Lean Manufacturing

1
Presentación
• Nombre Completo
• Empresa y Puesto
• Conocimiento/Experiencia
• Expectativa del Taller
2
Aprovecha el curso
Aprovecha el curso
5
6
Objetivo
• Desarrollar competencias de alto nivel en herramientas y
metodologías relativas a los sistemas de calidad y
productividad. Formar especialistas en la implementación
de los principios de lean en procesos de manufactura y de
oficina. Coadyuvar a que empresas de manufactura y de
servicios incrementen su rentabilidad.
7
Propósito
• Por medio de actividades de grupo y participación
individual, el equipo de trabajo ganara las habilidades
necesarias para implementar la metodología de Lean
Manufacturing
8
Mecanismos de Evaluación
9
10
Tipos de productos
• ¿Qué es un producto?
Un producto es una opción elegible, viable y repetible que la oferta pone a
disposición de la demanda, para satisfacer una necesidad o atender un deseo a
través de su uso o consumo.
11
Tipos de productos
12
Tipos de productos
Materiales
Hardware Software Servicios Procesados
(Granel)
13
Hardware
• Son todos los elementos tangibles.
14
Software
• El software consiste de información y generalmente es
intangible; puede presentarse bajo la forma de propuestas,
transacciones o procedimientos.
15
Servicios
• Un servicio es el resultado de llevar a cabo al menos una
actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y
generalmente es intangible. La prestación de un servicio
puede implicar, por ejemplo: una actividad realizada sobre
un producto tangible suministrado por el cliente (por
ejemplo, reparación de un automóvil); una actividad
realizada sobre un producto intangible suministrado por el
cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria
para preparar la declaración de impuestos); la entrega de un
producto intangible (por ejemplo, la transmisión de
conocimiento); la creación de una ambientación para el
cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes).
16
Materiales Procesados (Granel)
• Granel es el término que se usa para nombrar las cargas que
se efectúan en grandes cantidades, o los productos que se
venden sin envasar ni empaquetar.
• El material a granel es un material en grano o también
quebrado fluido, cuyas características quedan determinadas
por la granulación y la distribución de los granos
17
18
¿Qué es Lean Manufacturing?
• El Lean Manufacturing (o simplemente Lean) es una filosofía
de trabajo que busca la forma de mejorar y optimizar los
sistemas de producción eliminando los “desperdicios”
19
• El objetivo final del Lean es generar una nueva cultura de la
mejora basada en la comunicación y en el trabajo en
equipo, buscando nuevas formas de hacer las cosas de
manera más ágil, flexible y económica.
20
• La cultura del Lean Manufacturing no es algo que empiece y
acabe, sino que debe tratarse como una transformación
cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un
conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las
personas.
21
• Según un estudio realizado por Aberdeen Group, las
empresas que implantan el Lean Manufacturing reducen
entre un 20% y un 50% los costes de compra, de producción
y de calidad. Para ello, se trata de conciliar tres aspectos:
22
• Efectividad: se satisfacen las expectativas del cliente.
• Eficiencia: se usan los recursos de forma adecuada para ser

efectivos, eliminando todo lo que no aporta valor a la
experiencia del cliente.
• Innovación: todos los procesos se revisan para mejorar de

manera constante.
23
24
5 Principios de Lean Manufacturing
Buscar la Identificar
perfección valor
Mapear la
Just in time cadena de
valor
Crear flujo
(hacer el
proceso
simple)
25
Lean Manufacturing
Abrir nuestra mentes al No buscar culpables,

cambio buscar soluciones
Los problemas son Crear una cultura para

oportunidades de detenerse y solucionar
mejora problemas
Encontrar la causa raíz

de los problemas
26
Lean Manufacturing
Usar creatividad en lugar de

Buscar soluciones sencillas.
capital.
Desarrollar líderes que

entiendan a fondo el trabajo,
Trabajar en equipo.
vivan la filosofía Lean y la
enseñen a otros.
Respetar la red extendida de

socios y proveedores.
27
Orígenes y Antecedentes
28
• Las técnicas de organización de la producción surgen a
principios del siglo XX con los trabajos realizados por F.W.
Taylor y Henry Ford, que formalizan y metodifican los
conceptos de fabricación en serie que habían empezado a
ser aplicados a finales del siglo XIX
EEUU Europa 29
• Frederick Taylor estableció las primeras bases de la
organización de la producción a partir de la aplicación de
método científico a procesos, tiempos, equipos, personas y
movimientos.
30
• Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación
donde se realizo la normalización de los productos,
• la utilización de maquinas para tareas elementales,
• la simplificación de tareas y recorridos,
• la sincronización entre procesos,
• La especialización del trabajo y formación especializada
31
• En 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador
con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor
Company, inventó un dispositivo que detenía el telar cuando
se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al operador
que la maquina necesitaba atención
32
• Con esta simple y efectiva medida un único operario podía
controlar varias máquinas, lo que supuso una tremenda
mejora de la productividad que dio paso a una
preocupación permanente por mejorar los métodos de
trabajo
33
• En 1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes de
telares a la empresa Británica Platt Brothers y encarga a su
hijo Kiichiro que invierta en la industria automotriz
naciendo, de este modo, la compañía Toyota.
34
• Las empresas japonesas, se enfrentó, después de la segunda
guerra mundial, al reto de reconstruir una industria
competitiva en un escenario de post-guerra. Concienciaron
de la precariedad de su posición en el escenario económico
mundial, pues, desprovistos de materias primas, sólo podían
contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse.
35
• Comenzaron a estudiar los métodos de producción de
Estados Unidos, con especial atención a las prácticas
productivas de Ford, a el control estadístico de procesos
desarrollado por W. Shewart, a las técnicas de calidad de
Edwards Deming y Joseph Moses Juran
PHVA
36
• A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a
despedir a una gran parte de la mano de obra después de
una larga huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros
de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho
Ohno, al que se le considera el padre del Lean
Manufacturing, visitaron las empresas automovilísticas
americanas.
37
• Observaron que el sistema rígido americano no era aplicable
a Japón y que el futuro iba a pedir construir automóviles
pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que
esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una
serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de
las capacidades humanas.
38
• A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del
nuevo sistema de gestión JIT/Just in Time (Justo a tiempo),
también conocido como TPS (Toyota Manufacturing
System). El sistema formulaba un principio muy simple:
“producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo
solicita”
39
• Shigeo Shingo, también ingeniero industrial de Toyota, que
estudió detalladamente la administración científica de
Taylor y teorías de tiempos y movimientos de Gilbreth.
40
• Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción
radical de los tiempos de cambio de herramientas, creando
los fundamentos del sistema SMED. Al amparo de la filosofía
JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas como el
sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron
enriqueciendo el sistema Toyota.
41
• Sin embargo, pese a todos estos antecedentes, no es hasta
principios de la década de los 90, cuando repentinamente el
modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente, lo hace a
través de la publicación de “La máquina que cambió el
mundo”
42
• En esta publicación se exponían las características de un
nuevo sistema de producción “capaz de combinar eficiencia,
flexibilidad y calidad” utilizable en cualquier lugar del
mundo. En esta obra fue donde por primera vez se utilizó la
denominación Lean Manufacturing,
43
• “El secreto no está en el nombre de la filosofía sino en la
actitud, persistente en el tiempo, de perseguir e
implementar acciones de mejora y eliminación de
actividades de valor añadido, con pleno apoyo de la
dirección y de empleados, adaptadas a las circunstancias
específicas de cada empresa, para el incremento de la
productividad, la reducción de plazos de entrega, el
aumento de la calidad y la reducción de costes”
44
La cultura de la excelencia en
fabricación
• La difusión de las técnicas de gestión Lean ha venido
acompañada de los conceptos de “excelencia en
fabricación” o “empresa de clase mundial”.
45
La cultura de la excelencia en
fabricación
• Desde el punto de vista de “excelencia” las empresas que
desean competir con éxito en el mercado actual deben
plantearse los siguientes objetivos:
Usar la
Diseñar para Reducir
tecnología para
fabricar tiempos
la variabilidad.
Lograr una
Producto sin
distribución de
errores
la planta
46
Estructura del Sistema Lean
47
48
Principios del sistema Lean
• Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ
• Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo
enseñen a otros.
• Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
• Crear una organización que aprenda mediante la reflexión
constante y la mejora continua.
• Descentralizar la toma de decisiones
49
50
5´S
• La herramienta 5S se corresponde con la aplicación
sistemática de los principios de orden y limpieza en el
puesto de trabajo
51
52
SMED (Single Minute Exchange of Die)
• Es un proceso que tiene como objetivo preparar una
maquina tan rápido como sea posible para reducir el tiempo
para cambiar de un modelo a otro en menos de un 10% del
tiempo inicial. El tiempo de preparación de una maquina (set
up) es el tiempo desde la última pieza buena del modelo
anterior, hasta la primera pieza buena del nuevo modelo.
53
54
55
TRABAJO ESTÁNDAR
• El trabajo estándar es una de las bases en el sistema Lean.
Con la estandarización se busca determinar la mejor manera
de realizar las operaciones y obtener un nivel de calidad
homogéneo, productos estándares y una mayor eficiencia
en el proceso. En esencia, el trabajo estándar consiste en
realizar una determinada operación siempre de la misma
forma según unas pautas establecidas para obtener un
resultado uniforme.
56
TPM (Total Productive Maintenace)
• TPM (Mantenimiento Productivo Total) es una filosofía de
mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o en otras
palabras mantener los equipos en disposición para producir
a su capacidad máxima productos de la calidad esperada,
sin paros no programados.
57
VSM (Value Stream Map)
• Es una técnica grafica que permite visualizar todo un
proceso, permite detallar y entender completamente el
flujo tanto de información como de materiales necesarios
para que un producto o familia de productos llegue al
cliente, con esta técnica se identifican las actividades que no
agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las
actividades necesarias para eliminarlas.
58
Trabajo Estándar
• El trabajo estándar es una de las bases en el sistema Lean.
Con la estandarización se busca determinar la mejor
manera de realizar las operaciones y obtener un nivel de
calidad homogéneo, productos estándares y una mayor
eficiencia en el proceso. En esencia, el trabajo estándar
consiste en realizar una determinada operación siempre de
la misma forma según unas pautas establecidas para
obtener un resultado uniforme.
59
KANBAN
• Consiste en un conjunto de formas de comunicación donde
se intercambia información entre los diferentes operarios de
una línea de producción, de una empresa, o de un
proveedor y cliente y es útil para la implementación de un
sistema “Pull”.
• La señal Kanban representa información que sirve como
orden de trabajo que da información acerca de que se va a
producir, en que cantidad, mediante qué medios y a donde
transportarlo.
60
Supermercado
• De donde los clientes obtienen la cantidad necesaria en el
momento preciso, ni más ni menos. Almacenan sólo lo que
se espera vender en un plazo determinado, y los clientes
toman sólo lo que necesitan.
61
Flujo Continuo
• Se trata de una mini fabrica dentro de la fábrica , que regula
sus costos de operación, plazos de entrega y administra su
estructura. Esta permite adaptarse a los cambios, para
responder a las necesidades del cliente, para generar
utilidades.
62
JIDOKA (Automatización con un toque
humano)
Investigar las causas
Deterctar el Detener la Corregir el
y diagnosticar el
problema producción problema
problema
63
Poka Yoke
• Poka Yoque es un termino japonés donde Poka es error no
intencionado y Yoke evitar, por lo que se podría decir que la
traducción más fiel de Poka Yoke es “a prueba de errores”.
• Los Poka Yoke es una técnica que maneja Lean
Manufacturing con el fin de hacer evidente la apareciendo
de defectos en el producto y proceso, corrigiendo los
errores en el momento que se producen. En la figura se
encuentra la diferencia de un Poka Yoke aplicado
64
JIT (Just in Time)
• La fabricación de Just in Time significa producir el número
de unidades solicitadas por el cliente, eliminando la
necesidad de inventarios.
• Es una filosofía industrial, que considera la reducción o
eliminación de todo lo que implique desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo en
la fabricación
65
Actividad
En equipos de trabajo. De acuerdo a las herramientas de lean manufacturing

vistas anteriormente ordénelas en orden como usted las implementaría
dentro de la industria correspondiente, exponga el porque eligió ese orden
Tiempo: 10 Minutos
66
Herramientas Lean Manufacturing
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3

• 5 ´S • Jidoka • Heijunka
• SMED • Tack Time • Kanban
• Estandarización • Sistemas de • OEE
• TPM participación
• VSM del personal
(SPP)
• AMEF
67
CONTEXTO DE LA INDUSTRIA
68
Tipos de proceso
Procesos
Procesos Procesos de
Sub Procesos Orientados
Gerenciales soporte
al cliente
Procesos Identificados por ISO-9000
69
Hoy Los Clientes Quieren Más Y
,…Más
70
Competencia Global
• Alguien esta pensando en hacerlo, mejor y a menor coso,…
71
Métodos Tradicionales Cada Vez Son
Menos Exitosos
Corregir errores Actividades innecesarias
72
Casos de Éxito
• NIKE ha ido cambiando sus procesos productivos para ser
más eficiente. Además, ha puesto en marcha el
llamado “Culture of Empowerment Model”, que consiste
en formar a los trabajadores para que tengan la capacidad
de gestionar la producción y solucionar cualquier asunto
que pueda surgir de manera inmediata.
73
74
ISO 9001:2015
131 Requerimientos
75
76
3 Objetivos de IATF 16949
Mejora
Continua
Reducción
de
desperdicio
Reducción de
variación
131+282= 413 Requerimientos
77
78
¿Cuál es el propósito del PPAP?
79
APQP PPAP
Advanced Production
Product Part
Quality Approval
Planning Process
APQP PPAP
Core Tools
FMEA SPC MSA
FMEA SPC MSA

Failure Statistical Measurement
Mode and Process System
Efects Control Analysis
Analysis 80
Fases APQP
1.-
Planeación y
Definicion del
Programa
5.- 2.-
Retroalimentación Diseño y Desarrollo
y Mejora Continua del Producto
4.- 3.-
Validación del Diseño y Desarrollo
Producto y Proceso del Proceso
81
Product Quality Planning Timing Chart
82
Fase 1 “Planeación y Definición del
Entradas
Programa” Salidas
• Voz del cliente

• Plan de negocios 1) Objetivos de diseño
2) Objetivos de calidad y
• Suposiciones del Fase1 confiabilidad
Producto y del Planeación y 3) BOM Preliminar
Proceso 4) Diagrama de flujo Preliminar
• Estudios de definición del 5) Listado preliminar de
Confiabilidad Programa características especiales
• Benchmarking 6) Plan de aseguramiento de
• Datos Históricos calidad
• Retroalimentación
83
Fase 2 “Diseño y Desarrollo del
Producto”
1) AMEFD
1) Objetivos de diseño 2) Diseño de la
2) Objetivos de calidad y manufacturabilidad y
confiabilidad ensamble
3) BOM Preliminar 3) Verificación de
4) Diagrama de flujo Fase 2
Diseño
Preliminar Diseño y Desarrollo
4) Revisiones de Diseño
5) Listado preliminar de del Producto
características especiales 5) Plan de control
6) Plan de aseguramiento (Prototipo)
de calidad 6) Dibujos de Ingenieria
84
Producto”
7) Especificaciones de
ingeniería
1) Objetivos de diseño 8) Especificaciones de
2) Objetivos de calidad y materiales
confiabilidad 9) Cambios de dibujo
3) BOM Preliminar 10) Req. De equipo nuevo,
4) Diagrama de flujo Fase 2 Herramental e
Preliminar Diseño y Desarrollo Instalaciones
5) Listado preliminar de
características especiales
del Producto 11) Características
6) Plan de aseguramiento Especiales
de calidad 12) Requerimientos de
equipo de prueba
85
Proceso”
1) Normas y
especificaciones de
empaque
2) Revisión del Manual de
Salidas Fase 3 sistema de calidad
Fase 3 3) Diagrama del flujo del
“Diseño y
Diseño y Desarrollo proceso
Desarrollo del
del Proceso 4) Lay Out
Producto”
5) Matriz de
características
6) AMEFP
86
Proceso”
7) Plan de control pre

Lanzamiento
Salidas Fase 3
Fase 3 8) Instrucciones de proceso
“Diseño y 9) Plan MSA
Diseño y Desarrollo
Desarrollo del 10) Plan de estudios
del Proceso
Producto” preliminar de capacidad del
proceso
87
Fase 4 “Validación del Producto y
Proceso” 1) Corrida significativa de
Producción
2) Evaluación del Sistema
de Medición
3) Estudio preliminar de
CP
Salidas Fase 3 4) Aprobación de
Fase 4 “Validación producción de parte
“Diseño y
del Producto y (PPAP)
Desarrollo del
Proceso” 5) Pruebas de validación
Proceso”
de Producción
6) Evaluación del
Empaque
7) Plan de control de
Producción
8) Liberación de
planeación
88
Requerimientos del PPAP
1.- Registro de Diseño
2.- Documentos de cambios de ingeniería autorizados
3.- Aprobación de Ingeniería del cliente
4.- AMEF de Diseño
5.- Diagrama de Flujo del Proceso
6.- AMEF de Proceso
7.- Plan de Control
8.- Estudios MSA
9.- Resultados Dimensionales
10.- Registro de Materiales/ pruebas de desempeño
11.- Estudios iniciales del proceso
12.- Documentación de laboratorios certificados
13.- Reporte de Aprobación de Apariencia
14.- Muestras de partes de producción
15.- Muestras Patrón
16.- Ayudas visuales
17.- Requerimientos específicos del cliente
18.- PSW Part Submissión Warrant
89
MSA
• MSA le ayuda a identificar problemas con su sistema de
medición y a determinar si puede confiar en los datos.
• El tipo más común de MSA es el estudio de repetibilidad y
reproducibilidad (R&R) del sistema de medición.
90
SPC
• Es un conjunto de técnicas orientadas a detectar variaciones
en un proceso de producción y tomar las acciones
correctivas oportunas a fin de conseguir una mejora en la
calidad del producto obtenido.
• Utiliza poderosas herramientas estadísticas, que procesan
instantáneamente la información recogida y alertan ante
cualquier señal de anormalidad en el proceso, reduciendo la
ocurrencia de desperdicio y tiempos improductivos en la
fabricación.
91
7 Desperdicios +1
92
Elementos De Trabajo
• Con o sin valor
• Cualquier actividad puede ser clasificada en alguno de las
siguientes categorías
1. Con Valor agregado
2. Sin Valor agregado
93
Valor Agregado
• El cliente desea pagar por él
• El trabajo debe ser realizado bien a la primera
Sin Valor Agregado

• El cliente no desea paga por él
• Se requieren re trabajos
• Se Tolera desperdicios
94
Tipos De Desperdicio
7D+1
Espera
Sobre Inventario
Sobre Producción
Sobre Procesos
Movimientos
Transporte
Defectos
Desperdicio de Talento 95
Sobre Inventario
• El almacenamiento de productos presenta la forma de
despilfarro más clara porque esconde ineficiencias y
problemas crónicos hasta el punto que los expertos han
denominado al stock la “raíz de todos los males”.
96
Sobre Inventario
¿Qué lo causa?
• Tomar decisiones en base a pronósticos

• Omisión en manejo de inventarios
• Errores en la planeación
• Pago por cuotas de venta o producción
¿Cómo combatirlo?
• Sistema Pull
• JIT
• Kanban
97
Sobre Producción
• El despilfarro de la sobreproducción abre la puerta a otras
clases de despilfarro. En muchas ocasiones la causa de este
tipo de despilfarro radica en el exceso de capacidad de las
máquinas. Los operarios, preocupados por no disminuir las
tasas de producción, emplean el exceso de capacidad
fabricando materiales en exceso.
98
Sobre Producción
¿Qué lo causa?
• Uso del enfoque “Por si acaso”

• Falta de automatización
• Pronósticos incorrectos
• Malos hábitos del uso del tiempo, Estar siempre
“Ocupado”
¿Cómo combatirlo?
• Kanban
• Takt Time de producción
• JIT
99
Esperas
• El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido
como resultado de una secuencia de trabajo o un proceso
ineficiente. Los procesos mal diseñados pueden provocar
que unos operarios permanezcan parados mientras otros
están saturados
100
101
Esperas
¿Qué lo causa?
• Falta de información, materiales, maquinaria,

instrumentos, gente,..para tomar la decisión de
continuar un proceso detenido
¿Cómo combatirlo?
• Flujo de una pieza

• Heinjunka (Nivelación de producción)
• SMED
102
Transporte
• El desperdicio por transporte es el resultado de un
movimiento o manipulación de material innecesario En este
sentido, es importante optimizar la disposición de las
máquinas y los trayectos de los suministradores. Además,
cuantas más veces se mueven los artículos de un lado para
otro mayores son las probabilidades de que resulten
dañados
103
Transporte
¿Qué lo causa?
• Lay outs des actualizados

• Producción de lotes muy grandes de producción
• Orden y gestión de almacenamiento
¿Cómo combatirlo?
• Actualizar Lay out

• Rutinas de re llenado de materiales
• Diseño del proceso APQP
104
Defectos
• El despilfarro derivado de los errores es uno de los más
aceptados en la industria aunque significa una gran pérdida
de productividad porque incluye el trabajo extra que debe
realizarse como consecuencia de no haber ejecutado
correctamente el proceso productivo la primera vez.
105
Defectos
¿Qué lo causa?
• Falta de inspección en proceso

• Pobre calidad en materia prima
¿Cómo combatirlo?
• Boton de paro de línea

• Jidoka
• Buen diseño de proceso APQP
• 6 sigma
• Desarrollo y certificación de proveedores
Tipos de defectos
Acabado, Funcional, Dimensional
106
Sobre Procesos
¿Qué lo causa?
• Errores a la 1° vez
• Mal diseño de proceso (APQP)
• Causas comunes vs Causas especiales
• Variación
¿Cómo combatirlo?
• Mejorar diseño de procesos

• Validación efectiva de proceso
• JIDOKA
107
Movimientos
¿Qué lo causa?
• Mal diseño de procesos

• Trabajo estándar inefectivos
• Lay out pobre
• Desorganización en el área
¿Cómo combatirlo?
• Trabajo estándar
• Diseño de proceso
• Liberación del proceso
• Ergonomía del puesto de trabajo
108
Talento
¿Qué lo causa?
• Desconocimiento de su importancia
• Toma de decisiones alejada del sistema Lean
• Mala definición de puestos
¿Cómo combatirlo?
• Capacitación en Lean al dueño del proceso

• Objetivos específicos sobre su aprovechamiento
• Plan de motivación
109
Factores de Variación
110
FACTORES DE VARIACIÓN
M.
Método
ambiente
Material Medición
Mano de
obra 6M Maquinaria
111
Mano de Obra
• La mano de obra representa el factor humano de la
producción, sin su intervención no se podrían realizarse las
actividad manufacturera, independientemente del grado de
desarrollo mecánico o automático de los procesos
transformativos
112
Material
• Los materiales empleados como entrada son otro de los
posibles focos en los que puede surgir la causa raíz de un
problema. Contar con un buen sistema de trazabilidad a lo
largo de toda la cadena de suministro y durante el proceso
de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias
primas que pudieran no cumplir ciertas especificaciones o
ser defectuosas.
113
Método
• Es una fila de pasos continuos, que conducen a una meta. El
objetivo del profesionalismo es llegar a tomar las decisiones
y la teoría que permita generalizar de la misma forma del
problema siguiente en el futuro.
114
Medio Ambiente
• Es el entorno que condiciona especialmente las
circunstancias de la persona o la sociedad. Comprende el
conjunto de valores naturales, sociales y culturales en un
lugar y momento determinado.
115
Medición
• Es un requerimiento básico en la mano factura, es el
producto y sus componentes para que cumplan las
especificaciones establecidas. En este se compra una
cantidad desconocida por un estándar conocido La
inspección es un procedimiento mediante el cual se
examinan unas características de un producto.
116
Cadena de Trazabilidad Nacional
Incertidumbre
Patrón Nacional
CENAM
BIMP
Patrones Laboratorios
nacionales de Secundarios
otros países
Patrón de referencia
Organización
Patrón de trabajo
Instrumento de Medición
117
Trazabilidad
Ejemplo
Comparador de Interferencia
Patrón Nacional
Gage de referencia
Patrón de Referencia Comparador/ blocks
Block Patrón
Patrón de Trabajo
Micrómetro
Dispositivo de Producción
118
Maquinaria
• Es la infraestructura de la empresa con la cual podemos
elaborar los bienes y servicios que se ofrece
119
Introducción a la metodología 6 Sigma
120
Six Sigma
• Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos o
productos, centrada en la reducción de la variabilidad de los
mismos, que persigue reducir o eliminar los defectos o fallos
en la entrega de un producto o servicio al cliente.
121
Six Sigma
• La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos
por millón de oportunidades (DPMO), entendiéndose como
defecto cualquier fallo que en un producto o servicio no
logre cumplir los requisitos del cliente
122
Six Sigma
• En estas condiciones requiere de método científico y de
expertos, ya que busca actuar sobre las causas raíz de la
variabilidad. Para ello utiliza técnicas estadísticas y no
estadísticas en un proceso de cinco etapas: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC).
123
Lean vs Six
• Mientras que Lean Manufacturing actúa sobre los
despilfarros de las actividades de producción de una manera
rápida, Seis Sigma afronta el análisis de las causas para
evitar su repetición.
124
Definir
• En la fase definir se analiza que en el cliente y cuáles son las
expectativas que tiene de la empresa, se establecen los
requerimientos críticos del producto o servicio, a estos
requerimientos se les conoce como CTQ (Critical To Quality), de
manera conjunta con el cliente se establece el alcance del
proyecto, en donde comienza y termina el proceso que se quiere
mejorar, se desarrolla el contexto que se tiene del proceso en ese
momento y se definen a los integrantes del proyecto con sus
responsabilidades.
125
Medir
• Habiendo establecido unas métricas a seguir que nos ayuden a conocer
la situación en la que se encuentra el problema que queremos resolver,
debemos medir estos parámetros y establecer un seguimiento que nos
permita más adelante poder analizar la situación
126
Analizar
• Con los datos que hemos recogido haremos un análisis de los
mismos, para tratar de averiguar las razones por las que algo está
fallando y qué acciones deben llevarse a cabo para poder corregir
el problema y mejorar los KPIs que nos hemos marcado.
127
Mejorar
• Tras esto llega el momento de poner en marcha las acciones
necesarias para mejorar la situación actual.
128
Controlar
• Tras llevar a cabo estas acciones, debemos llevar un control
sobre las mismas para asegurarnos de que se implementan
correctamente y que los objetivos que nos habíamos
marcado efectivamente se cumplen.
129
Trabajo en Equipo
Equipos Funcionales Equipos de solución de problemas Equipos Transfuncionales
Equipos Auto administrados Equipos Virtuales
PARTICIPANTE\0 trabajo en equipo.doc

130
Filosofía lean & Diagnostico Lean
Accounting
Abrir documento Filosofía lean
• Lean Accounting es un término que se refiere a un nuevo

enfoque de los sistemas de información contables y de la
gestión económica acorde con la filosofía «lean»
131
Diagnostico Lean Accounting
• Es necesario que la contabilidad suministre la información,
cuantitativa y cualitativa, consistente con dichos objetivos y
que la eliminación del despilfarro se traduzca en menores
costes y mayores resultados
132
• a. Ofrecer información precisa, oportuna y comprensible
que favorezca el cambio en la organización.
• b. Incrementar el valor para el cliente, el crecimiento del
negocio, de su rentabilidad y cash flow.
• c. Eliminar el despilfarro en el proceso contable a la vez que
se mantiene un minucioso control financiero utilizando las
herramientas «lean».
• d. Apoyar la cultura «lean» mediante la inversión en las
personas, ofreciendo información relevante que fomente la
mejora continua en cualquier nivel de la organización.
133
134
Hoshin Kanri
• Un Proceso de planeación estratégica con funciones
integradas.
1. Revisión del proceso
2. Mejoramiento
3. Actividades de aprendizaje
“Hoshin” puede traducirse del japonés como “Dirección” y

“kanri” como administración o control.
135
Hoshin Kanri
• Beneficios
Alineación hacia objetivos de alto impacto
Responsabilidad del equipo hacia sus compromisos
Aprendizaje y Mejora
136
Hoshin Kanri
• 1.- Desarrollar la visión, misión y los parámetros clave de la
organización
• 2.- Establecer Objetivos cuantificables
137
Hoshin Kanri
• 3.- Definir la visión global y las metas
• 4.- Desarrollar estrategias para alcanza las metas
138
Hoshin Kanri
• 5.- Definir los planes de acción.
• 6.- Establecer Indicadores
• 7.- Revisión y Responsables
139
Hoshin Kanri
• PARTICIPANTE\Caso en blanco\Hoshin Kanri.xlsx
140
Box Score (Tableros de Puntuación)
• Son indicadores conectados con conceptos diarios y son
importantes para tomar buenas decisiones a nivel de
negocio o del plan establecido.
• Estos indicadores se analizarán cada semana.
• PARTICIPANTE\Caso en blanco\Lineamientos Box Score.pdf
141
• Al usar el Box Score Semanal, los equipos ahora tienen 52
oportunidades para tomar mejores decisiones y tomar
acción
142
• El Box Score nos permite tener siempre en cuenta lo que es
importantes para los clientes, los empleados y los
propietarios.
• Nos permite conocer diferentes perspectivas del negocio y

mantenernos enfocados en el equipo, en lugar de
indicadores o funciones separados.
• PARTICIPANTE\Caso en blanco\Ejemplo Hoshin Personal.xlsx
143
Ishikawa
144
Ishikawa
• Una de las mejores herramientas desarrolladas para analizar
un problema, muy utilizada actualmente en un sinnúmero
de ámbitos, es la propuesta por el químico japonés Kaoru
Ishikawa a mediados del siglo pasado.
145
Ishikawa
• Este diagrama es una simple representaciòn gràfica de las
múltiples causas que pueden producir un efecto (el
problema en cuestión) determinado. Los datos son
obtenidos generalmente de un brainstorming (lluvia de
ideas) grupal.
146
¿Cómo realizar un Ishikawa?
• En primer lugar, en un diagrama en blanco identificamos el
problema a analizar de manera concreta y sin
ambigüedades. Lo colocamos en la "cabeza del pescado".
• Luego, en cada una de las líneas diagonales (las "espinas")

identificamos las categorías en las que se pueden dividir las
causas del problema. (6M)
147
• En primer lugar, en un diagrama en blanco identificamos el
problema a analizar de manera concreta y sin
ambigüedades. Lo colocamos en la "cabeza del pescado".
• Luego, en cada una de las líneas diagonales (las "espinas")

identificamos las categorías en las que se pueden dividir las
causas del problema. (6M)
148
• Podemos indicar subcausas por cada causa, como una
nueva ramificación de éstas.
• A continuación los sectores involucrados pueden trabajar
sobre cada causa de manera puntual, tratando de identificar
rápidamente el por qué de su aparición.
• Existe la posibilidad de anidar dos o más gráficos para llegar
a un análisis más profundo
149
Cadena de Valor
• Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que
describe el modo en que se desarrollan las acciones y
actividades de una empresa.
150
Cadena de Valor
• Las cadenas de valor abarcan todas las partes de un
proceso.
PARTICIPANTE\Caso en blanco\Cadena de valor.xlsx
151
Desarrollo de talento
• Talento: Especial capacidad intelectual o aptitud que una
persona tiene para aprender las cosas con facilidad o para
desarrollar con mucha habilidad una actividad.
152
• La clave para el buen funcionamiento de una empresa
reside en una correcta gestión de los Recursos Humanos.
• Esto no consiste solo en la contratación de perfiles
adecuados, sino también en desarrollar y potenciar el
talento concreto de cada uno de los trabajadores que
forman parte de la compañía.
153
• 1.- Potenciar el talento intrínseco
• Hay que ir más allá de evaluar los resultados que obtiene en
su trabajo.
• Hay que analizar sus aptitudes y habilidades
154
• 2.- El talento y los puestos de dirección
• Es muy importante formar a los directivos de las empresas

en captación y desarrollo de talento, sea cual sea su
departamento o división, para que conozcan las
herramientas y desarrollen las habilidades de captación del
talento.
155
• 3.- Motivación: Aunque hayas conseguido dar con el talento
de algún empleado, de poco servirá si este no está lo
suficientemente implicado o motivado para seguir
desarrollándolo y poder dar lo máximo de si mismo.
• 4.- Retener el talento:
156
ANDON (Control Visual)
• Andon en japonés significa “Lámpara” y que se relaciona
con el control visual.
• agrupa un conjunto de medidas prácticas de comunicación
utilizadas con el propósito de plasmar, de forma evidente y
sencilla, el estado de algún sistema productivo.
157
• consisten en facilitar tanto la toma de decisiones, como la
participación del personal, proporcionando al mismo,
información acerca de cómo su desempeño influye en los
resultados, logrando así que pueda tener un mayor control
sobre sus metas.
158
• Puede afirmarse entonces que el control visual empodera y
motiva al personal a través de la información.
159
¿Cuándo debe de implementarse ?
Como herramienta de comunicación, el control visual se debe

focalizar en aquella información que representa valor
agregado en un proceso
Priorizar aquellos procesos en los cuales identificamos
oportunidades de mejora a través de la señalización, como
indicador de acciones y toma de decisiones.
160
• Cuestionamientos antes de implementación
¿Indicadores a monitorear?
¿Dónde se debe monitorear?
¿Cómo se identifican las no conformidades?
¿Cómo se registra la información?
¿Cómo se revisaran los indicadores?
161
Alarmas Torretas Lecciones de un

punto
162
Tableros de Marcas de Pirámide de
producción piso
seguridad
163
Tablero de resultados
164
KAIZEN
• La palabra Kaizen la podemos entender como cambiar para
mejorar.
• Kaizen nos permite desglosar el proceso actual en partes y
quitar lo innecesario para mejorar el proceso
165
kaizen
• Gen-ba o Gem-ba= El lugar en si
166
kaizen
• Gen-Butsu= Experimentar el proceso nosotros mismos
167
kaizen
• Gen-Jitsu= Obtener los hechos
168
VSM
(Value Stream Mapping)
169
VSM ( Value Stream Map)
• Es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso,

permite detallar y entender completamente el flujo tanto de
información como de materiales necesarios para que un producto
o familia de productos lleguen al cliente con esta técnica
identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas.
170
VSM Actual
171
Concepto y símbolos del VSM
Proveedor o cliente:
El proveedor va situado en la parte superior izquierda, ya que
usualmente es el punto inicial del flujo del material.
El cliente es representado en la parte superior de derecha, ya
que usualmente es el punto final del flujo de material
Proceso:
Proceso, operación, actividad o departamento por donde fluye
el material.
Si hay operaciones separadas o desconectadas, con inventario
entre ellas y lotes de transferencia, entonces se usan cajas
múltiples
172
Ícono Descripción
Este icono va debajo de otros íconos que tienen

información/datos importantes requeridas para analizar y
observar el sistema. La información típica puesta en una tabla
de datos va situada por debajo del ícono del proceso.
T/C=
C/M=
Lote= T/C= (Tiempo de ciclo en segundos)
Cap= C/M=(Tiempo de cambio de modelo)
Disp= Lote= (Tamaño de lote)
Scrap Cap=( Capacidad) es el tiempo disponible para
producir por día
Otra inf.
Scrap= (Desperdicio) es el porcentaje de
material desperdiciado por mala calidad
Otra inf. Según sea necesario
173
Inventario de material:
Muestra el inventario entre dos procesos. Mientras se traza el estado actual, el
tamaño de inventario puede ser un aproximado, por un conteo rápido y esa
cantidad es anotada debajo del icono.
Demora o inventario de documentos:

Representa el inventario o demora de documentos
Control de producción:
Esta caja representa un programa central de producción o departamento de
control
174
Flecha de empuje:
Representa el “empujar del material de un proceso al siguiente
proceso. El empujar significa que un proceso produce algo sin
importar las necesidades inmediatas del proceso siguiente,
Información manual:
Muestra el flujo de información manual de reportes
Información electrónica:
Esta flecha representa el flujo de intercambio electrónico de datos
EDI, el Internet, etc.
175
Línea FIFO:
Primeras entradas primeras salidas. Usado cuando
los procesos están conectados con un sistema de
PEPS que limita las entradas. Registra el inventario
posible máximo
Sistema de jalar:
La conexión de los supermercados con los
procesos anteriores que indica un movimiento
físico en base a la demanda
176
Flecha de envío:
Representa el movimiento de la materia prima desde el
proveedor hasta la recepción de la fábrica o el movimiento de los
productos terminados desde la fabrica hasta el cliente
Camión de envió
Envíos del proveedor o del cliente usando un camión. Pueden
usarse otros símbolos según el medio de transporte (Avión, tren,
barco). Este icono va colocado sobre la flecha de envió.
177
Supermercado.
Es el inventario controlado por Kanban. Como un supermercado,

un pequeño inventario está disponible y uno o más clientes del
proceso siguiente viene para tomar lo que necesitan. El centro
de trabajo anterior rellana las siguientes existencias como se
requieran.
Celda de manufactura
Representa los procesos integrados en la celda de trabajo. Estas

celdas procesan generalmente una familia limitada de productos
o servicios similares o de un solo producto. El producto se mueve
paso a paso en el proceso en lotes pequeños o piezas únicas.
178
Kanban de producción.
Este ícono dispara la producción por un predeterminado numero
de partes. Señala el proceso de proveer piezas a un proceso
siguiente.
Kanban de movimiento.
Representa una tarjeta o un dispositivo que da la instrucción para
transferir partes de un supermercado al proceso que recibe.
Kanban por punto de reorden.

Cuando el invernadero llega al triangulo de Kanban, es la señal de
cambiar y producir un tamaño de lote predeterminado de la parte
que está señalada en el Kanban.
179
Buzón.
Es en donde se encuentra los kanban para que los recojan.
Producción nivelada.
Representa los lotes de kanban de producción, nivelada por
volumen y mezcla durante un periodo de tiempo.
Oportunidad Kaizen.
Representa las mejoras necesarias y plan Kaizen para procesos
específicos que son críticos para realizar el mapa del estado
futuro del flujo de valor.
180
Línea de tiempo.
Muestra el tiempo del valor agregado y el tiempo del valor no
agregado (inventario o demoras). Se usa para calcular el tiempo
de valor agregado y el tiempo de entrega de producción.
Tiempo total.
Muestra el total de tiempo de valor agregado y el tiempo de
entrega de producción.
Línea de distancia
Muestra la distancia recorrida entre actividades.
181
VSM
Actividad N° 9
• Siga las indicaciones de su instructor

• Tiempo: 35 Minutos
182
¿Qué es el AMEF?
• Una herramienta de análisis basada en un método estructurado y

estandarizado para realizar análisis de riesgos relativa a las
maneras en que un diseño o un proceso puede incumplir los
requisitos esperados
183
Factores
• Uno de los factores mas importantes para la exitosa
implementación de los programas AMEF, es oportunidad. Esto
significa que son acciones “antes de evento” y “no ejercicio
después del hecho”
184
Peligro: Condición ó
Riesgo: Combinación de la característica intrísica que
probabilidad y la puede causar lesion o
consecuencia de no enfermedad, daño a la
controlar el peligro propiedad y/o paralización
de un proceso.
185
186
187
Severidad
188
Ocurrencia
189
Detección
190
191
Ocurrencia
192
Detección
193
Permanecer En El Circulo
194
Pasos A Seguir
1. Localice un lugar para observar el proceso
2. Permanezca por 30 minutos y observe
3. Escriba 30 pequeños problemas
4. Revise sus hallazgos con otros miembros del equipo
5. Identifique el tipo de desperdicio o pérdida en cada caso
6. Realizar alguna técnica de análisis de problemas
7. Resuelva al menos uno de los hallazgos en los siguientes 30
minutos
8. Comparta los hallazgos como futuras oportunidades de mejora
195
Actividad 12
• Realizar herramienta lean en el espacio asignado de la
empresa (Excel Fase analizar)
• Tiempo: 35 minutos
Stand in the Circle
7 Desperdicios Instalaciones
Sobre producción
Medio Ambiente
Sobre inventario
Sobre Procesos
Movimientos
Trasnporte
N° Observaciones
Seguridad
Defectos
Esperas
Espacio
Energia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30 196
5´S
197
5´S
• Su implantación tiene por objetivo eliminar:
• Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
• Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
• Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores,
etc.
• Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
• Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y
utillajes.
• Falta de espacio en general.
198
5´S
• Para empezar la implantación de las 5S, habrá que escoger
un área piloto y concentrase en ella, porque servirá como
aprendizaje y punto de partida para el despliegue al resto de
la organización
199
Eliminar (Seiri)
• Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y
controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos
prescindibles que originen despilfarros como el incremento
de manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo en
localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de
espacio, etc.
• Tarjeta Roja
200
Ordenar (Seiton)
• Consiste en organizar los elementos clasificados como
necesarios, de manera que se encuentren con facilidad,
definir su lugar de ubicación identificándolo para facilitar su
búsqueda y el retorno a su posición inicial.
201
Ordenar (Seiton)
• La actitud que más se opone a lo que representa seiton, es
la de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a
convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”. La
implantación del seiton comporta:
• Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y
zonas de paso.
• Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada
cosa en su lugar y un lugar para cada cosa
202
Limpieza e Inspección (Seiso)
• Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para
identificar los defectos y eliminarlos, es decir anticiparse
para prevenir defectos. Su aplicación comporta:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
• Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de
suciedad que en sus consecuencias.
203
Estandarizar (Seiketsu)
• Estandarizar supone seguir un método para ejecutar un
determinado procedimiento de manera que la organización
y el orden sean factores fundamentales.
• El principal enemigo del seiketsu es una conducta errática,

cuando se hace “hoy sí y mañana no”,
204
Disciplina (Shitsuke)
• Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es
convertir en hábito la utilización de los métodos
estandarizados y aceptar la aplicación normalizada.
205
206
KANBAN
207
kanban
• El Kanban ( , significa “tarjeta” o “tablero”) es un sistema de
información que controla de modo armónico la fabricación
de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios en cada uno de los procesos
• También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su

implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en
los contenedores de materiales y que se despegan cuando
estos contenedores son utilizados, para asegurar la
reposición de dichos materiales
208
kanban
• Funcionamiento
• Cuando un cliente retira productos de su lugar de
almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el
principio de la línea de fabricación o de montaje, para que
se produzca un nuevo producto.
• Se dice entonces que la producción está guiada por la

demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica
para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado
para rellenar el punto de stock
209
kanban
• El primer paso es definir la cantidad ideal de productos que
hay que entregar, suficientemente grande para permitir la
producción, y no demasiado pequeño como para reducir las
existencias.
210
Tipos de Kanban
• Tarjetas de Transporte
• Transmiten de una estación a la predecesora las

necesidades de material de la estación sucesora. La
información que contienen es la siguiente:
• Ítem transportado
• Número de piezas por contenedor
• Número de orden de la tarjeta
• Número de órdenes por pedido
211
Tipos de Kanban
• Tarjetas de Fabricación
Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de
fabricación para la misma. La información que contienen es la
siguiente:
• Centro de trabajo
• Ítem a fabricar
• Numero de piezas por contenedor
• Punto de almacenamiento de salida
212
Tipos de Kanban
Kanban de proveedores
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de

recepción de materia prima R, con el centro de fabricación F.
213
214
215
216
• Una celda de manufactura son dos ó más procesos que

agregan valor, unidos de una manera optima, cuyo objetivo
es fabricar uno ó más unidades de un mismo producto en
un corto plazo, de modo que fácilmente se puedan adaptar
ó cambiar para producir otro producto semejante
217
Celdas de manufactura
• Si necesitamos grandes cantidades de productos (como
industrias de procesos continuos como la de fabricación de
papel ó semejantes) no es aplicable este concepto.
• Pero si necesitamos pequeñas cantidades de productos

ensamblados ó trabajados con labor manual por
ejemplo, como una industria gráfica que puede tener amplia
demanda unos días sobre un producto que usa procesos
específicos y luego simplemente la producción es mínima ó
nula si es aplicable este concepto.
218
Celdas de Manufactura
• ¿Cuales son los conceptos claves en este tema?
* Operadores multifuncionales que puedan ser capaces de

operar cualquier máquina con el mismo nivel que sus otros
compañeros.
219
• Máquinas pequeñas que trabajen pocas unidades de
producto, dispuestas en un layout que minimicen el
desplazamiento del personal y de los productos en proceso
• Un sistema de acarreo y entrega de material que facilite la

entrega de materia prima y el recojo de producto
terminado.
220
• Un balance de línea eficaz, que permite trabajar la misma
línea en un momento con un operador y si hay carga con 3 ó
4 operadores de acuerdo al tiempo takt.
• Operaciones Estándar para cada operador, definidas
claramente en los temas de calidad y seguridad. Estas
operaciones cambian totalmente si sólo trabaja un operador
en la celda ó si trabajan 2 ó más.
• Ordenar nuestro proceso por familia de productos.
221
Poka Yokes
222
Poka Yoke
• Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el
ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que
significa "a prueba de errores". La idea principal es la de
crear un proceso donde los errores sean imposibles de
realizar.
223
Poka Yoke
• Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que
ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los
hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.
224
Poka Yoke
• Método de Control
• Existen métodos que cuando ocurren anormalidades
apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación
previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.
• No es necesario apagar la maquinaria completamente, se

puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza
defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla,
evitando así tener que detener por completo la máquina y
continuar con el proceso.
225
Poka Yoke
• Método de Advertencia
• Este tipo de método advierte al trabajador de las

anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la
activación de una luz o sonido.
226
JIDOKA (Automatización con un toque humano)
Investigar las causas

Deterctar el Detener la
Corregir el problema y diagnosticar el
problema producción
problema
227
Poka Yoke
• Métodos de contacto.
Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el
producto.
228
Poka Yoke
• Método de valor fijo.
Con este método, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspección de un número específico de
movimientos, en casos donde las operaciones deben de
repetirse un número predeterminado de veces.
229
230
Poka Yoke
• Método del paso-movimiento.
Estos son métodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estándares donde las operaciones son realizadas con
movimientos predeterminados.
231
SMED
Cambio Rápido de Herramientas
(Single-Minute Exchange of Dies)
232
SMED (Single Minute Exchange of Die)
• Es un proceso que tiene como objetivo preparar una maquina tan rápido
como sea posible para reducir el tiempo para cambiar de un modelo a
otro en menos de un 10% del tiempo inicial. El tiempo de preparación de
una maquina (set up) es el tiempo desde la última pieza buena del
modelo anterior, hasta la primera pieza buena del nuevo modelo.
video
233
234
235
Posibles causas que originan elevados
de cambio:
• La terminación de la preparación es incierta.
• No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.
• Utilización de equipos inadecuados.
• No haber aplicado la mejora a las actividades de
preparación.
• Los materiales, las técnicas y las plantillas no están
dispuestos antes del comienzo de las operaciones de
preparación.
236
Posibles causas que originan elevados
de cambio:
• Las actividades de acoplamiento y separación duran
demasiado.
• Número de operaciones de ajuste elevado.
• Las actividades de preparación no han sido adecuadamente
evaluadas
• Variaciones en los tiempos de preparación de las máquinas.
237
SMED
• Para llevar a cabo una acción SMED, las empresas deben
acometer estudios de tiempos y movimientos relacionados
específicamente con las actividades de preparación. Estos
estudios suelen encuadrarse en cuatro fases bien
diferenciadas:
238
SMED
Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna
Por preparación interna, se entienden todas aquellas

actividades que para poder efectuarlas requiere que la
máquina se detenga.
Preparación externa se refiere a las actividades que pueden

llevarse a cabo mientras la máquina funciona.
239
SMED
• El principal objetivo de esta fase es separar la preparación
interna de la preparación externa, y convertir cuanto sea
posible de la preparación interna en preparación externa.
Para convertir la preparación interna en preparación externa
y reducir el tiempo de esta última, son esenciales los puntos
siguientes:
240
SMED
• Preparar previamente todos los elementos: plantillas,
técnicas, troqueles y materiales.
• Mantener los elementos en buenas condiciones de
funcionamiento.
• Crear tablas de las operaciones para la preparación externa
• Utilizar tecnologías que ayuden a la puesta a punto de los
procesos.
• 5´S
241
SMED
• Fase 2: Reducir el tiempo de preparación interna mediante
la mejora de las operaciones.
Las preparaciones internas que no puedan convertirse en

externas deben ser objeto de mejora y control continuo. A
tales efectos se consideran clave para la mejora continua de
las mismas los siguientes puntos:
242
SMED
• Estudiar las necesidades de personal para cada operación.
• Estudiar la necesidad de cada operación.
• Establecer un estándar de registro de datos de proceso.
• Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.
243
SMED
• Fase 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante
la mejora del equipo.
La siguiente fase debe enfocarse a la mejora del equipo:
Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de
forma tal que puedan seleccionarse distintas preparaciones
de forma asistida.
Diseñar técnicas que permitan una reducción de la
preparación y de la puesta en marcha.
Incorporar a las máquinas dispositivos que permitan fijar la
altura o la posición de elementos como troqueles
244
SMED
• Fase 4: Preparación Cero
• El tiempo ideal de preparación es cero por lo que el objetivo

final debe ser plantearse la utilización de tecnologías
adecuadas y el diseño de dispositivos flexibles para
productos pertenecientes a la misma familia
https://www.youtube.com/watch?v=NnPG2F2
aHbM
245
Mantenimiento Productivo Total
TPM
(Total Productive Maintenance)
246
TPM
• Es un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías
a través de la participación y motivación de todos los
empleados.
• La idea fundamental es que la mejora y buena conservación

de los activos productivos es una tarea de todos, desde los
directivos hasta los ayudantes de los operarios
247
Objetivos de TPM
• Maximizar la eficacia del equipo.
• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para
toda la vida útil del equipo que se inicie en el mismo
momento de diseño de la máquina.
• Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan,
utilizan o mantienen los equipos.
• Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta
dirección hasta los operarios, incluyendo mantenimiento
autónomo de empleados.
248
Perdida en los equipos Productivos
249
Fases de implementación de TPM
• Volver a situar la línea en su estado inicial.
El objetivo debe ser dejar la línea en las condiciones en las
que fue entregada por parte del proveedor el día de su puesta
en marcha: limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre
de residuos, etc.
250
• Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso.
Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, caídas de
componentes, virutas de metal, etc.) es aquel lugar en el que,
aunque se limpie continuamente, sigue generando suciedad.
251
• Aprender a inspeccionar el equipo.
El personal de producción, poco a poco, se vaya encargando
de más tareas propias de mantenimiento, esta formación cada
vez será más detallada y abarcará más tareas
multidisciplinares. (Mantenimiento autónomo)
252
• Mejora Continua
• En este paso los operarios de producción realizan las tareas
de TPM de forma autónoma, se hacen cargo de las técnicas
necesarias y proponen mejoras en las máquinas que afecten
a nuevos diseños de línea.
• En este punto conviene definir un sistema de indicadores
accesible y fiable para capturar, medir, analizar y evaluar los
resultados
253
Indicadores a Tomar en Cuenta
• Rendimiento de la mano de obra.
• Horas dedicadas a trabajos urgentes.
• Costes de reparación o disponibilidad.
En el entorno Lean cobra vital importancia el indicador

numérico natural para el TPM, denominado Índice de
Eficiencia Global del Equipo, conocido como OEE (Overall
Equipment Efficiency).
254
Índice de Eficiencia Global del Equipo
OEE
• OEE es un indicador que se calcula diariamente para un
equipo o grupos de máquinas y establece la comparación
entre el número de piezas que podrían haberse producido,
si todo hubiera ido perfectamente, y las unidades sin
defectos que realmente se han producido.
255
OEE
• El coeficiente de disponibilidad (D) es la fracción de tiempo
que el equipo está operando realmente reflejando las
pérdidas por averías y paradas. Para su cálculo se parte del
tiempo disponible, también llamado tiempo de carga, que
es el tiempo total de operación menos el tiempo muerto,
planificado o necesario, tal como la interrupción del
programa de producción, tiempos de descanso y reuniones
diarias de taller
256
OEE
• El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de
funcionamiento del equipo contemplando las perdidas por
tiempos muertos, paradas menores y perdidas por una
velocidad operativa más baja que la de diseño.
• El coeficiente de calidad (C) mide la fracción de la

producción obtenida que cumple los estándares de calidad
reflejando aquella parte del tiempo empleada en la
producción de piezas defectuosas o con errores.
257
Ejemplo OEE
Planificación
Disponibilidad Eficiencia Calidad
(Turno 8 Horas)
• Tiempo • Solo 6 horas • Fabricadas una • Del total de
disponible: 8h productivas de 8 media de 700 piezas
• Velocidad horas Piezas/Hora fabricadas, 168
estándar 100 disponibles, debido a micro piezas son
piezas/h debido a paradas y defectuosas
• Objetivo: 8000 paradas, velocidad de • Piezas buenas
piezas/Turno tiempos de maquina fabricadas 4032
arranque, reducida Piezas/turno
cambios, averías, • Piezas reales
esperas. fabricadas 4200
• Capacidad piezas
productiva 6000
Piezas Turnos
258
Parámetros OEE
• Menor al 65% Inaceptable. Se producen importantes
pérdidas económicas. Muy baja competitividad
• 65%-75% Regular. Aceptable sólo se esta en proceso de
mejora, perdidas económicas. Baja competitividad
• 75%-85% Aceptable. Continuar la mejora para superarse y
llegar a World Class
• Mayor al 85% World class
259
Conclusiones
• El Lean Manufacturing ya no es una opción a evaluar sino
que se convierte en una necesidad para toda industria que
quiera ser competitiva en el mercado actual. El reto está en
plantearse proyectos estructurados de implantación Lean a
largo plazo y no pequeñas iniciativas aisladas que sirvan
para “probar” el sistema
260
Evaluación Final
• Instrucciones
Conteste los siguientes cuestionamientos según se les sean requeridos
Tiempo: 90 minutos
261
262

Lean Manufacturing

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Sin Valor Agregado

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