CAPITULO 4:

PLANIFICACION.

16. CONCEPTO DE PLANIFICACION O PLANEAMIENTO.

Concepto: detrminar las metas u objetivos a cumplir.
Objetivos: la planificacin es la funcin bsica para las otras funciones de la administracin, ya
que sin la formulacin de un objetivo no habra para qu organizar, nadie para dirigir y nada que
controlar.
Los objetivos son de enorme importancia para la administracin, pues le dan un sentido, una
direccin u orientacin a los esfuerzos aplicados.

Viejo aforismo nutico: si no sabe que rumbo tomar, ningn viento es bueno.
Son preferibles los objetivos cuantitativos, que tengan una orientacin comn, jerarquizacin.
El proceso de derrame de objetivos significa que 1 se definen los objetivos generales o ppales y
luego stos se van extendiendo hacia abajo.
La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e info reales y estimadas pero no en emociones
o deseos. Cuando se planifica no significa adivinar el futuro.
La labor de planificacin es permanente; es una actividad que no termina nunca. Todos los
planes son flexibles, sujetos a revisin y modificacin, a medida que la realidad va alterando las
variables que sirvieron de base para elaborarlos.

17. IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION.

La planificacin es econmica, al concentrar las acciones en un sentido definido.

Se evitan o disminuyen riesgos innecesarios.
Permite el control de la marcha de la empresa.
Facilita la coordinacin de las distintas funciones de la empresa.

Principios: se anticipa a los cambios y as los neutraliza, reduce los riesgos y la incertidumbre;
facilita la coordinacin y hace posible el control.
Entonces, como principios tenemos:
Flexibilidad (cambios).
Compromiso (motivacin, APO).
Contribucin (integrados).
Factores que afectan la utilidad y validez de los planes:
Costos.
Rigidez.
Incertidumbre.
Limitaciones:
Poca exactitud en relacin con los resultados esperados.
Resultado final = planificado (coincida), no quiere decir que la planificacin sea buena.
Dificultades propias que plantea la actividad de planificar.
Dicen que la planificacin retarda la accin y atrofia la iniciativa de los hombres
involucrados en el plan.

18. TIPOLOGIA DE PLANES.

Variables de Clasificacin: amplitud del plan, especificidad, plazo, nivel.
a) Metas u Objetivos: tipo bsico de plan. Actividades futuras y su formulacin requiere de
planificacin, objetivos a mediano y largo plazo.

b) Programas: se identifican mejor con la idea de corto plazo, ejemplo, el programa de trabajo
del mes de Mayo.
c) Presupuesto: aspectos financieros de gastos o ingresos, son metas o programas en trminos
de dinero, van ms a corto y mediano plazo.
d) Polticas: fronteras o limites dentro de los cuales deber desenvolverse una accin. Son las
reglas del juego o el trazado de la cancha.
e) Procedimientos: es un plan que describe la secuencia cronolgica de las tareas necesarias
para ejecutar un cierto trabajo u operacin.
f) Mtodos: menor alcance procedimiento, descripcin detallada de cmo se realizar una labor
especifica.

19. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA:

A) Planeacin Estratgica: planificacin a largo plazo, realizada por la gerencia, considera
factores externos e internos que inciden en la formulacin de planes de desarrollo macro.
B) Planeacin Poltica: proporciona orientaciones para t.d y contribuyen a adoptar medidas que
ayuden al cumplimiento de objetivos.
C) Planeacin Operativa: formulacin compromisos (planes), tiempo (programa), dinero (pptto) y
trabajo (procedimientos y mtodos).
D) Planeacin Adaptativa: adaptarse a las condiciones del medio. La definicin de una
estrategia arranca de la respuesta meditada y consciente evitando el autoengao a 4
preguntas bsica:
- cul es nuestra posicin actual en cuanto al m, productos y competencia?.
- Si no hiciramos nada diferente de lo de hoy Dnde estaramos en 1, 2, 5 o ms aos?.
Nos agrada la respuesta?.
- Dnde nos gustara estar en el futuro?.
- Qu opciones podemos intentar al respecto?.

Jerarqua de Objetivos: objetivos o planes operacionales:

Regulares: aportan la cuota de estabilidad, a travs de metas corrientes propias de toda
empresa. Son continuos, recurrentes, ordinarios y esenciales.
De Resolucin problemas: vendan heridas y atajan la sangre. Son restauradores,
curativos.
Innovadores: ms difciles: creadores, inventivos, de alto rendimiento, cambian el carcter
de la organizacin, fomentando su crecimiento y desarrollo.

20. ETAPAS DE LA PLANIFICACION:

a) Determinacin de los objetivos: fijar metas y objetivos que se persiguen, ejemplo: pptto
caja.
b) Recopilacin de Antecedentes: para formular el plan.
c) Anlisis y Clasificacin antecedentes: se clasifican para establecer su veracidad y el grado
en que ellos interesan para el objetivo buscado.
d) Formulacin de Supuestos: en todo plan, en forma consciente o no, de determinan ciertos
supuestos.
e) Formulacin Planes alternativos: dependen de los recursos con que cuentas.
f) Determinacin plan definitivo: no solo descartar alternativas, sino tan solo tener como
orientacin fundamental un plan que sea el que realmente dirija la accin.
g) Control de avance del plan: comparar lo programado con lo realizado, determinar las
diferencias que existen y analizar sus causas.

21. OBJETIVOS DE LA EMPRESA:

Objetivo esencial: producir bienes y prestar ss que satisfagan necesidades de una comunidad.
Los objetivos de la empresa ha sido motivo de preocupacin y estudio, tanto terico como
emprico.
Antes segn Peter Drucker, los objetivos especficos:
- Posicionamiento de m.
- Prestigio
- Innovacin
- Productividad
- Altas utilidades
- Rentabilidad
- Responsabilidad social
- Fuente de trabajo
- Entre otros.
Los objetivos deben ser:
compatibles unos con otros
tener algn comn denominador,
no tienen igual intensidad
se deben priorizar
establecer plazos
ver el futuro de la empresa.
Lo que permite vivir a las empresas no es ms que su efectividad y su eficiencia. Si no hay
eficiencia, no hay futuro.
No hay empresa eficientes ni empresas ineficientes, sino simplemente hay empresas ms
eficientes que otras.
La administracin es la herramienta o cjto de herramientas de las que se vale el administrador
para llevar la empresa a la eficiencia.
Maximizar Utilidades: es como una mxima universal, para transitar hacia un estado de medio
o instrumento para alcanzar un objetivo superior. Se considera como un medio, ms que un fin en si
mismo.
APO: hace hincapi en la participacin de los subordinados en la fijacin de metas dentro de
la estructura establecida por el estamento organizativo o jerrquico superior. As se obtiene mayor
compromiso con las metas, lo que va motivacin, contribuir a un mejor desempeo y por ende a
una ms alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.

CAPITULO 5:
ORGANIZACIN.

22. CONCEPTOS Y FACTORES DE ORGANIZACIN.

Organizacin: Cmo hacer, qu elementos y condiciones son necesarios para obtener el
resultado propuesto y cmo se deben combinar entre s estos elementos para conseguir dicho
resultado de un modo eficiente.
Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la
autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrn a cargo estas funciones.
La organizacin provee los elementos humanos y materiales necesarios para el adecuado
funcionamiento de la empresa.

Fundamento esencial: se manifiesta en el principio de divisin de trabajo o especializacin, el

cual explica, de paso que las empresas tiendan a crecer hacia abajo y ms difcilmente hacia los
lados o hacia arriba. Nos gusta crear bajo nosotros y tener subordinados, pero no jefes ni iguales.
Factores: son tres:
Estrategia: planificacin determina los objetivos ok a la estrategia van cambiando en el
entorno dinmico, por lo tanto, la organizacin debe adaptarse a las metas cambiantes
(bancos y empresa de ss ir mejorando ctemente).

 Tecnologa: rol destacado en la definicin estructura organizativa (proceso pdctivo).

Estabilidad: mayor solidez de la organizacin, hacindola menos permeable y variable
(menos sofisticada).
Desarrollo Organizacional: se preocupa de conocer y sistematizar las ciencias de la conducta
humana para afrontar en mejor forma el estado de cambios y vencer la natural resistencia que
provoca en las personas y en los grupos interactuantes, busca por definicin: la efectividad y
renovacin de la organizacin.

23. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN.

a) Determinacin del objetivo: antes de organizar debemos saber para qu hacerlo, qu se
espera de ello. El plan constituye, en consecuencia, un paso necesario y previo al proceso
de organizacin.
b) Divisin trabajo global en operaciones parciales (anlisis): el plan nos lleva a formular un
conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para cumplir los objetivos. Y esas
actividades deben ser descritas con cierto detalle, desglosndose en operaciones y tareas
concretas.
c) Agrupacin de las operaciones parciales en unidades administrativas (sntesis):
Departamentalizacin, criterios de departamentalizacin:
- homogeneidad de las tareas.
- Categora de operativa de la tarea.
- Producto (alta especializacin).
- Territorio
- Cliente
- Proceso
- Equipo de tareas: cjto de labores de una fuerza o equipo de tareas).

La departamentalizacin bien realizada debe contribuir a:

- Coordinacin (ayuda)
- Beneficio especializacin
- Mejorar relaciones humanas
- Facilitar el control
- Disminuir costos.
d) Determinar obligaciones y responsabilidades: especificacin de cargos, cualquier persona
tiene sus deberes y responsabilidad. Tambin se determinan las caractersticas personales:
requisitos de cargo.
e) Asignacin del personal: seleccin personal adecuado, que cumple con los requisitos.
f) Delegacin de Autoridad: al personal asignado es preciso entregarle la necesaria autoridad
para que pueda desarrollar adecuadamente sus funciones.
Una empresa puede tener un cargo y varios puestos.

24. ORGANIZACIN FORMAL:

Organigrama: representacin grfica o esquemtica de las relaciones entre los cargos de una
organizacin. Expresin externa de la organizacin.
Los niveles alternativos se colocan en la parte superior del grfico y vice versa.
Autoridad: el derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos
deberes en una determinada forma y dentro de un plazo. La persona supervisa, la 2 es subalterno.
Responsabilidad: concepto ligado a la autoridad, es la accin de responder o rendir cuenta por
la ejecucin de una tarea.
Poder: especie de autoridad ganada o adquirida sea por la especializacin funcin
desarrollada o caractersticas personales.
Organigrama funcional: es mas sencillo.
Organigrama estructural: ms complejo.

Comits: organismos muy difundidos y muy discutidos de la organizaciones. Agrupaciones

formales de las personas que ocupan determinados cargos, los que se renen para decidir o
aconsejar sobre materias especificas.
Estructura organizativa: funciones ambientales manifestadas en unidades y cargos.

25. ORGANIZACIN FORMAL:

A veces las relaciones no se dan como se haba pensado al establecer nuestro organigrama
(seres humanos).
Esto est relacionados con las necesidades de Maslow (secundarias: social, psicolgicas,
autorrealizacion).
Las interrelaciones individuales y de grupos informticos dentro de la empresa hacen que la
real estructura organizativa difiera del organigrama. La existencia de una organizacin informal
puede resultar nefasta en una empresa rgida, sin capacidad de adaptacin. En cambio, reconocida y
administrada, constituye un rico potencial de organizacin al ss de los objetivos de la empresa.
Poder Informal: persona que no tiene asignada autoridad formal, ni un poder funcional,
adquiere un poder especial por entrega espontanea de otras personas que desean ser dirigidas por
ella.
Amistad: relacin de afecto, estima, afinidad y empata, que brota espontneamente entre
personas de la empresa.
Autoridad y Poder:
Definicin ya hecha de autoridad, quien detenta autoridad es un jefe o supervisor, pues ellos
no pueden ejercer exitosamente su autoridad si no adquieren del subordinado el poder necesario
para que la accin sea comprendida con buena disposicin y eficiencia por parte de ste, es decir, el
supervisor efectivo requiere poder adems de autoridad.
Tipologa de Poder:
1) De recompensa: es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estmulos o
recompensas al subordinado por su desempeo.
2) Coercitivo: la posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas, confiere al
supervisor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno.
3) Legitimo: diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus condiciones
personales (caballerosidad, honestidad, etc...).
4) Referencial: es el ms genuino poder informal, dado por el atractivo personal que emana
del supervisor, constituyndose en una especie de modelo (lder persona) para el
subordinado.
5) Experto o profesional: es el poder que surge de los conocimientos, preparacin y
especialidad del jefe en la materia propia del mbito de su cargo o funcin (lder tarea).
El asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de poder.

Poder ms singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee autoridad
alguna, o bien la tiene en otro mbito funcional de la organizacin.
Combinacin lder persona y lder tarea => lder nato.
El organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro de la
empresa.
La empresa se mueve por las variaciones inducidas por la planificacin estratgica, el estado
de cambios del medio ambiente y la dinmica de grupos informales.
26. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN.
a) Divisin del trabajo: especializacin lleva a la eficiencia. La repeticin de tarea lleva a la
especializacin.
b) Jerarqua:

Cadena de mando: las ordenes de supervisin deben recorrer secuencialmente eslabn

cadena.
- Unidad de Mando: tener 1 solo jefe.
- Ambito de Control: controlar las actividades y necesidades que la organizacin la puesto
bajo su responsabilidad.
c) Descentralizacin autoridad: cuando un ejecutivo delega, traspasa o entrega parte de su
autoridad, pero conserva la totalidad de la responsabilidad. La Autoridad -> se delega.
Responsabilidad -> se genera por forma descendente en la organizacin.
Descentralizacin de la estructura: se refiere a que tan extendida hacia abajo o hacia el
lado es la estructura organizativa, 1: centralizado, 2 ms descentralizado.
d) Uso de Staff: cargos de lneas que disponen de asesores, a fin de obtener mejores
resultados en su trabajo. Solo tienen responsabilidad en el campo de su asesora, ante la
persona a quien prestan el ss.
-

27. PROBLEMAS Y CONFLICTOS DE ORGANIZACIN.

Problemas:
a) Excesiva centralizacin: centralizacin de autoridad y de estructura organizativa.
b) Descentralizacin Exagerada: por mucha centralizacin de descentralizacin en demasa.
Esto tiene connotacin en el mbito de control.
c) Duplicacin de tareas: por mala definicin de cargos.
d) Areas de nadie: incompleta definicin de cargos o hacer el trabajo sucio.
e) Dualidad de mando o direccin: ms de un jefe. Saltarse eslabones.
f) Cargos Ambiguos: algunas empresas se preocupan de organizar 1 vez y hasta nunca.
Recordar que la organizacin sigue a la estrategia.
g) Ss mal asignado: si el depto personal dependiera de la subgerencia de pdccin.
h) Afn de pertenencia: Esto lo cree yo y yo lo dirijo, la empresa es ma y hago lo que
quiero con ella.
i) Descentralizacin simulada: con el loable propsito de aislar una parte de la empresa para
evaluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte como un todo, cuando en
realidad integra una totalidad mayor, que es la empresa.
CONCLUSION:
Quizs el problema ms serio de la empresa es otorgarle demasiada importancia.
La importancia que se ha concedido a los organigramas es sin duda exagerada y a la luz
de todo lo expuesto, resulta enacrnica.
Muchas empresas viven reestructurndose, lo que no es malo en s, pero solo si ello
obedece a una planificacin estratgica basada en objetivos claros.
Ha habido abuso de comits, coordinadores.

CAPITULO 6:
DIRECCION.

28. CONCEPTO DE DIRECCION.

Actuar, hacerlo => Direccin.
Direccin: corresponde a una actuacin o ejecucin que, ok a la estrategia y alternativa
escogida para realizar el plan (organizacin), nos conduzca al objetivo o meta que nos hemos
planteado (planificacin).
Se considera en esta funcin a las personas de la empresa, relaciones entre ellas y con las
distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que labora por obtener metas
comunes.
Hacer actuar a otros. Actuar a travs de la gente, pero no a costa de la gente.
Elementos necesarios implcitos:
El personal se propone realizar una tarea: el personal quiere ser motivado.
La tarea es lograr los objetivos fijados: tarea misma.

Tener en cuenta estos 2 aspectos sirve para facilitar la direccin de personal y, como
consecuencia, tender hacia la obtencin de resultados con eficiencia.

29. MOTIVACION:
Motivar: Persuadir, inducir = convencer a otros que hagan lo que queremos que hagan.
Desde el punto de vista subalterno, nada es ms grato que hacer lo que se desea y no lo que
le piden.
Empata: es un lazo de afinidad y afecto. Cuando alguien nos cae bien, nos sentimos instados
a acoger sus sugerencias y pedidos. Es la participacin afectiva (y hasta emotiva) del sujeto en la
realidad de otro.
Empata y motivacin son conceptos concurrentes y relacionados.
La motivacin consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque
desea hacerlo.
Un administrador que no est motivado hacia el progreso y xito, difcilmente podr motivar a
los dems. Explota por decir as, las debilidades humanas, de modo de alcanzar un objetivo. Y esas
debilidades corresponden a las necesarias que denominamos psicolgicas y sociales.
Teoras de Motivacin:
Desde la perspectiva de la direccin, ser intil ofrecer este tipo de satisfaccin, como va de
motivacin, si previamente no se garantizan las condiciones para satisfacer la necesidad bsica del
individuo.
Lo interesante del aporte de Maslow se desprende de este planteamiento: cuando la persona
tiene +o- cubiertas sus necesidades primarias (fisiolgicas y seguridad), la mayor satisfaccin de
estas pierden vigor como elementos motivadores. Es aqu donde cobran pleno sentido y razn las
necesidades de afecto, estima y autorreealizacin, cuya satisfaccin motiva en mayor medida, pero
solo si las anteriores se encuentran cubiertas.
Las necesidades secundarias de Maslow: sociales, estima, autorrealizacin.
Mc Clelland: afiliacin, poder, logro.
Herzberg: motivacin e higiene. Se tienen los insatisfactores: remuneracin, seguridad,
condiciones de trabajo. Motivadores, satisfactores: logro, reconocimiento, trabajo mismo. Cuanto
menos satisfecha esta una necesidad, ms poder tiene para motivar. Insatisfaccin: factores de
higiene. Energizan: factores motivacin.

Motivacin y Mando:
Mandar: es el acto de integrar esfuerzos de los miembros del grupo, de modo que, al cumplir
las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los individuos y del grupo mismo.
El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de motivacin.
Instrumento importante de mando: ORDEN, esta inicia, detiene o modifica la accin y es una
exigencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es.

30. COMUNICACIONES:
C. Bidireccional: si uno habla, el otro escucha. Si uno escribe, el otro lee. Pero el que escucha
y lee debe comprender lo mismo que los 1, si no, no hay comunicacin.
Tipos comunicacin segn direcciones:
- Ascendente
- Descendentes
- Transversales.
Tipos de orden o comunicacin:
- informativa.
- Consultas.
- Ejecutivas (imperativas).
Medio de Transmisin:
- Orales.
- Escritas.

La comunicacin igual que la orden, es una forma de motivacin y, como tal, la forma y el
medio de comunicacin empleados no son menos importantes que la comunicacin misma.
Comunicacin Transversal: comunicacin informativa, consultiva (no ejecutiva).
Comunicacin lineal: B tiene que decir algo a C, pero A lo hace.
Principios elementales de Comunicacin:
Saber muy bien lo que se quiere comunicar.
Comunicar lo justo y necesarios, ni ms ni menos.
Tener presente que al difundirse la comunicacin, sta puede sufrir alteraciones.
Usar smbolos y elementos visuales cuando sea posible.
Destinar tiempo a elegir y seleccionar la informacin a comunicar.
Proceso Comunicacional:
Emisor

-> mensaje -> Receptor -> Ejecucin.

2 requisitos bsicos de comunicacin:

- Si fue buena, en el sentido que ha sido recibida y entendida.
- Si fue efectiva, en el sentido que se obtuvo el resultado que buscaba.
BARRERAS: los receptores con empata escuchan mejor.
Barrera de receptor: si es una discusin, en vez de escuchar piensan en el contraataque.
Hay que resumir o simplificar el mensaje.

31. DECISIONES:
Las necesidades y problemas reclaman las decisiones.
Hay que comprender que existen asuntos triviales, informacin til y materias que exigen una
decisin.
Los administradores hacen de la velocidad de decisin un verdadero estereotipo del buen
ejecutivo. En ocasiones, la decisin es rpida y su implementacin es lenta.
Variable interpuesta:
a) Alfiler de enlace: punto de enlace diferentes grupos, formales e informales conforman. No
solo valemos o servimos para realizar tareas especificas, sino tambin para relacionar, unir
y eslabonar la organizacin, moldeando una cierta cultura organizacional.
b) Variable interpuesta: tomar la decisin acertadamente. Tiene ms sustancia de la que
aparenta.

32. LIDERAZGO:
El jefe manda, el lder influye.
La idea de liderazgo est asociada al concepto de poder informal en general y a los poderes
referente y profesional, o tambin como una caracterstica de ciertas posiciones y las ms como un
atributo de la conducta.

Toda persona posee cierta influencia sobre los dems y con la practica esta influencia se va
haciendo ms notoria. Desarrollando esa capacidad para influir en los dems, es posible adquirir
poder de conduccin. Quien ostenta o adquiere ese poder es un lder, el que induce a sus
seguidores a trabajar junto a l por una causa comn.
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se renen en
un grupo con algn propsito.

Lideres situacionales: referirse al hecho que una persona puede ser lder para determinadas
situaciones y para otros no. (enfoque de contingencias).
Caractersticas personales _> poder referencia -> lider-persona.
Conocimientos personales -> poder profesional -> lider-tarea.
Liderazgo transformacional: transformacin permanente de uno mismo, una especie de reingeniera personal y luego estamos en condiciones de influir en otros, con nuevos paradigmas y
conductas.
Exigimos ser consecuentes, antes de pretender el ejercicio cabal del liderazgo.
CONCLUSION: el conocimiento sobre los grupos informales de una empresa, sus
motivaciones, necesidades y lideres que surgen en determinadas circunstancias, reviste gran
importancia para la administracin, toda vez ello facilita una exitosa toma de decisiones y a travs de
ella, una exitosa direccin.
CAPITULO 7:
CONTROL.

33. EL CONTROL Y SU ROL RETROLIMENTACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Reviste vital importancia en la administracin en la administracin ya que se ocupa siempre:

compras -> control de inventarios, produccin -> control de calidad, personal -> evaluacin de
desempeo.
El control se fundamenta en la existencia de la planificacin: si no hay plan, no habra nada
que controlar. Es una verificacin de lo realizado y esta verificacin adquiere sentido cuando hay
algo con qu confrontarla o compararla: ese algo es el plan.
El control adecuado favorece las relaciones humanas, la reaccin humana ente el control es
una consideracin clave.
El control debe decirnos por qu se hizo esa accin y quien la hizo, pero no interesa saber
detalles de cmo se hizo.
El control es dinmico. Su esencia es arrojar resultados que permitan analizarlos, para luego
corregir el plan o planear de nuevo y entonces volver a controlar.
El control se dice es el poder renovador de la administracin.
Retroalimentacin: el control se basa en una medicin que debe ser: completa, objetiva y
sensible y ella se realiza a medida que transcurre el proceso de accin y no solo cuando ste
termina.
El control origina 2 tipos de retroalimentacin:
Retroalimentacin Negativa: no por tener efecto malo o desfavorable sino porque provoca una
corriente en sentido inverso al de la desviacin: si el desempeo real < planificado, la fuerza
correctiva es este caso sera positiva: Morfostasis.
Retroalimentacin Positiva: lleva al desplazamiento de las metas en la misma direccin de la
desviacin: el plan se adapta o aproxima al desempeo real: Morfogenesis.
La ausencia del control derivada de no realizarlo o de la carencia de planes y el control
basado exclusivamente en el tipo de retroalimentacin positiva, son agentes de destino,
incertidumbre, entropa y caos.

30. CONTROL Y MOTIVACION.

Quizs, es posible efectuar el control de un modo silenciosos, sin que los subalternos se
enteren de estar siendo controlados. Si se descubre, desmotiva.
Sin embargo, la conducta se ver afectada, como reaccin causa-efecto, ante el control, ya
que no puede pasar 100% desapercibido.
Es fundamental que los controles se establezcan sobre una base motivacional lo ms slida
posible, para lo cual es conveniente tener presente los sgte. 2 aspectos:
Retroalimentacin del grupo: participacin activa del grupo. El enriquecimiento de cargo y
la APO tambin fundamentan en la misma idea colectivista.

 Necesidades: las necesidades propias de los individuos y de los grupos en que

interactuan, tambin constituyen elementos vitales para que a travs del control se pueda
contribuir a la satisfaccin de ellas.

35. TIPOLOGIA DE CONTROLES.

Existen muchos tipos de controles, de hecho, tanto como planes.
La encuesta es un instrumento de control de vasta aplicacin, que se inserta en un contexto
estadstico de control an ms amplio, que es el muestreo (muestra representativa total: caso
bolgrafos).
En produccin por ejemplo: control de calidad.
Se podran clasificar los en controles:
- cuantitativos (plan de ventas).
- De calidad.
- De tiempo (programa)
- Monetarios (pptto).
- Controles generales:
- Financieros.
- Auditoria (control interno).
- Areas claves
- Control ppttario.
36. ETAPAS DEL CONTROL.
a)
b)
c)
d)

Determinar base de control: planes.

Medir y juzgar lo realizado -> cuantitativo y -> cualitativo (prestigio).
Comparar lo realizado con lo programado (detectar desviaciones).
Analizar y corregir desviaciones: tarea + importantes posibilita reformular el plan y adoptar
medidas correctivas.

37. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL.

a) Principios de Autocontrol: nadie puede ser juez y parte. Es decir, no solo sirve
autocontrolarse sino que otros tambin deben controlarnos. El autocontrol favorece la
motivacin y es una expresin de enriquecimiento de cargo, por lo que no debe ser
descartado, sino ms bien complementado.
b) Principio de Excepcin: el control se hace ms eficiente y se obtienen mejores resultados
cuando se concentra en anlisis y las correcciones en las desviaciones ms importantes o
significativas.
c) Principio de Economa: el control tiene un costo. El costo de control debe relacionarse con el
valor de la que se est controlando o con las ventajas que se espera obtener de l.
Control de Gestin: constituye toda una conceptualizacin de control aplicado a la
administracin global de la empresa y por ende trasciende de la acepcin estricta con que hemos
venido utilizando el vocablo control.