TEMA 9: LA MOTIVACIÓN LABORAL

1. La motlvaclón laboral

En el departamento de recursos humanos, se realizan estudlos ]3dr6 COTtDcer el

estado de mo-
Uvación de la plantilla y se implantan actuaciDnes para mei•rarlo. ya que contar
con personal
capacitado. motivado y leal son fóct Drew clase para el ÉXFt D de la actividad
empresarial.

La motivaclón laboral es el móvil. la necesidad o el deseo que dinamita e impuba a

la plantilla a
desempeñar su trabajo de manera exceleme.

La gran varied.ad de circunstancias personales y sociales ha dado lugar a

diteTentes teorías
explicativas de la mDtlvación. algunas de las cuales se exponen a cDntinuación.

1.1. Teoria de IVtaslow: jerarquía de las necesidades humanas

En 1'?4J. el psicólogo Abraham Maslow, en su obra Motivación y persona/idad,
atirTnÓ que la
motivación parte de una situación de necesidades jerarquizadas, dDnde una necesidad
tiene mayor
importancia que Dora dependiendo del momento.
Maslow estableció una i«• quia de necesidades que las personas deben alcanzar para
su satistacción
o autorrealización.
1. Necesidades fisiológicas. Con necesidades basica5 como los alimentos, el
descanso, el vestido.
el calor. etc.

1.z. Teoria de Clayton Alderfer (ERCI

generar rei vindicac iones s al ari al es.

- Pueden operar al mlsmo tiempo varias necesidades Por ejemplo: en el empleo y
estima de las
persDnas del equipo.
• Puede variar el orden de las necesidades por factores como la familia y la
cultura. Por
•iemplo: en la cultura i•p•• a, se anteponen las necesidades sociales a las
individuales.

IMPORTAAITE

Según MaslDW. cuandu uTta ne- cesidad se satistace. dei• de seT mutivadura y son
las necesida- des
insatisfechas las que pue- den motivar.
Pnr ejemplu. si una persona tie- ne aseguradas las necesidades básicas |seguridad.
salario, etc.],
para murivarla seca necesario estimular la satistacciún de un nivel super iur. como
aurunornia,
reconDC lmienro. etc

¿SABÍAS QUE...7
La motivación
La motivación es el impulso y el esfuerzo que se pone para con- segui° una meta.
La satisfacción se refiere al bienestar que se experimenta una vez alcanzada la
meta.
Motivar zón > Resultados > Satis- facción
1.3. Teoria de Douglas McGregor: teoria X y teoría Y
En su obra El lodo humano de las organizaciones, McGrego° |196O] describió das
estilos de dirección
para motivar a la plantilla, a la vez que son dos formas de percibir el compor-
tamiento humano, a
los que denominó leona A y leona 7. Ambos estilos aparecen expli- cados en aTaba
7M.
Seqún Mc Gregor, et comportamiento de la pIantiIIa no es consecuenc fa de la
naturaleza del ser
humano, sino de ta naturaleza de las organizaciones industriales, de sus potiticas
y de su gestión.
Mc Gregor achaca a los órganos de di°eCc ión que eligen la teoría X ser neLastos
para el
crecimiento y el desarrollo de la empresa, p0rque ese estil0 de direc- ción
desprecia el trabajo
realizado por et personal, a la vez que anula su creatividad y responsabilidad.

El ser humano, por naturaleza, no desea trabajar y, ***F\dO puede, lo evita.

• La única motivación del personal es el dinero.
• Para Roq ar sus objetivos, las empresas deben someter ül

• El ser humano no siente una aversión naturdl por el trabajo.

• La plantilla se compromete a conseguir I0s objetivos empresariales por lds
compensaciones
asociadas con su logro: la mejor recom- pensa es la satisfacción del ego.
personal a un control estricto: obligando, dirigiendo, pre- - Las personas
prefieren ser
controladas y dirigidas por sí mismas en

miando y sancionando.
• La dirección somete al persona| a una constante presión, tratando de que hagan
los esfuerzos
necesarlos para evitar sanciones.
Los trabajadores y trabajadoras no desean asumir respon- sabilidades en el trabajo
y prefieren que
se les dirija.
Tabio 7. 1. Corocterísticns de los estilos de dirección X e ¥.

1.4. Teoría bifactorial de Herzberg

relación con los objetivos que acepten.
Las personas, por naturaleza, tienden a aceptar y a buscar la res- ponsabilidad.
• La mayoria de las personas poseen imaginación, creatividad e ingenio, habilidades
que pueden ser
desarrolladas para solucionar problemas.
Frederick Herzberg publicó su obra Lina vez müs: ¿cómo motiva usred a sus
rroDajadores* En ella
desarrolló su teoría bifactorial en 1976, partiendo de la idea de que f0s
trabajadores mantienen un
e9uilibrio entre la satisfacción y la insatisfacción frente al trabaj0. Este aut0r
considera que,
en lo referente a la motivación IaDoral, existen dos grupos de *actores: los hipie
ricos y los mofivaciono/es, tal como se muestra en la Tabla 7.2.

Buenas condiciones del entorno msico del puesto de t abajo. Protecc ión contra
accidentes y
enfermedades prOfesi0nales. Salario adecuado.
Estabilidad en el empleo.
Buenas relaciones con los compañeros y compañeras.
Correctas relaciones con tos mandos. Normas de trabajo justas.
Poder aplicar los conoc miento s que se poseen. Ser valorado por responsables y
compañeros.
Reconocimiento del trabajo bien hecho.
Poder desarr0llar una carrera profesional.
Realizar las tareas con autonomía.
Desarrollar la creatividad. Asumir responsabilidades.
Establecer objetivos realistas y que se puedan alcanza .
Tabla T.2. Closi”ficación de los /ocfores refaffvos a lo motlvaci”ón, según
Herzberg.

1.5. Teoría de la equidad o justicia laboral de Stacy Adams

Esta teoria sostiene que las personas ea walt con aa ac ioiJe3 entre las cont
ibucione3 gale
realihan, las etribuciones aue obtienen de la ema esa y las de sus compone as y
cotwpaneros de
trabajo.

LüS De'soi as tC0demos a comparar los esfuerzos realizados y los resultados

obtenidos con los
esfuerzos y los result.ados de los demás, segun la teoría de Stacy Adams.

Según esta eoHa las oe onas se uenten n oPvadas hara u Irabao cuando exvte equ-
Ebrio entre el esfuerzo ar e han eali zado y la econ pensa recibida, y creando no
haya una
m isma ocuDá Ci ón.

1.6 Necesidades aprendidas de McClelland

Segúi› esta teoría los motivos que mueven a las personas o grupos a alcanzar e I
éxito y cubrir sus
necesidades depe nde n de sus experimentosa experiencia s vitales.

Las necesidades se ap renden en la i nfancia y están relac ionada s a s u ambiente

social y cultu
ral. McClelland demostró que las necesidades de las hijos eran muy similares a las
de s us
pragenito res. El ser humano actúa f undaicentalmente par tres impulsos:

Motivación de ahh iación: sentirse parte de un grupo, necesidad de relacionarse con

los demás
consiguiendo s u est mación y ap recio.

Motivación al logro, de competencia: trabajos de alta calidad, la autorrealización.

Se desea la
excelencia y se aceptan res ponsabilidades.

Motivación por el poder: co iltrol de los medios e i nfluir en las persona s. Se

trata de obtener
eI reconocía iento de I os demás. Para motivar a un trabajador deberemos saber, en
qué medida su
principal mofivación se orienta al logro, el poder o I a afiliación. Y as í adaptar
nuestras
acciones a cubrir estas necesidades.

1.7 Teoría de la expectativa de Vroom.

La mofivación del trabajador depe nde de:

Si se de ne una probabilida d alta de obtener un rendimientoa nivel de ejecución

bueno.
Si es buena la recompensa que se puede abtene r.
La in portancia que para ir í iene alcanzar el objetivo y la recompensa concreta
que se ofrece en
el trabaja.

Com o fruto de sus anál isis nos dice, por ejemp lo, q ue:
Los empleados debe n tener c laro que un buen trabaja realizada traerá consigo
ciertas recompensa s
como la ap rabaci ó n del s upe rior inmediato.
Las reco icpensas tienen que se r atracfivas para el individuo y hay que pensar que
no todos las
trabajadores ienen las mismas necesidades ni las mismas escalas de valores.
Los empleados han de pe usar que si se esfuerzan pueden conseguir unas resulta dos
mucho mejores.

1.8 Teoria de la Ñnalidad de Locke.

La mofivación es una actividad consciente y cuanto más elevados sean los objetivos
que un individuo
desea, mayor será su nivel de ejecución. Para ello se deben dar los siguientes
elementos:
Definir con claridad las metas.
Adecuar las metas a los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabaja
dores. Los
trabajadores deben aceptarías.

Según e2e autor los individuos se plantean de forma consciente y voluntaria las
metas sucesivas que
desean alcanzar p ara el logro de un objetivo final. Cuanto más alto sea el
objetivo, mayor será el
grado de motivació n del individuo. La motivación del individuo para alcanzar el
objefivo final
aumenta a medida que se superan las metas parciales. Si trasladamos esta teoría al
mundo laboral,
para mofiva r a los trabajadores:

Los trabajadores han de fijar sus propias metas, para lo cual han de conocer los
objefivos de la
empresa. Las metas han de estar escalonadas por importancia y dificultad para que
se cubran
paulafinamente.
Si un trabajador fiene un único objetivo, y éste no lo alcanza, se sufrirá un
importante nivel de
frustración, aunque la insatisfacción será menos si para alcanzarlo tenía varias
metas intermedias
que si ha conseguido.
El logro de cada meta ha de estar ligado a un sistema claro de recompensas.

La frustración

Tereas mondzonae.
Abcen¢smo y roducodn de ía Ennqueom•enio dd w produoivxlad Roteoón de
puestas. Apatía,
falta de intarús, perdxta Aztzxx+ado Plan de PFtL.

Retribución Inade¢ jaós a {a productMded y al eeRmrzo.

k4enor aulzmstima. .. eres
expectaih'as. aqaíla. Disminuóón de fe produrzivided.

Esta‹¥Camento, dpalla, faita de Interés. de6áncuo, abaenósrro

Res dml#sleniadobnb‹+c$ón.
niem+tode$0aww$

Planes de fzxmad@ oznónua.

Plan Ión de carreras çrofesl¢xsales.

Sistema da pr‹xncxztón Lsasado en la
equdad.

IMPORTANTE
Clima laboral
El clima laboral es el ambiente de trabajo que se percibe en la organización,
expresado por la
plantilla.
El clima influye en la motivación y en la satisfacción de la plantilla y, en
consecuencia, en la
produc- tividad y en los resultados.
Con la medición del clima laboral, se pretende, fundamentalmente, implantar planes
concretos para
1.a. Ivteaios para aiagnosticar y evaluar la motivacion
Existen diferentes medios para diaqnosticar y evaluar la motivación del personal:
• Encuestas de clima laboral. Son la herramienta más utilizada para evaluar el
ambiente que existe
en la empresa. En las encuestas, el personal se expresa, de manera anónima, sobre
distintos
aspectos de la vida de la empresa |satisfacción, motivación, compromiso, entorno
Ia- boraI| y asi
se detectan qué condiciones laborales obstaculizan el bienestar y la productividad.
Una vez tabulados los cuestionarios, se ponen en marcha medidas para mejorar los
indi- cadores mas
débiles. Para que las medidas surtan el efecto deseado en la motivación del
personal, debe dejarse
pasar un tiempo |unos dos años]; pasado este tiempo, se vuelve a realizar la
encuesta y se
actualizan los indicadores de clima.
• Focus group Las encuestas de clima se complementan, para ser más eficaces, con
/ocus çroups o
reuniones focalizadas, en las que una muestra representativa del personal de las
distintas áreas de
la empresa participa en la elaboración del cuestionario y en el diseño de los
planes de acción para
mejorar el clima laboral.

aumentar la motivación y satis- facción del personal, asi como

para anticipar posibles confliCtOS.
• Entrevistas. Se realizan a personas concretas, o a representantes sindicales para
detectar
los factores que generan insatisfacción.
• Encuestas y entrevistas de salida. Se hacen cuando una persona se va
voluntariamente
. Encuestasy entrevistasde salda. Se ÑdCen ruando una persond SP vd voluntariamente
de la empresa.
• Observación y valoración de las actitudes del personal. La observación siempre
que se realice en
unas condiCiones que garanticen I6 fiübilidad, puede dE'teCtar si los trabajadores
y trdbdjadoras
manifiestan und aCtÍtud positiva o negativa en el puesto de trabajo.
• Análisis de las condiciones de trabajo. Se estudid Iü lOtiVdCiÓD üDdlÍZando
directamente las
condiciones de trabdjo. Se dnaliZdrÓ todo lo que dfE'Ctü d ld Sülud del personal,
al medio fisico
temperatura, Iuz, ruidos... , a la carga mental y a Más condiciones ergonómicas del
puesto. Tam-
bién SE' 6Ddlizará lo referente al empobrecimiento creativo, de reflexión y de
comunicación.
• Planes de sugerencias. E personal puede haCer las sugerencias pue estime
convenientes para
mejorar algún aspecto del trabajo. Se deben agradecer todas Más sugerencias y
expresar lds razones
por lbs que van a ser puestds, o no en práctica. Las emprE'Sds suelen premiar a Más
empleadas y
empleados por las sugerencias puestds QD práctica.
• Buzones de reclamaciones y quejas. E personal debe estar concienciado de que su
opi- nión es
necesdria para mejorar la calidad d9I climü laboral: las reclamaciones y quejas
deben ser tenidas
en cuenta y contestadas en un breve periodo de tiempo.
• Análisis del desempeño laboral. El desempeño del personal puede mostrar el estado
ani- mico de la
plantilla: los datos de ventas, las quejds y las reclülTldCiOnES de la clientela,
el absentismo,
las bajas o la reducción de Id productividad, son indicadores del nivel de
motivación. La
información sobre el desempeño debe ser contrastada con otros medios
de diagnóstico del clima.

1.T. Técnicas motivacionales

Existen diferentes instrumentos que pueden mejorar la motivación del personal:

UNIDAD -

Adecuación de la persona al puesto de trabajo

Políticas de conciliación

Mejora de las condlclones laborales

Enriquecimiento del trabajo

Ld selecciÓFi del personal idóneo pdra desempeña de manera Óptima las tareas de los
puestos de
trabajo hará que esté motivado. Una persona inadecuada para el puesto que va a
ocupar se
desmotivará por abu- rrimiento. si sus Capacidades son mayores, o por estrés. si
son iníerio es.
Están formadas por medidas para conciliar la vida personal, laboral y familia . Por
ejemplo:
horario flexible, trabajo a tiempo parcial, permisos de maternidad y paterniddd
superio es a los
legales, jornadd reducida a cambio de reducción salarial, servicios de guardería,
permisos y
excedencias, etc.

Incluye mejoras en el salario, en las condiciones físicas del entorno tituminación,

temperatu a,
decoración) o en los equipos de trabajo.

Consiste en modificar la formd en que se redliza el trobdjo para que resulte menos
rutinario. Esto
se puede conseguir dando autonomía a las personas para que participen en las
dec:siones que afecten
d Su trabajo o robando puestos, de modo que conozcan y dominen diferentes tareas o
funciones de und
empresa.

Reconocimiento
del trabajo

Formación y desarrollo profesionales

Olrecclón participativa por objetivos

Gestión del desempeño

Se fundamenta en reconocer y eloqiar al personal por el trabajo bien hecho o cuando
ha mejorado su
rendimiento. El reconocimiento puede consistir en lo que se conoce como «salario
emocional»: unas
palabras de agradecimiento, una felicitación por correo electrónico, una carta, un
informe
favorable para el mando superior o una propuesta de ascenso, premios, regalos,
cestas de Navidad,
viajes de empresa, etc.

Se fundamenta en la formación para mejorar el desempeño en el puesto de trabajo

actual y tener
pers- pectivas para desarrollar una carrera profesional dentro de la empresa
mediante promociones y
ascensos.

Consiste en negociar los objetivos a conseguir en un determinado periodo de tiempo

|trimestre,
semestre, ano). Han de existir evaluaciones periódicas para analizar el grado de
cumplimiento de
los objetivos. Para que estos sean motivadores, han de ser realistas (se han de
poder alcanzan,
desafiantes (han de exigir esfuerzo para alcanzarse), medibles (se ha de poder
comprobar si se han
alcanzado).
Es un proceso continuo de identificación, medición y desarrollo del desempeno de la
plantilla. Para
ello, será necesario cotejar las características del puesto y sus requerimientos
con la formación
aca- démica y profesional, así como el grado de ac tualización de las competencias
profesionales.