a las señales del entorno (cuando llegue a la
intersección de la cruz, gire a la derecha). Los hábitos son fragmentos de
comportamiento bien arraigados que nuestro cerebro ha decidido que
deben automatizarse. Debido a que estamos haciendo lo mismo una y
otra vez, nuestros cerebros ponen esas secuencias en piloto automático
para que podamos atender preocupaciones más serias que podrían
necesitar una mayor reflexión y toda nuestra atención. Ciertas cosas
simplemente no se harían regularmente sin hábitos. Solo puede
cepillarse los dientes tantas veces a la hora de acostarse por el valor de
auto-reforzamiento de los dientes limpios;

Los investigadores saben que se forma un hábito cuando un ratón

corre por el queso incluso si lo enferma, o si el queso ha perdido valor o
ha sido retirado del laberinto (las disminuciones en el valor a menudo se
manipulan en los laboratorios al permitir que los ratones atiborrarse
antes de presentar una recompensa, o inyectando a los ratones una
sustancia que los enfermará cuando ingieran la recompensa). Con los
hábitos, los comportamientos están bajo el control de estímulo-
respuesta (acción) internalizado como una secuencia de "come queso",
abreviado como S> R. Cuando llego a la encrucijada (S), doblo a la
derecha y corro hasta el final (R) . Bajo recompensas disminuidas, los
ratones que aún no han desarrollado un hábito dejarán de correr
porque el queso repugnante, por ejemplo, ha perdido su valor. El
comportamiento se extinguirá.
En contraste con los hábitos, muchos comportamientos dirigidos a
objetivos están bajo control instrumental: las personas toman acciones
basadas en los resultados esperados. Estos comportamientos son sensibles a
los cambios en el valor de los resultados ya las contingencias entre acciones y
resultados. Esta relación está representada por una acción-resultado

207
fórmula (A > O). Cuando un trozo de queso pierde valor, un ratón
experimentado cambiará de rumbo para encontrar un resultado más
satisfactorio. Supongamos que hemos dejado caer los ratones en el
laberinto desde el lado sur y luego decidimos cambiar las cosas y comenzar
a colocar los ratones en el laberinto desde el lado norte opuesto, de modo
que todo esté al revés desde el punto de vista de los ratones. Los ratones
instrumentales se dirigen por el corredor, se detienen en la intersección,
inspeccionan el área en busca de movimientos potencialmente
gratificantes usando sus sentidos y giran a la izquierda hacia el queso (que
es donde siempre ha estado). Por otro lado, los ratones bajo el control S>R
giran a la derecha, y otra vez a la derecha, una y otra vez. Usando técnicas
más avanzadas que los laberintos, los investigadores han encontrado los
mismos resultados con las personas. Lo mismo que se supone que debe
ayudarnos a navegar con éxito por la vida se ha convertido en nuestra
némesis. El hecho de que el “queso” no esté o nos enferme no importa. Por
lo tanto, los hábitos persisten incluso cuando el resultado ya no es la
respuesta preferida.
Los ratones que continúan operando bajo protocolos de comportamiento
fuertemente establecidos pueden parecer patéticamente estúpidos y
resistentes desde la perspectiva de ratones más exitosos que pueden
considerarlos como criaturas repugnantes y anticuadas por su acción ineficaz
cuando un resistente bloque de queso está al alcance del olfato. En cambio,
quizás no seamos muy buenos agentes de cambio. Si no quiere que sus
ratones mordisqueen queso en mal estado o repitan con curiosidad
comportamientos que los observadores objetivos considerarían ineficaces,
tendrá que cambiar los procesos, reestructurar el entorno, adaptar la acción a
nuevas señales y dedicar mucho tiempo a volver a entrenar a las personas
para que sobreaprender nuevos comportamientos. Pero hacer sonar
advertencias, armar a los empleados con hechos y hacer llamadas urgentes a
la acción no será suficiente para instigar el cambio. Tienes que volver a
conectar las partes de pensamiento atento de sus cerebros que reconocen
nuevas realidades y consecuencias conductuales. Para eso, tendrás que
premiar los nuevos comportamientos.
Los hábitos son importantes porque nos llevan a hacer cosas que normalmente
no queremos hacer pero que nos mantendrían más seguros o nos harían mejores si
las hiciéramos. Por lo tanto, subrayamos la importancia de contratar personas con
autocontrol, autodisciplina y sólidas habilidades de afrontamiento que puedan
establecer sus propias contingencias para los comportamientos prescritos. Por
ejemplo, los virtuosos de la música o los atletas de talla mundial practican todos los
días a la misma hora durante un período determinado, al principio bajo

208
el alimento de las recompensas autoadministradas y luego por costumbre, o
señales selectivas. Muchas de las cualidades que permiten a las personas tomar el
control de sus asuntos y crecer caen bajo la rúbrica de la inteligencia emocional, o
la capacidad de identificar, monitorear, controlar y usar las emociones y el
contenido emocional de manera efectiva en las interacciones.51Describimos de
diversas formas a las personas con altos cocientes de inteligencia emocional
como empáticos, conscientes de sí mismos y autocontrolados: como personas
que tienen una serie de características que permiten la conciencia de los estados
mentales internos y la comprensión de cómo responder o moderar los problemas
reales en cuestión. en situaciones cargadas emocionalmente.

Las personas que son superiores en la percepción y el uso de señales

emocionales son más efectivas, personal e interpersonalmente, que
aquellas que no tienen esas capacidades. Muchos estudios han revelado las
ventajas de la inteligencia emocional en el desempeño laboral, la eficacia
del liderazgo, la satisfacción del cliente, el rendimiento académico, la
resolución de problemas, el bienestar y la satisfacción con la vida.52
Enseñar a las personas a ser más conscientes de sí mismas ya
modular sus emociones, por lo tanto, es una receta para
interacciones sociales más agradables y un desempeño laboral más
efectivo. En entornos sociales, la inteligencia emocional es
obligatoria. La conciencia de los estratos emocionales de la
interacción grupal es esencial para responder a las verdaderas
necesidades de los miembros del grupo y para construir una base
sólida de buena voluntad interpersonal que proporcione un ambiente
de trabajo seguro y confiable. Los grupos con mayor inteligencia
emocional se desempeñan inequívocamente mejor y aumentan sus
habilidades como equipo de manera más efectiva. Por ejemplo,
cuando surgen necesidades organizacionales, los equipos con mayor
inteligencia emocional siguen un proceso más amable e incisivo para
determinar quién se beneficiaría más de una tarea como una
consideración clave en el éxito a largo plazo del grupo.
Dada la importancia de la inteligencia emocional como elemento
clave para la eficacia interpersonal y organizacional, las empresas
progresistas como PURE Insurance ahora hacen de la inteligencia
emocional una parte fundamental de sus programas de desarrollo. En
PURE, todos los empleados, nuevos y antiguos, reciben instrucción en
inteligencia emocional. Varios estudios controlados muestran que la
instrucción funciona. Un programa de entrenamiento de dieciocho
horas compuesto por comprender las emociones, identificar las propias

209
propias emociones, la identificación de las emociones de los demás, la regulación de
las propias emociones y las de los demás, y el uso eficaz de las emociones positivas
mejoraron el bienestar, la satisfacción con la vida, la salud mental y las relaciones
sociales de los asistentes.53
A pesar de que las empresas dedican recursos sustanciales a la capacitación
formal, la mayor parte del crecimiento personal en las organizaciones (80 por
ciento) ocurre a través de medios informales o incidentales.54
Por lo tanto, las empresas pueden lograr los mejores resultados de desarrollo
mediante la creación de un entorno de aprendizaje cooperativo y estimulante
en el que las personas se ayuden a sí mismas y a los demás a crecer. El
aprendizaje informal ocurre cuando los empleados dan sentido a las
experiencias que tienen en sus trabajos diarios a través de interacciones con
otros, tutoría y entrenamiento, y aprendizaje autodirigido y exploración
personal.55El aprendizaje que tiene lugar puede ser sutil. Por ejemplo, Big Ass
Fans subcontrata los almuerzos de su cafetería a proveedores locales e
introduce diariamente diferentes cocinas de todo el mundo para ampliar las
experiencias y los gustos de los empleados. O bien, el aprendizaje puede ser
menos sutil como cuando los ingenieros de Big Ass Fans tienen experimentos
ejecutándose encima de sus escritorios para que los transeúntes reflexionen.
La intención es despertar la curiosidad y el deseo de aprender. Estas medidas,
en gran parte espontáneas, se pueden utilizar junto con recetas más
deliberadas para nutrir la inspiración de los empleados. Por ejemplo, PURE
Insurance otorga a los empleados $ 1500 por año para explorar cualquier
interés que elijan, desde instrucción de yoga hasta Jiu-Jitsu y carreras de
Fórmula Uno. El programa es parte de un esfuerzo más amplio de la compañía
para inculcar el hábito de aprender para que cuestionar, buscar, y crear son
tan naturales como comer y dormir: sustento esencial para una vida
satisfactoria. De manera similar, los años sabáticos pueden satisfacer el
mismo propósito de liberar a los empleados de la monotonía y reavivar su celo
para lograr metas personalmente atractivas y perseguir apasionadamente las
aspiraciones que satisfacen el crecimiento. Los empleados que han estado en
Patagonia durante un año califican para una pasantía ambiental de dos meses
totalmente pagada, generalmente como voluntarios. Las solicitudes son
revisadas por un comité de revisión de empleados. Patagonia otorga las
solicitudes más razonables, según lo permitan los fondos, con 125–150 de dos
mil empleados realizando pasantías por año. The Motley Fool permite
sabáticos pagados de ocho semanas después de que un empleado haya
completado diez años de servicio. Aunque los años sabáticos ocurren con poca
frecuencia en las organizaciones que los tienen,56

210
Los sabáticos son signos muy visibles de que las organizaciones valoran el
crecimiento de los empleados y, por lo tanto, son seductores atractivos para los
candidatos a puestos de trabajo, así como un medio comprobado para aumentar la
satisfacción profesional y el compromiso organizacional.
En resumen, las principales empresas utilizan el compendio de
prácticas de desarrollo corporativo no solo para educar, sino también para
atraer continuamente la curiosidad y el aprecio de las personas por la
novedad y el impacto. Considere a la precoz Marie Curie que desafió las
probabilidades de su género y época para convertirse en dos veces
ganadora del Premio Nobel y en una de las figuras clave en la historia de la
ciencia.57Tenía una vida hogareña aprendida con padres y maestros
inquisitivos que la apoyaban; encontró mentores y asesores destacados en
la Universidad de París que le brindaron una instrucción de calidad; y
encontró un alma gemela científica y un devoto en su esposo, Pierre. Tenía
entornos de aprendizaje propicios y compañeros curiosos y conocedores
para dirigir sus pasiones. Ningún triunfador puede decir que lo hizo todo
solo. La excelencia requiere un entorno propicio, un clima de aprendizaje y
el impulso incesante hacia la excelencia. Y, por supuesto, habilidades en
bruto. La creación de este tipo de marco en el que los empleados
prosperen y crezcan a su potencial depende de las empresas para ofrecer
de innumerables maneras y formas y, por lo tanto, transmitir a través de
estas prácticas que el aprendizaje y el desarrollo son características
integrales del entorno de trabajo y se esperan.

211
 CAPÍTULO NUEVE

Capacitar a las personas

LO IDEAL PARA muchas organizaciones sería tener cohortes de empleados

seguros de sí mismos que tomaran decisiones y tomaran medidas en
primera línea. Ceder la autoridad a quienes están más cerca de la acción y
más preparados para responder a las necesidades de los clientes parece
una forma sensata de hacer negocios. Cuando las organizaciones llevan la
toma de decisiones a la base y los empleados se sienten seguros y
envalentonados para actuar con impacto en su propia iniciativa, pensamos
en la fuerza laboral como empoderada.
Aproximadamente el 70 por ciento de las organizaciones dicen que utilizan
prácticas de empoderamiento de los empleados, pero es probable que esa
afirmación exagere enormemente la velocidad a la que el empoderamiento se activa
y tiene éxito.1Como una droga maravillosa que promete restaurar la juventud,
reparar la caída del cabello y restablecer el peso corporal, el empoderamiento en las
organizaciones a menudo promete demasiado que se puede obtener con demasiada
facilidad. Se promociona como una cura general cuyos poderes mágicos ofrecen a las
organizaciones velocidad, calidad, creatividad y beneficios con poco esfuerzo
operativo.

212
 Los estudios muestran que el empoderamiento funciona cuando
se implementa correctamente. Las empresas experimentan menos
errores, tiempos de respuesta más rápidos y un mejor servicio al
cliente, así como una mayor satisfacción laboral, compromiso
organizacional y desempeño del equipo.2Sin embargo, muchas
empresas hacen lo que equivale a que un padre entregue las llaves
de un automóvil de alto rendimiento a su hijo adolescente y espere,
día tras día, que el automóvil regrese intacto. Simplemente entregar
el poder a otro da pocas garantías de que algo positivo saldrá de ello.
Y, sin embargo, eso es precisamente lo que hacen algunas empresas.
Sin embargo, una transición de controles centralizados y una gran
cantidad de pesos y contrapesos a una mayor autoridad distribuida
es un cambio significativo en la cultura y las operaciones que implica
un mayor intercambio de información, mejoras tecnológicas, toma de
decisiones participativa, capacitación extensiva, liderazgo de calidad y
apoyo sociopolítico. resolución colaborativa de problemas y confianza
en el equipo. Dicho de manera sucinta, el empoderamiento implica
cambios generales en la forma en que se hacen las cosas y un grupo
de apoyos organizacionales.

Además, las iniciativas de empoderamiento también pueden colapsar

porque los gerentes son reacios a ceder el control, los empleados son
reacios a aceptar la responsabilidad, o ambas cosas. Un estudio dentro de
una cadena hotelera con sede en Europa (con marcas en Europa del Este y
Occidental, Medio Oriente, Asia y África) muestra cómo la iniciativa
personal puede expresarse de manera diferente según las condiciones. Los
proveedores de servicios de primera línea evaluaron su eficacia general
mediante un cuestionario estándar. Se emparejó a los supervisores con
estos encuestados y se les pidió que evaluaran a los empleados en una
medida de desempeño del servicio de acuerdo/desacuerdo de siete ítems.
Un ítem de muestra fue: “Se responsabiliza al seguir la interacción con el
cliente y asegura una transición sin problemas a otros empleados de
servicio. ”Los proveedores de servicios que se calificaron a sí mismos más
altos en eficacia general también fueron calificados más alto por sus
supervisores en la calidad del servicio que brindaron. Sin embargo, esto era
cierto solo si el clima actitudinal en el hotel se percibía como uno en el que
se esperaba que los empleados actuaran por iniciativa propia, es decir,
donde los empleados tenían el permiso explícito de la organización para
satisfacer las necesidades de los clientes como mejor les pareciera. Por lo
tanto, los empleados puedensentirempoderado y estar listo para actuar,

213
pero una organización puede negar las ventajas del empoderamiento al
negar el consentimiento de los empleados para actuar fuera de los
protocolos establecidos y obtener las aprobaciones necesarias.3Sin la
autoridad para actuar, se pierde la capacidad y la motivación de los
empleados para contribuir. El objetivo de este capítulo es reunir los
elementos que hacen factible y rentable la inversión en el
empoderamiento de los empleados.
Las ventajas del empoderamiento se ilustran en una simulación
que compara un estilo de gestión directiva con uno en el que los
gerentes permiten que su gente actúe más libre y deliberadamente
según lo permitan sus capacidades. Múltiples equipos de cinco,
incluido el líder, participaron en el Simulador de Desarrollo de
Liderazgo (que se desarrolló originalmente para la Escuela de
Oficiales de Escuadrón en la Base de la Fuerza Aérea Maxwell). La
simulación es compleja y se divide en diez rondas correspondientes a
diez períodos discretos de toma de decisiones. Los equipos deben
administrar muchos activos para descubrir objetivos en una pantalla
de tareas compartidas. Si nuestra lectura es correcta, la simulación
parece ser como un juego multijugador de Battleship con esteroides,
en el que los resultados beneficiosos dependen en gran medida de la
colaboración, el intercambio de información y la integración de la
información. Se seleccionaron dos tipos de líderes para dirigir el
equipo: líderes que obtuvieron una puntuación alta en tener un estilo
de liderazgo directivo (hacerse cargo de un grupo, dar instrucciones a
los miembros del equipo) y líderes que obtuvieron una puntuación
alta en tener un estilo de liderazgo empoderador (animar a los
miembros del equipo a asumir responsabilidades por su cuenta,
asesorando a los miembros del equipo para intercambiar
información). Los estilos respectivos se reforzaron a través de videos
de una directiva o un líder empoderador que se mostraron a los
líderes del equipo. Los resultados mostraron que los equipos
dirigidos se desempeñan mejor que los equipos empoderados en las
primeras rondas de juego. Sin embargo, el rendimiento de los
equipos dirigidos se estanca, mientras que los equipos empoderados
muestran una mejora constante con el tiempo hasta que superan el
rendimiento de los equipos directivos en las últimas rondas de juego.
En las primeras rondas,4
De igual forma, un estudio de campo mostró los efectos beneficiosos de las personas
que se sienten empoderadas psicológicamente. Las evaluaciones de 441 enfermeras
dentro de cinco hospitales tomadas durante tres períodos de tiempo mostraron que

214
mayor empoderamiento directamente relacionado con una puntuación de
desempeño compuesta más alta (que consta de competencias generales,
integridad y medidas específicas de la práctica clínica, como la coordinación de la
atención). Los resultados también revelaron un patrón bidireccional por el cual los
niveles más altos de empoderamiento aumentaron el rendimiento, lo que a su
vez aumentó el empoderamiento en un período de tiempo posterior. Este es
precisamente el hallazgo que esperaríamos: la confianza en la propia capacidad
para ejecutar aumenta el rendimiento, lo que aumenta la confianza.5
Este hallazgo es consistente con muchos otros que muestran que los
empleados empoderados se sienten más eficaces, están más satisfechos
con sus trabajos, están más comprometidos con la organización, se
desempeñan mejor y reportan una mejor salud y bienestar.6A nivel de
empresa, cultivar el empoderamiento a través de un conjunto de
prácticas institucionales que enfatizan la responsabilidad personal, la
tolerancia al riesgo y los intercambios de información abiertos produce
menos errores organizacionales, tiempos de respuesta más rápidos y un
mejor servicio al cliente. En el nivel de supervisión, es probable que los
gerentes comprensivos que fomentan el diálogo honesto y la acción
independiente a pesar de que, a veces, impliquen discusiones sobre
verdades incómodas y fallas, generen un personal energizado y
empoderado.7
La idea de empoderamiento es tan antigua como la Revolución Industrial.
En los Estados Unidos, el término ganó vigencia en los años previos a la
Segunda Guerra Mundial y durante la década siguiente.8El período estuvo
marcado por considerables conflictos entre empleadores y empleados y, con
el advenimiento de la Gran Guerra, personas como el futuro juez de la Corte
Suprema Louis Brandeis se preguntaron cómo un país podía pedirle a la gente
que muriera por principios que se les negaban en el hogar en el lugar de
trabajo, señalando la abismo entre la libertad política y el absolutismo
industrial. La creciente creencia entre los líderes del pensamiento era que los
ideales democráticos deberían aplicarse por igual a los empleados de las
empresas que a los ciudadanos de las naciones.9
Las semillas del desarrollo de la organización moderna se remontan a
este período y a aquellos escritores que, como John Dewey, afirmaban los
derechos de los trabajadores a la autodeterminación, la expresión creativa
y la realización personal. Estos escritores incluyeron a John Commons,
Ordway Tead, Henry Metcalf y Mary Parker Follett.10Todos argumentaron
de manera similar que los empleados deberían tener voz en los términos y
condiciones de empleo y ser capaces de proteger

215
protegerse contra los actos dañinos y caprichosos de la gerencia, que los
empleadores estaban moralmente obligados a incluir a los empleados en el
aparato de toma de decisiones de la empresa.
Varias organizaciones progresistas en ese momento hicieron
precisamente eso a través de asociaciones voluntarias de empleadores y
empleados. Estas asociaciones se denominaron de diversas maneras consejos
de trabajo, comités de taller, asociaciones cooperativas y, más tarde, planes de
representación de los trabajadores. Wm Filene & Sons, el minorista de Boston,
fue un ejemplo de tal empleador. Aproximadamente dos docenas de
representantes electos de los empleados revisaron las políticas y los
procedimientos de la tienda junto con la gerencia y mediaron asuntos
relacionados con las relaciones con los empleados, incluidas las quejas. Es
importante destacar que Filene's reconoció fácilmente la afiliación sindical de
los empleados que eligieron pertenecer.11
Los sindicatos adoptaron inicialmente planes voluntarios de
representación empleador-empleado, creyendo que en casos flagrantes de
malversación corporativa, estos se convertirían en planes sindicales con los
poderes asociados de negociación colectiva. A medida que estos planes se
expandieron (muchos por mandato del gobierno durante la guerra para
prevenir huelgas que reducirían la producción industrial), los sindicatos
vieron cada vez más estos arreglos como un medio para eliminar los
sindicatos de las empresas, como se hizo por la fuerza en Ludlow, o para
evitar que las empresas se sindicalizaran ( marrecuadro 9.1).12La legislación
del New Deal, como la Ley Wagner, concluyó que las diferencias de poder
entre empleadores y empleados eran demasiado grandes para permitir
asociaciones voluntarias y, en adelante, las prohibió a favor de la
supervisión gubernamental de los sindicatos formalmente constituidos.
(Los legisladores también creían que los sindicatos, junto con la
promulgación de un salario mínimo, conducirían a salarios más altos y
ayudarían a rescatar a los Estados Unidos de la Gran Depresión).

RECUADRO 9.1

La masacre de Ludlow

Colorado albergaba uno de los mayores conglomerados siderúrgicos

integrados verticalmente del mundo, Colorado Fuel & Iron (CF&I), una
entidad controlada por la familia Rockefeller. Cuando United Mine
Workers of America se declaró en huelga por salarios más altos y

216
 mejores condiciones de trabajo, fueron desalojados de viviendas
propiedad de la empresa y establecieron ciudades de tiendas de campaña
en todo el estado. La mayor de estas ciudades estaba en Ludlow, hogar de
1.200 huelguistas y sus familias. Se llamó a la Guardia Nacional para
sofocar las crecientes tensiones entre los huelguistas y la agencia de
detectives pagada por la compañía, Baldwin-Felts. La Guardia Nacional
instigó a la agencia de detectives y en abril de 1914 abrió fuego contra los
huelguistas (matando a seis hombres) e incendió su campamento,
matando sin darse cuenta a dos mujeres y doce niños. Se produjo un
asedio armado de diez días a lo largo de un frente de cuarenta millas
entre los huelguistas y la Guardia Nacional que se detuvo cuando el
presidente Wilson intervino con las tropas estadounidenses. El incidente
provocó la indignación pública y despertó un cambio gradual en el
sentimiento que se volvió más antagónico hacia las corporaciones y más
favorable hacia los sindicatos.

Aunque estas nuevas leyes impidieron los grupos de supervisión

organizados sistemáticamente (sin sindicatos), no eliminaron la capacidad de
la gerencia de introducir métodos participativos en el lugar de trabajo siempre
que las empresas se mantuvieran alejadas de los derechos reservados
específicamente para los sindicatos. En este sentido, el movimiento de
democratización tuvo efectos duraderos en el lugar de trabajo: primero, como
contrapeso a la mano dura y los controles que se encuentran en algunas
organizaciones; en segundo lugar, como medio eficaz para mejorar la calidad
de vida de los trabajadores; y tercero, como un mecanismo de colaboración
para mejorar los resultados de las empresas. La gestión ilustrada era la
gestión participativa.13Los gerentes podrían crear una fuerza laboral más
satisfecha y productiva mediante la promoción de valores igualitarios de
intercambio de información e intercambios sinceros de dos vías en los que los
gerentes y empleados puedan influirse mutuamente.
En la práctica, la participación puede tomar muchas formas diferentes,
ocurrir en diferentes intensidades de inclusión y pertenecer a diferentes
niveles en las organizaciones, por ejemplo, dos personas, un equipo o una
unidad de negocios. Por lo tanto, las políticas de puertas abiertas y la gestión
de libro abierto en las que se comparte información financiera crítica con los
empleados son formas de gestión participativa. Las expresiones de opiniones
a través de encuestas de empleados y grupos focales son formas de
participación, al igual que los métodos de generación de ideas, como buzones
de sugerencias, sesiones de lluvia de ideas, reuniones de comités,

217
y foros de toda la empresa. El pilar corporativo del establecimiento colaborativo
de metas también es una forma de participación e involucramiento. De todo el
trabajo que se ha llevado a cabo sobre el establecimiento de metas, un resultado
persistente se refiere a los efectos energizantes de las opiniones y elecciones de
los empleados sobre el logro de las metas.14
La capacidad de las personas para tener una voz significativa en los
asuntos organizacionales y para ser escuchadas es una forma esencial
de confirmar el valor de una persona y enfatizar que no se debe jugar
con sus necesidades e intereses. La importancia de la voz recibió elogios
literarios duraderos del trabajo clásico de Albert Hirschman sobre la
lealtad hacia la salida de la voz. La tesis original de Hirschman se aplicó a
los clientes insatisfechos que, según él, tenían la posibilidad de elegir
entre votar con los pies o expresar su preocupación por un producto o
servicio objetable, y cómo la provisión de voz podría crear o intensificar
la lealtad de los clientes hacia un producto o el compromiso con un
producto. quemar.15Los teóricos posteriores han aplicado la salida y la
voz a las relaciones empleador-empleado y han imaginado la voz dentro
de un marco participativo más amplio en el que los empleados, en
diversos grados, podrían incorporarse de manera significativa y
ventajosa en los procesos de toma de decisiones de la organización.
Permitir que las personas expresen con seriedad sus pensamientos y
opiniones valida su importancia para la empresa, eleva el valor percibido
de sus contribuciones y aumenta el compromiso.dieciséisEn contraste, los
resultados nocivos de la falta de voz y la negligencia perversa por el
bienestar de los demás se muestran estupendamente en el viaje final de
Henry Hudson (verrecuadro 9.2).17

RECUADRO 9.2

El mal día de Henry Hudson

Hudson zarpó en mayo de 1610 por el Támesis para encontrar un

paso al noroeste hacia Japón y China. Las especias de esa región
eran muy buscadas en Inglaterra; sin embargo, los medios para
obtenerlos por mar alrededor de África o América del Sur fueron
largos y traicioneros. Financiado por ricos mercantilistas, este fue el
cuarto intento de Hudson de encontrar una ruta a través del Ártico
hacia el otro lado del mundo. Partió con veintidós tripulantes que
incluían a su hijo, John, y en noviembre el barco,

218
 losDescubrimiento, quedó atrapado en el hielo en la costa sur
de lo que ahora es la Bahía de Hudson. Con seis meses de
provisiones, la tripulación esperaba estar en casa en
noviembre; sin embargo, Hudson había prolongado el viaje en
busca de un pasaje occidental hasta que fue demasiado tarde
para regresar a casa. A medida que el hielo se descongelaba y
el barco se liberaba, los hombres, algunos con escorbuto y
muchos, a veces, alimentándose de ranas y musgo cuando no
se podían atrapar presas ni animales, se sintieron perturbados
por la vacilación de Hudson de regresar rápidamente a casa a
pesar de sus súplicas. Como resultado, los miembros más
difamatorios de la tripulación se amotinaron. Dejaron a
Hudson, su hijo y siete tripulantes a la deriva en un bote
salvavidas y regresaron a casa. Hudson nunca más fue visto.
Conocido como un navegante competente pero un líder pobre,
habría sido un buen momento para Hudson haber hecho caso a
los deseos de su tripulación y dirigir su barco hacia casa en la
primera oportunidad. (Posdata.

La gestión participativa, quizás, recibió su expresión más visible en el

floreciente uso de los círculos de calidad durante la década de 1980 en
los Estados Unidos. (Un círculo de calidad se compone de seis a doce
empleados que se reúnen periódicamente para resolver problemas que
afectan a su área de trabajo, por lo general con miras a mejorar la
calidad, reducir costos o aumentar la productividad). Según se informa,
los círculos de calidad se lanzaron en Japón en 1962 en Nippon Wireless
and Telegraph Company y se basaron en parte en el trabajo de Deming
durante las dos décadas anteriores.18En la década de 1960, "hecho en
Japón" era un eufemismo para "barato". Sin embargo, en la década de
1980, Japón era el abanderado de la calidad y el resto del mundo se
estaba poniendo al día. Casi la mitad de todas las empresas que cotizan
en la Bolsa de Valores de Nueva York con más de quinientos empleados
tenían un círculo de calidad en la década de 1980; algunas estimaciones
ubican el uso hasta el 90 por ciento de Fortune 500.19
Estos planes a menudo se combinaron con planes de participación en las ganancias
que ofrecían a los empleados una parte de las ganancias de la empresa en un

219
trimestralmente si pudieran encontrar formas de reducir costos o aumentar la
producción más allá de los estándares establecidos.
Los círculos de calidad a menudo se conciben como un subconjunto de la gestión
de calidad total (TQM) que involucra una pieza cuantitativa relacionada con la
capacitación de los miembros en métodos estadísticos (por ejemplo, Six Sigma). A
pesar de los metanálisis que revelan la efectividad de los círculos de calidad para
mejorar el desempeño, los "círculos de calidad" tienen un sonido y una sensación de
antaño que las personas asocian anecdóticamente con una "moda fallida".20
Cierto, los círculos de calidad eran una moda pasajera, pero solo porque
muchas empresas pensaron que tenían que implementarlos para seguir
siendo competitivas, los necesitaran o no. De hecho, los círculos de calidad
son los precursores de muchas de las estructuras organizativas
vanguardistas basadas en equipos que tenemos hoy en día, como las
holocracias: estructuras no jerárquicas en las que el trabajo se organiza en
grupos que cambian con fluidez y que se ensamblan, desarman y vuelven a
ensamblar según lo justifiquen las condiciones y los objetivos; a los equipos
de expertos que se ajustan mutuamente (adhocracias) defendidos por
Mintzberg hace años.21Los círculos de calidad, por lo tanto, todavía existen
en muchas encarnaciones que emulan, y a menudo replican, los antiguos
círculos de calidad. Su nombre varía desde equipos de proyecto, equipos
TQM, equipos autónomos, equipos tigre, skunkworks, grupos de trabajo
autodirigidos, equipos autogestionados y unidades de nuevas empresas,
por nombrar algunos. Los grupos varían en su composición según el
tamaño y la naturaleza de la iniciativa, a veces tienen miembros solo de
disciplinas específicas, como la investigación, ya veces incluyen una
muestra representativa de la empresa. Todos estos grupos comparten la
capacidad de controlar internamente las asignaciones de trabajo y la forma
en que los miembros aplican sus habilidades para alcanzar una meta.
Algunos grupos, como los círculos de calidad, están bien integrados con las
operaciones de la empresa. Otros grupos con una mayor dedicación a la
innovación tienen conexiones más flexibles con las actividades
organizacionales actuales para evitar lo no esencial que podría imponer la
nave nodriza. Sin embargo, se requiere que estos equipos mantengan su
enfoque en los fines comerciales y en la inevitabilidad de incorporar
cualquier descubrimiento o avance a la organización para su ejecución.
Si las empresas alguna vez estuvieron desilusionadas con la participación de los
trabajadores en la resolución de problemas, nuestras experiencias sugieren que gran
parte de la decepción se relacionaba con la naturaleza del trabajo. Gran parte del trabajo
estaba estandarizado y era rutinario; por lo tanto, los grupos podrían hacer
modificaciones marginales, pero una vez que se hicieron algunas correcciones, no

220
poco más podían hacer. Esos planes de reparto de ganancias antes
mencionados disminuyeron en poco tiempo una vez que se destiló la
última gota de ganancias de las líneas de montaje. Esta situación restringió
lo que se podía lograr: las estructuras eran altamente mecanicistas, en
lugar de orgánicas, y estos entornos situacionalmente fuertes tendían a
mantener los comportamientos firmemente en su lugar. La falla, por lo
tanto, no residía tanto en las prácticas de grupos pequeños, sino más bien
en lo que razonablemente se podía hacer y afectar sin grandes inversiones
en nuevos equipos y tecnologías.
Las limitaciones presentadas por los procesos mecanicistas y
anticuados y las estructuras burocráticas en las estratagemas de los
grupos fueron debidamente señaladas por Rosabeth Kanter, quien
prescribió diseños más ágiles y flexibles como necesidades para la
supervivencia organizacional.22Si las empresas no cambiaran y
respondieran mejor a sus entornos, sufrirían el destino del mamut lanudo.
De hecho, las empresas lentas e inflexibles que alguna vez fueron sólidas
comenzaron a desaparecer más fácilmente o fueron absorbidas por
completo por competidores más rápidos. La activación de empleados
empoderados requirió cambios en el diseño de las organizaciones que
proporcionaron a los empleados una mayor libertad para actuar.23
Las viejas estructuras pesadas en la parte superior que se creía que se
relacionaban causalmente con la quinta gran extinción de la Tierra fueron
reconstituidas para ser más emprendedoras y adaptables. En la práctica,
esto significó eliminar capas de gestión altamente apiladas, ampliar los
tramos de control y relajar los procesos estrictamente controlados que
brindaban a los empleados poco margen de maniobra. En verdad, las
empresas nunca tuvieron que ser tan aburridas como algunas se volvieron.
Si las matemáticas son una guía capaz, cuatro capas de gestión pueden
acomodar una organización de quince mil empleados y ocho capas de
gestión pueden acomodar una organización de cien mil empleados (con
tramos de control promedio de cuatro informes directos por capa).24Sin
embargo, hay poder en los números. Para obtener rango, estatus y dinero,
un gerente ambicioso necesitaba controlar los activos y la información, lo
que generalmente significaba personas. Cuantas más personas bajo el
paraguas de supervisión de uno, mejor.
Recientemente, la tendencia general ha sido retrasar las organizaciones y
ampliar los tramos de control. Por ejemplo, el número de reportes directos al
CEO se ha más que duplicado en los últimos cuarenta años, de un promedio
de cinco a diez. Nuevos reportes directos principalmente

221
se agregaron desde áreas funcionales, tales como recursos humanos y
tecnología de la información, que formalmente estaban metidos en otras
disciplinas. Cada vez más, también, los directores ejecutivos han prescindido
de intermediarios como el director de operaciones, y el director ejecutivo
ahora se desempeña en esa capacidad.25Las relaciones organizacionales
cambiantes, la experimentación con nuevos diseños y la libertad situacional
impulsada por las tecnologías modernas son, quizás, las razones por las que
hemos visto la preocupación latente durante mucho tiempo por los tramos de
control resurgir con entusiasmo. Un tema que pasó a la oscuridad una vez
más produce ansiedad sobre los costos y las normas de corrección (ver
recuadro 9.3).26

RECUADRO 9.3

Tramos de Control y Estándares Normativos

Los tramos de control han sido de gran interés durante

milenios con muchas recomendaciones formulaicas
propuestas. En Éxodo, se le aconsejó a Moisés que dividiera las
cargas administrativas teniendo gobernantes de mil, centenas,
cincuenta y decenas bajo su mando. Las fuerzas armadas
romanas dividieron igualmente sus legiones en cohortes de
diez que, a su vez, estaban compuestas por seiscenturia, cada
uno con diez grupos de tiendas (con ocho hombres por tienda).
Teóricos más recientes han especulado que un lapso debería
ser, en general, no menor de cuatro ni mayor de quince.
Claramente, los tramos tan amplios proporcionan poca
orientación. Además, una gran cantidad de variables como la
complejidad del trabajo, el nivel de sofisticación tecnológica y la
cantidad de supervisión requerida influirán en la cantidad de
informes directos que se pueden administrar de manera
factible y efectiva. En consecuencia, implementamos un
estándar normativo que analiza la relación entre los niveles de
gestión y la amplitud de los tramos de control: un tramo no
debe ser menor que el número de niveles de gestión bajo los
auspicios de uno, incluido el propio nivel. Por lo tanto, una
persona que supervisa cinco niveles de gestión no debe tener
menos de cinco informes directos.

222
 entre construir una organización y construirla.

Aunque estos cambios organizacionales se iniciaron por el deseo de

forjar instituciones más flexibles, las organizaciones más planas hacen
poco para mejorar la agilidad. No es lo mismo una estructura más plana
que una autoridad descentralizada.27Por ejemplo, un gerente dentro de
una institución altamente comprimida puede ejercermañanainfluencia
directa y deliberada en la toma de decisiones más profunda en la
organización, lo contrario de lo que podría haberse pretendido. Incluso en
una organización plana, un gerente puede actuar como una autoridad
centralizadora y puede socavar los sentimientos de empoderamiento de
quienes están debajo de él. Por lo tanto, la estructura es una fuerza que
contribuye al empoderamiento, pero no garantiza que la organización
logre la destreza y la espontaneidad que busca, a menos que el trabajo real
dé a las personas el espacio para actuar y los líderes creen un clima
propicio para que lo hagan.

FORMULACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Los cambios que se estaban produciendo en las estructuras organizativas

coincidían con cambios en la naturaleza del trabajo en general. A medida que
el trabajo evolucionó desde la era de las máquinas hasta, como anticipó Peter
Drucker, la era del conocimiento y la información, el margen de maniobra
para actuar con consecuencias se hizo mayor.28El trabajo se estaba volviendo
cada vez más complejo, maleable y variado; los trabajos, a su vez, se estaban
volviendo más abiertos. Los trabajos podrían ampliarse, enriquecerse o
expandirse. Es decir, la mayoría de los trabajos podrían modificarse para
producir trabajos más intrínsecamente satisfactorios, más ricos en contenido y
más augustos en responsabilidad. Podrían estar imbuidos de más autonomía
en la toma de decisiones, significado e impacto, brindando muchas de las
características deseables que animan el trabajo.29
Muchos de los componentes que la gente busca de los trabajos fueron bien
capturados en la formulación clásica de satisfacción laboral de Hackman y Oldham
que consiste en la identidad de la tarea, la importancia de la tarea, la variedad de
habilidades, el apoyo a la autonomía (discreción) y la retroalimentación sobre el
desempeño (técnicamente, la retroalimentación no es una característica). de la obra
per se, sino una condición necesaria para medir el progreso).30

223
Estos corresponden aproximadamente a los ingredientes psicológicos del
empoderamiento que incluye significado, sentido de competencia,
autodeterminación e impacto.31Colectivamente, estos ofrecieron lo que la
gente siempre ha querido de un día de trabajo. Trabajo que proporciona a
las personas un mayor sentido de propósito y dirige las actividades hacia
fines que se perciben como importantes (incluyendo la construcción de
relaciones y la ayuda a los demás); tener un impacto social o hacer
contribuciones que le importen a alguien; son consistentes con las propias
habilidades, valores e identidad; estimular y aprovechar los poderes
intelectuales y creativos de los individuos; y permitir que las personas
desarrollen todo su potencial.

Identidad de la tarea

La identidad de la tarea es la capacidad de enorgullecerse del ensamblaje

completo o la finalización del trabajo de principio a fin, o de trabajar en
estrecha colaboración dentro de un grupo para completar un trabajo en su
totalidad. El sentido de la artesanía y el orgullo por los logros se conservan al
mantener la conexión de una persona con toda su creación. Piense en cómo
se debe haber sentido un joven Da Vinci cuando se le pidió que pintara la
mitad de un cuadro, dejando la otra mitad a otro artista consumado. (Estas
pinturas estuvieron recientemente en exhibición en la Galería de Arte de Yale
en New Haven, Connecticut). Da Vinci no pudo haber estado complacido a
pesar de la excelencia del otro artista. Da Vinci claramente fue simplemente
más excelente.

Importancia de la tarea

La importancia de la tarea se refiere al grado en que el trabajo tiene un impacto,

afectando positivamente a los beneficiarios del trabajo: el trabajo tiene un sentido
de propósito y tiene significado para alguien. La misión de una empresa a
menudo proporciona suficiente justificación para la importancia de los esfuerzos
de uno. Las personas dentro de un sistema de salud entienden por qué están
haciendo lo que hacen. Aún así, es posible quedar absorto en los detalles del
trabajo de uno y estar ciego a las razones por las que se realiza el trabajo en
primer lugar. Con ese fin, ayuda proporcionar recordatorios tangibles a los
empleados sobre por qué su trabajo es importante. Por ejemplo, un estudio de
Grant mostró que la llamada

224
el tiempo y los ingresos de los recaudadores de fondos aumentaron un 142 %
y un 171 %, respectivamente, como resultado de pasar cinco minutos
conversando con un becario.32De manera similar, los radiólogos escribieron
informes más largos y más completos desde el punto de vista del diagnóstico
después de que se les mostró una foto de sus pacientes.33El legendario
servicio de Ritz Carlton depende en gran medida de las revisiones diarias de
los empleados (llamados "damas y caballeros") sobre cómo afectan
positivamente la vida de los huéspedes (vercaja 9.4).34En general, generar un
sentido de la materia aumenta la satisfacción de los empleados y la
probabilidad de que permanezcan en sus empresas.35

RECUADRO 9.4

Impacto y empoderamiento en el Ritz Carlton

Conocido por su servicio de clase mundial, Ritz Carlton sirve como

campo de entrenamiento para las empresas que desean emular el
éxito del hotel. Comienza con una orientación intensiva de veintiún
días, capacitación en el trabajo acompañada por un entrenador de
treinta días y un mínimo de 125 horas de educación continua y
capacitación cruzada (para inculcar la colaboración y la flexibilidad) por
año. Las lecciones se refuerzan a través de alineaciones diarias en las
que se revisan las dimensiones del servicio y las personas pueden
compartir sus historias "wow": historias que muestran cómo una dama
o un caballero del Ritz Carlton (como se conoce a los empleados)
respondió al problema de un huésped con un acto extraordinario y
responsable. Por ejemplo, una niña regresó al Ritz Carlton para buscar
su osito de peluche perdido (de un té del Ritz Carlton) que había dejado
atrás. Incapaz de encontrar al oso, el empleado rápidamente compró
otro oso y lo llevó en una limusina de la empresa para entregárselo a la
niña (quien se sorprendió tiernamente al ver que el oso había crecido
desde la última vez que lo vio). Cada empleado tiene $ 2,000 para
gastar en rectificar los problemas de los huéspedes de la manera que
mejor les parezca. El empoderamiento, o "libertad responsable", es
clave. Dotado de confianza en sí mismo a través de una formación
generosa y continua, cada proveedor de servicios tiene la autoridad
para tomar decisiones en el lugar en nombre de las damas y caballeros
que son sus invitados.

225
 La importancia del trabajo de uno también puede realzarse a través de
acciones caritativas o socialmente responsables. Las cafeterías tienen políticas de
comercio justo para garantizar que una taza de café beneficie a los agricultores a
miles de kilómetros de distancia, los hoteleros como Concord Hospitality
reutilizan sus productos de baño usados para garantizar que los productos
higiénicos estén disponibles en los países en desarrollo, y empresas como
Patagonia venden de manera social y ambientalmente responsable. productos,
incluidos sus primeros pitones de escalada reutilizables, para asegurar a sus
clientes que pueden disfrutar de la naturaleza mientras la sostienen.

Variedad de habilidades

La variedad de habilidades se refiere a la capacidad de un individuo para usar

el complemento completo de sus conocimientos y habilidades en lugar de
usar repetidamente competencias limitadas de su repertorio. Este aspecto del
trabajo, cuando se diseña correctamente, requiere que los empleados ejerzan
una variedad de capacidades para probar lo que pueden hacer y lograr,
desarrollando progresivamente sus habilidades y capacidades a medida que
las responsabilidades se amplían en alcance y la complejidad del trabajo se
profundiza. Cada elemento de trabajo adicional requiere más conocimiento y
mayor habilidad para obtener resultados.

Autonomía laboral

La autonomía se relaciona con qué, cómo y cuándo se debe realizar

el trabajo. Fundamentalmente, la autonomía laboral significa tener
voz en lo que se debe hacer y en las mejores formas de lograr los
fines de los que uno es responsable. La autonomía, entonces, se
refiere a dar a las personas la oportunidad de decidir qué es lo
mejor según las circunstancias. Uno de los ejemplos más vívidos de
autonomía, control personal, propiedad y responsabilidad que
hemos observado fue en la empresa de software estadístico,
análisis y visualización de datos, SAS. SAS se encuentra en una
extensa superficie boscosa en el área de Raleigh-Durham de
Carolina del Norte. Su apariencia recuerda a un campus
universitario completo con gimnasio y piscina. Los jardines y
céspedes que se encuentran entre los edificios y entre las
esculturas de coleccionista son impresionantes.

226
parcelas para cuidar de la manera que mejor les parezca. Los ejecutivos nos
dicen repetidamente que quieren que sus empleados piensen y actúen como
propietarios. La capacidad de los empleados para controlar aspectos de su
trabajo, como la de los jardineros, es fundamental para los sentimientos de
propiedad. Tener la capacidad de reorganizar, modificar y mejorar son
atributos de posesión, es decir, las personas que pueden usar los recursos a
su disposición están motivadas para transformar la organización para mejor.

Realimentación

Cuando se trata de comentarios, tenemos dos sugerencias. En primer lugar, si los

gerentes y los empleados han establecido relaciones sólidas de confianza y
respeto, existe un amplio margen para la retroalimentación fácil, honesta y
continua, suponiendo que los gerentes brinden retroalimentación de una manera
no amenazante y considerada. La retroalimentación es mucho más fácil de dar y
recibir cuando se entiende mutuamente que el mejor interés del otro es la meta.
Pocas personas están especialmente dispuestas a ser evaluadas, y la mayoría son
generalmente sensibles a los comentarios que pueden tanto refrescar como
devastar. No existe una receta perfecta para dar feedback. En general, le
quitamos énfasis a la retroalimentación formulada, como mezclar buenas noticias
con malas noticias. Más bien, respaldamos el diálogo abierto y la buena voluntad
mutua, que juntos pueden moderar las reacciones negativas a las palabras que a
veces pueden estar torpemente mal pronunciadas.
En segundo lugar, defendemos el cultivo de culturas de retroalimentación
en las que los consejos se inviten y reciban fácilmente. La información
recopilada a través de la retroalimentación solicitada es vista por los
destinatarios como más rica en contenido y más útil para el desempeño que la
misma información proporcionada sin invitación. Cuando se solicita
retroalimentación, los motivos del asesor se consideran más benévolos.
Específicamente, alentamos el fomento de culturas de gratitud cuando las
personas reconocen fácilmente las hazañas de los demás. Por ejemplo, Edmunds
creó un programa que permite a los compañeros de trabajo reconocerse entre sí
por comportamientos que son fundamentales para el éxito laboral (y asignar $ 1 a
$ 5 de "Ed Bucks" canjeables o intercambiables por reconocimiento). Estos
comportamientos se denominan apropiadamente Top Drivers. Los ejemplos de
Top Drivers incluyen el "pepino genial" (lo suficientemente seguro de sí mismo
como para pisar el acelerador en los proyectos, incluso cuando el camino por
delante no está trazado; aprende de los errores; siempre se enfoca en la solución)
y el "gato curioso" (siempre pregunta

227
preguntas; busca respuestas por todas partes; está siempre aprendiendo y
aplicando lecciones; trabaja fuera de la zona de confort). En FONA, la
compañía de sabores, las personas tienen “Tarjetas de Héroes”
visiblemente expuestas en sus escritorios. Las tarjetas permiten que los
empleados se reconozcan espontáneamente entre sí por logros
extraordinarios que respaldan los valores fundamentales de la
organización, colocando calcomanías de diferentes colores en las tarjetas:
el color representa una acción beneficiosa que ilustra varios valores.
Las metas más claras, directas y alcanzables combinadas con un diseño de trabajo
sólido proporcionan los nutrientes adecuados para el empoderamiento. El
empoderamiento supone, además, que la responsabilidad por los resultados sea
debidamente transferida y que una persona pueda cumplir competentemente con sus
obligaciones laborales: que no solo crea que puede obtener los resultados deseados, sino
que realmente también puede hacerlo. Esta mentalidad de poder hacer, respaldada por
una verdadera capacidad, se llama autoeficacia.
La autoeficacia se refiere a la convicción de una persona de que tiene la
capacidad de alcanzar de manera efectiva resultados específicos y
deseables.36La eficacia, o su término complementario, la confianza en uno
mismo, implica un conjunto de creencias que influyen afirmativamente en
el inicio de actividades, el grado de esfuerzo empleado y la persistencia
necesaria para llevar a cabo una tarea. Estas creencias incluyen la
convicción de que un individuo tiene las habilidades para realizar una tarea
determinada, es optimista sobre el éxito de la empresa y tiene los medios
psicológicos para vencer con resiliencia los obstáculos y otros
impedimentos que interfieren con el progreso. Los mismos principios con
respecto a la eficiencia se extienden a los grupos, aunque los grupos
brindan pistas adicionales sobre la capacidad de desempeño del equipo.37
Por ejemplo, los miembros del equipo pueden observar la competencia de
sus colegas y determinar si el grupo tiene la cantidad necesaria de personal
y la combinación de capacidades para ejecutar bien. Los miembros
también son sensibles a una variedad de marcadores de función o
disfunción dentro del grupo: el nivel de confianza dentro del grupo, el
cariño de los miembros entre sí, el grado en que los miembros se
identifican con el grupo, la calidad de las interacciones, las comunicaciones,
la información el intercambio y la toma de decisiones dentro del grupo, la
eficacia del grupo en el establecimiento de objetivos y la planificación, la
comprensión colectiva del grupo de funciones y responsabilidades, y la
capacidad del grupo para aprender, cambiar y adaptarse. Las personas
forman opiniones sobre la capacidad del equipo para organizarse.

228
y ejecutar a nivel de unidad, lo que dicta la cantidad de esfuerzo que
un miembro dado podría dedicar al desempeño del equipo.
Debido a que la eficiencia se desarrolla principalmente a través de la
experiencia y el dominio, el liderazgo juega un papel crucial, como de costumbre.
Las expectativas de los gerentes son muy importantes, ya que pueden socavar o
mejorar la confianza de los empleados. Las demostraciones clásicas de
expectativas positivas sobre los comportamientos han sido en las escuelas. Los
estudiantes que han sido designados ficticiamente como alumnos de alto
rendimiento por los maestros superan a los niños en las aulas del grupo de
control. Los resultados de las expectativas positivas sobre el desempeño se han
replicado muchas veces y se han extendido al lugar de trabajo.
Incuestionablemente, las creencias que tenemos acerca de nuestras habilidades
afectan si nuestras metas se cumplirán o no. Es decir, las expectativas que tenemos
de nosotros mismos y de los demás influyen en los resultados que nosotros y ellos
producimos.
Estas profecías autocumplidas pueden hacernos avanzar o
detenernos. El poder transformador de las expectativas positivas se
conoce como efecto Pigmalión.38El mítico Pigmalión griego es un
escultor que cincela a la mujer ideal, Galatea. Pigmalión anhela que
Galatea sea real, y la diosa del amor, Afrodita, se complace
transformando la estatua en carne y hueso. George Bernard Shaw
retomó la idea de la transformación personal en su obra Pigmalión,
sugiriendo que la mejor manera de convertir a la niña de las flores,
Eliza Doolittle, en una dama es creer que puede convertirse en
alguien diferente de lo que es y tratarla en consecuencia. La
metamorfosis de Eliza depende en parte de la fe que otros tengan en
ella para cambiar.
Las expectativas negativas sobre las habilidades de los demás se
denominan efecto golem. Un golem es de la leyenda judía. Es una criatura
antropomórfica hecha de material inanimado como barro o arcilla (como la
gente de arcilla enFlash Gordonque nos aterrorizaba de niños). Un golem a
menudo representa a un patán inculto y, por lo tanto, se usa para describir
a una persona de la que se espera poco. En el lugar de trabajo, el efecto
golem aparece cuando las bajas expectativas de los supervisores sobre los
empleados degradan su desempeño, un hallazgo frecuente.39Sin embargo,
las expectativas altas o bajas por sí solas no son las razones de los
aumentos o disminuciones del desempeño. Las opiniones no producen
directamente los beneficios o perjuicios. Personas que tienen altas (o bajas)
expectativas de los demás.

229
tratarlos de cierta manera. Por ejemplo, aquellos que tienen grandes
expectativas de los demás pueden mostrar confianza en los talentos de los
demás al presentarles nuevos desafíos, aumentar sus responsabilidades,
tranquilizarlos después de los reveses y liberarlos para tomar las
decisiones para las que son capaces. Por el contrario, cuando tenemos
bajas expectativas de los demás, podemos asignar tareas más simples,
explicar en exceso las acciones a realizar, intervenir rápidamente y asumir
el trabajo cuando surgen problemas, y ser más críticos cuando las cosas no
resultan según lo planeado.
El cambio de comportamiento y la mejora continua en el desempeño
dependen de la convicción de que tenemos control sobre nuestros asuntos,
podemos hacer frente a las decepciones y podemos lograr las metas que
nos importan. No somos solo actores indefensos a los que les suceden
cosas buenas y malas. Si todo va bien y se nos alienta y apoya
adecuadamente, crece nuestra confianza para ejecutar acciones de manera
experta en diversos contextos sociales.40Estamos cada vez más seguros de
nosotros mismos de que tenemos la capacidad de alcanzar resultados
específicos de manera efectiva. Por el contrario, considera un entorno en el
que todo lo que haces está mal. Usted debió haber hecho esto o aquello y
es corregido o sancionado por haber ejercido un juicio contrario al que su
superior creyó necesario o fue expresamente autorizado a realizar.
Rápidamente aprende que desviarse de los comportamientos probados y
verdaderos, aunque lamentablemente repetitivos y aburridos, es preferible
a las acciones arriesgadas que estimulan la ira de los gerentes. Usted, el
empleado, está incapacitado por la indiferencia, inseguro de que cualquier
respuesta novedosa que dé sea adecuada y recompensada. En estas
circunstancias, las personas se vuelven lo opuesto a empoderadas. Como
personas que llegan a creer que todo lo bueno o lo malo que les sucede
está fuera de su control, se vuelven indefensos (ver caja 9.5).41

RECUADRO 9.5

Indefensión aprendida

La psicología positiva nació en un laboratorio de animales en la

Universidad de Pensilvania en la década de 1960. En ese momento, los
investigadores investigaban los efectos del condicionamiento aversivo
en el aprendizaje. Los perros expuestos por primera vez a ineludibles

230
 los choques se colocaron en una caja de lanzadera (caja de
Salomón) que contenía una pequeña barrera en el medio. Los
perros podían escapar de la descarga eléctrica de un lado
saltando la barrera. Los perros que nunca recibieron las
descargas ineludibles antes de ser colocados en la caja
aprenden rápidamente a evitar las descargas. Esos perros
previamente expuestos a descargas nunca aprendieron a saltar
la barrera cuando se colocaron en la caja de transporte; si, por
casualidad, cruzaron la barrera, nunca supieron que su
respuesta fue exitosa. Más tarde, estudios con humanos
encontraron que aquellos que creen que ninguna respuesta
sería eficaz desarrollan síntomas que recuerdan a la depresión:
tristeza, pérdida de interés, fatiga, indecisión y sentimientos de
inutilidad.

Los líderes empoderadores otorgan una gran importancia al desarrollo,

buscan formas de integrar el aprendizaje en las actividades cotidianas (p.
ej., almuerzo y aprendizaje, charlas, proyectos especiales) y, lo que es más
importante, transfieren el poder y la responsabilidad a los empleados a
través de prácticas de trabajo participativo y delegación.42Por ejemplo,
varias empresas a las que hemos consultado tienen el mandato de que los
gerentes deleguen un proyecto o asignación significativo hacia abajo para
su ejecución como parte del proceso de planificación anual. La
comunicación es directa. Cada gerente es responsable de desarrollar los
talentos de su gente mediante la asignación de proyectos progresivamente
desafiantes acordes con los intereses y habilidades de los empleados.
Algunas empresas que hemos visitado han ido tan lejos como para retirar
el término "gerente" en favor de "desarrollador" para resaltar el deber del
desarrollo sobre el control.
Al igual que en el béisbol, el campo de juego en las empresas está
determinado por valores, normas, reglas, objetivos y presupuestos. Dentro de
estos pocos límites, el gerente faculta a los empleados para que jueguen a la
pelota y, una vez que comienza el juego, él o ella ingresa al campo solo un
número limitado de veces para asesorar, entrenar o reposicionar y cambiar al
personal (vercaja 9.6). El entrenador define la dirección, establece los
contornos para la acción, apoya el desarrollo del jugador, brinda la libertad de
tomar decisiones y brinda el apoyo y la orientación adecuados y continuos
para garantizar el éxito.43

231
 RECUADRO 9.6

Jugar a la pelota

Tom Caporaso, el director ejecutivo de Clarus Commerce, es aficionado al béisbol, tanto que se desempeña como entrenador de ligas menores.

Aunque el béisbol no es una metáfora que Tom impulsó y ciertamente tiene limitaciones, notamos las similitudes entre un equipo de béisbol de

campeonato y Clarus Commerce. Clarus tiene mucha velocidad de equipo, que utilizan para responder rápidamente a las necesidades de los

clientes. En el único día que estuvimos en las instalaciones, vimos varias solicitudes de clientes que se cumplieron rápidamente con lo que nos

parecieron desafíos de codificación sofisticados. Puede que nos equivoquemos con el código, pero no con los tiempos de reacción de la empresa.

cometer un error? Corriges el error y se espera que permanezcas en el juego. También se espera que respalde a sus compañeros de equipo, se

dedique a la mejora continua y acepte las victorias y las derrotas como equipo, sin tomar crédito indebido ni pasar la culpa. La idea de equipo es que

el éxito depende del esfuerzo coordinado, pero no elimina la necesidad de reconocer los logros personales. En una lujosa ceremonia a fin de año,

Clarus reconoce las distinciones de los empleados, como Novato del año y Jugador más valioso, a través de hermosos trofeos de vidrio con

grabados del logotipo de la empresa. Sin embargo, quizás lo más importante es que una vez que comienza el juego, el entrenador pisará el campo

solo un número limitado de veces. Depende de los jugadores jugar. El terreno de juego lo marcan los objetivos y los presupuestos. Dentro de estos

pocos límites, la empresa autoriza a los empleados a jugar a la pelota. Este empoderamiento le permite a Clarus moverse rápidamente de acuerdo

con las condiciones sobre el terreno y cumplir diligentemente con las necesidades cambiantes de los clientes. pero no elimina la necesidad de

reconocer los logros personales. En una lujosa ceremonia a fin de año, Clarus reconoce las distinciones de los empleados, como Novato del año y

Jugador más valioso, a través de hermosos trofeos de vidrio con grabados del logotipo de la empresa. Sin embargo, quizás lo más importante es

que una vez que comienza el juego, el entrenador pisará el campo solo un número limitado de veces. Depende de los jugadores jugar. El terreno de

juego lo marcan los objetivos y los presupuestos. Dentro de estos pocos límites, la empresa autoriza a los empleados a jugar a la pelota. Este

empoderamiento le permite a Clarus moverse rápidamente de acuerdo con las condiciones sobre el terreno y cumplir diligentemente con las

necesidades cambiantes de los clientes. pero no elimina la necesidad de reconocer los logros personales. En una lujosa ceremonia a fin de año,

Clarus reconoce las distinciones de los empleados, como Novato del año y Jugador más valioso, a través de hermosos trofeos de vidrio con

grabados del logotipo de la empresa. Sin embargo, quizás lo más importante es que una vez que comienza el juego, el entrenador pisará el campo

solo un número limitado de veces. Depende de los jugadores jugar. El terreno de juego lo marcan los objetivos y los presupuestos. Dentro de estos

pocos límites, la empresa autoriza a los empleados a jugar a la pelota. Este empoderamiento le permite a Clarus moverse rápidamente de acuerdo

con las condiciones sobre el terreno y cumplir diligentemente con las necesidades cambiantes de los clientes. a través de hermosos trofeos de vidrio

con grabados del logo de la empresa. Sin embargo, quizás lo más importante es que una vez que comienza el juego, el entrenador pisará el campo

solo un número limitado de veces. Depende de los jugadores jugar. El terreno de juego lo marcan los objetivos y los presupuestos. Dentro de estos

pocos límites, la empresa autoriza a los empleados a jugar a la pelota. Este empoderamiento le permite a Clarus moverse rápidamente de acuerdo

con las condiciones sobre el terreno y cumplir diligentemente con las necesidades cambiantes de los clientes. a través de hermosos trofeos de vidrio con grabados del logo de la em

Liderazgo empodera que requiere a paradójico

transformación del poder relacional en el que la persona con más poder
y autoridad, el directivo, ayuda a otros a ampliar sus capacidades.44Los
tipos de líderes que encarnan este poder transformador tienen
diferentes nombres: líderes transformacionales, empoderadores y
éticos.45Todas estas variedades tienen

232
elementos que están bien encapsulados por lo que significa ser un líder
servidor, es decir, líderes que subliman sus intereses al bienestar de los demás
y de la institución.46Los efectos son profundos. Se ha descubierto que estos
líderes de servicio empoderadores aumentan la confianza intergrupal, el
enfoque en objetivos, la confianza en sí mismos y el intercambio de
información, así como también aumentan la creatividad, el desempeño
laboral, el servicio al cliente y las ventas.47Por ejemplo, los equipos de venta
directa de una empresa coreana de cosméticos dirigida por líderes de servicio
(a diferencia de los líderes que no son de servicio) experimentaron un mayor
crecimiento de las ventas trimestre a trimestre. Análisis posteriores mostraron
que los resultados favorables se debieron a un mayor intercambio de
experiencia y conocimiento especializado entre los miembros del equipo.48Un
estudio de setenta y seis restaurantes con servicios de comida para llevar
encontró que el desempeño (un compuesto de precisión en la comida para
llevar, precisión en la entrega, satisfacción del cliente, puntaje de auditoría de
instalaciones y puntaje de auditoría de saneamiento) fue significativamente
mayor en los casos en los que los líderes de servicio crearon una cultura de
servicio: desarrollaron personas, retribuyó a la comunidad, antepuso los
intereses de los demás a los propios, liberó a los empleados para que
manejaran los problemas y se negó a ceder en los principios éticos.49
El liderazgo de servicio es sutil. Por un lado, los grupos requieren
dirección y necesitan líderes que sirvan decisivamente como la
autoridad final en asuntos de importancia. Por otro lado, la evidencia
sugiere que cuando la influencia se maneja como un instrumento
contundente, el desempeño y la satisfacción dentro de los grupos se ven
afectados. Una vez más, no importa a qué teoría de liderazgo se
suscriba. Cualquier teoría creíble requeriría lo siguiente de usted:

• Proporcionar un anclaje psicológico de seguridad y protección.

• Proporcionar aliento, orientación y apoyo (tanto material
como emocional)
• Fomentar el desarrollo del potencial
• Para crear expectativas, aclarar roles y límites de roles, y establecer
reglas y límites para el desempeño de tareas
• Exhibir y transmitir valores positivos: respeto, confianza y
servicio a los demás
• Para engendrar la capacidad de cambiar y adaptarse, y para hacer
frente con eficacia al estrés y la adversidad.

233
 • Para promover la curiosidad y el autodesarrollo y para ayudar a los
empleados a encontrar sus pasiones
• Mantener la perspectiva positiva de los empleados sobre sus perspectivas
de éxito, como individuos y como parte de los equipos.

Las virtudes de poder compartido y delegación de autoridad

contribuyen a un clima favorable de apertura, proactividad,
autodeterminación y cuidado responsable de la organización. “libertad
para… ”Aporta gran parte de la satisfacción que obtenemos del trabajo.
La libertad de usar nuestro cerebro para decidir la forma en que se debe
realizar el trabajo es una faceta elemental de la satisfacción laboral.
También lo es tener cierto control sobre el contexto del trabajo, como el
momento del trabajo, el lugar de trabajo y el orden en que se deben
realizar las tareas. Como mínimo, las personas quieren tener algún
control sobre el trabajo que producen y serlibre de coerción y tácticas
autocráticas relacionadas, como amenazas (pérdida de ascenso, pérdida
de tiempo libre). Sin un espacio adecuado para la toma de decisiones y
la acción independiente, los empleados nunca considerarán su trabajo y
nunca se sentirán obligados a emprender lo extraordinario.

Producir una cultura en la que las personas se sientan aceptadas,

valoradas, seguras y vitales es un aspecto crítico del desempeño
organizacional. Crear tal clima requiere mucho de la gerencia, pero los buenos
pueden guiar a los empleados mientras mantienen vivas las pasiones de los
empleados y sus sensibilidades abiertas a nuevas ideas y experiencias.
Algunas personas son más frágiles que otras y pueden necesitar un mayor
cuidado gerencial para mantener su sentido de valía y eficacia. Por el
contrario, las organizaciones que se ven afectadas por una administración que
no perdona ni brinda apoyo se pierden todas las cosas que traería una
perspectiva más saludable sobre el valor y las energías de los empleados. Se
pierden los beneficios de tener personas que se sienten queridas y aceptadas;
aceptan más sus defectos; asumir una mayor responsabilidad por las
consecuencias de sus actos; preocuparse menos por el rechazo y sentirse
menos perturbado emocionalmente por la retroalimentación negativa; tomar
más riesgos y participar en más experimentación; persistir
inquebrantablemente con los proyectos; y puede fallar sin sentirse
irrevocablemente derrotado.

234
 CAPÍTULO DIEZ

Recompense a los de alto rendimiento

LAS ORGANIZACIONES ENCUENTRAN MUCHAS maneras de ser

ordinarias. A pesar de la retórica incesante de atraer y retener a los
mejores, las organizaciones a menudo llenan sus oficinas con
trabajadores mediocres. La razón es simple. Las decisiones de estas
organizaciones con respecto a la contratación, pago, promociones y
retención se basan en factores distintos al mérito: factores que
interfieren en las consideraciones basadas en habilidades, como lazos
de amistad, tenencia, favoritismo, política y discriminación. Las personas
que serían mejores para hacer el trabajo no son las que lo hacen. Las
consecuencias para las organizaciones son obvias.
En este capítulo, exploramos el prerrequisito del mérito en la creación de
organizaciones de alto desempeño. Aunque el concepto de mérito es sencillo,
discutimos las diversas formas en que las empresas subvierten su uso y
perjudican la salud de las organizaciones a largo plazo. Por el contrario,
discutimos formas de garantizar que las decisiones basadas en el mérito se
tomen y apliquen de manera adecuada.

235
 El mérito supone que las decisiones sobre la forma en que se distribuyen las
recompensas se basan en habilidades y contribuciones. La idea de que las
personas que contribuyen más deben recibir más a cambio en relación con los
demás es un principio que captan niños de hasta treinta y seis meses. Por
ejemplo, los niños en edad preescolar que observan a dos personas horneando
galletas dividen el botín de acuerdo con la cantidad de trabajo que realiza cada
uno.1De hecho, la mayoría de los mamíferos sociales tienen un agudo sentido de
la justicia distributiva. Los monos capuchinos que se sienten engañados por una
distribución injusta de recompensas se negarán a continuar con una tarea
experimental o arrojarán su mezquina recompensa al experimentador en
protesta.2Los humanos se comportan de manera similar. En los juegos de
ultimátum en los que un jugador recomienda una distribución de recompensas
que otro jugador puede aceptar o rechazar, los jugadores tienden a rechazar
ofertas injustas aunque ese jugador no reciba nada como resultado y esté peor
por ello (el jugador que distribuye también sufre una pérdida en juegos de
ultimátum; sin embargo, los jugadores seguirán rechazando las ofertas incluso si
el asignador no se ve afectado por la decisión, aunque el rechazo ocurre en
menor grado).3Por lo tanto, claramente la equidad implica más que una economía
pura y racional.
La equidad es culturalmente ubicua y los teóricos creen que está
arraigada evolutivamente en las sociedades sociales para promover la
cooperación. Cuando algo parece injusto, nuestro cerebro nos envía señales
emocionales para informarnos que algo anda mal y debe corregirse. Por lo
tanto, los sentimientos de injusticia sirven como advertencias de que la calidad
de nuestras relaciones está en peligro y que se requiere alguna forma de
acción correctiva.
La justicia se puede restaurar de varias maneras, algunas de las cuales
reparan las relaciones y otras las dañan irrevocablemente. Si una persona
se siente menospreciada, la reparación más sencilla es que la persona
señale la iniquidad con la esperanza de obtener una compensación debida
o una disculpa aceptable. Si la injusticia persiste y una persona cree que no
está bien recompensada, puede tomar varias medidas
- ninguno de los cuales es particularmente bueno para las organizaciones.
Primero, pueden reducir el tiempo y el esfuerzo que dedican a su trabajo o
reducir su compañerismo y ayuda hacia los demás como una forma de
realinear sus contribuciones a las recompensas percibidas que reciben. En
segundo lugar, si la organización a través de las acciones de la gerencia es
vista como la generadora de injusticia, entonces un empleado puede vengarse
de la organización mediante robo, sabotaje, daño a la reputación u otras
acciones retributivas diseñadas para reducir los resultados de la organización.

236
institución. Por ejemplo, un empleado descontento de Tesla en
tecnología de la información alteró recientemente el código utilizado en
el Sistema Operativo de Fabricación de Tesla, causando grandes daños.4
Este empleado es una variante de la era moderna de una larga lista de
saboteadores de la producción que incluyen luditas (que rompieron
bastidores de tejido) y cartistas (que desconectaron las máquinas de
vapor que alimentaban las fábricas). Y, tercero, el empleado puede
terminar la relación saliendo de la organización con el costo asociado de
reemplazo estimado en aproximadamente el mismo que el salario anual
del empleado que se va.
Cuando se ejecutan bien, los planes de pago por desempeño
basados en el mérito aumentan la satisfacción laboral y motivan la
acción.5De hecho, el pago contingente es parte de un complejo de
prácticas que juntas forman sistemas de trabajo de alto rendimiento.
Estos sistemas se componen de rigurosos procedimientos de
reclutamiento y selección, asignaciones liberales para capacitación y
desarrollo, participación de los empleados y toma de decisiones
descentralizada, arreglos de trabajo flexibles, programas de gestión del
desempeño y planes de compensación de incentivos y pago por
desempeño. Las prácticas de trabajo de alto desempeño afectan
colectivamente el desempeño de la organización al mejorar las
capacidades de la fuerza laboral, aumentar el compromiso con la
organización, empoderar y motivar a los empleados y promover las
relaciones multifuncionales y el intercambio de información. Estos
programas compuestos se han asociado de forma fiable con una mayor
productividad, rentabilidad, crecimiento, innovación y servicio.6
Los efectos de los elementos incentivadores de las recompensas son
bien conocidos y están codificados como La Ley del Efecto: las personas
adoptarán comportamientos por los que anticipan una recompensa
valiosa y continuarán exhibiendo esos comportamientos mientras se
espere la recompensa. La zanahoria figurativa, sin embargo, no es
universalmente atractiva ni efectiva. En la práctica, el vínculo entre la
recompensa y el desempeño no es sencillo. La asociación se complica
por los muchos tipos diferentes de recompensas, diferentes tipos de
actuaciones y diferentes tipos de estados motivacionales, y estos
interactúan de innumerables formas.
Dados los volúmenes escritos sobre el tema de por qué la gente
hace lo que hace, este capítulo no resolverá el tema de la motivación. De
hecho, casi cualquier cosa declarativa acerca de la motivación será

237
polémico. Incluso la tesis seminal, citada con frecuencia de Frederick
Hertzberg, que hoy parece mansa, creó un gran revuelo tras la publicación en
1959 deLa motivación para trabajar. Hertzberg afirmó que los motivadores se
dividen en dos clases a las que se refirió como factores de higiene y factores
motivadores. Este último describe aproximadamente los aspectos
intrínsecamente atractivos de las tareas, como los sentimientos de logro. El
primero identifica factores externos o extrínsecos, como el dinero, que, si se
proporciona en abundancia, elimina la insatisfacción pero no contribuye
sustancialmente a la satisfacción. En el momento de su tesis, la afirmación de
que los motivadores extrínsecos no son tan potentes para la satisfacción como
los factores intrínsecos fue vista con escepticismo. Desde entonces, sin
embargo, podemos decir que las afirmaciones de Hertzberg han sido
respaldadas en su mayoría.
Esto no quiere decir que el dinero u otros factores extrínsecos no sean
importantes para nuestra satisfacción y bienestar. El dinero ofrece una mayor
libertad de lo mundano; más elecciones y opciones; recursos que se pueden
implementar para reducir el estrés o mejorar la comodidad; una sensación de
seguridad, autonomía y control; y adquisición de bienes que pueden aplicarse
a la satisfacción de necesidades y objetivos personales. Dadas las ventajas de
los ingresos y la riqueza, no sorprende que el dinero se relacione
positivamente con una mejor salud mental y física, y negativamente con la
mortalidad. Como afirmó sabiamente Abraham Maslow, el dinero es una de
esas sustancias que se adapta a las necesidades básicas y libera a las personas
para perseguir otras preocupaciones más satisfactorias.7

Se debate sobre cuáles son exactamente esas preocupaciones, pero

creemos que la psicóloga académica Carol Ryff tiene razón en su articulación
de las necesidades universales.8Ryff desarrolló originalmente sus ideas de
bienestar, lo que las personas necesitan para prosperar, sintetizando relatos
de calidad de vida de la filosofía, las humanidades y las ciencias sociales. El
conjunto de necesidades que ella propone se superpone o subsume
sustancialmente con las establecidas en otras teorías de necesidades.9
Estamos seguros, por lo tanto, de que su lista cubre necesidades que
generalmente se aceptan como esenciales para la felicidad y el bienestar
personal de los individuos. Además, no vemos ninguna razón por la cual la
psicología de diferentes cohortes de edad (es decir, generaciones) difiera en la
conceptualización de necesidades propuesta por Ryff. La gente quiere las
mismas cosas básicas, que no cambian con la fecha de nacimiento de una
persona. Pero la ponderación de las motivaciones puede cambiar con la edad
y la experiencia puede informar cómo las necesidades personales

238
mejor se puede cumplir.10Por ejemplo, los millennials parecen pensar que
iniciar su propio negocio puede ser el mejor camino hacia la autonomía y el
propósito.11
Los resultados del trabajo de Ryff arrojan seis necesidades:

• Relaciones positivas / pertenencia: Tiene relaciones cálidas,

placenteras y de confianza con los demás; se siente conectado y
aceptado por los demás
• Propósito en la vida / significado: Cree que uno tiene objetivos
importantes en la vida y un claro sentido de dirección
• Autonomía:Actúa libremente de acuerdo con los estándares, valores y
creencias de uno.
• Auto-aceptación:Tiene una evaluación positiva de sí
mismo, aceptando quién es, incluidas las fortalezas y las
imperfecciones.
• Dominio ambiental / confianza: Maneja la vida de manera
competente, manteniendo la compostura personal, el control y la
eficacia en situaciones problemáticas y cargadas de emociones.
• Crecimiento personal: Progresivamente desarrolla experiencia y
avanza continuamente hacia el potencial personal

Esta lista destaca las recompensas que provienen del interior o que son
intrínsecas a la persona y la actividad en la que participa. La mayoría de la
gente está bien versada en la distinción entre recompensas externas e
internas como razones para la acción. Con las recompensas externas, el
lugar de la conducta es la recompensa externa, como el pago. Con
recompensas internas, la actividad sirve como su propio reforzador. El
comportamiento se repite porque las personas disfrutan participar en la
actividad, por lo que obtienen su propio placer al hacerlo. El desafío, el
propósito, la novedad y el compromiso del trabajo brindan la razón para
hacerlo. Por lo tanto, una de las formas más fáciles de motivar a los
empleados es ayudarlos a encontrar su vocación.
Por un lado, las personas claramente hacen cosas debido a las
recompensas extrínsecas o externas que recibirán como resultado. Por otro
lado, las personas también obtienen placer del trabajo real que realizan. Estas
dos formas de motivación, extrínseca e intrínseca, interactúan. Por ejemplo, la
investigación muestra que la promesa de recompensa a cambio de realizar
comportamientos que las personas disfrutan disminuye la satisfacción que
una persona siente por ese comportamiento y la

239
probabilidad de que el comportamiento se repita en ausencia de la
recompensa. Los estudios seminales en esta área se realizaron con niños y
se replicaron en poblaciones adultas. Por ejemplo, Lepper y Greene
demostraron que los niños a los que se les dijo que serían monitoreados y
recibirían una recompensa después de una actividad mostraron menos
interés en la actividad dos semanas después.12Recompensar las actividades
que las personas disfrutan desplaza el placer que derivan de la actividad al
controlar su desempeño y hacer que la finalización de la tarea sea la
justificación para realizarla.13Estaefecto socavadores particularmente
pronunciado cuando los incentivos para actuar son directos, próximos y
destacados: cuando, en la lengua vernácula de los negocios, los empleados
tienen una línea de visión clara.
Recuadro 10.1describe un caso típico en el que una organización vincula el
pago con el desempeño e ilustra algunas de las complejidades que rodean los
planes de pago por desempeño.14El caso muestra que las contingencias
expresas entre el pago y el desempeño aumentan los resultados cuantitativos,
como la productividad. Por lo tanto, la empresa vio aumentos en la producción
de tonelaje como resultado de los incentivos financieros que había
implementado. El caso también muestra que los resultados de calidad
disminuyeron, lo que es consistente con un metanálisis reciente que muestra
que los efectos de los incentivos financieros en el desempeño de las tareas
son más débiles para la calidad que para la cantidad.15La calidad y la
creatividad tienden a estar reguladas por el interés inherente que las personas
tienen en el trabajo, o por las propiedades intrínsecas del trabajo. Cuanto más
placentero es el trabajo, mayor es la calidad y la creatividad de los empleados.
dieciséis

RECUADRO 10.1

Pago por rendimiento en una empresa siderúrgica alemana

Una empresa siderúrgica alemana es un importante productor de

láminas de metal para las industrias automotriz y de bebidas que
emplea a 2.500 personas. La fortuna de la empresa declinó en la
década de 1980 debido a fusiones errantes, nueva competencia
extranjera y la privatización de antiguas empresas estatales.
Experimentó su primera pérdida en 1993. Sin embargo, a través de una
secesión de acciones correctivas, pudo corregir el rumbo y volver a la
rentabilidad. Algunas de estas medidas correctivas fueron la

240
 establecimiento de equipos de trabajo semiautónomos; un aumento en el
salario del 15 al 20 por ciento por encima del mercado para la industria
metalúrgica para atraer trabajadores y retenerlos en una zona rural; y la
introducción de un plan de incentivos de equipo mensual (para veinticinco
equipos de producción) basado en la producción de la unidad de producción.
Los investigadores examinaron los efectos del plan durante un período de
diez años junto con la estructura del equipo. Descubrieron que el incentivo
aumentó la producción en un 3,4 por ciento. Estos beneficios, sin embargo,
fueron borrados por disminuciones en la calidad (desperdicio de chatarra) y
aumentos en los tiempos de inactividad de las máquinas (este último ocurrió
porque las personas operaron las máquinas durante períodos más largos sin
detenerlas para el mantenimiento programado).

Aunque no está claro si la empresa siderúrgica podría mejorar la

cantidad y la calidad al mismo tiempo, de ser posible, podrían haber
ofrecido incentivos para mejorar la calidad. Las investigaciones indican que
la calidad y la creatividad se pueden mejorar cuando se establecen
objetivos específicos.17En estos casos, la recompensa dirige la atención de
las personas a los aspectos intrínsecamente satisfactorios del trabajo: al
desafío de generar nuevas ideas o encontrar mejores formas de hacer las
cosas. La recompensa financiera se convierte en un beneficio adicional
secundario: la guinda proverbial del pastel.
Además de su influencia directa sobre el desempeño, el pago contingente tiene
otro efecto, menos apreciado, sobre el desempeño organizacional a través de los
efectos de clasificación. Los efectos de clasificación ocurren cuando los empleados de
alto rendimiento debidamente recompensados permanecen en las organizaciones y
los de bajo rendimiento menos recompensados se autoseleccionan.18El cambio de
complexión de la fuerza laboral inducido por programas de mérito exitosos puede ser
sustancial, con resultados notables. Por ejemplo, en un estudio, los investigadores
observaron las ganancias de productividad en una empresa de instalación de vidrios
para automóviles antes y después de que el pago estuviera más relacionado con la
productividad. Aproximadamente la mitad de las ganancias fueron atribuibles a las
propiedades de incentivo del nuevo sistema de pago. Sin embargo, otra mitad se
debió a cambios en la configuración de la fuerza laboral, ya que los empleados
menos productivos se retiraron y fueron reemplazados por empleados más
productivos.19
Por lo tanto, los programas de pago por mérito a menudo sirven como filtros que
eliminan del sistema a los empleados de bajo rendimiento. Aunque la rotación está
inversamente relacionada con el desempeño de la organización: a mayor rotación, menor

241
el desempeño de la organización: esta asociación depende no solo
de la magnitud de las salidas, sino también de quién va y viene.

Claramente, la complexión de la fuerza laboral afecta el desempeño

organizacional. Recientemente vimos una pregunta publicada en LinkedIn en
la que el investigador solicitaba formas de contratar a las mejores personas. Si
hubiéramos respondido, habríamos dicho que para atraer y contratar a los
mejores talentos, una empresa ya debería tener a los mejores y promover
activamente ese hecho. Hay verdad en el viejo dicho de que la gente hace el
lugar. Simplemente es más fácil reclutar personas en grupos que tienen
reputación de excelencia. Es más probable que las personas de alto
rendimiento quieran unirse y permanecer en empresas con otras empresas de
alto rendimiento que pueden mejorarlas y hacerlas más exitosas a través del
apoyo instrumental y social que reciben.20
Unirse a organizaciones ricas en talento marca la diferencia. Un estudio de
analistas de valores del lado vendedor en bancos de inversión encontró que las
clasificaciones independientes de estos analistas eran más altas cuando estaban
rodeados de analistas de rango similarmente alto y colegas con mejor
desempeño en departamentos relacionados.21Los mismos resultados se dan en
las artes y los deportes. Por ejemplo, es más probable que los actores que están
rodeados de un mejor elenco y equipo de producción sean reconocidos por sus
papeles.22Los equipos de alta calidad no solo ayudan a los mejores del grupo. Los
analistas que más se beneficiaron de los compañeros de trabajo de alto
rendimiento fueron aquellos que fueron reconocidos por su excelencia pero no
en la parte superior de las clasificaciones.
De hecho, es común en los equipos que los mejores miembros mejoren el
desempeño de los miembros buenos, pero menos capaces. En un ejemplo simple
usando la persistencia motora, Otto Kohler mostró que las actuaciones colectivas
pueden exceder la suma de lo que las personas pueden hacer individualmente (es
decir, el efecto Kohler). Pidió a las personas que sostuvieran una barra frente a
ellos durante el mayor tiempo posible. A esas mismas personas se les pidió
entonces que repitieran la tarea, pero esta vez en grupo y con los brazos
extendidos sobre una cuerda, de modo que cuando el brazo de algún individuo
flaqueaba y golpeaba la cuerda, se detenía un cronómetro y se ejecutaba la
actuación de los participantes. grupo fue grabado. (Esta es una tarea conjunta en
la que el desempeño del grupo es tan bueno como el de peor desempeño). Los
mayores aumentos en los tiempos ocurrieron con los individuos que obtuvieron
los resultados individuales más bajos.23El efecto Kohler se ve fácilmente en
entornos naturalistas. En las carreras de relevos, por

242
Por ejemplo, los nadadores inferiores registran tiempos más rápidos que en
las competencias individuales.24Los tiempos de los nadadores más lentos
cuando se miden individualmente aumentan en el grupo.
Extrapolando a los grupos de trabajo, podemos ver varias razones
posibles para este efecto y los principios que los líderes pueden querer tener
en cuenta al administrar equipos. Primero, las personas son
interdependientes en el sentido de que comparten un objetivo común. En
segundo lugar, cada miembro es indispensable para el éxito de la meta. En
tercer lugar, todos los miembros tienen un interés personal en el éxito de los
demás y dependen unos de otros para hacer lo mejor que puedan. En cuarto
lugar, la observación de otros que se desempeñan bien estimula las
comparaciones ascendentes y la sana competencia interna: la mera
comparación con otro que se está desempeñando bien facilita el desempeño.
Este último efecto es de larga data en la literatura científica. A fines de la
década de 1890, Triplett demostró que los niños enrollan un carrete de pesca
más rápido cuando están emparejados con otro niño que cuando están solos.
Este fenómeno cotidiano de facilitación socialse puede experimentar, por
ejemplo, en el gimnasio cuando se corre junto a otro en la caminadora. La
mera presencia de otro corredor puede ser suficiente para impulsarte a
velocidades agotadoras y vertiginosas.25

PERMANECER EN FORMA ORGANIZACIONAL

Permanecer en forma organizacional es como hacer ejercicio.

Desafortunadamente, nuestros cuerpos tardan mucho tiempo en desarrollar
fuerza y resistencia, pero ningún tiempo para perderlas. Por lo tanto, una vez
que se debilitan las habilidades de ejecución de la fuerza laboral, volver a
construir capacidades requiere más esfuerzo que la negligencia gerencial que se
necesitó para derribarlas. La erosión de las capacidades organizativas se produce
en cuatro sencillos pasos:

Abandonar Mérito

La mayoría de las organizaciones dicen que cuentan con programas de

mérito. Estos programas, sin embargo, a menudo son tan terriblemente
deformes y están plagados de prejuicios que pueden describirse como
falsas meritocracias. Son programas de mérito en teoría pero no en
sustancia. Las empresas pasan por los movimientos laboriosos y lentos

243
solo para producir resultados dudosos, a menudo contraproducentes. A
medida que se corta la conexión causal entre el desempeño, el pago y las
promociones, aquellos que son más capaces de dejar la organización por
lugares más hospitalarios, lo hacen.26La inutilidad en el avance y el
crecimiento en la compensación basada en factores bajo el control directo
de uno, además del espectro de adaptaciones inmerecidas para los
desempeños mediocres, son demasiado para los desempeños superiores.
27En consecuencia, los empleados mediocres se consolidan en su lugar y

desplazan a los recién llegados de alto potencial que rápidamente ven su

futuro reducido por empleados menos ambiciosos y menos talentosos.28

Los empleados están más satisfechos con su compensación cuando se

cumplen ciertas condiciones.29

• Equitativo: la empresa tiene un estatuto organizacional de pago

por desempeño y expresa el deseo de recompensar a los que más
lo merecen.
• Preciso: se realizan esfuerzos para mitigar las evaluaciones falsas y
suprimir el sesgo (vercaja 10.2para los sesgos de calificación
comunes).
• Reflejo de las contribuciones: la naturaleza y el tamaño de las
recompensas son proporcionales a la magnitud de las contribuciones.
• Coherente: Los mismos estándares se aplican de manera equitativa
en toda la organización.
• Corregible: cada persona tiene la oportunidad de describir
sus logros y apelar las decisiones que parecen incorrectas.

• Representativo: Las evaluaciones consideran la totalidad del

desempeño y no son incidencias aisladas o porciones de comportamiento
de un dominio de desempeño mucho más grande.

RECUADRO 10.2

Sesgos de rendimiento comunes

• centralidad: El efecto del lago Wobegon: los evaluadores ven a todos

como promedio o ligeramente por encima del promedio

244
 • Restricción de rango: Los calificadores tienden a hacer
discriminaciones muy pequeñas entre las personas y, por lo tanto, usan
solo una pequeña parte de la escala de calificación en sus evaluaciones.
• Lenidad: La inclinación a calificar a las personas por encima de lo
que garantizaría el desempeño real.
• Gravedad: La inclinación a calificar a las personas por debajo de
lo que justificaría el desempeño real
• Recuperación selectiva: Al intentar reconstruir un año de
desempeño, los eventos más recientes serán los más
destacados
• Halo (Cuernos): La tendencia a las impresiones favorables
(desfavorables) y la simpatía general (desagrado) para colorear
los juicios sobre el desempeño.
• Atribucional (El error de atribución fundamental): Los actores ven
sus comportamientos como si ocurrieran en un contexto situacional
(como afectados por eventos externos como la suerte) y los
observadores ven ese mismo comportamiento motivado por rasgos
personales (p. ej., habilidad): los autoevaluadores, entonces, tienden a
ser más indulgentes con los demás. problemas de desempeño que los
evaluadores supervisores, y se evalúan a sí mismos más altamente

• Perspectiva: Las personas con alto desempeño tienden a calificarse a

sí mismas de manera más dura y más baja que las personas con bajo
desempeño.

La mayoría de estas condiciones se pueden cumplir a través de

revisiones internas llamadas sesiones de calibración y el uso de un
comité de supervisión de recompensas multifuncional de alto nivel.
Este comité revisa las evaluaciones y las decisiones de pago en
toda la organización y tiene el poder de hacer ajustes si es
necesario. Este comité también genera informes de resultados que
difunde a los gerentes clave para que puedan ver las decisiones y
fundamentos que se tomaron en toda la organización. Las sesiones
de calibración son reuniones que se dan en cada nivel de gestión.
Los gerentes revisan a los empleados: evaluaciones y aumentos
salariales recomendados, habilidades y aspiraciones, y
oportunidades de desarrollo fuera de

245
áreas inmediatas de los empleados. En general, el proceso de calibración
asegura que los estándares de desempeño se apliquen de manera uniforme y
que las personas estén en los roles correctos, estén haciendo el trabajo que
disfrutan y estén creciendo. De hecho, yuxtaponer estándares tangibles con
niveles de desempeño es un medio efectivo para mejorar la validez de las
estimaciones de desempeño.30

Estándares de desempeño de compromiso

A medida que las organizaciones se ven superadas por empleados de bajo a

medio desempeño, corregir una cultura de mediocridad se vuelve cada vez
más difícil. Para empezar, los de peor desempeño tienen perspectivas
equivocadas de sus verdaderas habilidades. Evalúan sus habilidades como
más altas de lo que admiten los hechos. Debido a que no tienen las normas
profesionales y vocacionales apropiadas para sostener como estándares de
excelencia, creen falsamente que son mejores de lo que son. (Esto se llama el
efecto Dunning-Kruger).31De hecho, la investigación ha demostrado que los
que tienen un desempeño alto frente a los que tienen un desempeño bajo son
más capaces de calibrar sus desempeños con señales y estándares válidos
porque tienen mejores metacogniciones sobre lo que saben y lo que no
saben.32
El efecto Dunning-Kruger tiene dos consecuencias negativas.
Por un lado, genera complacencia. El sentido inflado de aptitud y
logro de los empleados les da pocos incentivos para trabajar para
mejorar. Así, quedan moribundos en su autosatisfacción. Su
desempeño se detiene con su delirante seguridad de que han
hecho todo lo que estaba a su alcance para mejorar las cosas.33A
esto se le ha llamado la "doble maldición de la incompetencia".34

En segundo lugar, por buenos que piensen que pueden ser, sin
embargo, son capaces de reconocer a las personas que son mejores.
Movidos por sentimientos de inferioridad, hostilidad, envidia y
resentimiento, y creyendo que pueden perder su acceso privilegiado al
poder, el estatus y el dinero frente a los de alto rendimiento, se
aseguran de que los de alto rendimiento nunca sean contratados o
puedan demostrar su valía socavar su trabajo al retener información y
recursos críticos; difundir rumores, degradar, excluir, criticar,
desestimar y abusar; asignar trabajo superfluo o sobrecarga de trabajo;
y usar otros medios subversivos para rebajar a otros.

246
 La victimización de los trabajadores de alto rendimiento es un hallazgo
bien establecido en las investigaciones de campo y laboratorio. La
investigación respalda de forma evidente lo que hemos reconocido
popularmente desde hace algún tiempo. Los japoneses tienen un dicho: "El
clavo que sobresale es martillado". Los países escandinavos tienen el concepto
de ley Jante: un conjunto de reglas que sostienen que las personas no deben
sobresalir por encima de las demás.35Otras culturas occidentales tienen el
síndrome de la amapola alta que involucra la idea de eliminar a los rivales
conspicuos.36La idea de extinguir a los competidores dignos puede
remontarse a Heródoto (vercaja 10.3).37

RECUADRO 10.3

Amapolas altas

Periandro, el tirano de Corinto, envía un mensajero a Thrasybulus,

el tirano de Myletus, para que le aconseje sobre cómo gobernar.
Sin decir una palabra, Thrasybulus lleva al mensajero a un campo
de trigo y aniquila las cepas más altas, destruyendo las partes
selectas del trigo. El mensajero regresa a Periander con esta
vívida descripción de Thrasybulus destruyendo el trigo más
prominente en un campo. Periander entendió el mensaje: corta
todo lo que se eleva por encima de la propia estatura. Decapitó a
las mejores personas a su alrededor.

Fuente: Herodoto,las historias, Libro 5, 92e-g.

Estos efectos negativos son más agudos en entornos competitivos que

se conciben como juegos de suma cero en los que la ganancia de una
persona se percibe como la pérdida de otra. Estas condiciones pueden
atenuarse mediante la identificación del grupo de trabajo y la mentalidad
de abundancia (p. ej., múltiples oportunidades profesionales).38La
formación de una identidad de grupo de trabajo y un fuerte sentido de
equipo sugiere que todos los individuos están trabajando en nombre del
grupo. El éxito de un individuo se ve en el contexto del equipo: como elevar
a todo el grupo en lugar de elevar el estatus personal. Por lo tanto, las
personas pueden sobresalir si los superlativos asignados a los artistas se
pueden atribuir a la idea de que el equipo hizo el trabajo ejemplar.

247
rendimiento posible. Nadie se mantiene al margen o por encima de los
intereses del grupo.

No actuar en cuestiones de personal

Uno de los arrepentimientos más comunes que nos han expresado los
altos directivos a lo largo de los años es que no actuaron en cuestiones de
personal con la suficiente rapidez, o no actuaron en absoluto. En general,
los ejecutivos deben abordar dos tipos de asuntos de personal. Uno se
refiere al ajuste cultural. Una persona puede tener un desempeño
excelente, pero impone costos a la organización porque su estilo no encaja
con los valores de la organización. Los casos paradigmáticos son (1) la
persona de alto rendimiento pero egocéntrica, que se engrandece a sí
misma y que no coopera (el narcisista, por ejemplo) que solo hace lo que es
de su propio interés y no devuelve nada a la institución; y (2) el
microgerente que, por razones bien o mal intencionadas, se inserta
continuamente en proyectos y nunca permite que otros crezcan y
prosperen. Como helicópteros o excavadoras, los padres (en partes de
Europa, se les llama, “Padres que se encrespan” que despejan el camino
para sus piedrecitas), intervienen en cada indicio de problema, protegiendo
a sus jóvenes pupilos del error, la tribulación y la angustia. Las versiones
irredimibles de estos administradores deben desaparecer.
La otra persona problemática es aquella que no es totalmente competente
para realizar la serie de tareas esperadas, incluidas las personas que han
estado "haciendo el trabajo durante años". Sin embargo, no están trabajando
en la medida y calidad deseadas. A pesar de lo difícil que puede ser el despido,
si el objetivo es el éxito, no se puede asegurar fácilmente sin las personas
adecuadas en el lugar. Mantenerlos donde están o secuestrarlos en roles
marginales no son las respuestas. Los negocios tienen la reputación de
brutalidad interpersonal al desplazar a las personas con o sin causa. Debido a
que las decisiones de despido son difíciles para la mayoría de los ejecutivos,
muchos adoptan una actitud prolongada de esperar y ver que luego
lamentan.
Las separaciones no tienen que estar dominadas por la ansiedad; se
pueden manejar con empatía. Health Catalyst, una empresa de análisis
de salud, por ejemplo, considera que las separaciones son un incidente
sin culpa por razones que resultan de un desempeño deficiente o
incompatibilidades culturales. Ambas partes se equivocaron en la
relación y, en consecuencia, la empresa destina un mínimo de

248
tres meses de indemnización por despido a los empleados para que la vida del
empleado pueda continuar sin ponerlo en peligro financiero. Además,
compañías como PURE Insurance, una compañía premium de propiedad y
accidentes, ofrece a los empleados una serie de opciones de transición de
carrera: PURE amplía las coberturas de beneficios, ayuda con la preparación
del currículum, facilita la creación de redes, brinda servicios de capacitación y
asesoramiento y cubre los costos de reubicación. Estas prácticas respaldan las
comunicaciones honestas entre los empleados y sus empleadores, alivian las
tensiones que pueden surgir durante las separaciones y promueven una liga
de contenido de ex alumnos.

Relajar las prácticas de contratación

Un ejecutivo nos dijo una vez: "Si no quiere problemas de desempeño, no los
contrate". Entendió bien lo rápido que una organización puede verse
comprometida al relajar los estándares de contratación. El contrapunto es
claro. Tener criterios de selección bien articulados para cada puesto, capacitar
al personal de contratación en técnicas de entrevista y ceñirse estrictamente a
los protocolos de contratación y selección establecidos. Tener procedimientos
de contratación bien pensados minimiza las formas insidiosas en que los
solicitantes de bajo calibre pueden infiltrarse en las organizaciones. Por
ejemplo, aproximadamente el 70 por ciento de las empresas tienen planes de
recomendación de empleados. En general, estos son medios rentables de
contratar personas que tienden a desempeñarse mejor y permanecer más
tiempo que aquellos que ingresan por vías externas.39Un programa
prototípico es aquel en el que los empleados pueden recomendar candidatos
para el empleo y, si la persona es seleccionada y permanece en la empresa
entre 45 días y seis meses, el empleado que hace la recomendación recibe una
bonificación en efectivo. Las personas que están preocupadas por sus
carreras, sin embargo, pueden tener un incentivo para referir candidatos
menos calificados a su propia área. Además, las personas que no están
particularmente comprometidas con la organización o que son actores
egoístas pueden referir a otros simplemente por el dinero o para promover
candidatos que conservarán seguidores leales.40Estos resultados adversos
serían difíciles de obtener con procedimientos de contratación completos.
Algunas empresas toman precauciones adicionales al considerar solo aquellas
referencias que provienen de fuera del área inmediata del remitente y solo
después de que los empleados hayan estado en

249
la organización por un tiempo mínimo y están seguros de su lugar
en la organización.
La mayoría de las empresas no son estrictamente meritocracias. Ésto es
una cosa buena. Como la novela sociológica satírica de Michael Young,El auge
de la meritocracia, sugiere, el mérito puede ser exagerado.41En el extremo, el
mérito puede tener unJuegos del Hambre–Como cualidad en la que algunas
personas adquieren más de lo que necesitan a través de sus talentos y otras
apenas tienen para sobrevivir. Las meritocracias exageradas en las que los
más capaces aprovechan su reputación y capacidades para obtener mayores
recompensas, de modo que los ricos se vuelven más ricos y los pobres más
pobres, se denominan el efecto Mathew (vercaja 10.4).42
Dados los matices bíblicos, no sorprende que el talento y las recompensas
tengan un nexo moral que encuentra expresión en la ética protestante.43La
ética protestante abarca un conjunto compuesto de creencias que a través
de la dedicación, el trabajo duro y un grado de ascetismo, uno encontrará
satisfacción y recompensa. Los que ejercen los dones dados por Dios serán
bendecidos y recompensados y los que no, los ociosos, condenados.
Desafortunadamente, en la vida real, a menudo cometemos la falacia
lógica de afirmar la consecuencia. Si las personas obtienen lo que se
merecen, también tendemos a creer que se merecen lo que obtienen, una
especie de juego de moralidad económica que proporciona una sólida
defensa para el statu quo.44

RECUADRO 10.4

parábola de los talentos

En la parábola de los talentos, un magistrado confía ocho talentos

a tres siervos mientras viaja: cinco talentos para un siervo, dos
para otro y un talento para el tercero. Un talento originalmente
era una unidad de peso (25,86 kg) asociada con el contenido de
plata y oro en las monedas. Un talento era mucho dinero: a 0,46
el gramo de plata en 2018, un talento hoy valdría 11.896 dólares.
Por lo tanto, un talento era exclusivo de los ricos y representaba
una unidad de alto valor inherente. Los dos sirvientes con más
talentos invierten el dinero y producen un buen retorno para el
magister. El tercer siervo salvaguarda su talento enterrándolo y
es reprendido por no hacer más de su talento.

250
 En las organizaciones, el mérito, o principio de equidad, no es la
única regla distributiva que se utiliza. Los valores que las
organizaciones desean inculcar están inadecuadamente
respaldados solo por el mérito. El ideal social de las organizaciones
semimeritocráticas es equilibrar la equidad con asignaciones
basadas en la igualdad y la necesidad.45En determinadas
ocasiones, cada regla distributiva tiene sentido implementar en las
organizaciones. Por ejemplo, una empresa puede decidir pagar a
las personas un salario digno independientemente de las
capacidades o las circunstancias del mercado. Patagonia, el
minorista socialmente responsable para los entusiastas del aire
libre, paga un salario digno utilizando una de las varias
calculadoras disponibles. La empresa cree que brindar un mínimo
de calidad de vida está por encima de otras consideraciones en la
distribución de los recursos. De manera similar, muchos beneficios,
como los planes de salud y bienestar, cumplen la misma función.
Estos beneficios brindan garantías mínimas para el bienestar de los
empleados que los liberan de la inseguridad que puede
entrometerse en el desempeño y socavar el bienestar personal.
Algunas empresas también mantienen importantes reservas para
ayudar a los empleados cuando tienen emergencias.46
Como sucede con la mayoría de las reglas de asignación, existen
aplicaciones apropiadas e inapropiadas. Por ejemplo, durante nuestro largo
tiempo como consultores, hemos oído hablar de circunstancias en las que los
empleados (en su mayoría hombres) recibieron aumentos salariales después
del nacimiento de un hijo para brindar asistencia financiera a la familia en
crecimiento. Da la casualidad de que esta práctica es tan común que tiene un
nombre y una consecuencia tangible: se ha estimado que la llamada prima
salarial por paternidad representa del 3 al 10 por ciento del salario por encima
de los solteros y las parejas sin hijos.47Por lo tanto, en situaciones en las que
una manta de bebé o una tarjeta de regalo servirían, estas empresas manchan
un sistema que aparentemente estaba reservado por mérito. Las necesidades
de los empleados podrían manejarse fácilmente a través de otros mecanismos
en lugar de usar puntos de recompensa que nunca fueron destinados para
estos fines.
La igualdad es simplemente una regla que recomienda que las personas
compartan la recompensa de los esfuerzos de uno por igual. Tiene sentido tratar
a las personas por igual cuando sus contribuciones individuales o los resultados
de sus esfuerzos no se pueden repartir. Por ejemplo, una victoria o una derrota
en los deportes no se puede dividir entre los miembros del equipo. Similar,

251
las ganancias o los créditos de todo el sistema para un producto de videojuego no se
pueden analizar y rastrear fácilmente hasta las contribuciones de cada persona. En
consecuencia, las organizaciones a menudo comparten un porcentaje de las
ganancias por igual entre los empleados e incluyen a todos los contribuyentes en la
lista de créditos.
Es posible reconocer el desempeño individual y del equipo a la vez. Una
empresa puede reconocer a un equipo como una entidad mientras
reconoce a miembros particulares por sus logros específicos. Por ejemplo,
una empresa puede celebrar las victorias del equipo pero también llamar a
las personas por sus logros personales, creatividad y ejemplificación de
valores culturales. Muchos planes de incentivos corporativos tienen estos
componentes mixtos en los que una parte de un fondo de fondos se
distribuye entre los miembros por igual y una parte se distribuye a los
miembros en función del desempeño individual.
La complementariedad de la equidad y la igualdad en las organizaciones
es fundamental. Las buenas organizaciones tratan de mantener un equilibrio
entre los dos, y por una buena razón. Las distribuciones igualitarias están
diseñadas para promover la cooperación y las relaciones sociales sanas. Las
distribuciones equitativas reconocen los logros personales que tienden a
fomentar la competencia.48Las empresas quieren lo mejor de ambos mundos.
Quieren que las personas se esfuercen por su propia voluntad y al mismo
tiempo mantengan relaciones sociales de calidad para minimizar los conflictos
interpersonales necesarios para una ejecución sin problemas. Quieren la
excelencia personal sin competencia feroz y quieren cooperación sin
holgazanería social ni parasitismo. En este sentido, la divisibilidad de la
ejecución puede ser esencial. De hecho, sin responsabilidades distintas y
formas de diferenciar las contribuciones de una persona de otra, es probable
que las personas ejerzan menos esfuerzo físico y mental. En 1913, un
ingeniero agrónomo francés llamado Max Ringelmann pidió a las personas
que tiraran de una cuerda y luego repitió el ejercicio con grupos de personas
tirando. Al medir la fuerza del tirón, observó que los miembros del grupo
hacían menos esfuerzo que cada persona tirando sola. Además, notó que a
medida que aumentaba el tamaño del grupo, la pérdida de esfuerzo individual
se hacía más marcada. Por lo tanto, cuando la responsabilidad personal por
los resultados es difusa o cuando los esfuerzos individuales son difíciles de
discernir o se perciben como poco importantes, las personas tienden a
disminuir la intensidad con la que se esforzarán, o socialmente
holgazanearán.49

252
 Se debe hacer alguna determinación del valor de una persona en
algún momento, ya sea como medidas de contribución a un equipo o
como logros anuales frente a metas. Sin embargo, la medición es un
tema frustrante para varias organizaciones que creen que se ha
convertido en una molestia demasiado desagradable para continuar.50
Sin embargo, a pesar de las deserciones corporativas de alto perfil del rito de
evaluación de fin de año que incluyen a Adobe, Dell, IBM, REI y Microsoft, el
proceso de evaluación del desempeño sigue siendo un elemento básico en la
mayoría de las organizaciones.51Hecho correctamente y con convicción, el
proceso puede funcionar. Estudios recientes han demostrado que los puntajes
de evaluación son funcionalmente informativos y están asociados con
aumentos de mérito, promociones y otras decisiones organizacionales.52El
proceso tradicional, sin embargo, no ha logrado los fines deseados en todas
las organizaciones y, por lo tanto, algunas empresas han optado por no
participar.
Las razones de este abandono de un procedimiento formal de
evaluación del desempeño son tres. Primero, el aspecto retrospectivo de
la revisión es superfluo para la mejora del desempeño; en segundo
lugar, la vida dentro de las organizaciones se ha vuelto más
impredecible y transitoria, y los ciclos anuales no son adecuados para
ritmos más rápidos y rápidos giros en la dirección; y, en tercer lugar, el
trabajo se realiza cada vez más en equipos frente a colaboradores
únicos. En general, la atención se ha alejado de la medición hacia el
diálogo continuo entre gerentes y empleados, la retroalimentación
continua y el desarrollo personal. En conjunto, las empresas ven el
proceso de gestión del desempeño como mucho trabajo por el cual ven
poco retorno.
Tenemos reservas sobre la abdicación total de las evaluaciones de
desempeño. Aplaudimos el énfasis en las comunicaciones y el
crecimiento personal; sin embargo, las empresas que se han deshecho
de las calificaciones formales aún deben realizar evaluaciones sobre las
personas por innumerables razones en varios momentos. Nuestro
temor es que, en ausencia de un proceso formal, la toma de decisiones
sea ambigua y de precisión cuestionable, que el proceso de evaluación
pase a la clandestinidad y se vuelva oculto y perjudicial. Entendemos las
connotaciones que pueden tener las etiquetas evaluativas negativas.
También entendemos los temores de los gerentes de dañar las
relaciones empleador-empleado a través de comentarios negativos
directos, aunque diplomáticos. Además, reconocemos que un proceso
riguroso puede consumir mucho tiempo. Nada dice, sin embargo, que

253
las revisiones de desempeño deben realizarse con la misma intensidad
en cada persona cada año.
Se podría decir bastante sobre la medición del desempeño; por lo tanto,
nuestros comentarios a continuación no son exhaustivos. En su lugar,
destacamos algunos elementos que reciben menos atención en la literatura
empresarial.

• Es posible que el rendimiento no se distribuya

normalmente. En un estudio exhaustivo de más de seiscientos
mil investigadores, artistas, políticos y atletas, los autores del
artículo encontraron que el rendimiento se distribuye de
acuerdo con una ley de potencia exponencial en oposición a la
distribución normal más familiar en muchas circunstancias
(verfigura 10.1).53El cuento positivo más grueso indica que
hay más créditos de alto rendimiento que los típicos créditos de
distribución normal. Por lo tanto, si las empresas obligaran a las
personas a seguir una distribución normal, estarían subestimando el
número real de empleados de alto rendimiento. (La distribución de
poder también sugiere que la mayoría de las personas son ordinarias,
en el mejor de los casos, pero la muestra que usaron los
investigadores habría incluido solo a personas con calificaciones
mínimas y, por lo tanto, "promedio" en ese contexto pueden estar
"por encima del promedio" o "suficientemente buenos". ”Para ser
incluido en una lista.)

254
Figura 10.1Distribuciones normal y de Pareto.

• El desempeño puede medirse mejor en una escala de proporción

(conocido como una escala de magnitud etiquetada general54). Una plétora
de escalas de calificación existen. Estaríamos en apuros para
calificar muchos de estos como psicométricamente sólidos para ser
utilizados en la práctica, ya que no cumplirían con los estándares
mínimos de confiabilidad y validez. Hay mucho margen de mejora.
Aparte de esos problemas, la mayoría de estas medidas de
desempeño suponen que las distancias entre las calificaciones son
equidistantes. Por ejemplo, la escala convencional de cuatro o cinco
puntos que evalúa a los empleados en la medida en que cumplen
con las expectativas o se adhieren a ciertos comportamientos
específicos, asume que la distancia entre uno y dos es la misma que
entre un cuatro y un cinco. . Nuestras experiencias, sin embargo,
sugieren que el desempeño puede evaluarse mejor en escalas de
proporción en las que las distancias entre "bueno" y "muy bueno" y
entre "malo" y "muy malo" no son las mismas. Esto corresponde a
las solicitudes frecuentes de los gerentes de más espacio de
calificación en la parte superior de la escala para que puedan hacer
discriminaciones más finas en el desempeño. Se proporciona una
escala de magnitud de muestra enfigura 10.2. A medida que se
implementen, los comportamientos de muestra se escalarían y se
superpondrían en un instrumento como el que se muestra.
Además, como un medio para cuadrar el ancla inferior y superior
entre las personas, se les pide a los encuestados que reflexionen
sobre las experiencias más extremas o intensas en cualquier
dominio relacionado con el atributo que se mide; de esa manera,
las escalas se calibran de manera similar al rango de experiencias
de los individuos.

255
Figura 10.2Escala de magnitud etiquetada generalizada.

• La capacitación en desempeño gerencial ayuda. Los estudios

indican que las organizaciones que brindan más capacitación en
gestión del desempeño tienen sistemas de desempeño que
brindan resultados más valiosos, como aumentos en el
desempeño de las personas y una mayor retención de
empleados.55Marco de formación de referencia es un aspecto de
capacitación que ha demostrado su eficacia para producir evaluaciones
más precisas. Con este tipo de capacitación, los alumnos aprenden a
asociar comportamientos de muestra con conceptualizaciones específicas
de desempeño para que las personas que

256
 observar los mismos comportamientos interpretarlos de la misma
manera.56
• Las evaluaciones son más fiables cuando se realizan con
varios elementos, en varias ocasiones y por varias personas..
En conjunto, estos "múltiplos" permiten una mejor muestra de
comportamientos y una interpretación más precisa del
rendimiento. Estos principios están bien sustentados en la
literatura psicométrica. Sin embargo, ninguno de estos se usa
regularmente en las organizaciones. La idea detrás de
múltiples ítems es que cualquier concepto de desempeño será
pobremente capturado o resumido a través de un solo ítem.
Por ejemplo, hay muchas formas de describir "Proporciona un
servicio excelente". La "excelencia" puede definirse como
"puntualidad", "cortesía" y "competencia".
Múltiples situaciones requieren comunicaciones y comentarios
continuos. Si los gerentes están lo suficientemente cerca del trabajo,
pueden cumplir adecuadamente este rol. Sin embargo, cada vez más, las
organizaciones han estado utilizando programas de reconocimiento para
recopilar comentarios continuos para capturar y describir las hazañas de
su personal. Los planes de reconocimiento vienen en todas las formas y
tamaños. Los planes continuos discrecionales son formas en que los
colegas y clientes se agradecen espontáneamente sus esfuerzos
especiales a través de una palabra amable. Los planes de reconocimiento
también pueden incluir criterios formales y ceremonias en las que los
ganadores pueden ser:
• Seleccionados por individuos, comités o votos de toda la empresa
• Seleccionados por votos hacia arriba (los empleados votan por los
gerentes) o hacia abajo (los gerentes votan por el personal): por
ejemplo, Edmunds, la fuente autorizada para todo lo relacionado
con los automóviles, en un programa de liderazgo altamente visible
llamado Pave the Road, selecciona a los mejores gerentes para el
reconocimiento en criterios permanentes cada año. Estos criterios
incluyen la capacidad de los gerentes para inspirar, desarrollar y
conectar a los empleados (p. ej., con recursos, personas, comités),
mientras preservan el bienestar de los empleados (p. ej., no
agotarlos). Las calificaciones se validan mediante entrevistas y se
seleccionan y anuncian tres ganadores en la reunión anual de todos
los empleados. La empresa produce videos de empleados.

257
 describiendo lo que han disfrutado de sus gerentes y cómo
estos gerentes cambiaron sus vidas.
• Otorgado a personas o equipos: por ejemplo, la editorial N2 de
Carolina del Norte reserva una parte de su reunión mensual para
reconocer las contribuciones ejemplares a la empresa. Estuvimos
en las instalaciones el día que ganó todo el Departamento Editorial.
Amanda, la jefa del departamento, es una artista visual maravillosa.
Dibujó semejanzas de cada uno de los miembros de su personal
con atuendos de superhéroe al estilo Marvel y describió cada uno
de sus poderes sobrehumanos en un tributo maravilloso y
conmovedor al equipo.
• Reconocido con dinero en efectivo o símbolos: A veces el premio
puede ser grande. Para el artista súper excepcional del año,
Arkadium, un comercializador digital con sede en Nueva York,
otorga el Premio Infinite Possibilities. Se dan veinticinco mil
dólares a un empleado para que haga lo que quiera, desde ir a
un retiro de yoga prolongado hasta trabajar con un novelista
establecido en su primera obra de ficción. Muchas veces, sin
embargo, la única muestra simbólica de aprecio que los
empleados quieren es un agradecimiento.
• Reconocimiento por resultados financieros o no financieros: N2 también
realiza una ceremonia de fin de año en la que entrega premios Lunch
Pail. Estos premios caprichosos y muy buscados se otorgan a los
artistas destacados o puros ejemplares de los valores institucionales.
El premio es una lonchera de metal de la década de 1930 con el
nombre de la persona grabado en el costado con las llaves del auto.

Un aspecto interesante de los planes de reconocimiento es que,

independientemente de su formalidad y oportunidad, no solo afectan a
los beneficiarios de los premios sino también a otros miembros de un
grupo. De hecho, la investigación muestra que los miembros del equipo
se ven más influenciados positivamente que los ganadores del premio.
En un estudio, a grupos de ocho sujetos se les dio una tarea de ingreso
de datos para realizar en dos sesiones. Después de la primera sesión,
ninguno, uno, tres o todos recibieron públicamente tarjetas de
agradecimiento por su desempeño (entradas correctas por minuto) en la
sesión uno de la tarea. En promedio, a las personas a las que se les
agradeció les fue significativamente mejor durante el segundo

258
 sesión. Sin embargo, las personas que vieron a otros recibir las notas
de agradecimiento se desempeñaron aún mejor.57Ya sea a través
falta de mejora o mayor apreciación, las actuaciones de los
no reconocidos mejoran.58
En gran medida, los programas de reconocimiento brindan diversas
perspectivas sobre el desempeño y, por lo tanto, cumplen la condición
de tener múltiples evaluadores. A veces, sin embargo, una empresa
querrá implementar procedimientos de evaluación más formales,
particularmente con respecto a la calidad de la gestión, e implementar
revisiones de 360 grados. Estas son evaluaciones del desempeño de
los individuos que utilizan aportes anónimos de múltiples partes
próximas como fuentes de información. Debido a que las
correlaciones entre las calificaciones de desempeño de los
supervisores y los empleados son de pequeñas a medianas, la
información adicional de los compañeros de trabajo en diferentes
niveles organizacionales mejora el ancho y la profundidad de los datos
de desempeño y aumenta la confiabilidad y validez de las
calificaciones.59Una vez más, los beneficios del 360-
La retroalimentación de grado se extiende más allá del individuo al
sistema como un todo. Por ejemplo, un estudio de 250 empresas y
diez mil empleados encontró que el uso de comentarios de múltiples
fuentes estaba asociado con mayores ventas por empleado. Estos
efectos se atribuyen a las mejoras en las capacidades funcionales de
los empleados y al mayor intercambio de conocimientos promovido
por la retroalimentación.60
• El rendimiento es multidimensional. El rendimiento se puede concebir
de diferentes maneras. En términos generales, el desempeño puede
concebirse como lo que se hace y cómo se hace. El primero se refiere a
los resultados, es decir, las cosas producidas o creadas. Estos últimos se
refieren a las cualidades personales que permiten a las personas
desempeñarse de manera efectiva. Por lo general, se las considera
competencias, definidas como el conocimiento, las habilidades y las
capacidades que poseen los empleados. Por lo general, lo que decimos
cuando un empleado tiene potencial es tener competencias críticas que
permitan a las personas tener éxito en todas las áreas funcionales.
Tienen capacidades que se generalizan a través de situaciones y, cuando
se utilizan adecuadamente, son fundamentales para producir resultados.
Por lo tanto, hacerlo bien en el trabajo actual puede

259
 o puede no ser predictivo del desempeño en nuevos roles, pero
tener las competencias requeridas debería serlo. Las
organizaciones a menudo fusionarán estos dos aspectos del
desempeño en una matriz de tres por tres (una "caja de nueve")
en la que los logros (resultados) forman un eje y las
competencias (potencial) forman el otro y luego hacen
determinaciones de pago y desarrollo basadas en sobre dónde
caen los empleados en la matriz. La integración de información
de esta manera transmite los mensajes correctos: que dos de los
deberes más importantes de un gerente son desarrollar el
potencial de los empleados y ayudarlos a tener éxito.

Un resumen de muchas de las ideas utilizadas para mejorar y reforzar

el desempeño discutido en este capítulo se resumen encaja 10.5. Aunque
relegamos la necesidad de comentarios a un solo elemento de la lista, esto
no debe subestimar su importancia. Mucho se ha escrito sobre el por qué y
el cómo de la retroalimentación, y no necesitamos volver sobre ese terreno
aquí. Sin embargo, diremos que la manera más fácil y mejor de dar y
recibir retroalimentación es naturalmente, de una manera que esté
integrada en las rutinas de la organización y que sea tan automática y sin
esfuerzo como respirar. En este sentido, algunas organizaciones son
expertas en la creación de entornos de retroalimentación en los que las
personas se sienten cómodas intercambiando constructivamente
información de valencia tanto positiva como negativa.61
Por ejemplo, en Arkadium, la retroalimentación es una experiencia continua, positiva
y habitual. Una modesta muestra de su cultura de retroalimentación ocurre todos los
lunes en las reuniones de personal que se realizan sin falta. Una parte de cada
reunión está reservada para "Li'l Wins and Big Thank Yous" en las que las personas
pueden reconocer a individuos y equipos por esfuerzos y resultados especiales. Es un
período modelado según una tradición cuáquera en la que los Amigos se sientan
juntos en silencio y, cuando se sienten impulsados a compartir pensamientos
inspirados por una conexión espiritual, se ponen de pie y lo hacen. La práctica brinda
a las personas una forma de ser conscientes de los esfuerzos de los demás y expresar
públicamente su gratitud por el buen trabajo. Si la investigación es correcta, estas
prácticas de retroalimentación mantienen abiertas las líneas de comunicación,
aclaran las actividades y objetivos de las tareas y generan soluciones más creativas e
innovadoras a los problemas.62

260
 RECUADRO 10.5

Camino al rendimiento

Contratar y promover gerentesque tienen altos estándares

y entender cómo es un gran desempeño.
Recopilar informaciónsobre diferentes tipos de actuaciones
a lo largo del año de varias personas en múltiples
momentos.
Proporcionar entrenamiento continuoyrealimentaciónes decir
inmediato, específico y procesable (no exija el diálogo,
pero reconozca a los gerentes que lo hacen bien).
Aclararqué significa “desempeño” y construir el
escalas apropiadas en consecuencia.

Calibrarcalificaciones de desempeño y salario recomendado

aumentos en toda la organización para garantizar la equidad; se
ha encontrado que este proceso mejora la precisión de las
evaluaciones.
Entrenargerentes sobre cómo equiparar varios desempeños
estándares a calificaciones en una escala (marco de formación de
referencia).
Hacer desarrollouna parte fundamental del programa;
reservar tiempo y recursos en consecuencia.
Haz que el programa importemediante el pago financiero y
tributo no económico a los mejores intérpretes.

En definitiva, cuando las empresas se vuelven ordinarias es porque los

gerentes lo permiten. El declive comienza inocentemente en los bordes con
algunas malas contrataciones y decisiones salariales y promocionales
motivadas políticamente. Los efectos de estas decisiones invaden lentamente
a toda la organización. A medida que se acelera la degeneración, se vuelve
cada vez más difícil detener el declive a medida que el cuerpo rezumante se
propaga.
En entornos dinámicos en los que la calidad de la fuerza laboral está
sujeta a cambios, es fundamental ser inflexible en varios frentes para

261
mantener la empresa vibrante, para afirmar posiciones que son inamovibles.
Por lo tanto, ofrecemos nuestras advertencias, lascinco nuncas:

• Nunca se comprometa con la contratación:Además, las buenas

organizaciones monitorean continuamente el proceso de contratación y
hacen mejoras según sea necesario. Por ejemplo, recopilarán y
analizarán información sobre quién tiene éxito en la organización y
modificarán los criterios de contratación para que sean más diagnósticos
del desempeño laboral.
• Nunca mantenga a las personas que no pueden realizar el trabajo:
Tampoco se debe retener a personas cuyas acciones desmantelan
las normas y valores institucionales operativos. Advertimos que el
desempeño depende de muchos factores y hemos visto
innumerables casos en los que una persona fracasó en un rol pero
prosperó en otro. Por lo tanto, alentamos a las empresas a
considerar si las personas que están fallando en sus roles actuales
podrían tener potencial para sobresalir en otros lugares.
Recomendamos también a las empresas que no bifurquen la
plantilla en estrellas y todos los demás, y que atiendan
exclusivamente a las primeras y se olviden de las segundas. Todas
las empresas tienen jugadores B de suma importancia y poco
conocidos, cuyo sólido desempeño y confiabilidad constituyen un
núcleo estable de la organización y fomentan una empresa más
ambiental.63Estos empleados deben tener el mismo acceso
a todas las oportunidades de desarrollo y avance profesional
que están disponibles para las estrellas.
• Nunca permita que la conveniencia y la política se entrometan en las
decisiones basadas en el mérito:Calificamos esta declaración reiterando que
no todas las decisiones deben basarse en el mérito y que las buenas
empresas tratan de encontrar el equilibrio adecuado de asignaciones en
función de diferentes objetivos distributivos. Esto incluye la necesidad de
equilibrar el mérito con la necesidad y la igualdad para aliviar las ansiedades
y fomentar la cohesión social.
• Nunca separe la provisión de beneficios de la promulgación de la
ejecución:En las organizaciones, todo lo que se da a los empleados
se basa en la capacidad de pago de la organización; por lo tanto, es
necesario que las organizaciones mantengan un fuerte sentido de
reciprocidad entre el personal y ellas mismas—

262
 para mantener a raya las actitudes de excesivo derecho (que
las personas tienen derecho a beneficios que no tienen que
devolver en especie).64Así, animamos a las empresas a
mantener un ritmo persistente e inquebrantable de desempeño
como telón de fondo organizacional para que las expectativas
mutuas entre empleadores y empleados sean claras.
• Nunca acepte un gerente no calificado:Como una orquesta, el
liderazgo es una forma de arte mediada. La forma en que los
líderes transmiten su mensaje es a través del virtuosismo de la
gestión en toda la organización: mala gestión, malos músicos,
mala música. De hecho, Gilley y sus colegas enumeran acciones
que califican como negligencia gerencial, que incluyen tratar de
arreglar lo incorregible y contratar, promover y retener gerentes
que no tienen las competencias y la perspicacia interpersonal
para trabajar con otros de manera efectiva.sesenta y cinco

263
 CAPÍTULO ONCE

Fomentar una cultura de liderazgo

EL LIDERAZGO ESTÁ EN EL CORAZÓN de todo lo discutido en este libro y constituye el

fundamento explícito o implícito de todo modelo organizacional para el desempeño y
el éxito. Todos los modelos tienen características distintas, pero la mayoría de estos
modelos se conciben como sistemas con múltiples partes que los líderes deben
ensamblar en totalidades coherentes. Proporcionamos modelos de muestra y sus
componentes entabla 11.1.1

TABLA 11.1
Ejemplos de modelos organizacionales

Nombre Componentes

leavitt Tecnología
Tareas

Gente
Estructura
McKinsey 7S Estrategia Estilo
Estructura Valores compartidos

Sistemas Habilidades

Personal

Burke y Litwin Estrategia / misión Cultura

Estructura Sistemas
Tareas Necesidades individuales

264
 Liderazgo Prácticas de manejo
Nadler y Tushman organización informal
Organización formal
Gente
Tareas

Estrategia

Todos los modelos describen cómo las organizaciones transforman las materias
primas entrantes en productos y servicios consumibles al representar los componentes
organizacionales formales e informales, humanos y tecnológicos que son responsables de
esta transformación. Y todos los modelos implican una consistencia interna entre los
elementos organizacionales que los líderes presentan a los empleados como un mensaje
unificado a través del fragor de prácticas, procedimientos y actividades. Entonces,
fundamentalmente, el liderazgo es un arte expresivo, o una práctica comunicativa, cuyos
efectos netos se transmiten y se sienten a través de la cultura.2
Sin embargo, admitimos que somos partidarios del modelo organizativo de Burke-
Litwin por una buena razón. La columna vertebral del modelo, que hemos
reproducido enfigura 11.1, vincula expresamente el éxito organizacional al liderazgo y
afirma específicamente que la conexión liderazgo-desempeño está mediada por la
cultura. Por lo tanto, los líderes mejoran el desempeño mediante el desarrollo de un
clima que conduce a un alto desempeño. Este conjunto intuitivo de relaciones entre
liderazgo, cultura y desempeño ha sido de gran interés para los investigadores
durante algún tiempo y ocupará la mayor parte de nuestra atención en este capítulo.

265
Figura 11.1Modelo organizacional de Burke-Litwin (porción).

La prensa popular enfatiza constantemente la dependencia del éxito organizacional de la

cultura. Los libros de negocios más vendidos rutinariamente promocionan el imperativo de la
cultura para el desempeño organizacional, comoCulturas corporativaspor Deal y Kennedy,
Teoría Zpor Ouchi,En busca de la excelenciapor Peters y Waterman, Construído para perdurar
por Porras y Collins, yBueno a excelentepor Collins.3FortunaLa lista anual de las mejores
empresas para trabajar se basa en informes anónimos de los empleados sobre la cultura bajo
la suposición implícita de que las culturas saludables están asociadas con el éxito financiero.4
Los ejecutivos corporativos ciertamente creen en esa afirmación. Alrededor del 92 por ciento
de ellos cree que la cultura está directamente relacionada con el valor de la empresa.5

Como fuerza social invisible con efectos profundos en el comportamiento, la

importancia de la cultura como complemento integral de la estrategia, los sistemas de
control, las estructuras de autoridad y demás tiene sentido.6Como hemos dejado claro a
lo largo del libro, las creencias y valores compartidos reducen los costos de transacción
asociados con las metas comunitarias. En particular, las empresas con culturas sólidas
(creencias, normas y valores que están total y profundamente arraigados en la
organización) delegan y comunican más, requieren menos supervisión interna, coordinan
actividades con mayor rapidez y eficacia, confían menos en tácticas de influencia para
hacer las cosas. y producir empleados más satisfechos y motivados.7
Uno de los estudios más exhaustivos de la cultura fue realizado por John Kotter y James
Heskett, quienes rastrearon las culturas y el desempeño de empresas comparables durante cuatro
años.8Los resultados mostraron que las empresas con culturas saludables tenían
aproximadamente cinco veces las ventas y diez veces los rendimientos de las acciones durante el
período examinado. Otros estudios con plazos más modestos demuestran de manera similar el
vínculo entre la cultura y el desempeño financiero.9Por ejemplo, un ambicioso estudio de treinta y
dos empresas de alta tecnología mostró que los rasgos de los directores ejecutivos están
directamente relacionados con la cultura, la cual, a su vez, estaba relacionada tanto con los
aspectos financieros (p. ej., crecimiento de los ingresos, Q de Tobin) como no financieros (p. ej.,
recomendaciones de los analistas, actitudes de los empleados) resultados.10Se ha acumulado
suficiente evidencia para sugerir que la cultura, de hecho, es un factor en el desempeño
organizacional,11especialmente cuando las empresas tienen una misión clara, una inclinación por el
trabajo en equipo y culturas homogéneas y fuertes (es decir, sentidas de manera común y sólida).12
Además, un resumen de esta investigación atribuye culturas sólidas a un liderazgo saludable y
eficaz.13De hecho, la investigación muestra que las culturas que desarrollan las empresas se
asocian en gran medida con los rasgos de personalidad y las acciones de los ejecutivos.14De hecho,
alrededor de un tercio de la variabilidad de las actitudes y creencias culturales puede atribuirse a
las inclinaciones y prácticas personales de la gerencia.15
Por lo tanto, los líderes destilan y enmarcan las complejidades del mundo en comportamientos
prototípicos que caracterizan los significados deseados que otros experimentan como cultura.dieciséis

La criticidad de la cultura se puede sentir más agudamente cuando las organizaciones se

fusionan y se produce un desajuste en las culturas. Aunque las razones y los porcentajes de los
fracasos de las fusiones varían según la industria y el tipo de fusión (por ejemplo, enfocada versus
diversificada), es concebible que alrededor del 70 por ciento de todas las fusiones no produzcan los
resultados financieros esperados, y algunas son simplemente ruinosas.17Para

266
Por ejemplo, cuando Daimler adquirió Chrysler, el acuerdo fue aclamado como una fusión
entre iguales y bendecido por los respectivos directorios. En el momento de la adquisición,
ambas empresas eran rentables. Cuando Daimler se deshizo de Chrysler, el valor de Chrysler
había disminuido aproximadamente tres cuartos en un lapso de nueve años, una pérdida
directa de $ 37 mil millones.18Ambas empresas subestimaron enormemente la división cultural
que siguió a la compra. En primer lugar, Daimler asumió mucho más control estratégico y
operativo de lo que hubiera parecido una asociación entre iguales. Los empleados
desilusionados de Chrysler vieron cómo se descarrilaban sus carreras, se anulaban los
ascensos y se frustraban las expectativas. En segundo lugar, los estilos de gestión formales y
altamente estructurados de Daimler estaban en desacuerdo con los estilos más libres y
relajados de Chrysler. Cada práctica, desde la administración del pago hasta el reembolso de
los gastos de viaje, se convirtió en una nueva fuente de irritación para los empleados de
Chrysler. Por lo tanto, comenzó un descontento generalizado, salidas de empleados críticos y
un desmoronamiento constante de la empresa hasta que la única alternativa de Daimler fue
salvar lo que pudieron de los restos.19
Todos los que han trabajado en una organización conocen el poder afectivo
del liderazgo y la cultura, tanto para bien como para mal. La evidencia más
clara y directa de los efectos de los líderes en el desempeño proviene de los
análisis a nivel de equipo que examinan cómo los comportamientos de
supervisión positivos y negativos influyen en los grupos. Por un lado, varios
estudios han documentado los efectos adversos de la supervisión abusiva y la
falta de civismo en la salud mental y física, la satisfacción laboral y el
desempeño de los empleados.20Una ilustración sombría de los efectos nocivos
de la descortesía proviene de una simulación médica reciente. Veinticuatro
equipos de unidades neonatales de todo Israel participaron en una simulación
en la que se representó a un maniquí conectado a instrumentos médicos que
padecía un trastorno grave pero común llamado enterocolitis necrosante, una
afección en la que el tejido intestinal se desintegra. La tarea de los equipos era
diagnosticar y tratar al bebé. Aparentemente, un experto estaba observando el
desempeño de los equipos y podía comunicarse con los equipos. En la
condición de control, el experto no hizo comentarios extraordinarios. En el
rudo estado, sin embargo, el experto exclamó que la calidad de la medicina en
Israel era mala y que el equipo no duraría ni una semana en su departamento.
Los resultados:21La supervisión incívica fractura la seguridad psicológica
dentro de los equipos e interrumpe los intercambios saludables entre los
miembros del equipo.22En la simulación, los equipos en malas condiciones
tenían menos probabilidades de compartir información y buscar ayuda.

Por otro lado, las prácticas de gestión inclusivas y de apoyo que brindan garantías de
seguridad permiten que las personas asuman riesgos razonables, cometan errores,
hablen y desafíen el statu quo, pidan ayuda y soliciten recursos, y contribuyan de la
manera que consideren mejor sin temor a represalias o ser socavado.23Estos sentidos de
seguridad son transmitidos por lugares de trabajo igualitarios que minimizan las
diferencias de poder, imponen normas de respeto, fomentan la accesibilidad y
accesibilidad de los ejecutivos e invitan a dar y recibir comentarios de manera
considerada y constructiva. La evidencia muestra abrumadoramente que los grupos que
pueden producir entornos seguros tienen miembros que interactúan, aprenden y crecen
de manera más abierta y beneficiosa, muestran una mayor

267
creatividad, y se conciben a sí mismos como actores potentes y eficaces.24Esto se traduce en
un mejor desempeño individual y organizacional y una menor rotación.25Las empresas tienen
buenas razones para hacer que las personas se sientan seguras.
Desafortunadamente, una vez que la incivilidad y las formas más feas de mala conducta se
liberan en el lugar de trabajo, la plaga se propaga.26Los compañeros de trabajo y otros
observadores que presencian el maltrato de los compañeros se ven afectados. Estos terceros
experimentan un aumento del estrés y una disminución de la moral, la salud mental, la
productividad y el compromiso con la empresa, y se desempeñan peor en las tareas de resolución
de problemas y creatividad.27Además, el desempeño del equipo se ve afectado a medida que los
efectos de la supervisión abusiva de algunos miembros del equipo se propagan y afectan
negativamente a otros miembros.28La incivilidad tiene consecuencias expansivas y destructivas. Es
justo decir que la falta de civismo es contagiosa, propagando siniestramente su cultura oscura en
todas las organizaciones y en la vida familiar.29Describimos una forma particularmente perniciosa
de liderazgo entabla 11.2llamada la tríada oscura.30Se ha descubierto que este conjunto de rasgos,
cuando los exhiben los directores ejecutivos, interrumpe el buen funcionamiento de los equipos de
alta dirección y tiene efectos negativos en cascada sobre las actitudes en toda la organización.31

TABLA 11.2
la triada oscura

Narcisismo:Arrogante, con un sentido muy inflado de su propia importancia y merecimiento;

sobrevalora las habilidades, la apariencia, la inteligencia, etc.; no admite errores ni acepta
consejos, aunque pueda fingir hacerlo; enamorados de ellos mismos.
Narcisismo:Arrogante, con un sentido muy inflado de su propia importancia y merecimiento;
sobrevalora las habilidades, la apariencia, la inteligencia, etc.; no admite errores ni acepta
consejos, aunque pueda fingir hacerlo; enamorados de ellos mismos.

maquiavelismo:Conspiradores pragmáticos y egocéntricos que, a través del engaño, manipulan

a otros para obtener lo que quieren; explotar situaciones y otros para beneficio personal
indiferente a la situación de los demás.

Algunas de las cosas que hacen Algunos de los efectos que tienen

Rechazar ideas e iniciativas, Baja satisfacción laboral, baja productividad,

socavar, coaccionar,
chivo expiatorio, invadir la privacidad,
comportarse vengativamente, intimidar,
humillar,
controlar / microgestionar,
recompensar / ayudarse a sí mismos
angustia y ansiedad, agotamiento, ausentismo,
rotación, conductas contraproducentes,
socavamiento de la autoestima.
confianza/sentido de valor, degradación de la
vida personal/hogar, enfermedad y depresión

Por el contrario, los comportamientos de supervisión positivos que son, por ejemplo,
alentadores, abiertos, de apoyo, expectantes y amables, mejoran el capital psicológico
(autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia) de los empleados y tienen
consecuencias positivas en su bienestar general y rendimiento.32Gran parte de la
investigación en psicología positiva indica que aquellos que tienen una disposición
positiva son más optimistas y están más satisfechos con la vida, experimentan un mayor
bienestar psicológico, se sienten más conectados con los demás y menos ansiosos
socialmente, tienen un mayor sentido de autoestima, son más comprensión y menos

268
críticos de sus propios errores, y tienden a ser más previsores y motivados.33Es
comprensible, entonces, cómo las prácticas de gestión sólidas pueden inculcar el estado
de ánimo adecuado para un rendimiento óptimo. Las personas positivas no piensan igual
que las negativas.34Las personas que experimentan emociones positivas en el lugar de
trabajo (y en otros lugares) están más abiertas a nuevas experiencias, atentas a un campo
más amplio de estímulos y tienen un repertorio conductual más amplio para responder.
Es decir, las personas que están satisfechas tienen una gama más amplia de
observaciones, pensamientos y acciones que las que están menos satisfechas.
Específicamente, les resulta más fácil reunir los recursos que necesitan para crecer y
prosperar. Debido a que están más abiertos a nuevas experiencias y conocimientos,
tienden a adaptarse a los factores estresantes. Debido a que sus relaciones sociales son
más sólidas, les resulta fácil llegar a otros en busca de apoyo. Debido a que están
dispuestos a desviarse de los caminos trillados y experimentar con nuevos pensamientos
y comportamientos, tienden a vivir vidas más estimulantes e intelectualmente atractivas.
En general, las vidas optimistas de quienes están satisfechos se refuerzan a sí mismas y
son duraderas en los dominios del trabajo y el hogar. Esto transmite una fórmula simple:
cuanto mejor sea la gestión, más personas prosperarán y mejor se desempeñarán.35

Existen muchas teorías sobre los atributos que hacen a un líder excelente. Hemos
resumido varios de ellos encaja 11.1y aplicó una clasificación rudimentaria para
distinguir entre estas teorías. Estas teorías tienen características distintas y
superpuestas y tienen objetivos y funciones organizacionales ligeramente diferentes.
Algunas de estas teorías se concentran en la personalidad y otras se enfocan en
facetas del liderazgo que se cree que influyen directamente en la motivación de los
empleados.

RECUADRO 11.1

Teorías del Liderazgo

Rasgos y motivos

Gran Persona: Los líderes están genéticamente dotados de rasgos especiales que
diferenciarlos de los demás.
Motivación de logro: la eficacia de los líderes depende de la
combinación apropiada de motivos subyacentes.
Teorías de los rasgos: los líderes tienen rasgos particulares que les permiten emerger
como líderes.

Habilidades y Prácticas

Habilidades y capacidades/competencias: la eficacia de los líderes crece

tiempo a través de la experiencia y la adquisición de habilidades y destrezas.
Complejidad: la tarea central de los líderes es administrar eficazmente grandes cantidades
de información diversa y que cambia rápidamente para mantener el significado, el enfoque
y la claridad de las metas en toda la organización.

269
 Liderazgo ejemplar: los líderes promulgan un conjunto de prácticas que, tomadas
juntos, generar el mejor resultado.
Conjunto de roles/valores en competencia: el trabajo del líder es administrar de manera experta
demandas contrapuestas y manejar hábilmente las compensaciones en el lugar de trabajo en la
búsqueda de objetivos.

Meta del camino: La responsabilidad central de los líderes es motivar a los empleados y,
por lo tanto, centrarse en aquellas cosas que infunden motivación y eliminan las
barreras que pueden obstaculizar el logro de las metas de los empleados.

Integridad

Liderazgo Auténtico: Los líderes forman conexiones con otros construyendo

un propósito común en el que el líder tiene convicción personal.
Liderazgo Ético: Los líderes llevan a cabo la misión organizacional mientras
exhibiendo una conducta correcta a través de acciones personales y relaciones
interpersonales.
Liderazgo Benevolente: Líderes que persiguen acciones y producen
resultados encaminados al bien común.

Relaciones líder-personal

Liderazgo de contingencia/situacional: los líderes efectivos ajustan sus estilos

para acomodar la situación.
Liderazgo de servicio: Los líderes atienden las necesidades e intereses de
empleados con el objetivo de desarrollar todo el potencial de los
empleados y ayudarlos a tener éxito.
Intercambio líder-miembro: El liderazgo es fundamentalmente una relación
con empleados; cuanto mejores sean las relaciones, mayor será el sentido de
obligación mutua y reciprocidad, mejores serán los resultados.
Inteligencia Emocional: Los líderes son capaces de motivar a otros al tener la
capacidad de "leer", comprender y responder a señales sociales o emocionales.

Propósito

Liderazgo visionario: El liderazgo involucra la expresión y

aplicación de los ideales en toda la organización.
Liderazgo carismático: Los líderes producen una visión seductora para el
organización y, a través de la presencia y la persuasión, ganar la
lealtad intelectual y emocional de la fuerza laboral.

Cambiar

Liderazgo transformacional: los líderes son capaces de subyugar a los empleados

intereses personales a favor de los colectivos, y engendrar la creencia

270
 entre los empleados que pueden lograr más de lo que creían posible.

Liderazgo adaptativo: los líderes ayudan a otros a tener éxito en sus

medio ambiente, ayudándoles a tomar decisiones de calidad en respuesta a
los desafíos que enfrentan.

Hace años, entrevistamos a veinticinco directores ejecutivos conocidos por su amabilidad

y eficacia, y destilamos el texto de esas conversaciones en seis rasgos: compasión, integridad,
gratitud, autenticidad, humildad y humor.36Estos no son rasgos que incluyen todo, pero son
rasgos que hacen posible un liderazgo superior. Por ejemplo, enumeramos la humildad como
una de nuestras virtudes. Da la casualidad de que los líderes humildes son más propensos que
los líderes menos humildes a estimular la innovación mediante la creación de un entorno en el
que las personas se ayuden entre sí más fácilmente y procesen la información de manera más
equilibrada e imparcial.37De hecho, un metaanálisis reciente muestra que estos líderes que
están literalmente castigados (humus—La raíz dehumildad—Es latín paratierra) reducir
significativamente los comportamientos de trabajo contraproducentes, comportamientos que
son contrarios a los intereses de la organización.38Todos los rasgos que enumeramos tienen
investigaciones concomitantes que conectan la importancia del rasgo con las medidas de
resultado de importancia para las organizaciones, mediadas por lo que el rasgo les permite
hacer a los líderes. Una vez más, nuestro conjunto original de rasgos estaba incompleto y,
desde entonces, hemos ampliado el conjunto para incluir otros rasgos con vínculos claros con
el desempeño, como la escrupulosidad,39que es uno de los factores principales en el
inventario de personalidad Big Five que evalúa las motivaciones de logro y la autodisciplina, y
es uno de los predictores más consistentes de la efectividad del liderazgo.40(La energía, la
confianza en sí mismo y la decisión completan nuestra lista actual de rasgos de liderazgo).

Al volver al modelo de Burke-Litwin, una característica importante y pasada por alto

de su modelo es que separan al líder del liderazgo. Desde entonces, varios expertos en
organización han señalado lo mismo: el liderazgo no lo posee un individuo, sino que es
una construcción social del líder.41El liderazgo tiene una “cosidad” que surge de una serie
de relaciones sociales en las que el líder está comprometido y la multiplicidad de
decisiones que toma mediante las cuales se materializa el liderazgo.42El carácter cuenta,
pero solo en la medida en que permite a los seguidores ver lo que un líder tiene para
ofrecer. Un líder con disposiciones odiosas o inclinaciones indecentes prohibiría a otros
apreciar lo que los líderes tienen que decir sin importar cuán buenos sean en otros
aspectos. El verdadero carácter de una persona, si se conoce, puede crear una barrera
para las comunicaciones o facilitar el flujo.
Esto plantea la pregunta: "¿Cuál es exactamente la materialidad del liderazgo?" Dicho
de otra manera, "¿Cómo reconoceremos un buen liderazgo cuando lo veamos?" Nuestra
respuesta depende de nuestra visión del liderazgo como un concepto abierto.43Esta
noción se toma prestada de la idea de los parecidos de familia de Wittgenstein, en la que
afirma que no se pueden especificar las condiciones necesarias y suficientes para algunos
conceptos. Usó los juegos como ejemplo: hay muchos tipos diferentes de juegos que
tienen propiedades comunes que nos permiten categorizarlos como "juegos, pero
ninguno tiene exactamente las mismas características".44Creemos que, como los juegos,
no se puede establecer una definición precisa de liderazgo. Cualquier definición dejará

271
algo que otro teórico creerá central. Esto se ve fácilmente en la lista de teorías en competencia
que proporcionamos encaja 11.1. Lo mejor que podemos hacer, por lo tanto, es nombrar los
criterios que calificarían a una persona como líder y emitir una opinión sobre la calidad de su
liderazgo con base en esos criterios. Esto es similar a la forma en que evaluamos otras cosas
en nuestras vidas. A modo de ejemplo, supongamos que vas al cine con amigos.
Posteriormente, cada persona emite una opinión sobre lo que acaba de ver. Los cinéfilos
experimentados respaldarán sus opiniones apelando a ciertos aspectos de la película, como el
desarrollo de los personajes, la trama, el diseño de vestuario y el sonido. El espectador
informado está equipado con un conjunto de criterios que aplica para emitir una opinión con
la que, en su mayoría, los espectadores igualmente informados estarán de acuerdo. Además,
aunque utilizamos los mismos criterios para evaluar las películas, no todos los criterios serán
igualmente relevantes para cada película o ponderados exactamente de la misma manera por
todos los críticos. No aplicaríamos los criterios tan estrictamente al realizador de una película
estudiantil como a un director experimentado.

Los criterios que desarrollamos se basan en nuestro conocimiento de la literatura

sobre liderazgo, así como en criterios que se han desarrollado en otros dominios
evaluativos, principalmente las artes.45Estos criterios proporcionan la base para una
discusión sensata sobre quién es bueno y quién no. Este conjunto de criterios permite
a los observadores informados distinguir lo excepcional de lo ordinario y proporciona
un lenguaje para comunicar las diferencias. En el lado positivo, por ejemplo, el
liderazgo puede describirse como inspirador, consistente, creativo, único, apasionado
y atractivo. Alternativamente, el liderazgo puede ser percibido como desagradable,
falso, inepto, desenfocado, grosero y pedestre. Términos evaluativos como estos
sirven como base para cierto consenso sobre lo que constituye la grandeza.

Entonces, sugerimos los siguientes doce criterios para juzgar el arte de los
líderes:

alinea: Capaz de ver la organización como un todo sistémico y lógicamente,

combinar de manera coherente y efectiva sus muchas partes y procesos
Construye: Construye una comunidad muy unida y un sentido de equipo basado en
valores y propósitos comunes; se invierte en el éxito del grupo
Comunica: Transmite de manera elocuente y reflexiva significados complejos a
audiencias diferentes de una manera que les permita comprender lo que está
ocurriendo, y por qué, y qué debe suceder a continuación o hacerse
se involucra: Capta los intereses intelectuales y las curiosidades de otros y
provoca su participación activa y reflexiva en la vida de la organización
ilumina: Sirve como modelo de comportamiento ético y conducta correcta,
ayudar a las personas a reflexionar sobre lo que es más importante al tomar decisiones
complejas
expresa: Expresar y actuar con sinceridad y autenticidad de acuerdo con
Creencias y convicciones: expresa lo que cree y defiende en todo lo que
dice y hace.
Focos: Mantiene la atención de las personas enfocada en lo que es más importante como
opuesto a lo que es secundario o de valor intrascendente en el esquema de las cosas y
dirige a las personas en consecuencia

272
 imagina: Ofrece formas novedosas y creativas de ver las cuestiones y los problemas y
al pensar en mercados, productos y servicios
inspira: Da a los demás confianza en sí mismos como capaces, efectivos
individuos, y los inspira y motiva a sobresalir en su disciplina u oficio

instruye: Posee una profunda experiencia en el dominio y habilidades comerciales, y actúa como
un maestro astuto y mentor de otros a través de palabras y hechos
pretende: Articula una visión convincente y seductora y demuestra una
compromiso con su realización, perseverando y llevando las cosas hasta su
conclusión lógica (sin rendirse prematuramente)
Recompensas: Crea un ambiente de trabajo placentero, estimulante y
gratificante

Tener éxito en todos estos criterios es difícil, y ni siquiera los mejores líderes lo hacen
de manera rutinaria. Los líderes tienen sus fortalezas y se destacan de manera única. Los
déficits de liderazgo se hacen evidentes cuando una persona se parece a una caricatura
de liderazgo: cuando posee solo un par de criterios y excluye a todos los demás. por
ejemplo, elhumanistanunca se pierden un cumpleaños, patrocinan cenas de equipo en la
casa y hacen todo lo posible para que el lugar de trabajo sea placentero, enriquecedor y
divertido. lostradicionalistashacer solo lo prescrito por "el libro" y nunca contemplaría
desviarse de lo que se supone que una persona de negocios debe usar, decir o hacer. Los
hábiles y burocráticos.tecnicos administre números y hojas de papel e intente orquestar
todos los comportamientos imaginables de los empleados a través de un conjunto rígido
y cuidadosamente planificado de reglas, diseños de compensación, políticas y estructuras
organizacionales. Algunos salvajemente imaginativos pero no directivoscambiaformas
salte de una idea e iniciativa a la siguiente, arrastrando a los empleados aturdidos a su
paso.
Quizás el mejor caso ejemplar de un líder incompleto es el carisma, un término
introducido en el léxico del liderazgo por Max Weber.46Los líderes carismáticos
exudan confianza; sin embargo, no todos los líderes carismáticos son buenos y
efectivos. Todos tienen la habilidad de estimular a los empleados a través de sus
coloridas visiones del futuro y motivarlos hacia una meta común.47Hay, sin embargo,
dos tipos de líderes carismáticos. Algunos se centran en el bien social y el bienestar
de las personas, mientras que otros tienen una fuerte veta de maquiavelismo y
narcisismo que defienden astutamente las perspectivas que mejor se adaptan a sus
intereses personales, combinados con graves déficits de competencia.48De hecho, los
estudios muestran que estos últimos carismáticos se enamoran tanto de sus ideas
inspiradoras que pierden completamente el contacto con las demandas operativas.49
Las diferencias entre carismáticos competentes e incompetentes son difíciles de detectar al principio. Sin
un discernimiento agudo, ambos tipos de líderes son inicialmente creíbles, lo que a menudo le da tiempo
al líder de reemplazo para huir antes de ser descubierto. De hecho, las personas con frecuencia le dan
más importancia a la transmisión de mensajes confiados de los líderes que al contenido (juzguen un libro
por su portada) al determinar su competencia, y erróneamente confunden la elocuencia con el liderazgo.
50Por ejemplo, Billy McFarland tenía veinticinco años cuando convenció a la gente para que participara en
una estupenda fiesta en las Bahamas llamada Fyre Festival. Al igual que Elizabeth Holmes de Theranos,
convenció a los inversores para que persiguieran su sueño y a los empleados para que siguieran
trabajando a pesar de sus reservas.

273
En última instancia, la cocina gourmet que Billy prometió fue una rebanada de pan con queso (con
una ensalada rudimentaria) y el alojamiento de lujo que aseguró fueron tiendas de campaña
sobrantes de un depósito de ayuda para huracanes.51
Notablemente ausente de nuestra lista de criterios de liderazgo son los resultados.
Nuestro punto es que, sí, esperamos que los buenos líderes ganen contra los rivales y tengan
un producto tangible para mostrar por sus esfuerzos, pero no los apreciaríamos como líderes
a menos que su proceso tuviera alguna cualidad identificable que los hiciera a ellos y a su
trabajo dignos de nuestro trabajo. admiración. Para tener éxito como líder, deben orquestar
las actividades de la empresa y crear una relación con su gente de manera que exija respeto
por la habilidad involucrada. Es decir, la evidencia debe mostrar que los resultados se lograron
a través de fortalezas genuinas atribuibles al líder.
Los doce criterios que describimos nos permitirían diferenciar al implacable reductor
de costos cuyas hazañas durante un lapso de tres años aumentan drásticamente las
ganancias del líder que remodela una empresa de manera prudente y artística mientras
minimiza los efectos perjudiciales en su futuro, y gana dinero al hacerlo. El primero crea
un páramo desprovisto de energía enfocada y progresista y compromiso de los
empleados, mientras que el segundo guía a las personas a través de las pruebas de una
organización con problemas mientras amplía sus intereses y sus capacidades para
desempeñarse.
Este enfoque de liderazgo de "grupos" que defendemos hace que el trabajo del
evaluador sea más desafiante porque no hay criterios de corte simples, cajas de dos por
dos para encajar a las personas o líneas rojas infames para delinear lo bueno de lo malo y
lo feo. No hay salidas preempaquetadas que describan a las personas como una
homogeneidad a las que asignamos etiquetas. Hay una persona que debe cumplir con los
extenuantes requisitos de ser un líder: una persona que tiene fortalezas y desventajas y a
quien los demás miran con ojo circunspecto con la esperanza de que esta persona de
alguna manera encarna cualidades que lo hacen especial y digno de nuestro atención,
que enriquecerá nuestro trabajo y cambiará nuestra vida. Los mejores líderes nos dan
una perspectiva de nuestra condición social (buena o mala) y una mayor apreciación de
nuestro mundo, de nosotros mismos y de nuestras elecciones. Además, desafían, excitan,
confortan y motivan. Nos acercan más al proporcionar un foro para compartir
experiencias y al forjar un sentido de comunidad. El liderazgo anima nuestros encuentros
sociales y puede cambiar nuestras vidas de maneras tan estimulantes y reales como ser
golpeado por una ola.
Una vez más, los elementos de nuestra lista se pueden rastrear hasta investigaciones que
respaldan su inclusión. Por ejemplo,compromisocaptura la dimensión de estimulación
intelectual del liderazgo transformacional.52los líderes que alientan a otros a reflexionar sobre
su trabajo, a pensar en nuevos enfoques para los problemas persistentes y a participar en
proyectos innovadores inspiran un mayor esfuerzo a través del desafío intelectual.53Los líderes
transformacionales simplemente transmiten un mayor significado intrínseco al trabajo y
obtienen más creatividad de los seguidores. En esencia, los buenos líderes invitan a las
personas a entregarse a su trabajo, emocional e intelectualmente.54
El concepto de compromiso es omnipresente en las organizaciones, aunque los esfuerzos
para promover y medir el compromiso no siempre han cumplido con las expectativas.
Llamado inicialmente a luchar en la guerra por el talento y armado con una lógica empresarial
seductora que prometía mejores resultados empresariales, el concepto de compromiso ha
sido un elemento básico del pensamiento organizacional durante veinte años. Aún

274
¿Qué pasa si descubrimos que nuestros métodos para medir el compromiso durante todos
estos años han sido incorrectos? ¿Podemos identificar una mejor manera que sea consistente
con los principios psicológicos e imparta más aplicaciones prácticas en el lugar de trabajo?

Históricamente, las organizaciones han concebido el compromiso como la suma

energizante de lo que les gusta y lo que no les gusta a los empleados sobre las políticas y
prácticas de sus empleadores, a menudo transmitidas a través de sus gerentes. El
compromiso de los empleados, sin embargo, puede no ser tan dependiente dequéa la gente
le gusta y le disgusta tanto como al parienteequilibrioentre sus gustos y disgustos. La idea de
que la satisfacción de las personas depende de la proporción de sus experiencias positivas y
negativas ha existido durante algún tiempo, como lo popularizó el análisis de parejas casadas
del investigador John Gottman. Mostró que era probable que las parejas siguieran casadas si
sus experiencias y sentimientos positivos entre sí superaban en número a sus experiencias y
sentimientos negativos. Los estudios de observación y diarios mostraron que las parejas con
"proporciones de positividad" de 5: 1 tenían casi la certeza de capear las tormentas inevitables
y permanecer juntas, y casi seguro de divorciarse o separarse a medida que estas
proporciones se acercaban a 1: 1. Entonces, se encontró que estas proporciones de positividad
predecían tanto la calidad como la durabilidad de la relación.55
Los investigadores ampliaron el trabajo sobre los índices de positividad a otras facetas de
la vida y demostraron que las personas con más experiencias positivas que negativas reportan
mejores relaciones, mayor satisfacción personal y mayor satisfacción laboral. Los estudios
también muestran que las personas con índices de positividad más altos tienen más
probabilidades de "florecer", lo que se define como esforzarse por alcanzar su potencial,
resistir el estrés cotidiano normal, trabajar productivamente y contribuir a la comunidad.56
Cuando aumentan los aspectos positivos en el lugar de trabajo, las personas piensan de
manera más expansiva y flexible, están más dispuestas a emprender actividades novedosas y
experimentar, son más resilientes, exhiben un mayor autocontrol, son más autoeficaces y ven
sus entornos como más solidarios y alentadores. . La positividad es como la proverbial
máquina de movimiento perpetuo que se alimenta a sí misma: las personas positivas pueden
generar sus propios recursos para perseverar y tener éxito.
La investigación generalmente ha encontrado que las personas con proporciones superiores a
3: 1 están significativamente más satisfechas con sus empleadores y es más probable que se
queden. Estos resultados demuestran que las proporciones de actitudes positivas a negativas son
indicativas de una rotación potencial. El hecho de que se requieran más experiencias positivas para
compensar las negativas es consistente con lo que se conoce como elsesgo de negatividad. Las
experiencias negativas pesan más en las personas que las experiencias positivas correspondientes.
Las cosas buenas que nos suceden son menos potentes y decaen más rápido que las experiencias
negativas, de modo que se necesitan aproximadamente tres cosas buenas para igualar una mala.57

Esta nueva formulación para el compromiso cambia drásticamente la forma en que

abordamos la motivación de los empleados e intervenimos en el lugar de trabajo. Esta
definición revisada sugiere que muchas cosas pueden hacer que la vida laboral sea más
satisfactoria y valiosa y que cualquier número de cambios puede hacer que el lugar de trabajo
sea más atractivo y aumente el compromiso. No necesitamos buscar la mejora de un
programa que cambiará todo. La creación de un lugar de trabajo más vigorizante desde el
punto de vista de la experiencia en sus innumerables manifestaciones será de gran ayuda.
Esta nueva visión representa más acertadamente un índice de salud organizacional que
depende en gran medida de la aptitud de los líderes. Esto no es un índice de felicidad o

275
receta para escapar del trabajo duro, lejos de eso. La mayor parte de lo que la gente
hace en el trabajo es trabajo, y preferirían derivar un sólido sentido de propósito y
satisfacción al hacer precisamente eso. Por lo tanto, estamos en busca de algo más
sustantivo que el placer cuando invocamos una era nueva y diferente para el
compromiso. Llamémoslo realización.
Los datos también respaldan nuestra inclusión deilustradoen nuestra lista
(nuevamente, en lugar de justificar la inclusión de los doce criterios de liderazgo,
hemos seleccionado dos para ilustración). Las personas iluminadas son capaces
de ver las situaciones y a sí mismas de formas nuevas. Los expertos han escrito
sobre la importancia de la autoconciencia para los líderes. Creemos, sin embargo,
que es más importante que los líderes hagan que otras personas (empleados)
sean conscientes de sí mismos para que puedan sintonizar con sus principios,
actitudes y creencias. Durante gran parte del tiempo, vemos el mundo desde
nuestros puntos de vista sin muchos matices ni reflexiones. Vemos y actuamos
desde adentro mirando hacia afuera. A veces, nuestro cerebro necesita decirnos
que nos detengamos y miremos y pensemos en nosotros mismos de una manera
diferente: que nos veamos como lo harían los demás, o que salgamos
figurativamente de nuestros cuerpos y nos miremos objetivamente desde afuera
hacia adentro.
Lograr que las personas se concentren internamente en sí mismas se denomina
autoconciencia objetiva, y este enfoque se puede lograr de manera bastante simple en
entornos experimentales.58Mirarse en un espejo lo hace. Al igual que escuchar una grabación
de la propia voz, escuchar los latidos del propio corazón y escribir una historia sobre uno
mismo. Los investigadores descubrieron que simplemente colocar una imagen de ojos
humanos ("ojos vigilantes") y el precio recomendado (el precio se publicó en todas las
condiciones) sobre un dispensador de café y un contenedor de recolección del sistema de
honor produjo casi tres veces las contribuciones monetarias. Presuntamente, este efecto
ocurre porque los ojos inducen a las personas a mirar hacia adentro y reflexionar sobre el
estándar correcto de conducta.59El arte también provoca la autoconciencia, como en el "efecto
museo", en el que los estudios han demostrado que las personas que examinan los museos se
vuelven más conscientes de quiénes son, hacia dónde van sus vidas, la forma en que
interactúan con los demás y el futuro. de la sociedad y del planeta.60La reflexión y la discusión
en grupo sobre las obras de arte tienen el mismo efecto de aumentar la autoconciencia de los
participantes (en este caso, los gerentes).61
Instructure considera que la autoconciencia es uno de los tres atributos críticos que los
empleados deben desarrollar (la autoestima y el buen juicio son los otros dos), y encuentra
formas interesantes de inculcar esta cualidad en la fuerza laboral. Usando la forma artística de
la película como espejo, un grupo nos mostró un ejemplo de cómo se puede hacer esto.
Recientemente, en la reunión anual de todos los empleados, el departamento de marketing
presentó recreaciones en video de las sugerencias y quejas de los empleados que había
recopilado a lo largo del año. Una queja se refería al pedido a granel de Pop-Tarts, que los
distribuidores envían sin identificar los sabores en los envoltorios de aluminio. Los empleados
presentaron esto como un problema; aparentemente, es difícil oler los sabores a través de los
envoltorios. El video de marketing mostraba al director ejecutivo y al director financiero de pie
en un sótano con poca luz etiquetando paquetes de Pop-Tarts. Fue muy gracioso. Más
importante aún, la empresa demostró su capacidad para reírse de sí misma y no tomarse
demasiado en serio. Instructure también está poniendo los problemas en perspectiva al
representar vívidamente la trivialidad de muchas preocupaciones y

276
lo que sugiere que hay asuntos más importantes de los que preocuparse y atender. Es
una invitación abierta para que las personas examinen lo que realmente importa.
La mayoría de los estudios que investigan la cultura utilizan los valores como proxy de la
cultura por dos razones. Primero, los valores son la faceta medible más profunda de la cultura, a
diferencia de los artefactos superficiales como la forma de vestir.62En segundo lugar, los valores
representan principios rectores que influyen profundamente en cómo pensamos y actuamos.63
Es decir, los valores describen lo que las personas ven como importante y dan forma a sus objetivos.
Muchas escalas diferentes miden valores (vercaja 11.2para obtener una lista de varios de
estos).64Ningún perfil cultural único emerge de esta literatura para sugerir un conjunto dado
de valores que sean diagnósticos de éxito. De manera más general, los compendios de valores
se clasifican como constructivos o destructivos dependiendo de si los valores son
normativamente sólidos y consistentes, o son inconsistentes con la misión de la organización.
Por ejemplo, una cultura destructiva es aquella en la que la primera preocupación es la
productividad, con la ética y la seguridad muy por detrás en importancia.sesenta y cincoUna cultura
constructiva es aquella en la que la empresa ha adoptado una visión más equilibrada de los
negocios en la sociedad. Confiamos en que sabe lo que queremos decir. La prensa está llena
de ejemplos de culturas que han ido terriblemente mal en casos en los que productos y
servicios falsificados o defectuosos se pasan a sabiendas a los consumidores o resultados
financieros nocivos meticulosamente disfrazados y ocultos a los inversores. Afortunadamente,
la mayoría de las organizaciones no llegan a la prensa por esas razones. La mayoría de las
empresas intentan inculcar valores por los que vivir con mnemotecnias fáciles de recordar.
Instructure tiene como sistema de valores, COOTIES (experiencia del cliente, apertura,
propiedad, confianza, integridad, excelencia, simplicidad).

RECUADRO 11.2

Escalas de valores representativos

Nivel de análisis Nombre de la escala

Nacional GLOBO
Encuesta Mundial de Valores

Organizativo Modelo de valores competitivos

Encuesta de cultura organizacional de

Denison Perfil de cultura organizacional
Inventario de Cultura Organizacional Instrumento de

Evaluación de Cultura Organizacional Encuesta de Valores

Individual de Rokeach

Encuesta de valores de Schwartz

Encuesta de valores chinos

Nuevamente, ninguna lista se relacionará de manera concluyente con el éxito organizacional, sin
embargo, creemos que se necesita una cantidad mínima de rasgos culturales para el éxito. Varios

277
de estos se han discutido a lo largo del libro y están debidamente respaldados por la
evidencia de la investigación como esenciales. Proporcionamos nuestra lista sugerida de
valores en las dos primeras columnas detabla 11.3. La primera columna representa lo
básico: atributos culturales que se requieren para el éxito. La segunda columna
representa los valores culturales que están más orientados a la acción y añaden o
acentúan los valores culturales básicos. Consideramos que esto último depende más de
las preferencias de la empresa. Como referencia, la tercera y cuarta columna son un
resumen de los valores más recurrentes en un estudio del S&P 500.66

TABLA 11.3
Lista de valores culturales

Nuestra Lista Valores de resumen

Básico Básico + Tema Muestra

adjetivos
Cooperación Escrupulosidad Comunicación Gratificante,
divertido, enérgico

Justicia Diversidad Comunidad Franqueza

La vida Innovación Trabajo duro Confianza, honestidad,

satisfacción justicia
Propósito Aprendiendo Innovación Cliente,
compromiso,
Dedicación
Respeto Franqueza Integridad Colaboración,
cooperación
Seguridad Optimismo Calidad Ambiente,
preocupación

Confianza Servicio de calidad Respeto Diversidad,

empoderamiento,
dignidad

Veracidad Responsabilidad La seguridad Salud, trabajo–

Balance de vida,
flexibilidad

deportividad Trabajo en equipo Creatividad,

excelencia,
mejora
Estándares
Sustentabilidad

Urgencia

Lo que pasa con la cultura es que cada lugar tiene uno. Se llenan todos los vacíos
culturales. En ausencia de fuerzas intencionales, las composiciones culturales se formarán
correcta o incorrectamente, que favorecen ciertos comportamientos sobre otros. De manera
similar, sin controles adecuados, las personas equivocadas a menudo son promovidas y
obtienen poder, o más poder. En muchas organizaciones, las personas que tienden a ascender
con frecuencia son aquellas que más anhelan poder, control, riqueza u otras formas de

278
idolatría. Esta “crema” en la parte superior, descrita en su forma biológica, es un glóbulo
graso liviano con poca sustancia que necesita ser desnatado. El vacío que permite la
proliferación de malas gestiones incluye la falta de normas y límites de conducta. Estas
organizaciones “caóticas” se caracterizan por un liderazgo de laissez-faire que ha
abdicado de la responsabilidad de establecer reglas básicas éticas y orden social. La
planificación es deficiente, los flujos de información son deficientes, la claridad de
funciones es deficiente y la limpieza y el orden del entorno de trabajo son deficientes. Las
tensiones gerenciales inadecuadas y hostiles se reproducen porque la toma de decisiones
corporativas está dispersa, mal restringida y poco vigilada, lo que permite que los
gerentes de toda la empresa decidan por sí mismos la mejor manera de administrar el
negocio.67
Es notable la facilidad y rapidez con que las culturas pueden deteriorarse. Sin
embargo, es un fenómeno bien conocido en psicología. La adquisición espontánea de un
repertorio conductual quizás se ilustre de manera más fatídica en el experimento de la
prisión de la Universidad de Stanford.68El experimento separó aleatoriamente a los
participantes en prisioneros y guardias en un entorno carcelario simulado. Aunque los
guardias de la prisión tenían deberes prescritos, los experimentadores no les instruyeron
sobre cómo debían llevar a cabo esos deberes. El experimento se detuvo
prematuramente debido a los crecientes comportamientos agresivos mostrados por los
guardias. Esta demostración de cambio de comportamiento mostró que las personas que
consideraríamos comunes en la calle podrían actuar de manera inusual y alarmante en
ciertas circunstancias. Para muchos estudiantes participantes, nada especialmente
revelador en su carácter hubiera predicho el trato que darían a los prisioneros.
- y compañeros de estudios. Los investigadores han ofrecido diferentes explicaciones para
los resultados del experimento de la prisión. Una explicación postula la capacidad de
objetivar a otros como categorías, en lugar de verlos como individuos e imputar a un
grupo ciertas características que hacen que los miembros parezcan menos que humanos,
merecedores de un trato severo o impermeables a él.69Cuando están en grupos, las
personas tienden a adoptar las normas predominantes del grupo. Si las normas de los
guardias van a ser duras con los prisioneros, entonces ellos se comportarán así.70Esta
interpretación, sin embargo, no explica por qué debería formarse una norma de
intimidación.
El trabajo reciente de Keltner y asociados sugiere que el poder diferencial puede desempeñar
un papel.71Él encuentra que las personas más poderosas son más propensas a involucrarse en un
comportamiento grosero, egoísta y poco ético. Además, se requiere muy poco para obtener la
autoridad diferencial de los líderes sobre los demás. Imagine tres personas que se acaban de
conocer, una de las cuales es seleccionada casualmente como líder designado por el
experimentador. Aunque el trío está trabajando en una supuesta tarea de escritura, el
experimentador coloca un plato de cuatro galletas recién horneadas frente a los sujetos como
refrigerio. ¿Adivina quién se come la galleta extra?
Keltner sugiere que las indulgencias y los abusos de los más aventajados y poderosos son
significativos. La evidencia respalda inequívocamente su afirmación, ya que la intimidación
ocurre de manera desproporcionada entre personas en diferentes rangos organizacionales y
con poder diferencial.72Parte de la razón de esto puede ser que las personas de rango pueden
ejercer control sobre los demás; sin embargo, también parecen sentir menos simpatía por los
problemas de los demás y sentirse menos angustiados por ellos que aquellos sin una
autoridad similar: la distancia social entre las personas parece ampliar su distancia emocional.
73

279
 Hemos visto el martillo del poder suficientes veces para darnos cuenta de que el
fenómeno es real. En varias ocasiones hemos visto empleados amables y encantadores
transformados en demonios una vez que fueron ascendidos a puestos gerenciales. La malicia
permanece latente hasta que se libera a través de los efectos desinhibidores del poder. El
poder actúa como un amplificador que revela a las personas por lo que realmente son.74
Una de las principales formas de controlar la incursión de lo obsceno en el lugar de
trabajo es dar prioridad al liderazgo y a los líderes que imponen relaciones respetuosas
entre los miembros de la fuerza laboral. Obtenemos a las personas que merecemos como
líderes en nuestros gobiernos y organizaciones cuando no nos tomamos en serio
nuestros compromisos con los valores y con los demás, y cuando permitimos que quienes
no se preocupan por ninguno llenen el vacío.
No todos los que van a trabajar todos los días encontrarán significado y
satisfacción personal en lo que hacen. Sin embargo, todos deberían encontrar
respeto y seguridad. Mostrar respeto no es tan difícil. Implica expresar interés
en lo que los empleados quieren para sí mismos, escuchar lo que dicen,
considerar sinceramente sus perspectivas, descubrir formas de usar y hacer
crecer sus talentos y mostrar aprecio por lo que hacen. Cuando envolvemos a
nuestros bebés de capota azul y rosa, simplemente deseamos su futura
felicidad; no esperamos que haya quienes, nacidos de manera similar, impidan
que eso suceda. La mejor oportunidad para nuestras instituciones es movilizar
nuestra mejor arma: una comunidad impulsada por una misión basada en la
premisa rectora del liderazgo de calidad.

Si las empresas quieren una mejor gestión, deberán prestar más atención a aquellos a quienes han confiado para liderar. En nuestra opinión, las empresas siguen siendo

demasiado complacientes con las abominaciones gerenciales que acercan peligrosamente a sus organizaciones a los talleres clandestinos de la nueva era. Sin cambios en nuestras actitudes

hacia la forma en que las personas deben comportarse y relacionarse con los demás en el lugar de trabajo, nuestro temor es que las instituciones permanezcan más tiempo envejecidas y

en el lado equivocado de la historia. Cuando se trata de personas, las empresas parecen estar fuera de sintonía. A pesar del valor conocido del liderazgo para mejorar el bienestar y la

productividad de los empleados, la mayor parte de la gloria por las ganancias en la productividad corporativa se atribuye a las mejoras de capital, las maniobras financieras y los avances

tecnológicos. Acreditamos las eficiencias de las nuevas máquinas, la facilidad de los sistemas inteligentes, los avances de innovaciones trascendentales y la acumulación de inversiones

inteligentes para el progreso empresarial. Por el contrario, prestamos muy poca atención a nuestras prácticas de gestión, las cuales, sin hollín ni suciedad, permanecen arcaicamente

atascadas en una era de “oscuros molinos satánicos” (como denunció William Blake). El capitalismo sin adornos parece haber pasado su mejor momento. Pero no necesitamos un nuevo

sistema económico; necesitamos una variación sobre un tema que sea más justo y responda a la condición humana. Necesitamos hablar más sobre la calidad de vida junto con el PIB, la

productividad, la contención de costos y el empleo, ya que mejores resultados financieros no garantizan mejores vidas. Para mejorar el bienestar humano, necesitamos instituciones que

estén preparadas para refutar un ethos de egoísmo y supervivencia y que audazmente abracen comunidades corporativas que sean más receptivas a las virtudes humanas. y la

acumulación de inversiones inteligentes para la progresividad corporativa. Por el contrario, prestamos muy poca atención a nuestras prácticas de gestión, las cuales, sin hollín ni suciedad,

permanecen arcaicamente atascadas en una era de “oscuros molinos satánicos” (como denunció William Blake). El capitalismo sin adornos parece haber pasado su mejor momento. Pero no

necesitamos un nuevo sistema económico; necesitamos una variación sobre un tema que sea más justo y responda a la condición humana. Necesitamos hablar más sobre la calidad de vida

junto con el PIB, la productividad, la contención de costos y el empleo, ya que mejores resultados financieros no garantizan mejores vidas. Para mejorar el bienestar humano, necesitamos

instituciones que estén preparadas para refutar un ethos de egoísmo y supervivencia y que audazmente abracen comunidades corporativas que sean más receptivas a las virtudes

humanas. y la acumulación de inversiones inteligentes para la progresividad empresarial. Por el contrario, prestamos muy poca atención a nuestras prácticas de gestión, las cuales, sin

hollín ni suciedad, permanecen arcaicamente atascadas en una era de “oscuros molinos satánicos” (como denunció William Blake). El capitalismo sin adornos parece haber pasado su mejor

momento. Pero no necesitamos un nuevo sistema económico; necesitamos una variación sobre un tema que sea más justo y responda a la condición humana. Necesitamos hablar más

sobre la calidad de vida junto con el PIB, la productividad, la contención de costos y el empleo, ya que mejores resultados financieros no garantizan mejores vidas. Para mejorar el bienestar

humano, necesitamos instituciones que estén preparadas para refutar un ethos de egoísmo y supervivencia y que audazmente abracen comunidades corporativas que sean más receptivas

a las virtudes humanas. prestamos muy poca atención a nuestras prácticas de gestión, que, sin hollín ni mugre, siguen estando arcaicamente atascadas en una era de “oscuros molinos satánicos” (como denunció William B

Hemos escuchado decir que la forma ideal de aumentar el PIB nacional, mejorar las ganancias
corporativas y reducir los costos de atención médica es mejorar la calidad de los líderes. En este
capítulo, hemos proporcionado un vocabulario para que las empresas comiencen o

280
continuar las discusiones informadas sobre el liderazgo en sus instituciones. Por lo tanto, una
cultura de liderazgo comienza por darle al liderazgo lo que le corresponde. En todas las encuestas
de gestión, los ejecutivos dicen que el liderazgo y la sucesión del liderazgo son las principales
prioridades, pero en comparación con las cavilaciones dadas a los resultados financieros
mensuales, sería difícil para nosotros decir que la afirmación es un hecho. En términos relativos, se
presta demasiada atención a los fines y demasiado poca a los medios. Asumimos falsamente que el
liderazgo simplemente implica realizar bien una función, cuando en realidad contamos con
nuestros líderes para hacer y ser mucho más.
En ese sentido, cerremos con un experimento mental. Imagina que estás en una
audiencia y nosotros, en el escenario, colocamos frente a ti una silla de aspecto normal y
decimos: "Esta es una silla". Probablemente se encogería de hombros y comenzaría a
preguntarse por qué se inscribió en el evento. Sin embargo, supongamos que sacamos la
misma silla y esta vez dijimos: "Esta es una obra de arte". En última instancia, puede
concluir que no parece más notable que una silla común, pero no antes de explorar qué
valor puede tener este objeto como obra de arte. Por lo tanto, lo miras de una manera
diferente a una silla ordinaria tratando de ver el valor especial que puede tener. Esta silla
exige su atención de formas en las que un objeto puramente funcional no lo hace.
Pensamos, “Este es tu líder”, requiere la misma pausa y reflexión. Es una gran declaración
que hacer. Se trata de valor y efecto. La declaración sirve como una invitación para ver
qué más allá de lo meramente útil puede haber allí, llamando así la atención que lo
ordinario no. Nos hemos vuelto demasiado tolerantes con el lugar común, lo meramente
funcional, cuando en realidad las personas merecen más y nuestras instituciones podrían
usar más.

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