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328 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CASO SOBRE EVALUACIÓN


(LUIS PUCHOL)

Juan Manguitos, Pedro Humanes y Luis del Mercado eran tres buenos
amigos. Habían estudiado juntos, desde primero a quinto curso, la carre-
ra de Administración y Dirección de Empresas en ICADE, y aunque ya
hacía cinco años que habían terminado los estudios y, a pesar de que la
vida había separado sus caminos profesionales, seguían viéndose con
frecuencia, una vez al mes o así, para tomar unas copas y contarse sus vi-
cisitudes. Los tres tenían novia, con distinto grado de oficialidad, y los
tres trabajaban en distintas empresas. Manguitos era auditor interno en
una empresa eléctrica, Humanes trabajaba como consultor de RR HH y
Del Mercado prestaba sus servicios en el Departamento de Marketing de
una multinacional de productos de consumo.
Aquel jueves habían quedado a las ocho en el pub de siempre, Man-
guitos llegó el primero y del Mercado no tardó mucho. Humanes llamó al
móvil de Manguitos para decirles que no tardaría mucho, que ya iba de
camino hacia el pub, pero que se había visto retenido por una entrevista
de selección que había durado algo más de lo previsto.
Mientras tanto Manguitos y Del Mercado, inmediatamente después de
los saludos y las preguntas de rigor, pasaron directamente a lo que había
de ser el tema monográfico de la tarde. El asunto esta vez tenía relación
con el hecho de que en la empresa de Manguitos se había instaurado un
sistema de Evaluación del Desempeño, y este venía escocido porque la
entrevista no había sido muy satisfactoria. Manguitos describía su visión
negativa acerca de esta, su primera experiencia como evaluado, y del
Mercado, en cuya empresa se venía aplicando el sistema de Evaluación
desde hacía muchos años, le daba una visión completamente opuesta.
Manguitos. Imagínate, tío, que mi jefe me llama esta mañana para
decirme que pase por su despacho, lo antes posible, que quiere hablar
conmigo. Yo he ido esta tarde a las seis y media, y nada más entrar me
espeta que va a hacerme la Evaluación del Desempeño, así, por sorpre-
sa. Yo sabía, desde luego, que íbamos a tener una entrevista sobre este
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tema a lo largo del mes, pero me hubiera gustado saberlo de antemano,


para pensar un poco en el tema. En lugar de eso me ha cogido de im-
proviso. Bueno, pues, nada más sentarme, va y me entrega un formulario
(que yo nunca había visto antes) lleno de factores de evaluación, de los
que nunca me habían hablado y que él había rellenado a mano previa-
mente y va y me dice que esa es mi evaluación, y que la firme en prueba
de conformidad.
Del Mercado. ¿Así, sin más y directamente?
M. Así, tío. Yo, naturalmente le he dicho que antes de firmar me
gustaría que comentáramos un poco qué opinión tenía de mi trabajo, y él

Puchol, Luis. <i>Dirección y gestión de recursos humanos (7a. ed.)</i>, Ediciones Díaz de Santos, 2007. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uvegsp/detail.action?docID=3201261.
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LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 329

me ha dicho que yo ya lo sé perfectamente, porque cuando uno no tra-


baja bien, él se lo dice sin rodeos, y que si no le dice nada, es que va
bien...
D. M. ¡Qué curioso! En mi empresa, desde luego te avisan de ante-
mano, todo el mundo sabe sobre qué factores se le va a evaluar, y desde
luego te dicen siempre lo que haces bien y lo que podrías hacer mejor, y
luego te preguntan en qué pueden ayudarte a conseguirlo...
M. Pues, en mi empresa, no. Yo le he dicho que me encontraba un
poco perdido, porque nunca me habían hecho una evaluación antes, ni
siquiera sé muy bien que es lo que se pretende con ello, ni qué repercu-
siones puede tener sobre mi futuro profesional el ser bien o mal evalua-
do, y va y me dice que estamos empatados uno a uno, porque a él tam-
poco le han explicado cómo tiene que evaluar; que todo lo que sabe es
que tiene que hacerlo dentro de este mes y que cuanto antes se quite esta
molestia de encima, antes podrá dedicarse a trabajar en lo suyo.
D. M. Por lo que parece tampoco ha habido un training para eva-
luadores...
M. He estado hablando con otros compañeros y la mayoría dice que
esto es una treta de la Dirección para despedir a los que no sean «buenos
chicos» y para repartir sobresueldos y prebendas a los pelotas y enchu-
fados de siempre. Los compañeros dicen que se van a negar a firmar la
evaluación.
D. M. Me parece mentira. En mi empresa la gente, la mayoría de la
gente al menos, aguarda el momento de la entrevista anual porque es-
pera recibir reconocimiento por el trabajo bien hecho, ayuda para me-
jorar, un compromiso de formación para el año próximo, negociación de
objetivos individuales, y también porque así se aclaran los malentendidos
que hayan podido surgir entre jefe y colaborador en el transcurso del
año...
M. Pues te aseguro que en mi empresa no creo que este sistema se
atrevan a repetirlo. Los sindicatos ya se han puesto en pie de guerra, y
hasta las personas que suelen decir que no se sienten representadas por
los sindicatos de clase se están alineando en esto con ellos. Y es que mu-
chos sienten, o sentimos, que esto es una amenaza contra el empleo.
Hablas de negociar los objetivos. En mi empresa no hay objetivos, y
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si los hay, te aseguro que no los conocemos. ¿Sabes cuál es el único ob-
jetivo, según mi jefe? «Trabajar más y más deprisa» y si alguna vez al-
guien ha mencionado los incentivos, nos dicen que «hoy en día el tener
un trabajo seguro ya es suficiente incentivo».
D. M. Pues mira, si en mi empresa desapareciera la Evaluación del
Desempeño, sería una catástrofe, porque nuestra política de Recursos
Humanos reposa sobre las cuatro patas de selección, formación, moti-
vación, compensación, y los tres últimos factores emanan directamente
de la Evaluación del Desempeño.

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M. Parece mentira que estemos hablando de lo mismo.


D. M. Mira, si te parece, cuando llegue Humanes le vamos a pedir
que él, que es experto en Recursos Humanos nos cuente para qué sirve la
Evaluación del Desempeño y qué requisitos se tienen que dar para que
esta técnica funcione bien. ¿Te parece?
M. Por mí, encantado. Aunque dudo que me vaya a convencer...

* * *

Los dos amigos cambiaron de conversación y pidieron una segunda


copa, mientras esperaban al retrasado. Esperaron durante un buen rato,
pero una segunda llamada de Humanes les informó que el tráfico estaba
fatal, que iba a tardar más de lo que en un principio creía y que no lo es-
peraran. Acabaron fijando una cita para la semana siguiente, no sin antes
decirle que les preparara una disertación sobre los temas siguientes.

Cuestiones:
➢ Qué es y qué objetivos tiene la Evaluación del Desempeño?
➢ ¿Qué ventajas (y qué inconvenientes, o peligros puede presentar)?
➢ ¿Qué se requiere para que un sistema de Evaluación del Desem-
peño funcione bien?
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CAPÍTULO OCTAVO
La comunicación interna

Responsable de Comunicación Interna:


Persona que se pasa la mitad de la vida
hablando de cosas de las que no sabe, y la
otra mitad callando lo que todos saben.
ANÓNIMO.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Con frecuencia los periodistas se autodenominan «profesionales de la comu-
nicación». Los diarios, revistas, emisoras de radio y televisión, son indistinta-
mente calificados como medios de información o medios de comunicación.
Cuando el Director General de una empresa envía una circular a los jefes de los
departamentos, piensa que está «enviando una comunicación», y cuando al-
guien es sorprendido por su jefe leyendo el periódico en horas de trabajo, es po-
sible que argumente que «en su trabajo, se precisa estar informado». Como ve-
mos, la confusión o indefinición entre «información» y «comunicación» en el
lenguaje cotidiano es una constante.
Desde un punto de vista técnico, sin embargo, la diferencia es clara. Para
que exista información se requiere que se dé el esquema siguiente:

MENSAJE

E R

CANAL
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Esto es, se precisa que exista un emisor del mensaje, un receptor del
mismo, un canal que una al emisor con el receptor, y por supuesto, un men-
saje.
Sin embargo, para poder hablar de «comunicación» es preciso añadir un
nuevo ingrediente, el feedback, retroinformación o bucle de retorno, sinónimos
todos que designan el hecho de que, en un momento dado, el emisor se con-
vierte en receptor y el receptor en emisor, esto es, que se invierte la polaridad
del esquema.
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