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Tomado del Libro “PSICOLOGÍA APLICADA AL TRABAJO”,
Sexta Edición, P.M Muchinsky, 2004, Madrid, Thomson
UNIDAD III
TEMA 1
MOTIVACIÓN LABORAL
TENDENCIAS TEÓRICAS
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Puesto que son muchos los profesionales que suscriben esta teoría, se podría
pensar que habrá muchos tests que evalúen o midan la «cantidad» de
motivación que tiene una persona, del mismo modo que los hay para medir la
inteligencia y las aptitudes. Pero este no es el caso; sólo se han desarrollado
unos pocos tests de este tipo. Uno de los tests fue diseñado por Wherry y South
(1977) y constaba de 70 ítems.
Las respuestas se indicaban en una escala que iba del 1 («Casi nunca me
siento así») al 5 («Casi siempre me siento así»). En la Tabla 1 se muestran
ejemplos de algunos ítems. Wherry y South administraron el test a 240
trabajadores de 35 empresas y correlacionaron las puntuaciones con las
mediciones de criterios tales como la satisfacción laboral, el salario y el puesto
de trabajo. Las puntuaciones altas en el test de motivación estaban relacionadas
con una mayor satisfacción, un sueldo mejor y un puesto más alto.
En un test de aptitud, sólo hay una respuesta correcta para cada pregunta (p.
ej., «¿cuál es la raíz cuadrada de 64?»). Por el contrario, cuando una persona
dice que «me gusta gastar mucha energía» no sabemos si está siendo sincera o
no. Además, no conocemos el marco de referencia de la persona. Si en una
selección de personal se aplicara un test de motivación, los solicitantes pueden
responder en la forma que ellos piensen que les hará parecer más motivados.
Esto es algo muy claro cuando la respuesta más deseable es obvia. Aunque
algunos tests (como el MMPI) tienen una escala para medir el grado de
distorsión, la mayoría no la tienen. Estaría bien que pudiéramos desarrollar
unas preguntas «a prueba de mentiras» para hacer una evaluación exacta de la
motivación. Pero hasta la fecha no hemos tenido mucho éxito.
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Me gusta mantener un nivel alto de rendimiento.
Preferiría trabajar a haraganear.
Me gusta gastar mucha energía.
Tengo como norma llegar temprano al trabajo y marchar tarde.
Pienso en establecer metas y en lograrlas.
Con el tiempo quiero trabajar mi camino hacía la cumbre.
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Nota de Campo 1
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frecuencia se considera crítico para Imagine que es el presidente de
un puesto de dirección. una compañía. ¿Trataría de
contratar personas que ya
El enfoque alternativo se basa en estuvieran motivadas para alcanzar
la idea de que son las variables el éxito antes de entrar a formar
ambientales las que motivarán a las parle de su compañía? Lee Lacocca,
personas. Estos factores pueden un famoso y respetado ejecutivo
variar desde las charlas que inspiran corporativo, se refiere a esas
y los discursos (un ejemplo claro es personas como aquellos quienes
el de los entrenadores deportivos) «tienen fuego en su interior». Por
hasta las características de ciertas otra parte, ¿centraría su atención en
tareas que le motivarán a la persona el lugar de trabajo y buscaría para su
a hacer un buen trabajo. El supuesto organización directivos inspirados
que subyace a este enfoque es que que «emocionaran» a la mano de
casi cualquier persona se puede obra? Quizás trataría de diseñar el
transformar en un ejecutante sin trabajo de forma que resultara
precio, si se le expone a la motivador para quienes lo
estimulación adecuada. Además, las desempeñaran. La respuesta a estas
personas pueden atender a las preguntas ha mantenido en vilo a los
«claves de motivación» diseñadas psicólogos I/O desde los comienzos
para soltar la fuerza potencial que de su profesión y ha profundizado
supuestamente reside dentro de en las consecuencias económicas y
cada uno de nosotros. Este sociales.
«mecanismo de apertura» ha sido
objeto de una intensa búsqueda en
las últimas décadas.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
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seguridad se les considera necesidades básicas; mientras que a las necesidades
sociales, de autoestima y de autorrealización se les considera necesidades de
orden superior. La teoría de la Jerarquía de necesidades está ilustrada en la
Figura 1.
Orden Superior
Necesidades de Autorrealización
Orden de Progresión
Necesidades de Autoestima
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Orde
Necesidades de Fisiológicas
Orden Inferior
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sujeto. Finalmente, si el ambiente mejora mucho, disminuye el papel del
supervisor y resurge la naturaleza del trabajo. Sin embargo, en esta ocasión el
trabajo es importante para la autorrealización y no para la satisfacción de las
necesidades básicas.
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Aunque los autores no rechazaron totalmente la jerarquía de los cinco niveles,
estaba claro que sus datos no la apoyaban.
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TEORÍA ERG
Autorrealización Crecimiento
Autoestima
Sociales
De Seguridad Relación
Interpersonal
Físicas
Fisiológicas Existencia
Otro estudio (Wanous & Zwany, 1977) proporcionó un gran apoyo a la teoría
ERG, especialmente a la existencia de las tres necesidades. Estos autores
también descubrieron que las tres necesidades eran relativamente
independientes entre sí y que se podían medir con cierta fiabilidad. Encontraron
apoyo para la idea de que la persona avanza por las tres necesidades tal y como
lo propuso Alderfer. Wanous y Zwany concluyeron que cabía cierta esperanza de
utilizar la teoría de Alderfer en el mundo de la empresa.
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importantes cuando están muy satisfechas. Esto es muy tentador para las
empresas que tratan de motivar a sus empleados.
Además, las necesidades son bastante amorfas. ¿Es posible que los
directores puedan «inculcar» ciertas necesidades para motivar a sus
empleados?; los empleados que tratan de satisfacer las necesidades de
existencia, ¿son menos productivos que los que luchan por satisfacer las
necesidades de crecimiento? Las necesidades son poco claras como para
orientar a los empleados hacia la mejora de su rendimiento. Tenemos pocos
consejos que dar si consideramos que la base del comportamiento reside en el
cambio de las necesidades de existencia a las de relación.
Frederick Herzberg formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor
el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos
factores que orientan el comportamiento de las personas.
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Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son
óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores
higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.
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Contenido del cargo (Como se siente el individuo en Contexto del cargo (Como se siente el
individuo en relación con su
en relación con su CARGO. EMPRESA)
Otras atribuciones
mas complejas
adicionales
Enriquecimiento
vertical Enriquecimiento horizontal
del cargo del cargo
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b) ¿Hasta que punto es legitimo usar las necesidades como variable
independiente? ¿Explican realmente el comportamiento? ¿Existe una
contradicción básica entre ellas y la perspectiva sociológica? ;
c) Si las necesidades existen, ¿por qué deben ser satisfechas dentro de las
organizaciones industriales? ¿Por que no pueden ser satisfechas fuera del
trabajo?
TEORÍA DE LA EQUIDAD
La teoría afirma que la Persona establece una relación entre sus entradas y
salidas y las compara con las percepciones acerca de la relación entradas/salidas
de los otros, Adams piensa que las personas pueden cuantificar tanto sus
entradas y salidas en una escala. Por ejemplo, imaginemos que la persona
considere que las entradas que aporta al trabajo suman un total de 50; y
supongamos que estime que las salidas del mismo sumen, un total de 50; por
tanto, la proporción de la Persona será 50:50. A continuación la Persona
compara su proporción con la que ella percibe en el Otro; supongamos que la
Persona estima que las salidas y entradas del Otro son de 50 cada una. Ahora
tenemos dos proporciones tal y como las evaluó la Persona:
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Adams pensaba que las personas podían modificar sus niveles de motivación
en un intento por solucionar los sentimientos de injusticia. La forma de reducir
la tensión provocada por la injusticia se traduciría en un mayor o menor
esfuerzo en el trabajo, lo que a su vez es un tipo de entrada. Adams opinaba que
la forma de reducir la injusticia dependía del método de pago; si era por horas
(el salario venía determinado por el número de horas, p. ej. 5 dólares la hora) o
por el número de piezas (el salario depende de las unidades de producción, p. ej.
25 centavos por cada unidad).
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Mal pago - por horas. Los sujetos se esforzarían menos para acomodarse
a la disminución de salidas. Esto resultaría en un decremento de la cantidad y
calidad.
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comparaciones entre trabajos, es más común la distorsión de las entradas (tales
como tiempo y esfuerzo) que la de las salidas (tales como incremento de salario
y promociones). Finalmente, si hay algún Otro particular que haga que la
Persona sienta que hay una injusticia, la Persona siempre podría buscar un
nuevo Otro con el que compararse. La teoría de la equidad no establece quien
debe ser ese Otro. En la Tabla 2, se clasifican los métodos de reducir la injusticia
(tanto conductuales como cognitivos).
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pequeña para que la gente se sienta mal pagada). Puesto que los sentimientos
de «sobrepago» son de corta duración, una organización que doblara los
salarios de sus empleados cada dos meses para que éstos se sintieran
constantemente «sobrepagados», pronto iría a la bancarrota. Husseman,
Hatfield y Miles (1987) sugieren que las personas difieren en cuanto a su
sensibilidad para sentirse excesivamente bien o excesivamente mal
recompensados, y creen que los «benevolentes» son aquellos empleados que es
más probable que se sientan «sobrepagados»-más que los «titulares».
Nota de Campo 2
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puntos en casa; puntos bateados y carreras puntuadas. Compararon el
rendimiento de los jugadores antes y durante el año optativo.
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al ámbito del trabajo. Sin embargo, fue Vroom (1964) quien catapultó la teoría
de la expectativa dentro del área de la investigación sobre la motivación.
Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo son las cosas que una
organización puede proporcionar a sus trabajadores, tales como el salario,
promociones y períodos vacacionales. En teoría, el número de resultados no
tiene límite, y aunque generalmente se piensa en ella como en recompensas o
experiencias positivas, no necesariamente han de serlo. Un resultado podría ser
el despido o el traslado a una nueva localidad; incluso puede referirse a cosas
tangibles como los sentimientos de reconocimiento o de logro.
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son ellos los que evalúan el grado de relación entre la ejecución y los resultados
obtenidos en el trabajo. Normalmente el valor instrumental se interpreta como
probabilidades (que, a su vez, suelen entre O y 1.0) un valor instrumental de 0
significa que el logro de un determinado resultado no tiene nada que ver con la
ejecución en el trabajo; mientras que un valor instrumental de 1 significa que la
consecución de un resultado depende completamente del rendimiento en el
trabajo. Al igual que había tantas valencias como resultados, hay tantos valores
instrumentales como resultados.
n
Fuerza = E [∑ Vi Ii ] Fórmula 10.1]
i=1
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7 O1 Aumento de sueldo .5
6 O2 Oficina propia .3
2 O3 Coche de la Empresa .2
9 O 4 Promoción .8
Ahora que tenemos esa puntuación de la fuerza, ¿qué hacemos con ella?
Consideremos que es un predictor de cuan motivada está una persona, y como
cualquier predictor, el siguiente paso será correlacionarlo con algún criterio-
Puesto que la puntuación de la fuerza predice el esfuerzo, el criterio también
deberá medir el esfuerzo. La medida más común del esfuerzo es una evaluación
subjetiva, generalmente una estimación: se suelen utilizar las auto-evaluaciones
que el sujeto hace de su esfuerzo; los juicios que emite su supervisor, o las
evaluaciones de los compañeros. Por ejemplo, para predecir la motivación de los
estudiantes, se ha utilizado el número de horas semanales que dedican al
estudio. En un tipo de validación del paradigma de la teoría de la expectativa, se
calculan las medidas de esfuerzo según el criterio y las puntuaciones de fuerza
para un grupo de personas. Si la teoría es válida, cuanto mayor fuera la
puntuación de fuerza de la persona, mayor debería ser el esfuerzo. Por lo
general, la validez de la teoría se evalúa correlacionando las puntuaciones de
fuerza con el criterio de esfuerzo; las correlaciones altas entre ambas variables
apoyarían la teoría, mientras que las correlaciones bajas no la ratificarían. En el
siguiente apartado estudiaremos el proceso de validación más detalladamente.
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que se hace y lo que se desea. A la hora de establecer el valor instrumental
consideramos que las formas de recompensa y el supervisor juegan un papel
crucial; así, si un supervisor dice: «últimamente tu rendimiento ha sido muy
bueno; por lo tanto, te recompensaré con un aumento (o promoción)», el sujeto
verá que la obtención de un aumento de sueldo o de una promoción depende (es
un instrumento) de un buen rendimiento. Si, por el contrario, el supervisor le
dice: «Nosotros no ofrecemos subidas de sueldo ni promoción en función del
rendimiento; sólo lo hacemos por antigüedad (veteranía)», el sujeto no estará
motivado para rendir bien a la vista de esos resultados. Quizás la única
motivación será la de trabajar duro para que no le despidan, y de esta forma, en
realidad esos resultados se obtendrían a través de alargar el servicio en esa
organización. Cuando los resultados se hacen contingentes al rendimiento y el
sujeto comprende dicha relación, la teoría de la expectativa predice qué se
reforzará el rendimiento laboral.
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relaciones entre valencias, valor instrumental y expectativas, es muy importante
medirlos con un alto grado de fiabilidad. Un segundo tema es lo qué hay que
hacer con dichos conceptos una vez medidos. Son varios los estudios que han
abordado estos dos temas.
Esfuerzo
individual por Nivel Resultados
realizar de
desempeño
Bono (£/$)
Alternativa A
Esfuerzo intenso Desempeño Reconocimiento por
excelente parte de la gerencia
Los compañeros de
trabajo se apartan
La persona opta
por el esfuerzo
Amistad con
compañeros de trabajo
se apartan
Esfuerzo menos Esfuerzo
intenso intenso Aumento salarial
Alternativa B promedio
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La teoría de la expectativa posteriormente afirma que para obtener la
puntuación de la fuerza debían multiplicarse los componentes. Antes de
multiplicar los números, deben tener propiedades de escalas graduadas y los
tres componentes de la teoría solo tienen, en el mejor de los casos, propiedad de
escalas de intervalo, y en algunos estudios se miden de tal forma que sólo tiene
propiedades de escalas ordinales. Schmidt (1973) afirmó que la multiplicación
de estos componentes, no sólo viola los principios de medición, sino que
también produce unos resultados falsos. Schmidt piensa que hasta que dichos
componentes no se puedan medir con más precisión, no se deberían multiplicar
conjuntamente. Sin embargo, Arnold y Evans (1979) contraatacaron el
argumento de Schmidt desarrollando un procedimiento estadístico que
permitiera multiplicar dichos términos aunque no se midan con una escala
graduada.
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coeficientes de validez para los diseños «ínter-sujetos» suele ser entre .30 y .40
(p.ej., Lawler & Porter, 1967; Pritchard & Sanders, 1973); mientras que esa
media para los diseños «intra-sujetos» suele elevarse a .50 y .60 (Matsui,
Kagawa, Nagamatsu & Ohtsulla, 1977; Muchinsky, 1977). La teoría parece mejor
para predecir los distintos niveles de esfuerzo que una persona invertirá en
diferentes tareas, que para predecir el nivel de motivación entre diferentes
personas (Kennedy, Fossum & White, 1983), Estos coeficientes de validez son
bastante impresionantes; en general son más altos que los apartados por otras
teorías de la motivación.
2. Las normas (conductas) para obtener los incentivos deben ser muy claras,
tanto para los que las administran como para los que de hecho están
dentro del sistema.
3. Las personas que están dentro del sistema deben percibir que las
variaciones en los aspectos controlables de su conducta conllevarán una
variación en los niveles de rendimiento y, por ende, en sus recompensas.
Con unas palabras algo distintas, estas tres condiciones para un programa de
motivación incentiva eficaz, reflejan los conceptos de valencia, valor
instrumental y expectativas, respectivamente. La importancia de lograr los
incentivos deseados es otra forma de decir que los resultados deben tener una
valencia alta. La clarificación de las conductas necesarias para alcanzar los
incentivos refleja la fuerza o magnitud del valor instrumental. La capacidad de
controlar los niveles de rendimiento a través de diferentes inversiones de
esfuerzo es un indicativo del concepto de expectativa. Resumiendo, la teoría de
la expectativa contiene los elementos clave de un sistema de incentivo exitoso,
tal y como se deduce de la investigación empírica. A pesar de que no toda la
investigación sobre la teoría de la expectativa le ofrece un soporte total, los
resultados tienden a confirmar sus predicciones (Schwab, Olian-Gottlieb &
Heneman, 1979).
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que su conducta está motivada por procesos racionales. Esto aparecía con
bastante claridad en una de mis propios estudios (Muchinsky, 1977). En él
estudiaba hasta que punto la teoría de la expectativa predecía la magnitud del
esfuerzo realizado por unos estudiantes universitarios en cada uno de sus
cursos.
Hay otras investigaciones (Broedling, 1975; Lied & Pritchard, 1976) que han
demostrado la existencia de ciertas correlaciones entre rasgos de personalidad y
la teoría de la expectativa. Los sujetos para los que es más predictiva la teoría
tienen un locus de control interno. Dichas personas creen que los
acontecimientos de su vida están muy sujetos a su propia influencia. Sin
embargo, las persona con un locus de control externo creen que están (ellos
mismos) totalmente a merced de la suerte. Dado el énfasis relacional de la teoría
de la expectativa, no resulta sorprendente que las personas con un locus de
control interno aparezcan como más fuertemente motivadas. Miller y Grush
(1988) descubrieron que las predicciones de la teoría de las expectativas eran
mejores para aquellas personas cuyo comportamiento se guiaba más por sus
propias creencias personales que por las normas sociales.
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referimos como condicionamiento operante y conductismo, tiene su origen en el
trabajo de B.F. Skinner sobre el condicionamiento de los animales. Pero no fue
hasta los años 1970 que los psicólogos I/O comenzaron a considerar sus
posibilidades aplicaciones a los problemas motivacionales de los trabajadores.
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responsabilizarse de su estado. Los temas de la responsabilidad ética de la
conducta, aunque no son los aspectos centrales de la teoría, son importantes
cuando afectan a la vida de cada día. Siempre que se le «hace» algo a alguien
por un agente externo, surge la pregunta de cuáles son los valores (los del
sujeto o los del agente) que se están optimizando.
Pruebas Empíricas de la Teoría. Las pruebas empíricas de la teoría del
refuerzo implican la determinación de qué programa de refuerzo tiene un efecto
mayor en el incremento de la ocurrencia de la respuesta conductual deseada. En
varios estudios sobre los plantadores de árboles, Yukl y Latham (1975) y Yukl,
Latham y Pursell (1976) compararon la eficacia de varios programas de
refuerzo.
A algunos plantadores se les pagaba según un programa de intervalo fijo
(horas/ día) y a otros se les pagaba por número de árboles plantados. Se vio que
los empleados a los que se les pagaba según un programa de razón fueron
significativamente más productivos (plantaron más árboles). Pritchard,
Leonard, Von Bergen y Kirk (1976) examinaron el efecto de diferentes
programas de pago sobre la capacidad de los empleados para aprobar los test de
aprendizaje individualizado acerca de sus conocimientos eléctricos.
A algunos empleados se les pagaba un sueldo fijo por cada hora, mientras
que a los otros se les pagaba según el número de pruebas que pasaban
(aprobaban). Se usaron lo dos tipos de programas de razón/ pago: fijo (se les
pagaba después de pasar tres test; es decir, cada tres tests aprobados), y variable
(se les pagaba después de pasar un número variable de tests). Los resultados del
estudio son lo que se muestran en la Figura 5.
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Soari y Latham (1982) descubrieron que los programas de fuerza de razón se
asociaban con una; percepción más alta de los niveles de ejecución de tareas y
del feedback que los programas de refuerzo continuo.
Cada día se les daba una carta nueva a los trabajadores que cumplían, y al
final de la semana, los trabajadores que tuvieran la mejor jugada de póquer,
ganaban 20 dólares. En este caso, la respuesta deseada (la asistencia) se reforzó
con un refuerzo material monetario. Se comprobó que con este plan, la
asistencia era mayor que antes de la instauración del programa.
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Los suecos han condenado los programas de pago por número de piezas
porque provocaban tensión en los empleados y acababa por dañar la salud
mental y física de los mismos. También hay evidencia de que losa trabajadores
que tiene empleos monótonos y de corta duración, prefieren que les paguen por
horas que por piezas. Se quejan que los sistemas de pago por piezas les
«controlan» a ellos (o al menos su conducta), que además es lo que persigue el
sistema.
Nota de Campo 3
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que esto dificulte la adopción de los programas de refuerzo pueden, en
niños. efecto, motivar que se dé la conducta
Por tanto, el sistema de en ciertas circunstancias. Sin
recompensa, refuerza justo la embargo, la dirección de tal
conducta contraria para la que fue conducta no siempre está de
creado el orfanato, esto es, la acuerdo con los objetivos de la
colocación de los niños. Muchas organización.
investigaciones indican que los
De acuerdo con Locke (1968), las metas (objetivos) tienen dos funciones
principales; son la base de la motivación y dirigen la conducta. Una meta
proporciona una dirección para decidir cuánto se debe esforzar en el trabajo. Es
decir, las metas son conductas intencionadas que, a su vez, influyen en la
ejecución de la tarea. Sin embargo, antes de que las metas influyan
positivamente sobre la ejecución deben cumplirse dos condiciones:
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Por consiguiente, según la teoría de establecimiento de metas los siguientes
factores y condiciones producirían una motivación y ejecución de la tarea, altas.
Las metas son intenciones conductuales que canalizan nuestras energías en
unas direcciones determinadas. Así, cuanto más difícil y más específica sea la
meta, mayor será nuestra motivación para obtenerla, y el feedback sobre
nuestra ejecución para conseguir esa meta nos dirá si nuestros esfuerzos
«siguen el rumbo previsto». La fuente de motivación, de acuerdo con la teoría
de establecimiento de metas, es el deseo y la intención de conseguir el objetivo;
esto debe ir parejo a la aceptación del objetivo por parte del individuo. En vez de
considerar la motivación como un producto de unas necesidades innatas, los
sentimientos de injusticia o los programas de refuerzo, la teoría de
establecimiento de metas presupone que las personas se marcan unos objetivos
y después canalizan sus esfuerzos con el fin de alcanzarlos. Más concretamente,
el énfasis de la teoría de establecimiento de metas se centra en la dirección de la
conducta.
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En otro estudio Latham y Yukl (1975b) compararon que la eficacia de tres
tipos de establecimiento de objetivos (metas) en el rendimiento de cuadrillas de
madereros. Uno de los métodos de fijar el objetivo fue decirles simplemente que
lo «hicieran lo mejor posible». El segundo fue definir o asignarles los objetivos a
los miembros de la cuadrilla; y el tercero fue dejar que los madereros
participaran en el establecimiento de sus propios objetivos. Los resultados
demostraron que la participación producía una mejor ejecución y aumentaba la
frecuencia de obtención de los objetivos. Así, el nivel medio del objetivo fijado
por los madereros fue superior al establecido para el grupo al que se le había
asignado el objetivo, lo que sugiere que la diferencia en el rendimiento se debió,
en parte a que la dificultad del objetivo marcado en el tercer caso (condición
participativa) fue mayor.
Incluso, la consecución del objetivo fue mayor en el caso en que se les había
dejado participar, a pesar de que los objetivos fueron más difíciles. Esto sugiere
que la participación también aumenta la aceptación de la meta. Sin embargo,
Wright (1990), llegó a la conclusión de que, en general, las metas asignadas
producen más incremento en el rendimiento que las metas establecidas por uno
mismo. Hollenbeck, Wiliams y Klein (1989) también informaron que el
compromiso hacía las metas difíciles era más fuerte cuando éstas se establecían
públicamente que cuando se hacían en privado. Aunque no parece existir
ninguna variación respecto a los comportamientos para la tarea y la aceptación
de las metas marcadas, la investigación indica que el establecimiento de metas
produce un rendimiento más alto que la ausencia de las mismas o que unas
metas demasiado generales. Como ya lo han afirmado Latham y Marshall
(1982), parece que el aspecto principal no reside en el cómo se establece la meta
sino en sí ésta es establecida.
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También hay evidencia de la eficacia del establecimiento de metas para los
grupos. Así, un grupo de trabajo puede marcarse el objetivo de reducir el
número de residuos, p. ej., o de aumentar la producción; sin embargo, las metas
del grupo pueden ser más difíciles de alcanzar, porque en muchos casos el éxito
del conjunto del grupo depende en gran medida del éxito de cada uno de sus
miembros. De este modo, un equipo de baloncesto puede marcarse el objetivo
de ganar un cierto número de partidos en una temporada, pero su éxito vendrá
determinado en gran medida por el número de puntos anotados por cada uno
de sus jugadores. En este caso, también hay que tener en cuenta la coordinación
e integración de los miembros del grupo, pues un jugador podría ayudar al
equipo con los pases, otro con los rebotes y los otros tirando.
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que la mayoría de los trabajos son más complejos y dada la interdependencia
entre trabajos, consideran necesario realizar estudios de la intervención a nivel
grupal. Los autores estudiaron la productividad del trabajo de grupo durante
nueve meses. Para ello introdujeron una intervención a nivel grupal diseñada
para mejorar la productividad del grupo y que constaba de tres partes: feedback,
establecimiento de objetivos e incentivos (tiempo libre fuera del trabajo). Se
descubrió que el feedback sobre el nivel del grupo incrementó la productividad
en un 50% por encima de la línea base, y el establecimiento de los objetivos
junto con el feedback la incrementó en un 75% por encima de la línea base. El
efecto combinado del feedback el establecimiento de metas y los incentivos hizo
que la productividad aumentara en un 76% por encima de la línea base. Así
pues, el estudio demostró que los principios del establecimiento de metas,
probaron ser útiles para el rendimiento individual y también para el
rendimiento de grupo.
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placer, haciéndoles sentir que poseen el control sobre sus acciones. Estas
condiciones producirían la motivación intrínseca. En teoría, una persona
intrínsecamente motivada estaría más satisfecha que la que poseyera una
motivación extrínseca, y además adquiriría un compromiso mayor hacia la
tarea.
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no es sólo aditiva (Pritchard, Campbell & Campbell, 1977). Si una persona
realiza una tarea por puro placer, el pagarle por ello no se sumará
necesariamente a su motivación para ejecutarla. Esta investigación demuestra
que las recompensas externas pueden aumentar la motivación para ciertas
tareas, aunque no para todas.
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de la persona por ejecutar tales tareas). Hay bastantes anécdotas acerca de
personas a las que les gustaba tanto su trabajo que estaban dispuestas a
realizarlas a cambio de muy poco o nada, pero el trabajador medio no se
encuentra en dicha posición. Así pues, parece que la teoría de la motivación
intrínseca de Deci no ha sido de .gran ayuda para explicar la motivación laboral.
La investigación apunta que quizás las tareas recreativas (hacer puzzles) deban
ser intrínsecamente atractivas para mantener el interés, pero si no fuese por los
trabajos que permiten obtener recompensas externas, la gente no tendría ni el
tiempo ni el dinero suficiente para dedicarse a tales actividades. No obstante,
existe evidencia acerca de que las tareas pueden diseñarse, en parte, para
estimular la motivación hacia su ejecución, y en este sentido, se les puede
considerar como una manifestación de la motivación intrínseca.
Los estados psicológicos son afectados por la naturaleza del empleo y cinco
dimensiones básicas. Tres de ellas influyen en el significado del puesto:
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Importancia de las tareas: si se considera que el puesto tiene
repercusiones en los demás y en su vida en la organización en general, o
ambas cosas.
Estados Resultados
Dimensiones
psicológicos personales y
esenciales del
críticos laborales
puesto
Variedad de
Habilidades
Significado
Identidad de experimentado Motivación laboral
Tareas del trabajo de intervalo superior
Importancia
De las tareas Desempeño laboral
Responsabilidad de calidad superior
experimentada
Autonomía de los resultados Elevada satisfacción
del trabajo con el trabajo
Fuerza de la
necesidad de
crecimiento del
empleo
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MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO UN ENFOQUE INTEGRADOR
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Véase Vroom, V.H.: Work and Motivation y "And Outline of a Cognitive Model",in Motivation and Work Behavior.
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-La función de la personalidad y sus procesos.
-El papel de la percepción o reflejo cognoscitivo del mundo.
-El condicionamiento externo de la motivación laboral:
b) Socioeconómico (el salario, las primas, las condiciones físicas del centro y
las condiciones materiales de vida fuera del centro).
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Las necesidades morales pueden clasificarse en intrínsecas y extrínsecas. Las
intrínsecas son aquellas (tanto sociales como individuales) cuyo objeto de
satisfacción radica en el trabajo mismo. Así, el deber moral de trabajar; o la
vocación por un determinado tipo de profesión u oficio, encuentran su
satisfacción en el cumplimiento mismo del trabajo. De igual forma, las
necesidades individuales pueden ser intrínsecas al trabajo. Por ejemplo, el
individuo puede encontrar el sentido de su vida en la actividad laboral y su
realización adecuada puede satisfacer la necesidad de autovalorarse
positivamente. Asimismo, los éxitos en el trabajo gratifican la necesidad de
realización. Si el trabajo se lleva a cabo de manera autónoma e implica crea-
tividad puede satisfacer las necesidades de independencia y creatividad. Si
presupone contactos interpersonales, experiencias interesantes y una actividad
adecuada, puede gratificar las necesidades de contacto, los intereses
cognoscitivos, la necesidad de actividad, etcétera.
Las necesidades morales extrínsecas son aquellas para las cuales el trabajo
es un medio o una vía. Por ejemplo, el destacarse en el trabajo, realizar una gran
labor puede, ser una vía para ganar la emulación y recibir la distinción de
trabajador destacado, lograr ascensos y tener una buena valoración social. En
este caso, lo que satisface al individuo no es el trabajo en sí mismo, sino los
resultados sociales qué acarrea en cuanto a la valoración de su persona. Aquí la
necesidad moral extrínseca es de carácter individual, o sea, se trata de la
necesidad de valoración, prestigio y posición. Pero la necesidad moral extrínseca
puede ser social. Por ejemplo, el sentido del deber familiar puede llevar al
trabajador a mantenerse y esforzarse en su trabajo para lograr un salario y
mantener a su familia. En este último caso el trabajo es un medio o vía para
cumplir deberes familiares.
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necesidades morales y materiales, extrínsecos e intrínsecos. Es decir, debemos
trabajar en ambas direcciones simultáneamente (la incentivación extrínseca y
la intrínseca, la moral y la material, pero armonizándolas al máximo y de
manera que en dicha armonía predomine la intrínseca.
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constatamos en todas las experiencias que hemos realizado con trabajadores
cubanos.
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-La estimulación de otras motivaciones intrínsecas al trabajo mediante el
enriquecimiento de los puestos de trabajo, la vinculación de la
autorrealización del trabajador con las tareas del puesto y el manejo ade-
cuado de la valoración del trabajo y del trabajador.
Por otro lado, el trabajo debe ser percibido como la vía o el objeto-meta que
permite la satisfacción de sus más importantes necesidades. Si el trabajador no
ve en su labor la vía y meta para satisfacer sus necesidades, no existirá una
adecuada motivación laboral.
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de la personalidad de los trabajadores, si conservándose a la vez se armoniza
con y actúa a través de la participación activa de los trabajadores en la dirección
del centro, si existe una amplia comunicación entre la dirección y la masa, si se
promueven y saben encausar las iniciativas de los trabajadores en beneficio del
centro y su productividad, si se atiende honestamente las necesidades y
opiniones de los subordinados y si, como resultado de todo esto, crece el
prestigio y la autoridad de la dirección del centro dentro de la masa de los
trabajadores.
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