LA BRECHA ENTRE EL SABER Y EL HACER

Tomado y compilado textualmente del libro La Brecha entre el saber y el

hacer de los investigadores Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton, Editorial
Granica, Primera Edicin, Buenos Aires, 2005.

PREFACIO

Queramos comprender por que motivo muchos gerentes, aunque saben tanto sobre el
desempeo de una organizacin, dicen tantas cosas inteligentes sobre el modo de lograr
dicho desempeo y se esfuerzan tanto por conseguirlo, siguen atrapados en empresas
que hacen gran cantidad de cosas que ellos lo saben muy bien- socavarn tal
desempeo.

Las personas saban evidentemente lo que tenan que hacer pero no lo hacan, cuando
ocupaban roles directivos, se dedicaban casi invariablemente a hacer cosas que estaban
muy remotamente relacionadas con lo que haban enseado.

Resultaba claro que el saber no bastaba, que la inteligencia no alcanzaba para llevar los
conocimientos a la prctica, era muy poco lo que se saba sobre sus causas o sobre el
modo en que las empresas pueden superarlo.

Se decidi entonces iniciar una intensa y prolongada investigacin a fin de descubrir era
lo que impeda a empresas conducidas por personas inteligentes hacer lo que saban que
tenan que hacer.

Para descubrir la brecha entre el saber y el hacer se utilizaron mtodos de campo, tanto
cualitativos como cuantitativos, para el estudio de las organizaciones, resolvieron lanzarse
a aprender por qu razn algunas organizaciones no logran llevar sus conocimientos a la
accin y otras s.

Una de las barreras ms importantes e inquietantes para el buen desempeo organizativo
ha sido alimentada a lo largo de este proyecto por las fuertes reacciones emocionales de
las personas a quienes les hablbamos del tema.

Lo que ignoraban, lo que los frustraba, lo que los haca lamentarse, maldecir y hasta gritar
de furia, era por qu las empresas fracasaban tan a menudo en volcar tales
conocimientos en la accin.



La profundidad de esta frustracin y el intenso inters que encontrbamos en todas partes
por superar la brecha entre el saber y el hacer nos estimul a seguir adelante en el
programa de investigacin de cuatro aos de duracin que, a la postre, dio origen a este
libro.

La mezcla de entusiasmo intelectual y de alegra desenfrenada que compartimos en esos
cuatro aos fue un raro privilegio.

Por qu razn existe la brecha entre el saber y el hacer?

CAPITULO 1

SABER QUE HACER NO BASTA

Cada ao las organizaciones gastan ms de 60.000 millones de dlares en capacitacin.
1


En una empresa comentaban: El viejo documento era muy bueno. Inclua estudios de
conteo comparativos de los servicios pblicos de todo el mundo reputados de desarrollar
las mejores prcticas, y calendarios de ejecucin muy precisos. El problema no estaba en
el anlisis, sino en la instrumentacin.

El hecho de que una compaa est dotada de un plantel de personas que cuentan con
una alta formacin en administracin de empresas no parece guardar correlacin con un
desempeo organizativo notable.

Alguna vez se ha preguntado el lector por qu razn tanta educacin y formacin,
consultora de gestin, investigaciones sobre organizacin y publicaciones producen tan
pocos cambios en las prcticas efectivas de los gerentes?

Por qu el conocimiento de lo que se necesita hacer no da por resultado con frecuencia
acciones o conductas compatibles con dicho conocimiento. Dimos en llamar a esto el
problema del saber y el hacer.

1.1.- Prcticas de gestin de alto desempeo o de alto compromiso.

Uno de los resultados ms importantes de nuestro estudios es que lo ms probable es
que el conocimiento que realmente se aplica se haya adquirido mediante un aprendizaje
prctico, y no mediante lecturas o la asistencia a cursos o seminarios, ni siquiera
mediante la reflexin.


1
En Estado Unidos.


Una de nuestras principales recomendaciones es que se debe participar con ms
frecuencia en una accin reflexiva, y dedicar menos tiempo a las meras consideraciones
tericas.

La accin misma generar experiencias de las cuales se podr aprender.

Algunas organizaciones son permanentemente capaces de volcar su saber en su hacer.
Las hay, en cambio hay otras, integradas por personas inteligentes, reflexivas,
trabajadoras y muy sociables, pero no logran traducir sus conocimientos sobre el
desempeo organizacional en una accin coherente.

Estas diferencias entre las empresas provienen ms de sus sistemas y prcticas
administrativas que de las diferencias de calidad de su personal. Grandes compaas
logran un desempeo notable con gente comn y corriente, en tanto que otras compaas
no tan grandes contratan empleados y directivos talentosos, de ah que nos hayamos
centrado en las prcticas de management que crean o reducen la brecha entre el saber y
el hacer.

1.2..- Pruebas de la brecha entre el saber y el hacer.

Si bien existen mejores mtodos de gestin y de organizacin, no son necesariamente
adoptados con rapidez.

Como se apunta en un artculo de la revista Fortune en el que se comenta este estudio,
tal vez los principales directivos no digan lo que piensan, o tal vez tengan dificultades ara
poner en prctica lo que dicen. Nuestra propia investigacin indica que el problema ms
generalizado es el segundo: la instrumentacin de lo que los dirigentes saben y dicen.

Un estudio llevado a cabo en 42 plantas que aplicaban en esencia los mismos
procedimientos de fabricacin y tenan tecnologas semejantes, hall diferencias del orden
del 300% en el desempeo de las mejores y las peores.

Otro estudio acerca de la transferencia de las mejores prcticas apunt:

Lo lgico sera pensar que ... las mejores prcticas se esparciran como el fuego por toda
la organizacin. No es as. Por ms que tengamos una planta frente a otra en la misma
calle, conseguir que se transfieran sus mejores prcticas es una tarea endiablada.

1.3.- Medicin de la brecha entre el saber y el hacer.



En la mayora de los casos haba enorme acuerdo acerca de lo que realmente suceda en
cada restaurante, pero grandes discrepancias entre lo que los managers consideraban el
origen del xito y lo que segn sus propias declaraciones, se realizaba en sus filiales.

En todos los casos, la direccin de la diferencia indicaba que no hacan lo que estimaban
importante. Los datos sealan que en su mayora los gerentes reconocan la importancia
de compartir informacin con su personal, de darles retroalimentacin y de ensearles a
mejorar la operatoria del establecimiento; estas acciones eran ms sencillas, en la medida
en que los gerentes seleccionaban con cuidado a las personas que contrataban, de modo
que los restaurantes estaban dotados del personal apropiado. Sin embargo, aunque la
importancia de estas prcticas era comprendida por casi todos, su puesta en marcha era
mucho menor.

En reiteradas ocasiones, las personas comprenden el problema, comprenden qu debe
suceder para que se modifique el desempeo, pero no hacen lo que saben que tendran
que hacer.

Los dirigentes a menudo racionalizaban sus acciones o ms bien, sus inacciones- dando
elaboradas explicaciones del motivo por el cual haban resuelto no hacer las cosas que,
segn ellos mismos saban, eran importantes para el xito del negocio.

Cuando el restaurante contrataba a quienes no deba, la tasa de rotacin del personal
aumentaba.

1.4.- Importa acaso la brecha entre el saber y el hacer?

Podra ocurrir que las diferencias de desempeo organizacional derivaran de las
diferencias en lo que las empresas saben y no de su capacidad para traducir dicho
conocimiento en accin. Empero, hay numerosos motivos para dudar de que sea as. No
negamos que existen diferencias importantes de conocimiento entre las diversas
empresas.

Una fuente mucho mayor de variacin se explica por la capacidad o incapacidad para
convertir los conocimientos en accin.

Por qu sostenemos que la brecha entre el saber y el hacer es ms importante que la
que existe entre la ignorancia y el saber? Primero, estas organizaciones, llamadas a
veces agentes de conocimiento, hacen su negocio merced a la transferencia de los
conocimientos existentes sobre el desempeo empresarial.

El mercado de informacin sobre las mejores prcticas tal vez no sea tan eficiente como
tienen fama de serlo los mercados financieros y de capitales, por todos modos es poco


verosmil pensar que formas mejores de hacer las cosas puedan permanecer en secreto
por mucho tiempo.

Las investigaciones demuestran que el xito de la mayora de las intervenciones
destinadas a mejorar el desempeo organizacional depende en gran medida de llevar a la
practica lo que ya se sabe, en lugar de adoptar formas nuevas o antes desconocidas de
hacer las cosas.

Recurrieron al benchmarking por oposicin a las de las filiales que se fijaron objetivos de
alto desempeo.

Las sugerencias para mejores prcticas eran, en realidad, prcticas bien conocidas,
slo que posean la dimensin adicional de que en las filiales de mejor desempeo eran
destacadas y llevadas a cabo en forma muy confiable.

Todo ello dista de ser una ciencia esotrica. En rigor, son cuestiones de sentido comn.
Es interesante advertir qu poco comn es la puesta en prctica de lo que dicta el sentido
comn.

Los conocimientos cientficos bsicos para la reingeniera de las lneas de produccin
fueron en su mayora concretos y simples, en lugar de ser abstractos y complejos.

La genialidad del sistema Honda radic en su instrumentacin, muchas medidas exitosas
dependen ms de la instrumentacin de conocimiento simples que de nuevos inventos o
del descubrimiento de las prcticas secretas o encubiertas de otras firmas, nuestra
postura acerca de la importancia de la brecha entre el saber y el hacer para el
desempeo.

Si bien la creacin de saber, la referenciacin y el manejo del conocimiento pueden
ser importantes para el xito de una organizacin, no lo es menos la transformacin
del conocimiento en una efectiva accin organizacional.