kaizen.

com

Agosto 2019

COMO ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD

DE SU EMPRESA
KAIZEN-LEAN APLICADO EN SERVICIOS
KAIZEN INSTITUTE CONSULTING GROUP
Presentation name, date © Kaizen Institute page 2
TRANSFORMACION

Presentation name, date © Kaizen Institute page 3

Usuario Marcas

Cambio

Nuevos Procesos

© Kaizen Institute Pág. 4

Cambio
en la industria

© Kaizen Institute Pág. 5

 Clase media

Cambios demográficos

Nuevos poderes

Transformación Digital

Cambio Climático

Cambio
En el entorno

© Kaizen Institute Pág. 6

ESTRAT
EG IA.…¿?

© Kaizen Institute Pág. 7

8

“LA CULTURA se come la estrategia al desayuno”

Peter Drucker
© Kaizen Institute Pág. 8
Resistencia al Cambio
Reacciones Típicas
“No es mi
“Otro cambio responsabilidad"
que no
funcionará!"
“Al principio “Nadie me
“Eso no nos advirtió"
cambiará preocupaba,
nada" pero ahora.."

“Aquí, no " Que

es beneficio,
posible!" hay para
mi?"
“Siempre " No importa la
hemos forma en que se
trabajado llevará a cabo,
bien" solo se hace!" "Tenemos
mucho
trabajo "
" Hay otros
" No temas
tenemos importantes"
tiempo"

© Kaizen Institute Pág. 9

Resistencia al Cambio
Ejercicio:

CRUCE
SUS MANOS

© Kaizen Institute Pág. 10

Kaizen está basado en Principios Fundamentales

1. Crear 2. Elimine MUDAS 3. Efectividad en el 4. Compromiso del 5. Gestión Visual.

Valor para el Cliente (Procesos con Despedicio) Gemba Personal.
1. Esperando por Personas

2. Esperando por material e

información.

3. Movimiento de Personas

4. Movimiento de Material e
Información.

Identifique los 5. Exceso de Producción. Gemba = Lugar donde Motivación a través Puntos Rápidos V.A. &
Intereses del se agrega Valor. del Mejoramiento de N.V.A
Cliente. 6. Exceso de Incremetar la Densidad los Procesos &
Procesamiento.
Mejorar Procesos a
de Valor Transferido Ambiente de Trabajo Prueba de Errores
Mejore la
desde los recursos
experiencia del 7. Errores que causan Compromiso en los
hasta las unidades de Mejorar la
Cliente. Rechazos & Re trabajos. Talleres Gemba Colaboración
flujo.
Kaizen
© Kaizen Institute 11
Meta: Creación de Flujo y Eliminación de NVA

ELIMINAR ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR (NVA)

Proveedores Flujo de Valor Consumidores

© Kaizen Institute 12
Meta: Creación de Flujo y Eliminación de NVA

ELIMINAR ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR (NVA)

Proveedores Flujo de Valor Consumidores

© Kaizen Institute 13
Meta: Creación de Flujo y Eliminación de NVA

ELIMINAR ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR (NVA) MENOS

STOCKS
REDUCCION DE
COMPLEJIDAD
Proveedores Flujo de Valor Consumidores MENOS COSTO

TIEMPO DE PROCESO PRODUCTIVIDAD COSTOS ALTA

FLEXIBILIDAD
150%
MEJOR
SERVICIO
100% 100%
80% MEJOR
50% 50%
T CALIDAD
1/4 1/2 3/4 1

© Kaizen Institute 14
Un Nuevo Paradigma: Eficiencia del Flujo y Valor Agregado

EFICIENCIA DE RECURSOS = 30 días para tener EFICIENCIA DE FLUJO = 4 horas en una Clínica

Eficiencia de Recursos
un Diagnóstico de Dolor en el Pecho ALTO Integrada
Electro Prueba Prueba
1a Consulta
Cardio Gram Esfuerzo
2a Consulta
Ultrasonido ISLAS DE ESTADO Clínica de Deportes Integrada

EFICIENCIA PERFECTO

TIERRA DE OCEANO DE
espera espera espera espera
DESPERDICIO EFICIENCIA
BAJO ALTO
4h
1er Contacto 30 días Diagnostico Eficiencia de Flujo 1er Contacto Diagnostico

• Valor Agregado: mal definido ! • 4 Tipos de Unidades de Flujo: • La Unidad de Flujo recoge Max. Valor a lo
• Proceso lleno de NVA Desperdicio (7 MUDA, • Produtos (materiales) largo del Proceso
• Información
MURA & MURI) • La Organización está Diseñada para Agregar
• Personas
• Muy Baja Densidad de Valor Agregado Valor a las Unidades de Flujo.
• Soluciones (ej: incendio, proyecto,...)
Added Transfer

EFICIENCIA DE FLUJO = DENSIDAD DE TRANSFERENCIA DE VALOR AGREGADO (V.A. / TIEMPO TOTAL DEL PROCESO)

© Kaizen Institute 15
El KBS Sistema de Negocios Kaizen
Crear Valor a Largo Plazo para el Cliente, Accionistas y Empleados

VALOR DE LA COMPAÑIA A LARGO PLAZO

PROVEEDORES

G: CRECIMIENTO

CLIENTES
D: EFICIENCIA DEL FLUJO RESPETO POR LA GENTE Q: CALIDAD
EXCELENCIA EXCELENCIA
C: EFICIENCIA DE RECURSOS

Herramientas para Primario Ventas Secundario

Herramientas para
Crecimiento Calidad. Costo. Entrega.
Crecimiento & Ideación Secundario Costos Primario
Mejoramiento del Flujo

Innovación & Desarrollo Mantenimiento Productivo

Mejoramiento Continuo

Mejoramiento de Ventas Mejoramiento de Calidad

CAPACIDAD DE
Mejoramiento Ambiental CAMBIO Mejoramiento del Servicio

MODELO DE CAMBIO KAIZEN

KAIZEN DIARIO KAIZEN DISRUPTIVO LÍDERES KAIZEN SOPORTE KAIZEN

Presentation name, date © Kaizen Institute page 16

I. SERVICE DESIGN THINKING

© Kaizen Institute
Modelo de la experiencia del cliente

© Kaizen Institute page 18

Mapa de Empatía

© Kaizen Institute page 19

Journey Map

© Kaizen Institute page 20

El proceso de Design Thinking

© Kaizen Institute page 21

Ejemplo de Design Thinking GE (Antes)

© Kaizen Institute page 22

Ejemplo de Design Thinking GE (Después)

© Kaizen Institute page 23

II. VALUE STREAM MAPPING

© Kaizen Institute
Marco de los Objetivos

Normas
Menos
Calidad Errores Orientación Cliente
Control de Proceso

Mejor utilización del espacio

Costos más
Costo bajos Mayor productividad
Menor costo materiales

Procesos más simples

Plazos más Menos interfaces
Servicio Cortos Menos cuellos de botella
Menos períodos de entrega y de espera

Más responsabilidad
Más ideas de mejora
Colaboradores Motivación
Más envolvimento Orientación
resultados/Orientación procesos

Habilitaciones múltiples
Personal
Flexibilidad Horas de Trabajo Flexible
Espacio
Movilidad

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Existen 3 Tipos de Herramientas de Mapeo

10 000 m: Visión total de las relaciones entre los

varios equipos de la organización

Process Landscape
(Mapa de Relaciones)

1 000 m: Visión final de un proceso proveedor/cliente

Mapeo Información

Process Mapping
(Mapeo de Proceso) Mapeo Materiales

100 m: Visión individual de un sub-proceso

Flowchart
(Flujograma)

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Diseño de Flujo de Trabajo se utiliza en Mapeo de Procesos
Process Landscape
(Mapa de Relaciones)
Muestra las relaciones
proveedor-cliente
(cuáles los departamentos
Objetivo
/organización de las funciones
que reciben entradas y proveen
salidas para el cliente interno)
Nivel de
Bajo
detalle
Foco Contexto de la organización
• No muestra procesos dentro o
entre operaciones, muestra
Puntos como una “caja negra”
clave • Muestra enlaces proveedores-
clientes dentro de la
organización
Process Mapping
(Mapeo de Proceso)
Muestra las funciones, los
pasos, secuencia de pasos,
entradas y salidas para un
proceso en particular
Medio
Interfaces personas/procesos
• Muestra las etapas del
proceso, entradas y salidas,
así como quién ejecuta cada
una
• Revela lo que está dentro de
la “caja negra”
• Muestra las relaciones
proveedores-clientes dentro
de un proceso particular
© Kaizen Institute
Flowchart
(Flujograma)
Muestra las tareas, secuencia
de tareas, entradas y salidas
para un sub-proceso
Alto
Detalle del proceso
• Muestra el detalle de las
tareas que hacen parte de
un proceso
• No identifica quién realiza
cada tarea
• No muestra el enlace entre
proveedor y cliente
El Mapeo de Proceso es utilizado en 3 Tipos de
Actividades: Diseño, Normalización y Mejoras

Diseño de Proceso Diseño de Nuevos Procesos

Estandarización de Normalización de Procesos

Proceso Actuales

Mejora de Proceso Mejora de Procesos Actuales

El Mapeo de Proceso puede utilizarse con 3 objetivos distintos.

© Kaizen Institute 28
Diseño de Proceso (Process Design)
Objetivos:
• …
Definición de los Objetivos • …
• …

Definición de las Salidas del Proceso

ETAPA ETAPA ETAPA OUT

INPUT
Identificación de las Entradas del 1 2 3 PUT
Proceso
DEP.X DEP.Y DEP.Z
Identificación de las Principales
Etapas (Entrada → Salida)

Identificación de los Participantes en

el Proceso

Mapeo del Proceso

Definición del Plan de Implementación

Para diseñar un nuevo proceso, se comienza por la Salida para garantizar que mantenemos el foco en el V.A. Para el cliente.

© Kaizen Institute 29
Estandarización de Proceso (Process Standardization)

Mapeo de Varias Situación A

Situaciones Actuales

Situación B
Selección de Mejores
Prácticas
Situación C

Diseño de la Visión
Flujo Estandarizado

Definición del Plan de

Entrenamiento del Nuevo
Estándar

Para normalizar un proceso, se reúnen las prácticas actuales y se diseña la mejor forma de hacer.

© Kaizen Institute 30
Mejora de Proceso (Process Improvement)

Mapeo de la Situación
Inicial

Identificación de
Oportunidades de Mejora

Diseño de la Visión

Definición del Plan de

Implementación

Para mejorar un proceso, primero se caracteriza la situación actual y después se diseña la visión futura.

© Kaizen Institute 31
Diseño Flujo de Trabajo
Estructura del Mapeo de Proceso
QUIEN? QUE?
PROPUESTA OPORTUNIDA
DE SOLUCIÓN D DE MEJORA

DEPARTAMENTO
FUNCIÓN
TAREA

Tiempo TIEMPO
de EJECUCI
TiEMPO DE EJECUCIÓN DE LA TAREA - TRA
Ejecuci ÓN
ón TOTAL

Lead LEAD
time
LEAD TIME DE LA TAREA - TP TIME
TOTAL

Una forma simple y eficaz de exponer y analizar un proceso.

© Kaizen Institute 32
Caso de Éxito Empresa de Servicios de Salud

AUTORIZACIONES
2019
ACCIONES MAS EFICIENTE!!!
CONCRETAS MAS RENTABLE!!
VSD: DISEÑO DEL
FLUJO DE VALOR

AUTORIZACIONES
HOY

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Diseño del Flujo de Valor

© Kaizen Institute
Diseño del Flujo de Valor

© Kaizen Institute
Diseño del Flujo de Valor

© Kaizen Institute
Diseño del Flujo de Valor

© Kaizen Institute
Diseño del Flujo de Valor

© Kaizen Institute
Resultados y Beneficios
AUTORIZACIONES PRESENCIAL.

2.5
Beneficios en
Tiempos de
Proceso:
2

% Disminución:
1.5 52%

6,1 Días de
1
Diferencia:
1,1.
0.5

0
Situación Actual Situación Futura
TRA TP

Situación Actual Situación Futura

TP: Días 2,2 1,1
TRA: Minutos 41,6 (4,0%)
Promesa + Ampliación 2+2 1+2

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Resultados y Beneficios
AUTORIZACIONES VIRTUAL.

3.5 Beneficios en
Tiempos de
3 Proceso:
2.5
% Disminución:
2 61%

1.5 Días de
Diferencia:
1 1,7
0.5

0
Situación Actual Situación Futura

TRA TP

Situación Actual Situación Futura

TP: Días 2,8 1,1
TRA: Minutos 32,0 (2%)
Promesa + Ampliación 2+2 1+2

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Beneficios por Calidad de la Autorización I
Incremento de la Calificación
$3,500,000,000

$3,000,000,000

$2,500,000,000

$2,000,000,000

$1,500,000,000

$1,000,000,000

$500,000,000

$0
3.9 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5

Un incremento del 10,3% en la

calidad de la autorización, genera
un ahorro anual de $1.436 MCOP
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VIDEO KAIZEN-LEAN
Phillips
VIDEO KAIZEN-LEAN
Mudas en Areas Administrativas
Kaizen Institute Consulting Group, Ltd. Kaizen Institute Colombia S.A.S.
Bahnhofplatz Calle 98 # 70-91 of 416
6300 Zug Bogotá
Switzerland Colombia

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