CAPÍTULO 14 - FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN

Resumen de Lecturas:

1. Factores humanos en la administración

Los administradores deben entender las funciones que asumen las personas, y las
individualidades y personalidades de la gente. Si bien los objetivos de la empresa
pueden diferir un tanto entre las organizaciones, es obvio que los empleados
también tienen necesidades importantes.

Multiplicidad de funciones
Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planos de la
administración. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones,
consumidores de bienes y servicios e influyen de manera vital en la demanda. En
resumen, los gerentes y aquellos a quienes dirigen interactúan en un amplio
sistema social.

No existen las personas promedio

No existen las personas promedio, aunque en las empresas organizadas a
menudo se supone que las hay. Es igualmente importante reconocer que los
individuos son únicos y tienen diferentes necesidades, ambiciones, actitudes,
deseos de responsabilidad, potencial y niveles de conocimientos y habilidades.
Aunque los requisitos del puesto casi siempre se derivan de los planes de la
empresa y la organización, no necesariamente excluye la posibilidad de ajustar el
puesto a una persona en una situación específica.

La importancia de la dignidad personal

El concepto de dignidad individual significa que se debe tratar a las personas con
respeto, no importa cuál sea su carga en la organización. Presidente,
vicepresidente, gerente, supervisor de primera línea y trabajador, cada uno,
merecen que se les trate como tales. Administrar supone alcanzar los objetivos de
la empresa; obtener resultados es importante, pero los medios nunca deben violar
la dignidad de las personas.

Consideración de la persona como un todo

El ser humano es un conjunto de características distintas y separadas:

conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de la personalidad, una persona los
tiene todos en distintos grados; más aún, estas características interactúan entre
ellas. Su predominio en situaciones específicas cambia con rapidez y de manera
imprevisible. No podemos hablar de la naturaleza de las personas a menos que se
considere al individuo como un todo.

2. Motivación
La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Algunas son primarias, como
las fisiológicas de agua, aire, alimentos, sueño y refugio, otras se pueden
considerar secundarias, como la autoestima, el estatus, la afiliación con otros, el
afecto, el dar, los logros y la autoafirmación. Hay que decir que hacen cosas que
esperan satisfacciones e inducirán a actuar de la manera deseada.

3. Teoría X y Teoría Y de McGregor

Administrar, sugiere McGregor, debe empezar con la pregunta básica sobre cómo
se ven los gerentes a sí mismos respecto de los demás. Este punto de vista
requiere reflexionar acerca de la percepción de la naturaleza humana. McGregor
deseaba una terminología neutral, sin connotación de buenas o malas.

Supuestos de la teoría X

Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, según McGregor,

se incluyen en la teoría X como sigue:
 Los seres humanos promedio sienten desagrado por el trabajo y lo evitarán si
pueden.
 Por esta característica humana de desagrado por el trabajo, habrá que obligar,
controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de las personas para
que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos.
 Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la
responsabilidad, tienen elativamente poca ambición y quieren seguridad, ante
todo.

Supuestos de la teoría Y

Los supuestos de McGregor en su teoría Y son los siguientes:

 El gasto de los esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el de

lugar o descansar.
 El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para
generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se
autodirigirán y autocontrolarán de acuerdo con los objetivos con los que estén
comprometidos.
 El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaño de las
recompensas asociadas a su logro.
 Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no
sólo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
 La capacidad de poner en práctica un grado relativamente alto de imaginación,
inventiva y creatividad en la solución de problemas.
 En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio sólo
utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales

La teoría X es pesimista, estática y rígida; el control es primordialmente externo:

impuesto al subordinado por el superior. La teoría Y es optimista, dinámica y
flexible, centrada en la autodirección integración de las necesidades individuales
con las demandas organizacionales.
Aclaración de las teorías

McGregor estaba preocupado de que ambas teorías pudieran malinterpretarse,

1. Los supuestos de las teorías X y Y son sólo eso: supuestos.

2. Las teorías X y Y no implican una dirección dura o suave, el enfoque duro
puede ocasionar resistencia y antagonismo, el suave, una dirección de laissez-
faire (dejar hacer)
3. Las teorías X y Y no se deben considerar en una escala continua, con X y con Y
en extremos opuestos, son puntos de vista completamente diferentes de las
personas.
4. El análisis de la teoría Y no es un ejemplo de dirección por consenso ni un
argumento en contra del empleo de la autoridad.
5. La variedad de actividades, funciones y situaciones requiere diferentes
enfoques directivos, en ocasiones autoridad y estructura rígidas pueden ser
efectivas para ciertas tareas.

4. Teoría de las necesidades de Maslow

Abraham Maslow estableció que las necesidades humanas tienen un acomodo
jerárquico que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluyo que
dejan de ser motivador en cada una de ellas.

La jerarquía de las necesidades

Son las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden de

importancia ascendente

1. Necesidades fisiológicas.

2. Necesidades de seguridad.

3. Necesidades de afiliación o aceptación.

4. Necesidades de estima.
Cuestionar la jerarquía de las necesidades

El concepto de Maslow de una jerarquía de las necesidades humanas ha sido

sometido a considerables investigaciones. Edward Lawler y J. Lloyd Suttle
recopilaron datos de 187 gerentes de dos organizaciones distintas en un periodo
de 6-12 meses. Notaron que hay dos niveles de necesidad, biológicas y otras que
sólo surgen cuando el individuo está razonablemente satisfecho.

La teoría ERG de Alderfer

La teoría ERG de Clayton Alderfer es similar a la jerarquía de las necesidades de

Maslow.

• Necesidades de existencia

• Necesidades de relación

• Necesidades de crecimiento

Alfredo Alderfer sugiere que las necesidades de varias personas pueden motivar
al mismo tiempo. Sostiene que las personas son motivadas por necesidades de
existencia, de relación y de crecimiento.

Teoría de la motivación-higiene de Herzberg

Manifiesta que los insatisfactores no son motivadores, mientras que sí lo son los
satisfactores, los cuales están relacionados con contenido del trabajo.

Teoría de la expectativa de la motivación

Las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen
en el valor de esa meta y si ven que lo que hacen las ayudará a lograrla. Reunión
termina con un acuerdo sobre una estrategia de cambio.

La teoría de la expectativa de Vroom indica que la motivación de las personas a

hacer cualquier cosa estará determinada por el valor que dan al resultado de su
esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen en
que su esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una meta. En sus propios
términos, la teoría de Vroom puede expresarse como:

Fuerza = valor × expectativa

Teoría de Vroom y práctica

Reconoce la importancia de las necesidades y motivaciones del individuo. De esa

manera evita algunas de las características simplistas e los enfoques de Maslow y
Herzberg.

El atractivo de esta teoría es también su debilidad: su supuesto de que las

percepciones de valor varían entre los individuos en diferentes momentos y
lugares parece ajustarse a la vida real con mayor precisión.

Modelo de motivación de Porter y Lawler

La cantidad de esfuerzo (la fortaleza de la motivación y la energía ejercida)

depende del valor de la recompensa. Está claro que las personas saben que
pueden hacer un trabajo, o si ya lo han hecho, tienen una mejor apreciación del
esfuerzo requerido.

El desempeño conduce a recompensas intrínsecas (como un sentido de logro o

autorrealización) y extrínsecas (como las condiciones de trabajo y el estatus). Es
comprensible que lo que el individuo ve como una recompensa justa por un
esfuerzo afectará necesariamente la satisfacción que de ella se deriva.

Implicaciones en la práctica

La motivación no es un simple asunto de causa y efecto, y también deben

evaluarse con cuidado. A partir de una planeación cuidadosa, administrar por
objetivos y definir con claridad deberes y responsabilidades mediante una buena
estructura organizacional.
Teoría de la equidad

La formulación de la teoría de la equidad incluye un juicio subjetivo sobre lo justo

de la recompensa que recibe en términos de recursos (que incluyen muchos
factores como esfuerzo, experiencia y educación) y en comparación con otros.
Adams ha recibido gran parte del crédito por la teoría de la equidad.

Resultados de una persona = Resultados de otra persona

Insumos de una persona = Insumos de otra persona

Debe haber un equilibrio en el cociente de la relación resultados/recursos para una

persona en comparación con el de otra. Si las personas consideran que no se las
recompensa con equidad pueden estar insatisfechas, reducir la cantidad o calidad
de la producción, o dejar la organización.

Teoría del establecimiento de metas de la motivación

Los objetivos deben estar claros, alcanzables y verificables. Objetivos como

obtener las mejores calificaciones posibles en la escuela no son verificable, pero
graduarse con una calificación promedio de 3.8 puntos sí. Las metas claras, si son
aceptadas, son motivadoras; motivadores son desalentadores, meta importante de
la APO. Al final del periodo se esté en posibilidades de medir si el objetivo es
logrado y hasta qué grado.

En el ambiente adecuado se fomentará a los individuos a que las establezcan

ellos mismos, aunque el superior debe revisarlas y aprobarlas. Para alcanzar las
metas es esencial una verdadera participación al momento de establecerlas.

Teoría del reforzamiento de Skinner

El enfoque de la política de comportamiento puede motivarse a los individuos

mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su
desempeño, mientras que el castigo por un mal desempaño genera resultados
negativos.

Skinner y sus seguidores analizan la situación laboral para determinar qué propicia
que los trabajadores actúen, y luego inician cambios para eliminar áreas
problemáticas y los obstáculos al desempeño. Se encuentran formas para ayudar
a las personas y elogiarlas por lo que hacen bien.

El enfoque del comportamiento parece demasiado simple, y muchos científicos se

muestran escépticos sobre su efectividad. Algunas compañías destacadas han
encontrado benéfico en este enfoque.

Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland

David C. McClelland ha contribuido a la comprensión de la motivación al

identificar, la teoría de las necesidades, tres tipos de necesidad básicas
motivadoras. Se ha realizado bastante investigación sobre los métodos para
probar a las personas.

Los tres impulsores (poder, afiliación y logro) son importantes para la

administración.

Necesidad de poder

Que las personas con una alta necesidad de poder se preocupan mucho por
ejercer influencia y control. En general, esos individuos buscan cargos de
liderazgo y a menudo son buenos conversadores, aunque también suelen discutir.

Necesidad de afiliación

A las personas con una alta necesidad de afiliación por lo común, les gusta
sentirse amados y evitar el dolor de ser rechazados. Como individuos, es probable
que les preocupe mantener relaciones sociales placenteras.

Necesidad de logro
Asumen un enfoque realista del riesgo. Tienden a ser inquietos, prefieren trabajar
largas jornadas, no les preocupa mucho el fracaso cuando ocurre. Quieren ser
desafiados y se fijan metas moderadamente difíciles (mas no imposibles).

Cómo se aplica el enfoque de McClelland a los gerentes

Algunos gerentes muestran alta necesidad de logro y poder, y baja en afiliación,

aunque no tan altos o bajos como los emprendedores. Las personas que inician y
desarrollan un negocio u otro tipo de empresa calificaron bastante bajo.

Cada compañía debería tener gerentes fuertes en la motivación por el logro, pero
tengan también una alta necesidad de afiliación. Esta necesidad es importante
para trabajar con las personas y coordinar los esfuerzos de los individuos que
trabajo en grupos. Quienes así lo hacen tienden a avanzar más rápido que
quienes no.

5. Técnicas especiales de motivación

Si bien la motivación es tan compleja e individualizada que quizá no haya una
respuesta correcta o mejor, pueden identificarse algunas de las técnicas de
motivación más importantes.

Dinero

A menudo, el dinero a menudo es más que valor monetario: también significa

estatus, poder u otras cosas. Nunca puede sobreestimarse al dinero como
motivador; ya sea en trabajo por pieza (pagado por unidades producidas con cierto
nivel de calidad) o cualquier otro incentivo de pago.

Los economistas y la mayoría de los gerentes tienden a colocar al dinero en un

sitio alto de la escala de motivadores. Quizá ninguno de los puntos de vista sea
correcto, pero si el dinero tiene que ser el tipo de motivador que puede y debe ser,
los administradores deben recordar varias cosas.
El dinero es un medio urgente para lograr un nivel de vida mínimo, aun cuando
éste pueda valorarse más conforme las personas logran mejor acomodo. Un
individuo que antes se conformaba con una casa pequeña y un auto de precio
bajo, quizás hoy se satisfaga con una casa más grande y cómoda y un automóvil
más lujoso.

El dinero se utiliza como un medio para conservar el personal apropiado en una

organización y no básicamente como motivador. Las empresas procuran procurar
que sus sueldos y salarios sean competitivos dentro de su industria.

Organizaciones tienen que ver cuidado de asegurar que las personas en niveles
comparables reciban la misma, o casi la misma compensación. Esto es
comprensible, pues cualquier organización evalúe su salario a la luz de lo que sus
pares reciben.

El dinero debe ser motivador efectivo, las personas en diversos puestos deben
recibir salarios y bonos que reflejen su desempeño individual, a menos que los
bonos para gerente estén más basados en el desempaño individual, la empresa
no está obteniendo mucha motivación con ellos.

En Japón es una tradición que la paga y la promoción se basen en la antigüedad.

Sin embargo, en algunas de sus compañías se ha introducido el pago por méritos.
El motivo es que algunos jóvenes profesionales japoneses están dejando puestos
seguros por un trabajo emocionante.

Otras consideraciones sobre las recompensas

Los planes de incentivos pueden incluyen beneficios, reconocimiento, símbolos de

estatus y, por supuesto, dinero. Algunas compañías ofrecen planes de
compensación de cafetería adaptados a las necesidades y preferencias de cada
empleado.

La paga se basa en el desempeño individual, de grupo y organizacional. Cuando

el pago sólo es por el desempeño individual, las personas compiten entre ellas, lo
cual puede hacer difícil el trabajo en equipo y la cooperación. Para otorgar los
beneficios de los bonos, algunas compañías utilizan una combinación de planes.

Participación

Existe una creciente percepción y empleo de una técnica. Son pocas las veces
que no se motiva a las personas cuando se les consulta sobre una acción. El tipo
de participación correcta rinde motivación y conocimientos valiosos para el éxito
de la empresa.

La participación también es un medio de reconocimiento, es atractiva para la

necesidad de afiliación y aceptación, y, ante todo, da a las personas un sentido de
logro. Pero alentar la participan no debe significar que los gerentes debiliten su
puesto.

Calidad de la vida laboral

La Calidad de Vida Laboral (CVL) es un enfoque sistémico al diseño del puesto y

un desarrollo prometedor en el panorama general de la ampliación de las
responsabilidades laborales. CVL combina psicología industrial y organizacional,
sociología, ingeniería industrial, teoría de organización y liderazgo, y relaciones
industriales. Aun cuando CVL obtuvo relevancia sólo en 1970, existen cientos de
casos de estudio y programas prácticos.

La CVL considera como un medio prometedor para tratar la productividad

estancada, en especial en Estados Unidos y Europa. Las dependencias
gubernamentales han sido atraídas por la CVL como medio para aumentar los
sueldos, reducir la inflación y minimizar las disputas laborales.

Enriquecimiento del puesto

El enriquecimiento del puesto se relaciona con la teoría de la motivación de
Herzberg, en la que los factores como el desafío, el logro, el reconocimiento y la
responsabilidad son los verdaderos motivadores

.
Crecimiento del puesto intenta eliminar el aburrimiento asociado con la ejecución
de operaciones repetitivas. Esto significa agregar una actividad monótona a otra,
ya que no aumenta la responsabilidad del obrero. Un obrero de línea de
producción puede instalar no sólo la defensa de un auto, sino también el cofre
frontal.

Limitaciones del enriquecimiento del puesto

Una maquinaria especializada y técnicas de línea de ensamblaje quizá no sea

posible hacer a todas las actividades muy significativas. General Motors probó
equipos de seis y tres personas en el ensamble interno de motores, y encontró
que este enfoque era demasiado difícil.

Existen dudas sobre si los trabajadores en realidad quieren el enriquecimiento del

puesto, en especial el relacionado con un cambio en el contenido básico de sus
puestos. Parecen querer ante todo es seguridad tanto en el empleo como en su
salario. Más aún les preocupa que el cambio en la naturaleza de las actividades
signifique la pérdida de empleos.

Trabajadores, profesionales y gerentes ya tienen distintos grados de reto y logro.

Quizá podrían ampliarse considerablemente a mucho más de lo que son. Hacerse
mejor con técnicas administrativas como administrar por objetivos.

Hacer efectivo el enriquecimiento del puesto

1. Las organizaciones necesitan comprender mejor lo que las personas quieren.

Como han señalado varios investigadores de la motivación, los deseos varían
con las personas y las situaciones.
2. Programa debe mostrar cómo se beneficiarán los trabajadores en una
compañía con flotillas de camiones de servicio. Un programa para dar a estos
empleados 25% de los ahorros en costos generó un sorprendente aumento en
los resultados.
3. A las personas les gusta participar, que se les consulte y se les dé la
oportunidad de ofrecer sugerencias. Les gusta que las consideren como
personas, así como reducir considerablemente la rotación y el ausentismo.

A las personas les agrada sentir que a sus gerentes de verdad les preocupa su
bienestar. A los trabajadores les gusta saber lo que hacen y por qué, quizás tener
realimentación sobre su desempeño.