TRABAJO DE AUDITORIA OPERATIVAmod

Hecho por:…………………
EMPRESA AUDITADA: Servicios departamental de caminos Rev. Por:………………….

Yacuiba - Bolivia Fecha:…. /…… /…….….
TRABAJO DE AUDITORIA OPERATIVA
INTRODUCCIÒN
Para realizar el presente trabajo de investigación se suscribe un documento contractual (Carta

Convenio), en el que se estipula las condiciones acerca del trabajo a realizar, la validez, el
alcance, el tipo de auditoria, los requerimientos de documentación, fecha de inicio y de
conclusión, honorarios, etc.
El diagnostico se refiere concretamente a la planificación y ejecución de la Auditoria Operativa,

necesario señalar que se realizara una recopilación general de información de toda la empresa
con el fin de conocer cómo está funcionando el Sistema de Control Interno, luego se
profundizara el análisis de las operaciones y documentación en el departamento de
mantenimiento objeto de nuestro estudio
La Auditoria Operativa podrá llevarse a cabo con eficiencia, si previamente se planifica con
mucho cuidado. Diseñando métodos sistemáticos de procedimientos, para recopilar e interpretar
los hechos pertinentes y de importancia.
Necesariamente se tendrá que realizar una serie de entrevistas a la empresa a su conjunto, como
así también recabar toda la documentación necesaria y fidedigna que permita al auditor realizar
un trabajo serio y confiable
Se prepara la simbología a utilizar para un mejor ordenamiento de los papeles de trabajo, se

elaborara el plan general de trabajo con el objeto de realizar la recopilación, selección, análisis,
clasificación y registro de los datos
Finalmente, se redactara el informe que contenga las conclusiones y recomendaciones con lo

cual se culminara el presente trabajo de la Auditoria Operativa,
MEMORANDUN DE PLANIFICACIÓN
1. Responsabilidad del Auditor

El auditor operativo al realizar el trabajo actuara con cuidado y diligencia de un profesional,
responsable consigo mismo y con la sociedad. Asumirá siempre una responsabilidad personal
indelegable por los trabajos ejecutados por su persona
II. Normas a aplicar

El desarrollo del trabajo se realizara de acuerdo a las Normas de Auditoria Operativa (que no
tiene el carácter de ser generalmente aceptado) actualmente vigente en nuestro país
Normas Personales
1. Poseer título profesional y experiencia adecuada
2. Mantener una posición independiente
3. Realizar todo su trabajo con cuidado y diligencia de un profesional
Normas relativas a la realización del trabajo

4. Debe comprender planeación y supervisión por parte de los colaboradores
5. El estudio y evaluación del sistema de control interno vigente en la entidad
6. Obtención de los elementos de juicio valido y suficiente que sirven de respaldo
Normas relativas al informe

7. El informe deberá reunir como mínimo las características de oportunidad, materialidad,
prudencia, precisión, veracidad, claridad, integridad y concisión.
8. El informe deberá como mínimo precisar el objeto de la auditoria, fijada sus limitaciones y
alcances y el, motivo de su realización
9. El informe deberá indicar como mínimo los hechos y circunstancias analizados que originan
fallas de gestión
10. Deberá como mínimo describir sistemáticamente los procedimientos utilizados para
obtención de los elementos de juicio válidos y suficientes
11. Deberá como mínimo describir todo elemento que a juicio del auditor mejore su comprensión
12. Deberá como mínimo indicar en orden de importancia las recomendaciones sugeridas
III Programas del estudio preliminar

Es necesario elaborar un programa que indique las acciones a ejecutar a fin de no omitir aspectos
importantes. Dicho programa constara de un propósito, los diferentes procedimientos y los
métodos para la recolección de la información
VI Historia, antecedentes y propósitos

Entre los preceptos que rigen el funcionamiento de la entidad debe estudiarse:
 Su historia, los antecedentes de su creación, haciendo hincapié en sus propósitos y
objetivos iniciales
 Sus actividades y operaciones de importancia
 Las regulaciones de carácter legal
V Control Interno
La evaluación del control interno nos permite determinar las áreas, operaciones, etc. En las que
el examen es prioritario y de mayor utilidad para la entidad, lo que permite posteriormente
efectuar un examen más detallado
La evaluación del control interno se hará en base a cuestionarios sobre los aspectos que serán el
motivo de nuestro examen
VI Programa de estudio, revisión y evaluación de los elementos del proceso administrativo

y sistemas de administración del personal
Se diseñara un programa con el propósito de examinar y evaluar los elementos del proceso
administrativo y los sistemas de administración de los recursos humanos para obtener
información práctica de la forma como se está empleando los recursos en la entidad actualmente
VII programa del examen de áreas críticas

Esta fase es de mucha importancia en la auditoria Operativa, cuyo propósito es evaluar los
hallazgos determinando si la situación detectada es de tal importancia que merece una acción
correctiva. De igual manera, se diseñara un programa para mejorar ordenamiento en la
realización del trabajo.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Programa de estudio preliminar
N° PROGRAMA FECHA REF.
I Propósito del Programa

El propósito del programa es obtener información general y
documentada sobre las actividades realizadas por la empresa, como
paso inicial para continuar con el proceso de evaluación
II Procedimientos de Auditoria
1 Información a Obtener: 1-IV-99
Obtenga información sobre el origen legal de la entidad
a) Identifique y obtenga copias de disposiciones legales y otras
normas bajo las cuales las actividades son conducidas
2 Historia, antecedentes y Objetivos: 1-IV-99
a) Prepare un relato de la historia, antecedentes y objetivos de
cada una de las actividades del departamento de
mantenimiento
3 Organización: 5-IV-99
a) Obtener copia del Organigrama, Manual de Funciones,
Reglamentos Internos, otros
b) Identifique en estas copias o prepare desde el comienzo
exposiciones breves que muestren:
- División de deberes y responsabilidades
- Principales delegaciones de autoridad
c) Establecer si dichos instrumentos de organización están
debidamente aprobados y actualizados
4 Recursos Involucrados en las actividades 8-LV-99
a) Haga un resumen breve de la naturaleza, inversión y
ubicación de los recursos empleados en las actividades
5 Política General 12-IV-99

a) Obtenga copias o prepare resúmenes de la política general
aplicable en la comunicación de la información y en la
realización de las actividades.
6 Evaluación del Control Interno 16-IV-99
a) Realice la evaluación del Control Interno en las áreas que se
estudiarán en profundidad
7 Determine cuáles son los registros existentes en contabilidad 19-IV-99
III Método de la Recolección de Información
1 Reúnase con funcionarios administrativos que puedan precisar las

fuentes de información
2 Vaya a las fuentes señaladas y a otras que pueda ser útiles para la
obtención de la información
3 Lleve a cabo entrevistas con el funcionario responsable de las
actividades bajo examen
4 Examine
a) Estatutos de la Empresa
b) Archivos de legislación de la empresa
c) Informes Internos o Externos elaborados por o para la
Empresa
d) Planes de reorganización
e) Manual de procedimientos
f) Evalué el Sistema de Control Interno a través de cuestionario
5 Evalué el Sistema de Control Interno a través de cuestionario
II HISTORTIA Y ANTECEDENTES DE LA ENTIDAD

Servicio de Caminos (S.C.) dependiente de la prefectura de Tarija fue creado en el 2000 con
sede central en la ciudad de Tarija.
Dos años después durante la presidencia del Dr. Juan Pérez cambia la denominación al
SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS, según resolución suprema N° 204 del 2 de
diciembre de 2002. Funciona como organismo descentralizado de la prefectura del departamento
de Tarija, con personería jurídica, capital y patrimonio propio, con autonomía de gestión técnico
administrativo y plena facultad de ejercer todos los actos jurídicos necesarios para su
funcionamiento.
III LEYES QUE NORMAN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ENTIDAD

La entidad está reglamentada por:
La Ley 1178 y Todas las Normas Básicas referentes a los sistemas que contempla esta Ley
Ley 1654 de descentralización administrativa y su decreto supremo N° 24215 y un Reglamento
Interno aprobado por las instancias correspondientes que delimita el accionar de todos y cada
uno de los empleados.
OBJETIVO DE LA INSTITUCIÓN
Desde el inicio de sus actividades como una empresa pública, es decir, que desde que funciona
como S.D.C la entidad tiene como única y fundamental objetivo “La Planeación, programación,
estudio diseño, construcción, mantenimiento, supervisión y administración de todos el sistema de
carreteras del departamento, dentro del marco de la política del sector de transporte, fijada por el
gobierno
IV ASPECTO ORGANIZATIVO
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La entidad cuenta con elementos de organización tales como:
Un organigrama que ilustra la actual estructura organizativa, los niveles de autoridad y las líneas
de comunicación. Este organigrama se encuentra actualizado de acuerdo con la situación actual
de la entidad (S.D.C.) y ha sido aprobado por todas las instancias que correspondientes, refleja
las líneas de autoridad y responsabilidad de la entidad. Pero dicho organigrama sólo se encuentra
en la oficina central de la entidad, concretamente en la oficina de administración de la empresa.
Manual de funciones en el que se detalla todas las funciones de cada cargo, sus
responsabilidades, y su dependencia tanto superior como inferior. También establece los
requisitos para optar al cargo, la experiencia necesaria y la ubicación del cargo. Este manual NO
HA SIDO ACTUALIZADO, sigue contemplando la estructura de cargos inicial y la institución
ha crecido en tamaño y personal.
También se pudo observar la existencia de un Reglamento Interno, el que ha sido revisado y

aprobado, dando cumplimiento a lo dispuesto por el Art, 67 de la Ley General de Trabajo. Este
reglamento consta de 22 capítulos y 97 artículos en los cuales se encuentra reflejado todo lo
referente a los derechos y obligaciones de los trabajadores. El reglamento interno ha sido
aprobado y puesto en vigencia el 2001.
El modelo de organización permite que los niveles de mando tengan posibilidades de supervisar
a los funcionarios de su dependencia.
ESTRUCTURA DEL LIDERATO

Está conformada de la siguiente manera:
Director Departamental de caminos Ingeniero Eduardo Sánchez

Accesoria legal Dra. Trinidad Vedia
Auditoria Interna Lic. Cristina Ríos
Subdirector departamental Ingeniero Josè Ortega
Jefe de división Administrativa y financiera Lic. Silvia Ichazu
Jefe de división de mantenimiento Ingeniero Iván García
Jefe de División de equipos Ingeniero Pedro Ávila
Al mismo nivel se encuentra el departamento de planificación y de fiscalización

ESTRUCTURA ADMNISTRATIVA
Se cuenta con las siguientes secciones:
Sección Contable
Sección Almacenes
Sección adquisiciones
V FUENTES DE FINANCIAMIENTOS
Su principal fuente de financiamiento se constituye la Prefectura del Departamento con un
porcentaje elevado necesario para el cumplimiento de las actividades. En menor porcentaje se
obtiene recursos por el cobro de peajes, cuenta con ayuda del JICA que colabora con maquinaria
INGRESOS DE LA ENTIDAD
Según la ejecución presupuestaria podemos presentar un resumen de los ingresos y egresos de la
entidad efectuados en la gestión 2005
TOTAL INGRESOS 10.598.312

Otros Ingresos No tributarios 3.160.000
Transferencias de capital (Prefectura) 6.849.820
Incrementos de otros Pasivos (Provisiones) 588.492
TOTAL EGRESOS 10.598.312

Servicios Personales 6.682.712
Servicios No Personales 668.611
Materiales y Suministros 2.658.497
Otros Gastos 588.492
Como puede observarse en caso de los ingresos el 64% es otorgado por la prefectura del
departamento, los ingresos propios llegaron al 30%, aproximadamente
El 63 % de los ingresos percibidos van a cubrir los egresos por concepto de servicios personales,
es decir los salarios tanto de la parte técnica como de la parte administrativa
FACTORES QUE AFECTAN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ENTIDAD
El recorte presupuestario efectuado por la prefectura del Departamento.-

Es el factor más importante, ya que al ser la prefectura quien otorga a la entidad la mayor parte
de su presupuesto, al recortar el mismo limita el accionar de la institución, sobre todo si tenemos
en cuenta que el recorte efectuado es un porcentaje considerable.
DESCRIPCIÓN GESTIÓN 2004 GESTION 2005 DEFERENCIA %

Presupuesto desembolsado 10.864.365 6.849.820 4.014.543 64
Reducción de los ingresos por concepto de peajes.-

Constituye otro factor importante ya que el ingreso ha disminuido considerablemente como se
puede observar
DESCRIPCIÓN GESTIÓN 2004 GESTION 2005 %

Presupuesto desembolsado 4.520.55 3.160.000 30,10
Falta de control de los recursos de la entidad.-

Es importante destacar que no hay un control estricto de los recursos con los que cuenta la
entidad. Esta afirmación se realiza basada en la situación encontrada en la visita efectuada a la
residencia de Bermejo como también en la situación de la central de la entidad ubicada en la
ciudad de Tarija.
RECURSOS CON QUE CUENTA LA ENTIDAD

La entidad cuenta con recursos humanos, materiales y financieros
Recursos Humanos
Personal con contrato permanente o indefinido en la gestión 2005
Cantidad Parcial Total

Detalle Personas Pers.
Personal que trabaja en oficina central Tarija
Funcionamiento de departamento administrativo 58
Funcionamiento Maestranza 57
Personal declarado en comisión 04
Func. Pl.Adic. OF.DTTO y Maestranza 03 122
Personal que trabaja en provincias
Residencia Iscayache 24
Residencia Bermejo 19
Residencia Villamontes 33
Residencia Yacuiba 22 98 220
Los empleados eventuales suman 168 pero se hace necesario aclarar que dichos empleados solo
son contratados temporalmente para efectuar actividades destinadas a proyectos de corta
duración y los mismos son contratados por órdenes de la Prefectura del Departamento, al
terminar el proyecto termina también el contrato de trabajo
Recursos materiales
En cuanto a los recursos materiales, la entidad cuenta con inmuebles tanto en la central como en
las residencias que ayudan en el cumplimiento de las operaciones, y otros también generan
ingresos por el alquiler de los mismos, como por ejemplo en la residencia de Yacuiba se
encuentra un inmueble que presta el servicio de alojamiento a los empleados que están de paso
por ese lugar o que van temporalmente a realizar trabajos de tipo administrativo
La entidad cuenta con un número considerable de maquinaria que en su conjunto tiene una gran
importancia dentro del balance de la institución.
Para una mejor comprensión de lo enunciado adjuntamos el siguiente detalle:

Composición del Activo Fijo – Gestión 2005

Montos Netos
Detalle de Activos Fijos Parcial Total
Edificios Urbanos 2.354.887
Edificios en Residencias 637.684
Edificios en campamentos 437.877
Equipos de Caminos 12.598.794
Equipo de Transporte 1.330.691
Equipo de Maestranza 1.312.413
Equipo de ingenieros y laboratorio 494.425
Equipo Estacionario 1.334.224
Equipo de radio 39.578
Equipo de Oficina, muebles y Enseres 483.559
Equipo de Computación 89.447
Equipos Varios 201.118
Herramientas de mano 167.767
Herramientas Varios 1.733
Terreno 1.462.157
22.946.354
Recursos Financieros
La entidad recibe recursos de la Prefectura del Departamento, también percibe recursos por el
cobro de peajes, por alquiler de edificios y por alquiler de maquinaria y equipo. Lo dicho se
puede ver en el siguiente detalle
Detalle de los Recursos que Percibe la entidad

Extracto del presupuesto aprobado – Gestión 2005
TOTAL INGRESOS 10.598.312

Otros Ingresos no tributarios propios 3.160.000
Transferencia de capital (prefectura) 6.848.820
Incremento de otros pasivos 588.492
SITUACIÓN PATRIMONIAL EN LA GESTIÓN 2005

Balance general
Al 31 de diciembre de 2005
Detalle Activo Pasivo y Pat.

Disponible 542.078
Exigible 1.994.889
Realizable 10.593.577
Diferido a Corto Plazo 58.009
Inversiones 68.365
Fijo 22.946.354
Bienes de Dominio Público 41.762.901
Cuentas por Pagar a Corto Plazo 2.718.757

Documentos a Pagar a Largo Plazo 245.321
Pasivos diferidos a Corto Plazo 1.334.688
Otros Pasivos corrientes 457.261
Previsiones a Largo Plazo 5.389.928
Patrimonio 67820.218
Total 77.966.173 77.966.173
Composición Del Patrimonio
Detalle del Patrimonio Parcial Total

Valor neto 57.059.013
Resultados Acumulados gestión 2003 (1.040.030)
Resultados Acumulados gestión 2004 (7.637.070)
Resultado del Ejercicio (7.000.000)
Ajuste global al patrimonio 7.520.000
Transf. Del Tesoro 1.000.000
Transf. de la Prefectura 16.050.000
Total Patrimonio 65.570.000
La razón para mostrar este rubro es la de hacer notar la situación de déficit de la entidad que se
viene arrastrando de gestiones anteriores, sin haber logrado mejoría en la última gestión
VI AMBIENTE DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN.-

Información Gerencial.-
La entidad está bajo la responsabilidad y dirección del ingeniero Pedro Roca, como no existe un
directorio se constituye en el máximo ejecutivo o la máxima autoridad de la entidad.
El director recibe de cada uno de los jefes de división un informe detallado de la actividad
realizada, generalmente estos informes se realizan en forma mensual para posteriormente
consolidarlos en un informe anual, estos informes son analizados, discutidos y aprobados por el
director. Una vez analizado el director dará las recomendaciones pertinentes o el visto bueno,
según sea el caso.
Por su parte el director realiza un informe anual de su gestión, el que se presenta ante el prefecto
del Departamento, ya que la misma fiscaliza el accionar de la entidad y otorga el presupuesto
para el cumplimiento de sus operaciones. En la última gestión también fue necesario presentar el
informe la S.N.C por solicitud del Gobierno Central.
Información administrativa.-
Programa Anual de Operaciones
El 2004 la entidad elabora por primera vez un Plan anual operativo, que fue presentado a la
prefectura y a la contraloría, dando cumplimiento a los requerimientos de estas instituciones.
Para el 2005 la Entidad elabora un P.O.A en el que plasma todos los objetivos a alcanzar en la
gestión.
Para cumplir con los objetivos planteados se consideran los siguientes tipos de trabajo con los
siguientes montos:
ITEM DESCRIPCIÓN MONTO EN Bs.

A Mantenimiento rutinario de la red fundamental y complementaria 15.0286.428
B Mejoramiento de caminos vecinales 5.308.710
C Asfaltado de caminos de interés departamental 9.318.253
D Construcción de puentes 9.476.162
Total 39.389.545
Presupuesto
Ante la carencia de una entidad específica de presupuesto se ha designado en contabilidad a un
funcionario responsable del control y el registro presupuestario cuya designación recae en la
persona del señor Pedro Cuentas
El presupuesto es elaborado y presentado en formularios uniformes de acuerdo con los

requerimientos de la secretaria de presupuesto público. Se preparan estados de ejecución
presupuestaria en forma mensual y posteriormente se elabora un estado anual.
Se elabora la ejecución presupuestaria mensual para cada proyecto para luego consolidarla al
final de la gestión en una sola ejecución que resume los gastos y los ingresos de cada proyecto.
La información sobre los resultados de la ejecución presupuestaria es presentada a la Prefectura
del departamento y a la Contraloría General de la república.
Informes Contables,-
El S.D.C tiene como norma presentar los siguientes estados con sus respectivos informes
Balance General
Balance de Comprobación de Sumas y Saldos
Estados de Resultados
La entidad cuenta con un Plan de Cuentas y con el respectivo manual de cuentas, toda la
información contable se presenta como está establecido por Ley del 31 de marzo del año
siguiente. Primeramente se presentara a la prefectura para su consolidación y posteriormente es
presentado en la Contraloría General de la Republica.
El sistema de Contabilidad se desarrolla de acuerdo con los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados, y se utiliza los siguientes registros:
Libro Banco
Libro Mayor
Kardex (Solo en la Central)
Se ha implementado sistema Computarizado de Contabilidad MAT-CONT y presupuesto SIEF

ambos documentados con medidas de seguridad. Es decir, que dichos sistemas poseen
mecanismos de acceso y manejo restringido de la información sólo al personal autorizado.
Auditoria
La entidad cuenta con un departamento de auditoria interna bajo la dirección de la Lic. Rosmery
Rejas. Este departamento está abocado a realizar Auditoria internas, los resultados de estos
trabajos de auditoria son puestos en consideración del ejecutivo máximo de la entidad como
también de las jefaturas de los departamentos afectados con la finalidad de subsanar las
debilidades o desviaciones encontradas.
La Contraloría General de la Republica por su parte realiza anualmente revisiones del aspecto
financiero de la entidad y efectúa también auditorias SAYCOS de todos los sistemas, de todos
estas revisiones elabora informes que ponen a consideración de la entidad para su análisis y para
que se efectué las correcciones necesarias.
Archivos.-
La entidad archiva y protege la documentación por más de cinco años que es el tiempo
estipulado por Ley. La entidad cuenta con un sistema de archivo de fácil acceso y utilización que
data del 2001
Información de la división de equipos.-

Este departamento tiene por finalidad el mantenimiento de todos y cada una de las maquinarias
que se utiliza en el mantenimiento de las carreteras. Está bajo la dirección del Ingeniero Ávila.
El departamento de equipos realiza informes escritos anuales que detallan lo siguiente:
- Clasificación de la maquinaria y equipo
- Sus años de servicio y su directo responsable
- Su ubicación geográfica y el estado actual de la misma
- Sus necesidades y requerimientos
Clasificación de la maquinaria y equipo
Clasificación del equipo de acuerdo a sus características
Equipo pesado.- Dentro de esta clasificación se puede mencionar las siguientes unidades:
Tractor, moto niveladora, cargador frontal, compactador, retroexcavadora y volquetas
Equipo liviano.- En este grupo encontramos: Jeep. Vagoneta, camioneta, camión a estacas,
trailer, ómnibus, cisternas, camión aguatero, y regador de asfalto
Equipos varios.- Bajo este nombre se agrupa: Compresora de campo, clasificadora, chancadora,
compactadora manual, generador de luz, montacargas, motosierra, soldador eléctrico, bomba de
agua y otras herramientas de variado uso
Clasificación por su ubicación o utilización

Equipo correspondiente a la red fundamental
Este equipo está destinada a cubrir las operaciones que se realizan en el red fundamental es decir
los caminos de la red troncal, los que vinculan con los capitales, políticas de los departamentos,
además permiten la vinculación de carácter internacional conectándose con las carreteras
principales existentes en los países limítrofes. Este equipo está conformado por unidades que
tienen desde 0 a 34 años de servicio. Su procedencia es del anterior S.N.C. las pocas unidades
que tienen alrededor de dos años de servicio, han adquirido por el S.D,C. Pero se trata de
maquinaria pequeña clasificada dentro del grupo de equipos varios.
Equipo Correspondiente a la red Vial Vecinal

Llamada también de donación Japonesa JICA precisamente por su procedencia tiene un tiempo
de uso 6 años, pues su adquisición data de 1992. Este equipo cumple funciones en las carreteras
municipales es decir en los caminos alimentadores de la red fundamental, caminos que vinculan
las poblaciones rurales, comunidades, o centros de producción.
Años de servicio y su directo responsable

En el informe anual analizando encontramos los años de servicio de cada una de las unidades y
su directo responsable, es decir, quien tienen a su cargo la unidad.
Ubicación geográfica y estado actual del equipo

En el informe anual realizado por la maestranza se demuestra a través de una planilla la
ubicación exacta de cada unidad y el estado en que se encuentra. De este informe pudimos
obtener el siguiente resumen.
Estado del Equipo

Equipo destinado para la red fundamental
CANT EN BUEN EN REGULAR EN MAL

CALSE DE EQUIPO TOTAL ESTADO % ESTADO % ESTADO %
Equipo Pesado 58 9 16 35 60 14 24
Equipo Liviano 42 1 2 34 81 7 17
Equipo Varios 41 16 19 20 49 5 12
TOTAL 141 26 18 89 63 26 18
De las 141 unidades para el mantenimiento de la red fundamental

26 se encuentran en buen estado siendo el 18% del total del equipo
89 se encuentran en regular estado siendo el 63% del total del equipo
26 se encuentra en mal estado siendo el 18% del total del equipo
Equipo destinado a la red Vial Vecinal

Equipo Pesado 48 unidades en buen estado
Equipo Liviano 16 unidades en buen estado
Equipo Varias 09 unidades en buen estado
Podemos observar que la totalidad del equipo correspondiente a la red vial vecinal se encuentra
en buen estado. Debido a que se trata de equipo con muy pocos años deservicio en la entidad
Necesidades o Requerimientos del equipo.-

El equipo del S.D.C tiene una serie de necesidades que es imposible de cumplir por parte de sus
responsables debido a la falta de presupuesto.
Para la gestión 2005, se ha solicitado un monto que vaya a cubrir las necesidades del equipo,
pero dicha petición no genero ninguna respuesta por parte de los ejecutivos de la entidad.
Monto Solicitado para repuestos 1.415.850
Monto solicitado para Combustibles y Lubricantes 2.136.192
También en el informe se solicita la creación de nuevos ítem en atención a las crecientes
necesidades de la maquinaria basándose en el siguiente cuadro.
Cuadro Comparativo de la Cantidad de maquinaria y el Personal Encargado de su

mantenimiento
Descripción Cantidad 2004 Cantidad 2005 Diferencia

Equipo y Maquinaria
Equipo en unidades 83 212 129
Personales
Ingeniero Mecánico 1 1 0
Jefe de Maestranza 1 1 0
Mecánico A 14 8 (6)
Mecánico B 2 2 0
Ayudante Mecánico 8 6 (2)
Encargado de Bomba Inyectorá 1 0 (1)
Encargado de prensa a Oruga 1 1 (0)
El cuadro anterior muestra claramente que la cantidad de unidades ha aumentado pero en

contraposición la cantidad de mano de obra para mantenerla en buenas condiciones de
funcionamiento ha disminuido
Información de la División de Mantenimiento.-

Este departamento está a cargo del Ingeniero García función tiene como función primordial de
mantener las carreteras en buen estado. Su responsabilidad se extiende a los caminos de la red
fundamental y a los caminos de la red vial vecinal. En la Red Central el departamento cuenta
con 8 empleados administrativos que coordinan y elaboran la información que proviene de las
residencias.
La información que emite el departamento, nace en los partes diarios que efectúan los
trabajadores al finalizar su jornada de trabajo. Es decir, que todos los obreros, una vez que han
terminado sus actividades, elaboran un informe escrito de las operaciones realizadas , este
informe se conoce con el nombre de parte diaria; En el mismo el obrero especifica las
actividades realizadas, el tiempo empleado, y las herramientas utilizadas, como también se
refiere al tramo donde han realizado las operaciones.
Una vez que el seccional ha terminado su jornada también realiza un parte diario, en el cual se
menciona las actividades realizadas, la mano de obra utilizada, la maquinaria que tomo parte en
el desarrollo de las operaciones y todo cuanto pudiera servir para luego elaborar los informes
semanales.
En los informa es semanales se hace un resumen de las actividades según sus características y
según quienes las ejecutan, logrando así un informe consolidado de toda el personal que tomo
parte activa en la realización de las operaciones.
Cada informe semanal es revisado y aprobado por el ingeniero residente el cual supervisa
personalmente las actividades ejecutadas. Una vez aprobado el informe es mandado a la central
para la elaboración de un informe mensual de todas las residencias en su conjunto, de esta
manera se obtiene un informe mensual del distrito.
Estados que se obtiene en el departamento de mantenimiento.-

En el departamento de mantenimiento se elabora el P.A.O. los cronogramas de actividades para
toda la gestión y los estados comparativos de ejecución, tanto de los cronogramas como de los
estados de costo.
VII ASPECTOS IMPORTANTES EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Características del departamento de mantenimiento.-

Como ya mencionamos antes, el departamento de mantenimiento es el que se encarga del
mantenimiento de las carreteras en nuestro departamento.
En la central ubicada en la ciudad de Tarija cuenta con seis empleados que tienen como función
coordinar la información que proviene de las residencias y de los campamentos. Los empleados
que trabajan en las residencias o en los campamentos generalmente son chóferes, operadores o
conductores de maquinaria pesada, ayudantes de operador, y otros empleados o trabajadores que
realizan funciones en el mantenimiento de los caminos.
Los campamentos se crean en base a la necesidad del proyecto a ejecutarse, con la finalidad de
ahorrar tiempo y recursos en los traslados, tanto de los empleados como de la maquinaria a
utilizar, ya que los proyectos muchas veces están a muchos kilómetros de distancia de cada
residencia. Una vez finalizado el proyecto se levanta el campamento.
Las residencias en cambio son fijas, con personal a contrato indefinido. Para el departamento se
crearon cuatro residencias en los siguientes lugares:
Bermejo con 19 empleados
Iscayachi Con 24 empleados
Villamontes con 33 empleados
Entre Ríos con 22 empleados
Objetos básicos del departamento de mantenimiento.-

El S.D.C nace con el objeto de planificar, dirigir, coordinar y controlar los trabajos en el campo
vial. el objetivo departamental ha sido el dar a la áreas de producción agrícola facilidades viales
eficientes, además que todo usuario tenga la seguridad y comodidad necesaria, minimizando
costos de transporte y por ende elevando el nivel de vida de los pobladores.
En este sentido, los objetivos trazados por el departamento de mantenimiento son lo de prestar
servicios de mantenimiento a la mayor cantidad de rutas de acuerdo al presupuesto asignado,
realizar los trabajos de emergencia que se presenten y realizar el mejoramiento general de las
rutas existentes.
Políticas de mantenimiento
Consiste en determinar los trabajos y las actividades además de los niveles de mantenimiento
con los cuales deben ser aplicados al ejecutarse en las diferentes rutas para alcanzar los objetivos
de mantenimiento.
Niveles de mantenimiento.-
Para cada actividad de mantenimiento se establece niveles que reflejen las políticas más óptimas
para la ruta. Los niveles de mantenimiento reflejan las políticas más óptimas para la ruta. Los
niveles de mantenimiento reflejan la frecuencia con que las operaciones de mantenimiento son
realizadas.
Los niveles de mantenimiento pueden variar de una clase de carretera a otra en función del
tráfico, de las condiciones de la carretera, el presupuesto asignado, el tiempo disponible y la
maquinaria necesaria para su ejecución.
Actividades importantes de mantenimiento.-

Las actividades según el tipo de mantenimiento pueden clasificarse:
Mantenimiento Rutinario.-
Es el que se efectúa una o más veces por año. Estas son actividades que probablemente serán
requeridas cualesquiera que sean las características técnicas de la carretera o la densidad de su
tráfico, ejemplo el bacheo asfáltico, la nivelación de calzadas, otros.
Mantenimiento Periódico.-
Es el que se realiza en forma periódica cada dos o más años. Ejemplo la reposición de ripio, sello
a máquina.
Mantenimiento de Emergencia.-
Es el mantenimiento de carácter eventual que por su naturaleza debe ser ejecutado en forma
inmediata para restituir el tráfico o garantizar la seguridad de los usuarios del camino.
Mejoramiento.-
Son trabajos especiales que se ejecutan para mejorar las características, funcionalidad de las
carreteras, su programación y ejecución está de acuerdo a la disponibilidad de recursos
presupuestarios. Citamos como ejemplo la colocación de carpeta de grava, colocación de tubos o
de concreto, mejoramiento del alineamiento geométrico en zonas localizadas.
Las actividades restantes tienen carácter complementario y pueden ser clasificados en:
producción de materiales, transporte, supervisión administrativa y actividades especiales.
Inventarios de Características Viales.-

El inventario de características viales es un procedimiento para identificar, cuantificar evaluar la
condición de todos aquellos elementos de la carretera que requieren mantenimiento. Por ejemplo
metros lineales de cunetas, kilómetros de camino pavimentado, kilómetros de berma, etc.
Actividades que se Realiza en los Proyectos de Mejoramiento de Caminos Vecinales

Según Programa del JICA – Iten B
Estas actividades se programan de acuerdo a las necesidades de cada proyecto por lo que no
colocaremos las cantidades programadas para la gestión
Unidad
Código Nombre de la Actividad Medida
2050 Supervisión y apoyo H.H
7401 Nivelación maquinaria incluyendo nivelación de cunetas MK
7102 Acopio de material M3
80.01 Transporte de personal de mantenimiento H.H
80.02 Transporte de Equipo de mantenimiento H.H
9001 Excavación en roca para caminos M3
9002 Excavación caminos con explosivos M3
9003 Excavación en roca para cominos M3
9005 Colocación de tubos de concreto o metálicas ML
9050 Transporte HH
9055 Terraplén M3
9056 Ripiado M3
9057 Excavación de estructuras M3
9059 Construcción de badenes M2
9060 Hormigón Ciclope M3
SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS – DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO
Memorándum de Inspección Julio 2007
El 2 de julio a horas 8 A.M. del presente año se llevó a cabo la visita a las oficinas del Servicio
Departamental de caminos en la ciudad de Tarija, ubicada en la Calle Méndez N° 025 del Barrio
el Molino, pudiendo constatar que en las instalaciones de la misma se desarrollan las actividades
del personal administrativo y del personal técnico, éstos últimos son los que se ocupan del
mantenimiento de la maquinaria y equipo. El personal que realiza las funciones de
mantenimiento de las carreteras normalmente trabaja fuera de la ciudad, en los campamentos
destinados para ello y en las residencias.
También se llevó a cabo la visita a las instalaciones de la residencia de Villa montes en fecha 2
de julio de 2008, habiendo prolongado dicha visita hasta el 10 de julio del mismo año, Con la
finalidad de observar como se desarrollan las actividades en la misma. El encargado del
campamento Sr. Cesar Ortega tuvo la gentileza de acompañar las inspección y dar explicaciones
sobre algunos puntos analizados. De las observaciones realizadas se pudo obtener la siguiente
información:
La residencia de Villamontes cuenta con un complejo de edificio el que consta de 6 módulos

construidos y completamente amoblados a las necesidades y a las funciones que cumple cada
modulo, por ejemplo dos módulos, los más antiguos sirven como dormitorios a los trabajadores
que permanecen en las residencias la mayor parte del año, otro modulo esta destinado a la
cocina, comedor y almacén para los trabajadores, otro esta dispuesto para las oficinas de
administración del campamento; otro modulo realizan las veces de alojamiento a los empleados
administrativos o técnicos que están de paso por el campamento.
Toda y cada una de las dependencias de la residencia, como los objetos que se encuentran en
ellas, están bajo la responsabilidad del Ing. Residente, el encargado del campamento y el sereno.
ENTREVISTA N° 1
I1a
Asunto: Historia, antecedentes y propósito
Entrevistado: Dra. Vedia

Cargo: Asesora Legal
1.- ¿Cuando se fundo la entidad?

R: La entidad fue creada en enero del año 2.000 pero a partir del 2002 surge como una entidad
de derecho público con personalidad jurídica, capital y patrimonio propio
2.- ¿Con que objeto o propósito se fundó la entidad?

R: La entidad tiene como objetivos la planeación, programación, estudio, diseño, construcción,
mantenimiento, supervisión y administración de las carreteras y caminos segundario del
departamento de Tarija. Así mismo el cumplimiento de los Reglamento Internos y el Plan
Operativo Anual.
3.- ¿Posee la entidad un Reglamento Interno actualizado?

R: La entidad cuenta con un Reglamento Interno el que está en vigencia desde el año 2002. No
ha sido actualizado
4.- ¿Por qué razón no se ha actualizado el Reglamento Interno juntamente con los cambios que
se han producido en la entidad.
R: No se hizo la actualización debido a que no se cuenta con el presupuesto necesario para dicho
trabajo que deberá ser asignado a los profesionales competentes en la materia
5.- ¿ Bajo qué normas legales la entidad desarrolla sus funciones?
R: La entidad desarrolla sus actividades fundamentalmente basándose en la Ley 1178
ENTREVISTA N° 2
Asunto: Aspectos Generales de organización I.3.a
Entrevistado: Lic. Fuentes

Cargo: Administrador de la entidad
1.- ¿Cuenta la entidad con un organigrama o gráfico de la organización?

R: Si, tenemos un organigrama que refleja la situación actual de la institución
2.- ¿Define el organigrama con claridad las líneas de : Autoridad, responsabilidad y

dependencia? ¿Lo puede ver?
R: Como usted lo puede observar define claramente las líneas de autoridad y responsabilidad
3.- ¿Existe un manual de funciones que defina las funciones de cada individuo y que refleja la
situación actual de la entidad, es decir este manual está actualizado?
R: Si existe un manual de funciones pero no esta actualizado, refleja la situación de la entidad
como Servicio Departamental de caminos, lo que no afecta en nada el desarrollo de las funciones
ya que se desarrollan las mismas actividades de mantenimiento
4.- ¿Cuenta la entidad con normas e instrucciones escritas sobre las funciones a desarrollar?
R: Si, las normas y todas las instrucciones se dan por escrito
Nota,- Revisando el organigrama se pudo ver que sí expresa con claridad las líneas de autoridad,
responsabilidad y dependencia. También define las funciones de cada individuo, sus
dependencias superior e inferior y los requerimientos de cada cargo. Pero no esta actualizado.
ENTREVISTA N° 3
I.4.3
Asunto: Recursos con que cuenta la entidad
Entrevistado: Lic. Ichazu
Cargo: Administrador
1.- ¿Con que recursos cuenta la entidad?

R: La entidad cuenta con recursos financieros, materiales y humanos (Recursos propios y
recursos ajenos)
2.- ¿De que fuentes provienen los recursos financieros?

R: Los recursos financieros provienen de la Prefectura en su mayor porcentaje, percibimos
también ingresos por peaje, y por el alquiler de maquinaria y equipo
3.- Vemos que los recursos materiales de la entidad en su mayor parte están formados por
maquinaria y equipo, ¿toda la maquinaria esta en buen estado?
R: Del total de la maquinaria de la entidad un 60% más o menos se encuentra en perfecto estado
de funcionamiento. El resto está en una situación regular o en mal estado
4.- ¿Es suficiente la maquinaria existente para cumplir con las operaciones programadas?
R: No, al encontrarse un buen porcentaje de la maquinaria en estado regular y generalmente en
reparación, resulta insuficiente para hacer frente a nuestras necesidades
5.- ¿ Quien es el directo responsable de la maquinaria y el equipo?

R: El encargado de supervisar el manejo y el mantenimiento de la maquinaria y el equipo es el
Ing. Ivan Aries, pero el responsable de cada una de las unidades es su conductor
ENTREVISTA N° 4
Asunto: Sistema de programación de operaciones I.5.a
Entrevistado: Ingeniero Garcia

Cargo: Jefe del departamento de mantenimiento
1.- ¿Programa todas las operaciones que se realizan en la entidad?

R: Sí por su puesto todo lo que se hace va a cumplir parte de un plan
2.- ¿ Quiénes toman parte en la programación de las operaciones?

R: Toman parte los Ing. Residentes, el jefe administrativo y financiero, el jefe del
departamento de mantenimiento, y el
Director de la entidad
3.- ¿ La entidad hace conocer por escrito las operaciones a realizar a los responsables de la
ejecución de la misma?
R: Depende de las circunstancias, a veces no es necesario realizar un instructivo escrito se da las
órdenes en forma oral
4.- ¿Existe un seguimiento y control de las operaciones efectuadas?

R: Sí se hace un seguimiento y un control a través de los partes diarios de los trabajadores
5.- ¿ Se realiza una evaluación del rendimiento de los empleados en los puestos de trabajo?
R: No se realiza una evaluación individual de cada empleado, pero se tiene un paramento del
trabajo que debe desarrollar al
día, y en base a los partes diarios se realiza el control
ENTREVISTA N° 5
I.7.a
Asunto: Sistema contables y administración del personal
Entrevistado: Lic. Balanza
Cargo: Contador de la entidad
1.- ¿La entidad cuenta con un plan de cuentas?
R: Sí, se utiliza el plan de cuentas por Ley para la contabilidad integrada
2.- ¿ Existen procedimientos contables expresados por escrito?

R: No, tenemos procedimientos contables expresados por escrito, la contabilidad se lleva como
se hizo siempre desde que
era el Servicio nacional de caminos (S.N.C)
3.- ¿ Qué estados contables presentan y cuando lo hacen?

R: Presentamos el balance general, estado de resultados, estado de origen y aplicación de
fondos y en este último año
también hicimos las notas a l os estados financieros. Presentamos nuestros estados
financieros el 31 de marzo del año
siguiente
4.- ¿Referente al personal, cuentan los empleados con seguros contra accidentes y todo tipo de
riesgo?
R: Sí los empleados están asegurados contra esos riesgos
5.- ¿ Se realizan evaluaciones al merito y desempeño del personal ?

R: No se realizan evaluaciones al personal por su desempeño, pero ya se conoce quienes trabajan
y quienes no, ya que los
empleados tienen muchos años en la institución
CUESTIONARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
SOBRE LOS ELEMENTOS DE LA DMNISTRACIÓN
PREGUNTAS SI NO
PLANEACIÓN
1 ¿Existe en la entidad un Plan Anual Operativo con objetivos especificaos y X
sustentados con los respectivos justificantes?
2 ¿Cuenta el Plan Anual Operativo con objetivos generales y objetivos X

específicos determinados de antemano
3 ¿Son los objetivos claros y precisos? X
4 ¿Son los objetivos revisados periódicamente? X
5 ¿Existen metas fijadas por escrito en el Plan Anual Operativo? X
6 ¿Se encuentran expresados por escrito en el POA: Objetivos y metas? X
7 ¿Tiene la entidad políticas escritas que estén en armonía con los objetivos? X
8 ¿Son aprobados y apoyadas las políticas por el director? X
9 ¿Se revisan periódicamente las políticas para reflejar condiciones que X

cambiaron?
X
10 ¿Son aprobados y apoyados los procedimientos de cada actividad por el
director? X
11 ¿Están escritos y se explican con claridad los procedimientos de cada actividad X
12 ¿Considera usted que los procedimientos son los adecuados ante las X
necesidades de la entidad
X
13 ¿Se elaboran los cronogramas de actividades de acuerdo con los objetivos de la
entidad? X
14 ¿Los cronogramas de actividades son aprobados y apoyados por el director? X
15 ¿Se elaboran los cronogramas en su conjunto en un tiempo determinado y X

adecuado?
X
16 ¿Corresponde a todos los jefes de la entidad la función de planeación?
X
17 ¿Todos los funcionarios involucrados tienen conocimiento de la planeación?
18 ¿En la planeación se contemplan actividades para mejorar los ingresos propios X

de la entidad?
19 ¿Al realizar la planeación se integra o coordina información entre todos los X

departamentos directamente relacionadas con el departamento de
mantenimiento?
X
20 ¿Al realizar la planeación se toma en cuenta el estado del equipo que tomara
parte en la ejecución de las actividades?
21 ¿Cuándo se efectúa un recorte presupuestario por parte de la prefectura la

entidad realiza la reformulación de su presupuesto?
22 ¿Al efectuarse el recorte presupuestario se utiliza técnicas para reducir las

actividades a desarrollar?
Índice de Eficiencia del Control Interno = 12/22 x 100 = 54,54 A-R
PREGUNTAS SI NO
ORGANIZACIÓN
1 ¿Contribuye la organización a conseguir los objetivos de la entidad? X
2 ¿Cuenta la entidad con un organigrama funcional actualizado? X
3 ¿ Todos los funcionarios conocen o tienen a la vista el organigrama? X
4 ¿Cuenta la entidad con un manual de funciones? X
5 ¿El manual de funciones está actualizado y debidamente aprobado? X
6 ¿El manual refleja claramente la situación del organigrama? X
7 ¿Especifica claramente el manual las funciones básicas? X
8 ¿Especifica el manual en forma clara y lógica las líneas de autoridad, X

responsabilidad, así como los canales de comunicación?
9 ¿Esta el manual al alcance de cualquier funcionario? X

10 ¿existe relaciones adecuadas entre los diferentes departamentos? X
11 ¿se capacitan al personal nuevo para asegurar de que conozcan sus funciones? X
12 ¿Se da curso de capacitación permanente a todo el personal? X
13 ¿Se procura poner al hombre adecuado en el puesto adecuado? X
14 ¿Está debidamente calculado el número de empleados en cada sección o X

departamento?
A-R
Índice de Eficiencia del Control Interno = 8/14 x 100 = 57,14
PREGUNTAS SI NO
DIRECCIÓN
1. ¿Los ejecutivos implantan medios de motivación para el personal? X
2. ¿Es la dirección el centro de comunicaciones de la entidad? X
3. ¿ Asumió el director sus funciones luego de un concurso de meritos o una X

evaluación
especial?
X
4. ¿Los ejecutivos en su mayoría están en sus cargos como consecuencia de un

concurso de
méritos? X
5. ¿Vigila personalmente el superior las labores de sus subordinados? X
6. ¿Responden los subordinados a un solo jefe? X
7. ¿Se delega autoridad de acuerdo a las políticas y reglas? X
8. ¿Saben guiar los dirigentes a sus subordinados X
9. ¿Son buenas las relaciones entre los empleados y sus jefes? X
10. ¿Reciben cursos de liderazgo todos los dirigentes de la entidad? X
11. ¿Atienden los jefes las peticiones de sus subordinados? X
12. ¿Solicitan los jefes ideas u opiniones de sus subordinados? X
13. ¿Se comunican los cambios y las nuevas ideas por escrito? X
14. ¿Se comunican los cambios y las nuevas ideas oportunamente? X
15. ¿Existe mucha comunicación entre los subordinados y los dirigentes? X
16. ¿Existe buena comunicación entre el personal y sus directivos?

PREGUNTAS SI NO
COORDINACIÓN
1. ¿El departamento de Mantenimiento recibe instrucciones por escrito del X

directorio de la
entidad?
X
2. ¿ El departamento de Mantenimiento solicita a los demás departamentos un
informes sobre
sus actividades para planificar las suyas? X
3. ¿ El departamento de Mantenimiento solicita informes mensuales de sus

requerimientos para X
la obtención de los mismos oportunamente?
4. ¿Se realiza la planificación y la ejecución de las actividades tomando en cuenta X

las opiniones
de todos los departamentos involucrados?
X
5. ¿Se revisa periódicamente las políticas de la entidad a fin de enfrentar cambios
de cualquier X
índole?
6. ¿Las comunicaciones recibidas son contestadas oportunamente? X

7. ¿ Los materiales y suministros necesarios para la ejecución de las operaciones X

están a
disposición y en forma oportuna?
X
8. ¿La maquina está en óptimas condiciones de funcionamiento?
X
9. ¿Los repuestos que se solicitan en las residencias o campamentos llegan a su
debido
tiempo?
10. ¿Se solicitan repuestos y otros materiales sólo cuando es necesario?
11. ¿Los repuestos y lubricantes que se solicitan llegan oportunamente?
A-R
PREGUNTAS SI NO
CONTROL
1. ¿Cuenta la entidad con un sistema de información eficiente para ejercer el X

control?
X
2. ¿Se realiza control de todas las operaciones dejando prueba de ello?
X
3. ¿Se compara los resultados con los planes establecidos?
X
4. ¿Ante las operaciones realizadas se establece medidas para superar las
diferencias? X
5. ¿Actúa eficientemente el control descubriendo a su debido tiempo las X

desviaciones?
X
6. ¿Es el control el reflejo de los planes?
7. ¿Tienen los objetivos la suficiente flexibilidad para seguir siendo efectivos aún X
cuando faltan
los planes? X
8. ¿Satisface el control establecido las necesidades del dirigente? X
9. ¿Satisface el control establecido las necesidades de la entidad? X
10. ¿Se informa a los niveles superiores sobre las desviaciones? X
11. ¿se toman medidas inmediatas para corregir las desviaciones? X
12. ¿Se realiza un control escrito sobre los recursos de la entidad?
13. ¿Se controla estrictamente la salida e ingreso de los repuesto, combustibles y

lubricantes,
como de otros materiales?
A-R
PREGUNTAS SI NO
SISTEMA DE ADMNISTRACIÓN DE LOS RECURSOSO HUMANOS
1. ¿La entidad cuenta con una adecuada planificación sobre el reclutamiento y la X

selección del personal?
X
2. ¿Todos o la mayoría de los empleados ingresaron a la empresa como
consecuencia de un concurso de X
meritos?
3. ¿Se planifica los movimientos de rotación del personal? X
X
4. ¿ La rotación se lo realiza en base a informes técnicos?
X
5. ¿ Existe un sistema de información de recursos humanos?
X
6. ¿Este sistema de información incluye informes sobre el comportamiento de los
empleados dentro la X
entidad
7. ¿Se realiza un control escrito de los empleados en sus lugares de trabajo como X
de las operaciones que X
realiza?
8. ¿ Se brinda seguridad en el trabajo contra cualquier riesgo? X
9. ¿Se da cursos de capacitación permanente a los empleados para disminuir el X

margen de accidentes en
la entidad?
10. ¿Se cuenta con una adecuada administración de salarios
11. ¿Se realiza una planificación efectiva sobre las vacaciones de los empleados?
12. ¿Se otorga todas las vacaciones solicitadas?
A-R
PREGUNTAS SI NO
MANEJO DE BIENES Y SERVICIOS
1. ¿Existe procedimientos establecidos para la adquisición de bienes y servicios? X
2. ¿Existe una constancia escrita respecto de la satisfacción de los bienes X

adquiridos en cuanto a la
calidad y cantidad por parte del funcionario correspondiente?
X
3. ¿Se ha establecido un sistema de registro permanente de inventario para
controlar sus movimientos
por unidad de iguales características? X
4. ¿ Se ha asignado un espacio físico adecuado según el tipo de inventarios, para su X

almacenamiento y
control adecuado?
X
5. ¿ Se ha tomados medidas para la conservación, seguridad y manejo, apropiación
de los bienes o
elementos almacenados? X
6. ¿Las verificaciones son practicadas por servidores independientes del manejo, X

custodia y registro de
dichos bienes? X
7. ¿Se realiza un control escrito de los empleados en sus lugares de trabajo como X
de las operaciones que X
realiza?
X
8. ¿ La entidad ha contratado los seguros necesarios para proteger los activos
contra distintos riesgos que

se puedan presentar? X
9. ¿Se ha fortalecido a cada unidad administrativa la responsabilidad por los bienes X

que se le ha
asignado? X
10. ¿La entidad mantiene un sistema de codificación que permite un control
adecuado de los activos? X
11. ¿Los vehículos están utilizados exclusivamente en actividades propias de la X

cooperativa ?
12. ¿Los vehículos llevan necesariamente placa oficial y en la puestas laterales la X

leyenda “Uso Oficial”
junto con el nombre de la entidad?
13. ¿ La circulación de los vehículos oficiales en días y horas laborables son

autorizadas por el máximo
ejecutivo de la entidad?
14. ¿El uso del teléfono está destinado sólo para efectuar llamadas de oficina y
concernientes al trabajo?
15. ¿Se efectúa un control de las llamadas a larga distancia?
16. ¿Las normas sobre el uso de bienes están dadas en forma escrita?
17. ¿Se revisa periódicamente las normas sobre el uso delos bienes de la entidad
para determinar
situaciones que pudieran haber cambiado?
18. ¿Existen métodos adecuados para impedir el acceso no autorizado a:

- Oficinas (Ejemplo un guardia o Recepcionista)

- Terminales de Computadoras
- Instalaciones de Computadoras
- Otros activos valiosos y movibles
A-R
PREGUNTAS SI NO
SISTEMA CONTABLE
1. ¿El sistema contable es coincidente con el implantado y normado por la X

superintendencia de
bancos?
X
2. ¿Se ha establecido un registro de carácter presupuestario, donde se revelan X

los compromisos
adquiridos de erogación de fondos o de ejecución de gasto? X
3. ¿Se elaboran conciliaciones de saldos sobre: prestamos hipotecarios, caja de

ahorros, depósitos a X
plazo fijo?
4. ¿ Dichas conciliaciones son realizadas por el personal de la unidad de X

contabilidad independiente de la
función de registro y custodia?

X
5. ¿ Se ha presentado los estados financieros, con sus notas y el informe del auditor
Interno hasta el 31 X
de diciembre?
2. ¿Los Estados Contables se entregan a la entidad que ejerce tuición, X

superintendencia de bancos?
X
3. ¿En caso de accidente, se tiene protección física adecuada para: Registro
manuales, datos almacenados en medios magnéticos, equipos de computadora?
4. ¿ Contador a dado instructivos por escritos sobre el registro de las

operaciones?
9. ¿Se realiza la verificación periódica de los inventarios físicos de la entidad?
10 ¿Se realizan la verificación periódica de los inventarios físicos dela entidad en

las residencias
A-R
PREGUNTAS SI NO
SISTEMA DE ADMNISTRACIÓN DE PERSONAL
1. ¿Los requerimientos de personal guardan concordancia con la programación de X

operaciones?
X
2. ¿Se ha establecido una unidad organizacional responsable para la selección del
personal? X
3. ¿Se ha establecido programas de capacitación para los funcionarios en los

diferentes campos en los X
cuales tienen responsabilidad?
4. ¿ Se ha divulgado claramente a los empleados la prohibición de buscar o X

recibir otros benéficos
personales derivados de sus funciones distintos a los provenientes de la
remuneración pactada? X
5. ¿ Se ha divulgado claramente al personal que ningún funcionario podrá X

desempeñar dos o más
cargos, o percibir dos o más remuneraciones de la entidad.
X
6. ¿Se ha establecido procedimientos para el control de asistencia de los empleados X

a sus fuentes de
trabajo? X
7. ¿ Dicho control es ejercido por la unidad de personal y el jefe inmediato superior

de los empleados? X
8. ¿En concordancia con los jefes de cada unidad administrativas y la X

unidades de personal, se ha
elaborado un programa de vacaciones y que tengan la aceptación de los X
empleados?
9. ¿Se cubren las vacantes del personal cuando se presentan lo más apronto X
posible?
10. ¿Cuenta el departamento de personal con un archivo de los antecedentes e

información actualizada
mínima necesaria de cada funcionario (Ej: teléfono, antecedentes laborales y
académicos?
11. ¿Cuenta la entidad con un sistema de control de permisos, salidas y abandono

de labores en horas de
oficina, así como de horas extras y sobre tiempos trabajados?
12. ¿ Existen sanciones de alguna naturaleza en caso de atrasos y faltas?
13. ¿Se paga la nomina mediante planillas generales o boletas individuales

donde se especifica de
manera detallada todos los descuentos, bonos y/o asignaciones de los
empleados?
14. ¿El pago de haberes es realizado en forma personal, siendo exigidos

documentos de identificación y/o
poderes notariales?
A-R
PREGUNTAS SI NO
SISTEMA DE PRESUPUESTO
1. ¿El proceso presupuestario contempla la separación de las fases de elaboración, X

presentación y ejecución?
2. ¿Se prepara el presupuesto en concordancia con la programación de X

operaciones y sus actividades especificas?
3. ¿El presupuesto se proyecta sobre la bases objetivas de cálculo? X
4. ¿Se utiliza formularios uniformes para la presentación de los anteproyectos? X

5. ¿Se presento el anteproyecto de presupuesto de acuerdo con los plazo que X

estableció la subsecretaria del Presupuesto Público
6. ¿lleva la entidad un sistema de registro apropiado para el control de la X

ejecución presupuestaria?
7. ¿Los informes sobre ejecución presupuestaria se prepara: semanalmente, X

mensualmente, anualmente?
8. ¿Se informa los resultados de la ejecución presupuestaria a la Subsecretaria del X

Presupuesto Público como a la Contraloría General de la republica?
9. ¿Se cumple con el cierre de Recursos y de Gastos al 31 de diciembre de cada X

año?
X
10. ¿El presupuesto resulta suficiente para la entidad y sus operaciones?

PREGUNTAS SI NO
SISTEMA DE TESORERÍA Y CRÉDITO PÚBLICO
1. ¿Se ha constituido una unidad financiera con nivel jerárquico y autoridad X

suficiente para el manejo de los ingresos y egresos?
2. ¿Se ha asignado la responsabilidad por el manejo de fondos fijos de caja chica a X

servidores independientes del cajero principal y de otros funcionarios que
realicen funciones contables o financieras?
3. Se practica arqueos sorpresivos de los fondos y valores dela entidad X

independientes de quienes tienen la responsabilidad de custodia y registro?
4. ¿Están todas las cuentas bancarias abiertas a nombre exclusivo de la entidad? X

5. Los bancos tienen instrucciones de pagar los cheques únicamente cuando están X
firmados mancomunadamente por funcionarios acreditados legalmente ante
ellos?
X
6. Se cancelan oportunamente las firmas de funcionarios retirados o traslados?
X
7. Se ha diseñado e implantado procedimientos de custodia y registro que protejan
las inversiones de perdidas eventuales?
PREGUNTAS SI NO
PROGRAMA A LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES
8. ¿La entidad programa sus operaciones para cada año próximo a más tardar en el X
mes de agosto del año actual?
9. ¿Dicha programación es la única base para la formulación del proyecto de X

presupuesto anual?
10. ¿La programación consta de un documento elaborado por escrito? X
11. ¿El documento de programación emitido especifica concretamente las metas X

cualitativas y cuantitativas a corto y mediano plazo?
12. ¿Se señala en la programación de operaciones los responsables de cada una de

las metas o resultados que se desea alcanzar? X
¿El programa contempla:
13. Las tareas a ejecutar para alcanzar las metas definidas? X
7. Los requerimientos de recursos humanos y materiales necesarios? X
8 ¿La programación de operaciones se encuentra debidamente autorizada por X

autoridad
competente?
X
9. ¿ En la programación de operaciones toman parte todos los sectores
involucrados en su
ejecución? X
10. ¿Se hace conocer dicha programación a todos los responsables de su

cumplimiento?
PREGUNTAS SI NO
SISTEMA ORGANIZACIÓN ADMNISTRATIVA

1. ¿Cuándo la entidad con un organigrama que ilustre los niveles de autoridad y X

las líneas de comunicación?
2. ¿El organigrama es de conocimiento de todos los empleados? X
3. ¿El personal de la entidad conoce claramente:

X
Las funciones y atribuciones del puesto que ocupa?
La responsabilidad ante su autoridad inmediata superior?
La responsabilidad ante su autoridad inmediata superior?
4. ¿Todos estos conceptos se encuentran en un manual de funciones? X
5. ¿El sistema asegura que cada empleado sea responsable ante la autoridad X
inmediata superior?
6. ¿El sistema prevee la delegación de autoridad a los niveles inferiores? X
7. ¿Esta delegación permite que cada nivel tome decisiones en los procesos de X
operación y cumpla las funciones y responsables que le fueron asignadas?
8. ¿Prevee el sistema que toda operación realizada deba contar con la

documentación necesaria que la respalde y demuestre? X
9. ¿Dicha documentación permite identificar la naturaleza, finalidad y resultados X

de cada operación?
10. ¿Existe un sistema de archivo donde se conserve los documentos de respaldo en X

orden lógico y/o de fácil acceso y utilización?
PREGUNTAS SI NO
PROGRAMA DE OPERACIONES
1. ¿La entidad programa sus operaciones para cada año próximo a más tardar en el X
mes de agosto del año actual?
2. ¿Dicha programación es la única para la formulación del proyecto de X

presupuesto anual?
X
3. ¿La programación costa de un documento elaborado por escrito?
X
4. ¿El documento de programación emitido especifica concretamente las metas
cualitativas y cuantitativas a corto plazo?
X
5. ¿Se señala en la programación de operaciones los responsables de cada una de
las metas o resultados que se desea alcanzar?
X
6. ¿El programa contempla:
- Las tareas a ejecutar para alcanzar las metas definidas?
- Los requisitos de recursos humanos y materiales necesarios
X
7. La programación de operaciones se encuentra debidamente autorizada por
autoridad competente?
X
8. ¿En la programación de operaciones toman parte todos los sectores
involucrados en su ejecución?
X
9. ¿Se hace conocer dicha programación a todos los responsables de su
cumplimiento?

Resumen de Cuestionarios I.6.a
Evaluación del Sistema de Control Interno
Índice de
N° Concepto Eficiencia
Índice de eficiencia del control interno tomando en cuenta los

elementos de la administración
1 Planeación 54,54
2 Organización 57,14
3 Dirección 50,00
4 Coordinación 54,54
5 Control 53,85
6 Administración de Recursos Humanos 33,33
Promedio del Índice de Eficiencia 50,57
Índice de Eficiencia del Control interno tomando en cuenta todos las

sistemas contemplados por la Ley 1178
1 Sistemas de Bienes y Servicios 55,55
2 Sistema Contable 60,00
3 Sistema de presupuesto 60,00
4 Sistema de Administración del Personal 60,00
5 Sistema de programación de Operaciones 44,44
6 Sistema de Tesorería y Crédito Público 71,43
7 Sistema de la Organización Admnistrativa 60,00
Promedio del Índice de Eficiencia 58,77
Promedio total del índice de Eficiencia 54,67
Para realizar el anterior detalle se tomo como referencia la siguiente fórmula:

Preguntas Positivas
Índice de Eficiencia = ----------------------------------------------- x 100
Preg. Positivas + Preg. Negativas
N° Programa Fecha Ref.

El propósito del programa es evaluar los elementos del proceso

administrativo, los sistemas de contabilidad y el sistema de
administración de los recursos humanos
II
Procedimientos de Auditoria
1
Evaluación del aspecto normativo de la entidad
- Establecer qué normas rigen el funcionamiento de la entidad. Y si la

entidad se ciñe estrictamente a dichas normas
- Verificar si la entidad cuenta con un reglamento interno actualizado

y si el mismo es de conocimiento todos los funcionarios de la
2 entidad
Evaluación del sistema de planificación
- Verificar la existencia de un plan operativo, que el mismo se haya

efectuado en un tiempo predeterminado y oportuno y tomando en
cuenta las normas básicas sobre la programación de operaciones
- Verificar que el P.A.O se haya efectuado en base a datos y estudios

técnicos, que todas las actividades y proyectos estén contemplados
en él y verificar el cumplimiento de los objetivos planteados en él.
- Verificar la existencia de un cronograma de actividades, que el

mismo esté reflejado en el P.A.O y que se haya efectuado en base a
datos técnicos y estudios realizados para el efecto.
- Determinar el grado de cumplimiento del cronograma de actividades

y el grado de eficiencia de dicho cumplimiento.
- Verificar la existencia de un complemento presupuestario en el

P.A.O. y que dicho presupuesto cubra todas las actividades del
cronograma de actividades y todos los proyectos del P.A.O.
- Verificar si el P.A.O., el cronograma de actividades, y el

presupuesto cuentan con los respaldos necesarios, basados en
estudios y datos técnicos. Y si la programación es de conocimiento
de los empleados responsables de su cumplimiento
- Verificar si la entidad elabora cronograma de actividades y

3 presupuestos de gasto para cada íten.
Evaluación del sistema de organización
- Verificar la existencia de un organigrama funcional, que el mismo

se encuentre actualizado y en lugar visible a fin de que sea de
conocimiento de todos los empleados de la entidad.
- Verificar la existencia de un manual de funciones, que el mismo se

encuentre actualizado, y esté en lugar visible y sea de conocimiento
de todos los funcionarios de la entidad.
4
Evaluación del sistema de Dirección y Coordinación
- Verificar que los directivos realicen la respectiva capacitación y

motivación a todo el personal de la entidad para una mejor
ejecución de las actividades
5 - Verificar que exista una perfecta coordinación en la realización de

las actividades por parte de los diferentes departamentos, como
también en la información que ellos emiten y reciben
Evaluación del sistema de control
- Verificar la existencia de un sistema de control en cuanto a las

actividades y los recursos que antevienen en la realización de las
actividades, Y si se efectúa un control de los funcionarios en sus
puestos de trabajo
6
- Verificar la existencia de un sistema de control en cuanto a los
recursos materiales (Combustibles y lubricantes, repuestos y otros)
que se emplean sobre todo en las residencias y en los campamentos
Evaluación del sistema contable

7
Verificar si la entidad cuenta con un plan de cuentas, como está
conformado y que sistema de contabilidad emplea. Además los estados
que elabora y si los mismos se presentan oportunamente.
Evaluación del sistema de administración de los recursos humanos
- Determinar si existe reglamentos o políticas establecidas para el

III manejo del personal y si están en conformidad con las disposiciones
legales
- Analizar y evaluar el criterio, las necesidades y obligaciones de los

empleados de la entidad
Métodos para la recolección de la información

- Revisar la aplicación real de practicas y procedimientos a través de

entrevistas a las personas responsables de su cumplimiento.
- Realizar la comparación de los rendimientos con los objetivos

planeados.
- Evaluar los elementos del proceso administrativo a través de

entrevistas a las personas responsables de su cumplimiento.
C
NORMAS QUE RIGEN EL FUNCIONAMIENTO DE LA INSTITUCIÓN
Las instituciones publicas basan su accionar en el marco jurídico y legal de la Ley 1178, Decreto
Supremo N° 23318-A y las Normas Básicas de los Sistemas de Administración, cuya
implantación obligatoria bajo la responsabilidad de la Máxima Autoridad Ejecutiva de toda
entidad publica.
En el examen solo se pudo evidenciar las siguientes normas:
Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios.- El sistema de

administración de Bienes y Servicios es un conjunto ordenado de los subsistemas de
Contratación, manejo y disposición de Bienes y Servicios que funciona en forma integrada e
Inter. – relacionado con los otros sistemas de administración establecidos por la ley 1178, para el
uso eficaz y eficiente de los recursos de las entidades públicas.
Estas normas constan de cuatro títulos en los que encontramos capítulos y artículos que en su
totalidad estos últimos suman 219. Que fueron aprobados el 3 de agosto de 1995 y su
publicación se efectuó el 21 de agosto de 1995, como la Resolución Suprema N° 216145
Normas básicas del Sistema de Administración de Personal.- El sistema de administración de

personal, es un conjunto de normas, principios, procesos, procedimientos, métodos y técnicas
que regulan la función publica; uniformando las políticas y la gestión de los recursos humanos,
procurando la eficiencia de los servidores públicos y contribuyendo al logro de los objetivos de
las entidades del estado.
Estas normas constan de 7 capítulos y 98 artículos. Su aprobación fue el 23 de mayo de 1997,

como la Resolución Suprema N° 217064
REGLAMENTO INTERNO
Se ha procedido a la evaluación ocular de l control interno que posee la institución y que fue
aprobado por la Resolución Ministerial N° 497/80 de la siguiente manera:
Vistos y Considerándos:
Que el proyecto del Reglamento Interno del personal del S.N.C. se halla de acuerdo con las
disposiciones legales que rigen la materia por lo tanto se resuelve:
Apruébase el Reglamento interno de personal del S.N.C. en sus XVI capítulos y 97 artículos de
que costa.
Este reglamento desde se aprobación hasta ahora no ha sido actualizado ni ha sido modificado de
acuerdo con los cambios ocurridos
PLAN OPERATIVO ANUAL II.2.c
Se ha procedido a solicitar en las oficinas del Servicio Departamental de Caminos un ejemplar o

copia del Plan Operativo Anual (P.A.O) el que ha sido efectuado y presentado en Agosto del año
en curso
Al Hacer la revisión del P.A.O, y determinar su apego a las Normas Básicas sobre la
programación de operaciones, encontramos que el mismo contiene:
 La misión de la entidad
 Objetivos Institucionales
 Objetivos de gestión
 Metas que se pretende alcanzar en la gestión
Para cumplir con todos estos aspectos en el P.A.O se agrupa las actividades en cuatro tipos de
trabajo para los cuales se ha elaborado un cronograma de actividades y un complemento
presupuestario por separado de la siguiente manera:
Plan Operativo Anual para la Gestión 98

Resumen del Presupuesto de Gasto
Iten Actividades Monto en

Bs.
A Mantenimiento rutinarios de la red fundamental y complementaría 15.286.420
B Mejoramiento de los caminos vecinales según el programa del JICA5.308.710
C Asfaltado de caminos de interés departamental 9.318.253
D Construcción de puentes en el departamento 9.476.162
Totales 39.389.545
II.2.b
PLAN ANUAL OPERATIVO
Análisis de su elaboración
El análisis de la información encontrada en el plan anual operativo sobre la actividad de

mantenimiento rutinario objeto principal de nuestro estudio nos muestra que la planificación
efectuada no se realiza en base a estudios y datos técnicos actuales sino que se toman datos
anteriores realizados por el Servicio Departamental de Caminos.
Basándose en el Art. 22 de las normas básicas sobre la programación de operaciones, podemos

afirmar que el plan anual operativo de la entidad carece de:
 Estimación de los tiempos que demandan la ejecución de operaciones
 Determinación de los recursos humanos para desarrollar las operaciones
 Establecimiento de los recursos materiales
 Identificación de servicios de consultaría, Auditoria, transporte, energía, etc.
Según el Art 23 de las mencionadas normas básicas el P.A.O. carece también de:
 Indicadores de eficacia y eficiencia
Tomando en cuenta el Art. 24 de las normas básicas diremos que el P.A.O.

 No se compatibiliza los programas de operaciones de las áreas funcionales entre si.
 Ni los requerimientos de recursos humanos entre los diferentes programas
 Ni la asignación de los recursos financieros entre los diferentes programas de operaciones
II.2.c
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Habiéndose hecho presente en las oficinas de la central del Servicio Departamental de Caminos
– Tarija con la finalidad de verificar la existencia del cronograma de actividades para el Iten A,
el resultado fue el siguiente:
Existen cronograma de actividades para cada proyecto en forma individual los que se encuentran
sólo en las oficinas del departamento de mantenimiento ubicadas en el edificio central de la
entidad. Estos cronogramas sólo los conocen los ejecutivos y sobre todo los relacionados con el
departamento de mantenimiento es decir los Ingenieros residentes y el personal que trabaja en la
oficina del departamento de mantenimiento.
Estos son realizados por el Ingeniero jefe del departamento de mantenimiento con los Ingenieros
Residentes. Esta labor se realiza en el mes de agosto.
También se pudo analizar el complemento presupuestario el que muestra los materiales a utilizar,
la mano de obra requerida y la maquinaria a emplear. Estos requerimientos son efectuados para
toda la gestión y distribución en forma equitativa para todos los meses.
Para el Iten A no fue posible analizar las bases o técnicas de cálculo que se utilizan para la
elaboración de los cronogramas de actividades, ni de los presupuestos ya que las mismas no son
desconocimiento en ese departamento. Ante la pregunta de como se realizaban los cálculos de
dichas cantidades se hizo conocer que se tomaba como base las planificaciones de años
anteriores a las cuales se realiza pequeñas modificaciones de acuerdo a las necesidades de la
entidad.
II.2.C.1
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES – MANTENIMIENTO RUTINARIO EN LA RED

FUNDAMENTAL
Cod Descripción Unida Plani Plani Ejecutad Aumento Disminuc Sin
de la d Ficació Ficación o Avanc Avanc Cantidad Cantidad Variació
De la De n Reform e e Planificad Planificad n

actividad Medid Inicial b a b a a
a a
201 Administraci HH 47.406 47.406 37.736 79,60 79,60 ---
0 ón de
Campamento
202 Inspección HH 19.047 19.047 11.368 59,68 59,68 ---
0 Superv. de
Trabajo de
mant
340 Sello de ML 0,00 111.999 1.400 --- 1,25 100%
4 juntas (1)
pavimento
400 Desbrote y M2 0,00 379.034 49.243 --- 12,99 100%
3 otro control
de vegetación
320 Reposición de M3 52.104 52.104,5 29.593 56,80 56,80 ---
2 Ripio 0
203 Brigada de HH 9.930 1.874 1.459 14,59 78,98 81,40
0 estudio
300 Bacheo M2 7.613 228 38 0,49 16,64 96,99
1 asfáltico a
mano
300 Sello M2 8.486 771 149 1,75 19,31 90,91
4 rutinario a
mano
300 Sello de M2 12.678 3.482 76 0,60 2,18 72,53
7 grietas a (2)
mano
810 Trans. HH 4.216 25.581 7.311 173,39 28,58 506,73
2 Personal de
mantenimient
o
810 Trans. De HH 4.213 5.329 712 16,90 13,36 26,48 (3)
4 materiales de
902 Conformació M3 1.722 59.264 45.786 2.658 77,26 3.340,86

4 n de
plataforma
(1) – (2) – (3) Aumento y disminución demasiados elevados para actividad rutinaria
CUADRO DEMOSTRATIVO DE LA PLANIFICACIÓN Y CUMPLIMIENTO DE II.2.d

SU EJECUCIÓN
CO PRODUCCIÓN MANO DE MATERIALES EQUIPO TOAL

D OBRA RECURSOS
Planif Ejecut Planif Ejecut. Planif Ejecut Planif Ejecut Planif Ejecut
2012 47.000 37.000 94.000 60.000 ---- ----o--- 26.000 5.000 167.000 102.000
o----
2020 20.000 12.000 40.000 23.000 ---- ---- 67.000 21.000 127.000 56.000
2030 7.000 3.000 6.000 2.000 2.000 500 3.000 1.000 18.000 6.500
2040 12.000 4.000 22.000 6.000 ---- ---- 11.000 5.000 45.000 15.000
Tota xxxx xxxx xxx xxx
l
II.2.d.1
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO EN LA EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES
TOTAL
CO ACTIVIDA UNIDA PRODUCCIÓN INDICE RECURSOS INDIC
D D D EFICIENCI EXPRESADO EN E
DE A BS. REND.
MEDID % %
A Planificad Ejecutad Planificad Ejecutad
o o o o
201 Adm. de HH 47.000 37.000 78,72 167.000 102.000 61,07
2 Campament
o
202 Inspección HH 20.000 12.000 60,00 127.000 56.000 44,09
0 y Sup. de C.
203 Brigadas de H.H 7.000 3.000 42,86 18.000 6.500 36,11
0 estudio
204 Reposición M3 12.000 4.000 33,33 45.000 15.000 33,33
0 de Ripio
Tota xxx xxx xxx xxx xxx xx
les
Resultados Obtenidos 478.294

Índice de Eficacia = -------------------------------- = ------------------- = 0,4954
Resultados Planeados 965.446

Índice de Eficiencia = ------------------------------- = ----------------- = 0,5060
Recursos Empleados 945.103
Se observa que el porcentaje de ejecución es bajo solo llega al 49,54%, por lo que se afirma que
no se están cumpliendo con los objetivos trazados para la gestión 98 no hay eficacia en el
mantenimiento rutinario de la red fundamental
II.2.e
DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO PARA EL MANTENIMIENTO RUTINARIO
00000 Total Gastos 10.500.000

10000 Servicios Personales 7.000.000
20000 Servicios no Personales 600.000
21000 Servicios Básicos 325.000
22000 Servicios de Transporte 136.000
23000 Alquileres 1.600
24.000 Mantenimiento 110.000
25000 Servicios Profesionales 71.000
26000 Otros Servicios 9.000
27000 Impuestos Indirectos 17.000
30000 Materiales y Suministros 2.500
1 Servicios Personales 62 %
2 Materiales y Suministros 7%
3 Servicios No Personales 25%
4 Otros Gastos 6%
El 63% de los recursazo se destinan a los servicios personales, monto demasiado elevado porque
el 48% del personal se desempeña en funciones administrativas
El presupuesto anterior sólo está destinado a cubrir la actividad de mantenimiento rutinario de la

red fundamental y complementario –Item – A. Para los otros items se realiza presupuesto por
separado con financiamiento sujetos a convenios especiales con los municipios y organismos
internacionales
II.2.f
PRSUPUESTO PARA EL MANTENIMIENTO RUTINARIO

Análisis de la Documentación de Respaldo
Par la actividad de mantenimiento rutinario de la red fundamental y complementario Iten A, el

proceso presupuestario contempla la separación de las fase de elaboración, presentación y
ejecución del presupuesto.
El presupuesto es elaborado y presentado en formulario uniforme, de acuerdo con los

requerimientos de la Secretaria del Presupuesto publico
Se prepara estados de ejecución presupuestaria en forma mensual y posteriormente en forma

anual.
Pero aun se han identificado los siguientes aspectos:
 El presupuesto no esta sustentado en documentos que describan las técnicas y bases de

cálculo utilizados para su estimación. Se preparan sobre la base de la tendencia de los
últimos tres años y con incrementos adicionales.
 Falta de certificación presupuestaria, es decir que en forma previa a la ejecución de los

gastos, no se obtiene la certificación escrita sobre la disponibilidad de fondos en la partida
correspondiente del presupuesto. En otras palabras se gasta a lo que se necesita no en base
a los requerimientos presupuestados, luego se informa del gasto para su registro.
 No Hay un control presupuestario eficiente porque se incurre en gastos de acuerdo a las

necesidades del momento
X CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO DE GASTOS

II.2.G
ITEN B
ACTIVIDAD: Mejoramiento de Caminos
Proyecto: Palos Blancos - Carapari - Yacuiba
CONCEPTO UNI PRODUCCIÓN COSTOS

D Planificado % Planificado %
Ejecutado Ejecutado
Supervisión de apoyo H.H 26.000 11.000 42,3 22.000 37.000
1
Acopio de material M3 72.000 18.000 25,0 47.000 18.000
0
Desmonte y destronque M3 25 20 80,0 5.000 180
0
Excavación común M3 118.000 69.000 58,0 98.000 54.000
0
Excavación en Roca M3 18.000 10.000 56,0 76.000 16.000
0
Colocación de tubos ML 500 500 100 53.000 84.000
Trasporte H. 220.000 53.000 24,0 53.000 68.000
M 0
Terraplén M3 80.000 10.000 12,5 83.000 8.000
Ripiado M3 31.000 19.000 61,2 58.000 17.000
9
Excavación de M3 1.500 140 9,33 6.000 500
Estructuras
Construcción de M2 500 0 0 30.000 0

Badenes
Hormigón M2 600 20 3,33 63.000 600
TOTALES 568.125 190.000 33,4 594.000 302.280 50,8
4 9
(1) (2)

Índice de Eficiencia = ------------------------------- = --------------- = 0,33

1) Según la planificación este proyecto debía concluir en el mes de septiembre de 200x y como
puede observar solo se llego a un 33,34% de avance de lo planificado para la gestión, con un
50,89% de ejecución de su presupuesto planificado.
Por tal motivo se considera que en esta obra no hay eficacia ni eficiencia
II.2.g.2
Proyecto: San Simón – Timboy – Río Pilcomayo
CONCEPTO UNI PRODUCCIÓN COSTOS

D Planificado % Planificado %
Ejecutado Ejecutado
Supervisión de apoyo H.H 26.000 14.107 54,2 21.397 38.214 178,6
6
Nivelación Maq. Limp Mk 00 72 00 00 552
Com M1 103.350 16.921 16,3 56.050 18.532 33,06
7
Acopio de materiales H.H 00 12 00 184
Transporte Equipo H.H 00 16 00 163
Mant.
Transporte de personal H.H 31,20 17,40 55,7 7.102 8.426 118,6
Mant 7
Desmonte y Destronque M3 115.000 88.210 76,7 116.882 67.177 57,47
Maq 0
Excavación común M3 17.250 2.993 17,3 65.842 14.972 22,74
5
Excavación en Roca / ML 312 61 19,5 64.486 22.823 35,39
pcam. 5
Colocación de tubos H.H 00 40 00 108
concreto
Otros mejoramientos M3 442.000 143.955 32,5 63.863 85.943 134,6
7
Transporte M3 57.500 540 0,94 118.194 5.234,76 4,42
Terraplén ML 45.000 27.473 61,0 181.7580 66.873 37,34
5
Ripiado M3 2.177 116 5,33 8.579 788 9,19
Excavación de M2 540 00 00 36.563 00 00
estructuras
Construcción de 739 142 80.691 711 0,88
Badenes
Hormigón Ciclopeo
TOTALES 809.902 294.675 36,3 821.609 331.704 40,37
8


Este proyecto de acuerdo con su planteamiento debía concluir el 31 de diciembre del 98, pero
como se puede observar solo se llego a ejecutar un 36,38% de lo planificado con un 32,95% de
ejecución del presupuesto. Por esta razón afirmamos que en este proyecto no hay eficacia, ni
eficiencia al concluir el proyecto
II.3.a
ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA DE LA ENTIDAD
Director Departamental
Secretaria
Asesor Jurídico Auditoria Interna
Sub - Director
Sección Sección Sección S. A. M. S.A.E. Sección Sección
Sección Residencias Jefe Sección Sección

Topografía
Sección Sección
El presente organigrama ha sido aprobado para ponerse en vigencia a partir del año 98
No esta en un lugar visible en la entidad y en consecuencia no es de conocimiento de todos los
funcionarios
II.3.b
MANUAL DE FUNCIONES
Al solicitar el manual de funciones en el entidad se pudo constatar que si existe , pero solo se
pudo verificar su existencia en la oficina central de la entidad (Tarija) y no así en las residencias
visitadas (Bermejo, Yacuiba y Villamontes.
El manual de funciones con que cuenta la entidad data de inicio de la institución. El mismo no ha
sido actualizado en función de la estructura organizacional actual. Tampoco es de conocimiento
de los funcionarios de la entidad.
No existe circulares o memorándums donde se pueda evidenciar que el personal de la entidad

conoce: Funciones y atribuciones del puesto que ocupa, condiciones que debe reunir para el
desempeño de su cargo y responsabilidad ante la autoridad inmediata superior.
El manual de funciones tampoco incluye los objetivos de cada división.
Para la comprensión de lo expuesto presentamos una muestra del manual de funciones; ver
anexo.
II.4.a
DIRECCIÓN
Análisis de la función de Dirección
Al hacer el análisis de la ejecución presupuestaria encontramos en la partida 25700, referente a la

capacitación del personal, el monto de Bs. 15.000. Este monto nos da la pauta de que sí se realiza
la capacitación al personal.
No obstante ello al solicitar la documentación de respaldo sobre la capacitación efectuada al

personal no fue posible obtener la misma.
Con el objeto de obtener pruebas de la capacitación efectuada se realizo una encuesta a todo el
personal de las Residencias y a algunos funcionarios de la central. Como respuesta se obtuvo que
hace años no se realiza ningún tipo de capacitación o al menos no se tienen conocimiento de que
se haya realizado curso alguno.
A fin de evitar dudas al respecto se volvió a la entidad en busca de respuestas acerca de la

capacitación efectuada al personal y se pudo conocer que el monto de la ejecución presupuestaria
corresponde a los cursos y seminarios a los que asistieron los jefes de cada división a la ciudad
de Santa Cruz.
En cuanto a la motivación que se ejerce en el personal se puede decir que la misma es casi nula
ya que no se encontró ninguna prueba o evidencia de la motivación efectuada.
Respecto a la comunicación existente en la entidad se observo que la misma tienen deficiencias

en razón de que los informes efectuados en forma ascendente no ha tenido una respuesta
descendente en forma adecuada y oportuna.
II.4.b
ANÁLISIS DE COORDINACIÓN
Luego de efectuar un análisis a diferentes aspectos de la entidad se observo que no hay una
buena coordinación entre los diferentes departamentos.
El departamento de mantenimiento realiza la programación de sus operaciones sin solicitar al

departamento de equipo el estado de la maquinaria. No se encontró la solicitud y la planificación,
el trabajo se lo realiza en base a años anteriores, cundo el estado de la maquinaria es distinto de
un año a otro.
Equipo y maquinaria para la red fundamental
Equipo pesado - 58 unidades Equipo liviano - 42 unidades

En buen estado 1 = 2%
En buen estado 9 =16%
En regular estado 35 =60% En regular estado 34 = 81%
En mal estado 14 =34 En mal estado 7 = 17 %
Equipo varios - 41 unidades Total Equipo - 141 unidades

En buen estado 16 =39%
En regular estado 20 = 49%
En mal estado 5 = 12 %
De la misma manera se ha analizado los informes de las ultimas gestiones donde se encontro que
las siguientes unidades se encuentran en la misma situación, desde la gestión anterior, sin haber
realizado acción para modificar tal situación
EXTRACTO DE LOS INFORMES

UNIDADES UBICACIÓN OBSERVACIONES

Tractor Maestranza Reparación
Moto niveladora Maestranza Sugerida para remarte
Camión volqueta Bermejo Reparación
Camión estaca Maestranza Espera de repuestos
Compactador vibrador Yacuiba Reparación
También se ha observado que se hace un requerimiento presupuestario para repuestos,

combustibles y lubricantes, el mismo no tenido respuesta positiva y según la ejecución
presupuestaria se ve que no se asigno el monto necesario
Requerimiento Monto Req. Combustible Monto

Repuestos Ejecutado % y Lubricantes Ejecutado %
2.000.000 500.000 25 3.500.000 1.500.000 43
Requerimiento de personal para mantenimiento de equipo

5 Mecánicos
4 Ayudantes mecánicos
1 Técnico en bombas inyectoras
1 Técnico en prensa de oruga
1 Tornero
Todos estos ítem aún no han sido asignados
II.5.a
ANÁLISIS DE CONTROL
Para las actividades, se ha implantado un sistema de control que se mantiene medianamente

controladas por los ejecutivos de cada sección
En la central se controla la asistencia del personal a través de las tarjetas de control. En las
residencias se controla el desarrollo de actividades a través de los partes diarios que son
efectuados por los mismos obreros, este control sólo se refiere a la cantidad de actividades
realizadas no así a la calidad de las mismas; no hay documentos ni pruebas de que se haya hecho
alguna evaluación técnica a las actividades realizadas.
Referente a los recursos materiales, cada vez que se recibe combustible en las residencias y en
los campamentos, el encargado de la recepción que puede ser indistintamente el encargado de
campamento o el sereno, firman la recepción a través de una nota de remisión donde se
especifica el tipo de combustible y la cantidad enviada. No se realiza la verificación física de la
cantidad enviada, porque en las residencia no tienen, ni conocen las tablas especiales para la
medición exacta del combustible decepcionado. Tampoco se tiene una balanza especial para
medir el combustible a través de su peso.
Al momento de entregar el combustible el sereno emite un vale por la cantidad entregada a cada
conductor y el combustible es medido en un balde de veinte litros.
Referente a los repuestos, en base al inventario físico realizado en el almacén de la residencia de

Villamontes, se pudo establecer que no se lleva control alguno de los mismos para lo cual
mostramos el siguiente inventario físico
II.5.b
INVENTARIO FISICO DE REPUESTOS Y MATERIALES

Al –04 – 07 –98
CANT UNID DETALLE

OBSERVACIONES
1 Pza Filtro de aceite para motor Nro 366 – 180 Cta - 82
1 Pza Filtro Hidráulico Nro 7909091
1 Pza Taco de goma p/ Nro 336742
recepcionado por mecánico
Finalizado 10:30
En presencia de: jefe departamento de equipo: Ing .........

Encargado de C:: Sr. ................... Mecánico : Pedro Rivera
II.6.a
ANÁLISIS DEL SITEMA CONTABLE
La entidad lleva la contabilidad Integrada, y cuenta con el Plan de Cuentas para la contabilidad
integrada. El catálogo de cuentas está estructurado con los siguientes niveles de desagregación:
- Titulo Catalogo de cuentas

- Capitulo 1. Activo
- Rubro 1.1 Activo Corriente (a Corto Plazo9
- Cuentas principales 1.1.1. Activo Disponible
- Cuentas Auxiliares 1.1.1.1. Caja Bancos
- Sub cuentas 1.1.1.1.1 Caja
- Sub cuentas Auxiliares 1.1.1.1.1.2 Bancos
1.1.1.2 Inversiones temporales
1.1.2 Activo exigible
1121 Cuentas a cobrar comerciales a C. P
1122 Otras cuentas a cobrar a C. P
1123 Doc. Y efectos a cobrar a C. P
11231 Doc. y efectos a cobrar Comerciales a C. P
La entidad elabora:
- Balance General
- Estado de Resultados
- Estado de Ejecución presupuestaria
Todos los estados se elaboran al 31 de diciembre, pero su presentación se efectúa al 31 de marzo

de la siguiente gestión como está establecido por Ley.
II.7.a
ANALISISI DE RECURSOSO HUMANOS
Se pudo evidenciar que la entidad cuenta con un reglamento interno cuyas disposiciones son
obligatorias para todo el personal de la entidad y el mismo se cumple a cabalidad, aunque no
haya sido actualizado conforme se dieron los cambios en la entidad.
Personal contratado permanentemente o indefinido en la gestión xx
Detalle Cantidad Parcial Total

Personas Personas
Personal que trabaja en oficina central Tarija

Funcionamiento Of. DTTO 60
Funcionamiento Maestranza 57
Personal declarado en comisión 04
Of. DTTO y Maestranza 03 124
Personal que trabaja en las residencias
Residencia Bermejo 30
Residencia Villamontes 20
Análisis del total de personal en la gestión xx
Concepto Cantidad Personal Chóferes Personal

Total Técnico Obreros y Otros

Administrativo
Funcionamiento Of. DTTO. 58 ---- --- 58
Funcionamiento de maestranza57 29 --- 28
Personal declarado en comisión04 --- --- 04
Of. DTTO y Maestranza 03 --- --- 03
Funcionamiento de residencias98 86 12
TOTAL 220 29 86 105

100% 13% 39% 48%
El 48% del total de los empleados se desempeñan en funciones administrativas, siendo este
porcentaje muy elevado si tomamos en cuenta que lo adecuado sería que no sobre pase al 30%
II.7.a.1
Análisis del personal que trabaja en las residencias
Lugar del campamento Per. Campamento Per. Administrativo Dif.
Residencia Bermejo 17 02 15
Residencia Villamontes 33 05 28
TOTAL 96 12 84
Los tres funcionarios que desempeñan funciones administrativas son: un Ingeniero Residente,
que realiza las funciones de supervisor, un encargado de campamento que lleva el registro de las
operaciones y colabora con el ingeniero Residente; y por último un sereno que cumple las
funciones directas de cuidar los recursos materiales de la entidad. De los empleados que trabajan
en las residencias sólo 86 se dedican al mantenimiento de los caminos
Personal Técnico encargado del mantenimiento de los equipos

Según informe del departamento de equipos
N° Ocupación Cantidad Total Per, Administrativo Per.

Técnico
1. Jefe de división de equipos 1 1
2. Jefe de maestranza 1 1
3. Encargado de seguridad ocupacional1 1
4. Mecánico A 8 8
5. Mecánico B 2 2
6. Ayudante Mecánico 6 6
Total empleados 36 7 29
De los 36 empleados del departamento de maquinaria y equipo sólo 29 trabajan realmente en la

reparación de la maquinaria, resultando este personal insuficiente frente a las necesidades de este
departamento.
II.7.b
Evaluación realizada al personal de la residencia de Villamontes
Para realizar la evaluación del personal del departamento de mantenimiento se ha tomado como
muestra representativa al 100% del personal de la residencia de Villamontes, los cuales son 33
empleados con relación con el personal del departamento de mantenimiento significa un 30%
Esta evaluación nos permitirá determinar las necesidades y los problemas que existirán en el
departamento de mantenimiento y por ende en la entidad.
N° Preguntas Respuestas
Respuestas
En número
En %
1. ¿Cómo se encuentra en su puesto?
- No me satisface todo 9 28
- Me parece bien 16 48
- Me agrada mucho 8 24
Total 33 100%
2. ¿Considera que su trato de su jefe inmediato superior es adecuado?

- Sí 18 54
- No 15 46
Total 33 100%
3. ¿Cree usted que se procura poner al hombre adecuado en el puesto adecuado?

- Sí 16 48
- No 17 52
Total 33 100%
4. ¿Recibe cursos de capacitación permanente?

- Sí 16 48
- No 17 52
Total 33 100%
5. ¿Considera que la entidad se interesa por el bienestar de sus empleados?

- Sí 0 0
- No 33 100
Total 33 100%
6. ¿Cree que hay favoritismo para alguien del personal?

- Sí 25 76
- No 8 24
Total 33 100%
7. ¿Cómo considera las relaciones entre los dirigentes y el personal?

- Muy buena 5 15
- Buena, pero podrían ser mejores 28 85
Total 33 100%
II.7.b.1
8. ¿Le ha llamado la atención su superior delante de otros empleados?

- Sí 7 21
- No 26 89
Total 33 100%
9. ¿Sus quejas o propuestas han sido tomadas en cuenta?

- Sí 4 12
- No 29 88
Total 33 100%
10. ¿Tiene usted contrato de trabajo?

- Permanente 18 54
- Eventual 15 46
Total 33 100%
11. ¿Cuenta usted con un seguro por parte de la empresa contra cualquier riesgo en el trabajo?
- Sí 30 91
- No 3 9
Total 33 100%
12. ¿Toma usted parte en la planeación o programación de las operaciones?

- Sí 2 6
- No 31 94
Total 33 100%
13. ¿Conoce usted por escrito todas las operaciones que se deben realizar o le pasan las ordenes
en
forma oral?
- Escrita 5 15
- Oral 28 85
Total 33 100%
14. ¿Realiza usted un informe escrito de las operaciones que ha ejecutado, de la maquinaria
y del tiempo empleado?
- Se hace informe escrito de todo 33 100
- Se hace informe solo de la maquinaria 0 0
- No se realiza informe escrito 0 0
Total 33 100%
15. ¿Esta usted conforme con la manera en que supervisan su trabajo?

- Sí 16 48
- No 17 52
Total 33 100%
16. ¿Cree usted que la cantidad de empleados es la que necesita el departamento para
realizar las funciones en forma óptima?
- Sí 26 79
- No 7 21
Total 33 100%
17. ¿Considera que la maquinaria que tienen a disposición es suficiente para cumplir con
las operaciones?
- Sí 5 15
- No 28 85
Total 33 100%
18. ¿Cree usted que puede hacer algún problema en la entidad?

- Sí 27 82
- No 6 18
Total 33 100%
A
En base a todas las preguntas efectuadas y a las respuestas conseguidas se pudo establecer:
II.7.b.3
- Es muy pequeño el porcentaje de empleados que se encuentran realmente satisfaces en sus

puestos de trabajo
- La mitad del personal, representada por el 54% de los que trabajan en la residencia de
Villamontes se encuentran satisfechos con su jefe y con el trato que les da
- El 54% de los empleados cree que se procura poner a los hombres en los puestos que les
corresponde, el 46% restante opina lo contrario
- El 100% de los empleados niegan recibir cursos de capacitación permanente y considera que
los mismos son necesarios.
- El 70% de los empleados de la residencia considera que la entidad no se preocupa por su

bienestar, auque el otro 30% opina lo contrario
- El 70% de los empleados de la residencia opina que si hay favoritismo en la entidad hacia
algunos empleados
- En cuanto a las relaciones del personal con sus dirigentes el 85% opina que podrían ser
mejores
- Casi un 90% de los entrevistados afirma que sus opiniones no son tomadas en cuenta
- El 94% del personal entrevistado afirma no tomar parte alguna en la programación de

operaciones
- El 85% del total del personal entrevistado afirma que las órdenes para la ejecución de las
actividades se dan en forma oral. El 15% restante afirma recibirlas por escrito
- La supervisión del trabajo ejecutado es de conformidad del 52% de los empleados, quedando
casi la mitad del personal inconforme
- El 85% del personal entrevistado considera que la maquinaria utilizada es insuficiente para
el desarrollo de sus actividades
- Un 79% de los entrevistados considera que los empleados contratados son en número
adecuado para la realización de las operaciones. El 21% restante opina que los empleados
son demasiados para las operaciones a desarrollar
- En la residencia el 90% del personal cuenta con un contrato de trabajo de carácter

permanente, lo cual les hace sentirse en sus fuentes de trabajo.
- El 100% de los empleados afirma con un seguro por parte de la entidad en caso de sufrir
algún tipo de accidente.
- El 82% del personal entrevistado afirma que si existe problemas internos en la entidad
Por las respuestas conseguidas en el cuestionario realizado y en muchos casos en base a las
entrevistas realizadas se puede concluir:
Los empleados de la residencia trabajan en la entidad por comodidad, por que tienen la seguridad
de un empleo y de un salario. El porcentaje de descontento existente entre los empleados
ocasiona que las relaciones entre los empleados y sus dirigentes no sean de las mejores.
La falta de concientización de los ejecutivos hacia los trabajadores sobre los ejecutivos de la
entidad como fin primordial hace que los empleados trabajen cada uno velando sus propios
intereses, y no así por el bienestar de la entidad
La falta de cursos de capacitación en la entidad hace que los empleados cometan errores que
podrían ocasionar gastos y pérdidas cuantiosas a la entidad. Por otra parte la calidad de las
operaciones ejecutadas es cada ves menor.
Por estas razones creemos que se debe mejorar las normas sobre la selección, contratación y
evaluación del personal al tiempo que debería implantarse cursos de capacitación permanente, en
todas las áreas de la entidad.
PROGRAMA PARA EL EXAMEN DETALLADO DE ÁRES CTITICAS EN EL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
N° Programa Fecha Ref.

El propósito del siguiente programa es describir los hallazgos 10-

encontrados durante la evaluación, seleccionarlos para que sean VII-08
comunicados en el informe como asunto que merezca una acción
correctiva.
A través de esta fase se lograra ciertos objetivos específicos que

incluirán asuntos como:
a) Adhesión a las normas establecidas
b) Logro de los propósitos establecidos
c) Eficiencia y economía en la utilización de los recursos y

servicios
d) Control de recursos
e) Propiedad y utilidad del informe contable, al producir datos

II confiables y precios que apoyen la toma de decisiones dentro de
las áreas examinadas
1 23-
Procedimientos de Auditoria VII-08
2
Determinar la condición actual de los hechos
3
Determina el criterio de comprobación y evaluación
4
Determina el efecto negativo 10-
VII-08
Determina la causa a las causas que motivaron cada desviación o

problema identificado
23-
VII-08
PROGRAMA AL SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES III.1
Condición
El PAO de la institución contiene las cuatro actividades que realiza el departamento de

mantenimiento, con sus respectivos cronogramas de actividades y los presupuestos de gastos
para cada actividad en forma individual
Para el Itén A,, referente al mantenimiento rutinario de la red fundamental se muestra las
cantidades programadas (Cronogramas de actividades) y los montos planificados (Presupuesto
de gastos) en forma global para toda la gestión. No presenta ningún respaldo de los estudios y
análisis efectuados en la estimación de dicha programación
Criterio
Infringe La Ley 1178 (Sist. de Adm. Y de control) Cap. II Art. 6° establece que las entidades
públicas deberán traducirán sus objetivos y planes a través de un sistema de programación de
operaciones, el que debe contemplar necesariamente: resultados concretos a corto y mediano
plazo, tareas especificas a ejecutar, procedimientos a emplear y los medios a utilizar
(determinación de tiempo para la ejecución, mano de obra y materiales necesarios)}
Causa
La falta de capacitación y de comunicación de todas las Normas sobre la programación de
operaciones hace que los jefes de cada departamento, no efectúen los planes necesarios de la
forma más adecuada para el cumplimiento de los mismos.
Efecto
La falta de una planificación adecuada y la divulgación de la misma hacia los responsables de su
realización, hace que se produzca inefectividad en el trabajo realizado, como también va a influir
en la posible posterior reformulación de dicha planificación.
Recomendación:
Se recomienda al máximo ejecutivo instruya al responsable del sistema de programación de
operaciones la preparación de los sustentos técnicos (Estudios, Análisis) en toda obra
programada.
MANTENIMIENTO RUTINARIO PARA LA RED FUNDAMENTAL Y RUTINARIO Y

COMPLEMENTARIO
Condición:
El cronograma de actividades y el presupuesto de gastos para el Ítem A, no cuentan con la
documentación de respaldo que muestre su elaboración en base a datos y estudios técnicos
efectuados para realizar la plantificación. La elaboración de estos elementos de organización se
realiza en base a la tendencia de los últimos años, información extraída del S.A.M. elaborado por
el anterior S.N.C
Criterio:
La Ley 1178 .... establece que las entidades publicas deberán traducir sus objetivos y planes a
través de un sistema de programación de operaciones, el que debe contemplar necesariamente:
resultados concretos a corto y mediano plazo, tareas especificas a ejecutar, procedimientos a
emplear y los medios a utilizar (Determinación de tiempo para la ejecución, mano de obra y
materiales necesarios)
Causa:
La falta de capacitación y de comunicación de todas las normas sobre la programación de
operaciones hace que los jefes de cada departamento, no efectúen los planes necesarios de la
forma más adecuada para el cumplimiento de los mismos.
Efecto:
La falta de una planificación adecuada, y la divulgación de la misma hacia los responsables de su
realización, hace que se produzcan inefectividad en el trabajo realizado, como también va influir
en la posible posterior reformulación de dicha planificación
Recomendación:
Se recomienda al máximo ejecutivo instruya al director a los jefes de departamento la
elaboración de cronogramas de actividades y los presupuestos deberán estar en estudios y
norma técnicas donde se especifique el lugar, ítem, tiempo y recursos a emplear como lo
establece la Ley.
Así mismo deberán priorizar la ejecución de obras y realizar una adecuada distribución de los
recursos
DE LA EJECUCIÓN O CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICASIÓN

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO ELABORADO
Condición:
Se pudo evidenciar en ambos Ítem analizados que la entidad no cumple con la programación
efectuada tanto en la realización de sus actividades ni en la ejecución de sus gastos. Efectuado un
porcentaje muy pequeño de las actividades programadas y por otro lado ejecuta gastos en
demasía, aún sobrepasando lo estimado para la gestión. En síntesis, no existe una buena
ejecución de obras.
Criterio:
La ley 1178 ........... establece que el sistema de programación de operaciones debe contemplar
los resultados concretos a corto mediano plazo, las tareas a ejecutar y los medios a utilizar.
Todos programación efectuada debe estar basada en cálculos o datos técnicos actuales para
logrear una eficiente ejecución. Todos estos datos deben estar en el documento de planificación a
fin de servir de respaldo de la misma.
Causa:
El desconocimiento por parte de los jefes de departamento de las normas que rigen la
programación de operaciones y la elaboración de los presupuestos establecidos en la Ley 1178
Efecto:
Una inadecuada planificación sin los sustentos necesarios afectará indiscutiblemente a su

posterior ejecución o reformulación, lo que se traducirá en uso antieconómico o ineficiente de los
recursos de la entidad.
Recomendación:
Se recomienda al máximo ejecutivo la formulación de objetivos a corto y mediano plazo para
desarrollar una adecuada planificación y instruya a los jefes de cada departamento la
implemente de un sistema adecuado de ejecución, control y supervisión de obras
ELEMENTOS DE ORGANIZACIÓN
III
ORGANIGRAMA Y MANUAL DE FUNCIONES
Condición:
En la entidad existe un organigrama actualizado y aprobado que no es de conocimiento de todos
los empleados. Además no guarda relación con el manual de funciones porque este último aún
no ser encuentra actualizado, ni es de conocimiento de todos los empleados. Tampoco existe
circulares o memorándums donde se evidencia que el personal de la actividad conozca funciones
y atribuciones del puesto que ocupa.
Criterio:
Infringe la Ley 1178 Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa.. Para que se
cumplan los principios de organización debe existir a la vista un organigrama actualizado que
muestre toda la estructura organizacional, de manera que cada empleado al verlo conozca a sus
superiores y a quienes se encuentran bajo su dirección o responsabilidad. De la misma manera el
manual de funciones debe reflejar en forma teórica toda la estructura del organigrama, al mismo
tiempo que debe contemplar toda la estructura del organigrama, al mismo tiempo que debe
contemplar todas las funciones de cada cargo y debe ser de conocimiento de los empleados
Causa:
El desconocimiento de los principios de administración por parte de los directivos hace que no se
le asigne la importancia que se merece la actualización del manual de funciones junto con el
organigrama y la divulgación de los mismos
Efecto:
Lo mencionado puede originar la ejecución ineficiente de operaciones, dilución de
responsabilidades e incumplimiento de los deberes formales del servidor, dificultando el logro de
los objetivos de la entidad
Recomendación:
Se recomienda la máximo ejecutivo instruya al jefe del departamento administrativo la
actualización del manual de funciones y la difusión del organigrama y manual de funciones y
otros materiales diseñados para tal fin y el seguimiento para realizar los ajustes necesarios.
III.5
DE LA DIRECCIÓN
Condición:
No existen pruebas de que se hayan otorgado cursos de capacitación permanente a todos los
empleados, ni que la comunicación entre los empleados con sus respectivos jefes sea de las
mejoras, tampoco se ha encontrado pruebas de la motivación que ejercen los ejecutivos en sus
empleados.
Criterio:
La experiencia administrativa. Muchos autores como: Taylor, Fayol y los seguidores de ambos,
han demostrado que para poder tener una buena dirección, lo que deben tener en cuenta los
ejecutivos, es que una entidad debe existir un buen ambiente, buenas relaciones entre los
empleados y entre estos y sus directivos; debe existir una comunicación buena y fluida, y por
ultimo debe existir una motivación por parte de los ejecutivos hacia los empleados. Todos estos
aspectos harán en su conjunto que los empleados trabajen a gusto y logren que la entidad
obtenga todos sus objetivos y con ello los empleados alcancen los suyos.
Causa:
La falta de conocimiento por parte de los jefes de cada departamento, de los principios de la
administración hace que no se le dé a los recursos humanos la importancia que se merecen
dentro de la entidad
Efecto:
Esto ocasiona que los empleados no se sientan comprometidos con su institución y que realicen
sus operaciones en forma monótona. Ello irá traduciéndose en una constante baja en la cantidad
y calidad de las operaciones realizadas.
Recomendación:
Se recomienda al máximo ejecutivo instruya al los jefe de departamento que en el POA deberán
incluir cursos de capacitación, así mismo deberán hacer llegar a la gerencia sugerencias de
motivación para su implementación. Esto lograra subordinar el interés individual al general
III
DE LA COORDINACIÓN
Condición:
Entre los departamentos más directamente relacionados no existen una buena coordinación, ya
que hemos encontrado informes y requerimientos sin respuesta, sugerencias no tomadas en
cuenta, y programas sin ejecución. Tal el caso del departamento de equipos que a través de un
informe anual hace a los ejecutivos su situación y sus necesidades, pero no recibe respuesta
alguna.
Criterio:
La situación encontrada contradice al principio administrativo “Espíritu de Equipo” el que nos

enseña que la Unión hace la fuerza la palabra unión debe entenderse como integración entre los
departamentos y entre los funcionarios.
Para que una entidad pueda realizar sus operaciones en forma óptima debe haber una atención
reciproca entre los diferentes departamentos sobre sus informes y sus requerimientos, dándose
respuesta oportuna y adecuada a los mismos.
Causa:
La falta de comunicación entre los jefes y el personal es la causa principal de que no haya
coordinado entre los departamentos involucrados en el mantenimiento de caminos, por ello cada
sección y en muchos casos cada empleado, trata de cumplir sus propios objetivos y no los
objetivos de la institución.
Efecto:
Esta situación ocasiona desmoralización del personal, lo que acarrea a su vez inefectividad en
el trabajo que realiza cada sección en general y cada empleado en particular, llevando a la
entidad a realizar cada vez menor número de actividades y de menor calidad
Recomendación:
Se recomienda a la máxima autoridad instruya a los jefes de cada departamento la coordinación y
comunicación de cada actividad que deben realizar con el departamento que corresponda, para
alcanzar los objetivos institucionales
III
CONTROL
DEL CONTROL DE LOS RECURSOS MATERIALES DE LA ENTIDAD
Condición:
La entidad no efectúa un control eficiente sobre los materiales con los que cuenta, sobre todo los
que se destinan a las residencias y campamentos. De los repuestos existentes en la residencia no
se ha encontrado ningún sistema de registro y control después de su recepción. Tampoco se ha

encontrado medios de verificación física del combustible decepcionado.
Criterio:
La ley 1178 en su Art. 14 establece la aplicación de procedimientos de control en entidades
publicas por personas que trabajan dentro de la entidad, sea esta grande o pequeña. Con el
objetivo de salvaguardar los recursos humanos, materiales y financieros, asegurando su
integridad, custodio y evitando que se haga uso indebido de los mismos.
Causa:
La falta de supervisión adecuada y oportuna por parte de los jefes de cada departamento y del
departamento administrativo en su conjunto hace que no se exija la existencia de un buen sistema
de control de los recursos materiales de la entidad, sobre toda en las residencias y campamentos.
Efecto:
Esta situación ocasiona un uso antieconómico e ineficiente de los recursos materiales de la
entidad. El hecho de no llevar un control eficiente de los recursos materiales de la entidad, hace
que la misma pueda sufrir pérdidas que en su conjunto resulten significativas para la institución.
Recomendación:
Se recomienda al máximo ejecutivo instruya a los jefes de cada departamento, en coordinación
con el departamento administrativo el diseño de sistemas de control Interno basado en la Ley
1178 para cada unidad, para su implementación.
RECURSOS HUMANOS
DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL
Condición:
El 48% del personal se desempeña en funciones administrativas, siendo este porcentaje elevado
en comparación al personal que realiza el mantenimiento de carreteras y a los que realizan en
mantenimiento de la maquinaria.
Por este motivo se destina un gran porcentaje de recursos al pago de salarios en cargos muchas
veces innecesarios reduciendo la inversión para obras a ejecutar.
Criterio:
Esta situación contradice el Art. 17 de las Norma básicas sobre administración de personal
establecido en la Ley 1178. donde se especifica que la programación del personal tiene como
base la programación de operaciones. Para utilizar los recursos con eficiencia y economía, toda
entidad debe considerar la distribución de su personal; pudiendo crear, mantener y desarrollar
un contingente de recursos humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos
de la empresa.
Causa:
El desconocimiento de la Ley 1178 por parte de los jefes de cada departamento hace que se
mantenga muchos puestos innecesarios en el área administrativo, absorbiendo de esta manera,
una elevada cantidad del puesto asignado para ejecución de actividades.
Efecto:
Esta situación ocasiona que la entidad cada año ejecute un numero menor de actividades con un
mismo presupuesto, ya que la mayoría del mismo va a cubrir gastos de funcionamiento
Recomendación:
Se recomienda al máximo ejecutivo instruya al jefe de personal la elaboración de programas para
la contratación y asignación de personal de acuerdo a las necesidades reales de la institución y en
función al plan operativo y a los planes estratégicos.
INFORME
AUDITORIA OPERATIVA
1.- INTRODUCCIÓN
Desde 1940 y, luego de haber pasado por una serie de cambios a través de los años el Servicio
Nacional de caminos pasa a ser Servicio Departamental de Caminos (S.D.C.) que depende de la
Prefectura del Departamento, la cual le proporciona la mayor la mayor parte de sus ingresos.
1.1.- PROPÓSITO
El propósito u objetivo principal del Servicio Departamental de caminos es el de mantener en

buen estado las carreteras de la red fundamental y la construcción de carreteras dentro de la red
vial vecinal
1.2.- ASPECTO ORGANIZATIVO
1.2.1.- Estructura Organizativa
La entidad cuenta con un organigrama actualizado que refleja la actual situación del S.D.C.
1.2.2 Estructura de Liderato
Conformado de la siguiente manera
- Director departamental.- Es la máxima autoridad a nivel departamental responsable de todas

las actividades de la entidad.
- Accesoria Legal.- Su función es el que le delimita el accionar a la entidad a través del

empleo de las normas o leyes
- Auditoria Interna.- Su función principal es la de encaminar a la entidad a una ejecución

eficiente de sus actividades
- Sub director departamental.- Secunda al director y lo suplanta ante su ausencia a una

ejecución eficiente de sus actividades
- Jefe División de Administración y Finanzas.- Responsable de elaborar y ejecutar sistemas de

administración para toda la entidad.
- Jefe División de Mantenimiento.- Responsable de la elaboración de planes sobre el

mantenimiento de las carreteras y su posterior ejecución
- Jefe División de equipos.- Responsable por el estado de la maquinaria y el equipo de la

entidad
1.23.- Estructura Administrativa.-
La entidad de acuerdo a su estructura administrativa cuenta con 93 personas trabajando en la

central y 12 personas distribuidas en las cuatro residencias.
II.- ALCANCE DEL TRABAJO
La Investigación efectuada abarca las operaciones realizadas por el departamento de

mantenimiento por la gestión 2005, tomando en cuenta que solo se llegara con la información
hasta el mes de octubre del mismo año en la actividad de mantenimiento rutinario de la red
fundamental y complementaria, Ítem A y que se tomara el 50% de la actividad realizada por
toda la gestión en la actividad mejoramiento de caminos vecinales, según programa del JICA,
Ítem B, más concretamente en sus proyectos.
- Bermejo – Padcaya
- Entre Ríos – Palos Blancos
- Carapari – Yacuiba
La investigación fue realizada a los elementos del proceso administrativo tomando

fundamentalmente al departamento de mantenimiento en las actividades ya mencionadas y a los
departamentos directamente relacionados como ser el caso de administración y equipos.
El estudio, revisión y evaluación de los elementos del proceso administrativo y sistemas de

administración de recursos humanos se lo realizo a través de la obtención de información
mediante cuestionarios, entrevistas, revisión de documentación e inspección ocular.
Además de la inspección de las instalaciones de la entidad, se observo el desarrollo de

actividades en la residencia de Villamontes, también se reviso el aspecto legal, organigrama,
manual de funciones, reglamento interno, boletines normativos, manual de cuentas, plan de
cuentas, estados financieros y los documentos existentes relativos a la planificación.
III.- DETERMINACIÓN DE AREAS CRITICAS
III. 1.- Elementos del proceso administrativo.-
- Planeación.- La planeación que efectúa la entidad es deficiente ya que el P.A.O. analizando

en el cual se encuentran los objetivos generales y específicos que la entidad pretende
alcanzar, no cuenta con los justificantes de la planeación financiera es decir del presupuesto
ni de la planeación operativa, en otras palabras del cronograma de actividades.
- Organización.- La entidad cuenta con un organigrama actualizado que define la autoridad

desde la dirección hasta el último de los empleados; sin embargo, las relaciones entre los
departamentos no son de las mejores, ya que no existe una buena coordinación entre los
departamentos y cada uno actúa de manera particular. La entidad cuenta también, con un
manual. De funciones donde se especifica con claridad las líneas de autoridad,
responsabilidad, así como los canales de comunicación. Es necesario aclarar que le manual
de funciones no ha sido actualizado, por lo que no guarda relación con el organigrama
actual.
- Dirección.- La entidad tiene una dirección estable y poco ambiciosa que no propone técnicas
y procedimientos para alcanzar metas más elevadas, y resultados económicos más positivos
- Control.- La entidad cuenta con políticas de control, pero no esta siendo aplicadas en forma
adecuada, especialmente en la parte administrativa, donde los controles no actúan
eficientemente descubriendo con eficacia las desviaciones importante. Los controles se
abocan a vigilar las operaciones financieras, dejando de lado la parte operativa.
III. 2.- Recursos Humanos.-
Los recursos humanos a la fecha de la evaluación no están del todo satisfecho ya que consideran
que debería tomarse en cuenta muchas de sus necesidades y de sus opiniones como ser:
- Necesidades de participar efectivamente en la programación de las operaciones que ellos
mismos ejecutan
- Necesidad de que sus opiniones sean escuchadas
- Necesidades de que sus reclamos sean atendidos
- Necesidad de que se les motive para realizar mejor su trabajo.
La mayoría de los empleados tiene estas inquietudes, pero la dirección no le da la importancia

que se merece. Por lo que pudimos observar que los empleados no se sienten identificados con su
entidad y trabajan para cumplir sus objetivos individuales o personales y no así los objetivos de
la entidad.
III.3.- Del Control Interno

Al haber realizado la evaluación del control Interno de la entidad a través de cuestionarios,
tomando aspectos generales y particulares para cada una de las etapas de la administración, se
determino que el Índice de Eficiencia del Control Interno nos da como resultado un 54,67%
III. 5.- Falta de tarjetas de control de kárdex
De la revisión efectuada a los almacenes de la residencia de Villamontes se pudo obtener que la

persona encargada de llevar un control de inventarios a nivel de la entidad está mostrando
inefectividad en el control de los mismos.
IV.- CONCLUSION GENERALES
Como conclusión general del trabajo de revisión que se a efectuado al departamento de

mantenimiento del S.D.C. tomando en cuenta a los elementos del proceso administrativo y a la
administración de los recursos humanos de manera general, conjuntamente con los datos
obtenidos a través de los papeles de trabajo correspondiente podemos afirmar que el sistema
administrativo del S.D.C. no es muy aceptable
El estudio que se hizo en términos de eficacia y economía revelo que la entidad al planificar y
ejecutar las actividades del mantenimiento rutinario de la red fundamental (Ítem A) y las
actividades del mejoramiento de caminos vecinales (Ítem B) no cumple con las tres E.
Para el mantenimiento rutinario de la red fundamental y complementaria (Ítem A) las actividades

ejecutadas según el cronograma no presentan eficacia ya que no se han cumplido las metas
trazadas, el porcentaje de avance de obra llega al 49,54% con un uso de recursos que llega al
52,54% de lo preprogramado de la gestión, lo que nos muestra que no hay economía debido al
sobregiro existente en el tiempo de ejecución aunque la obra no avance igual siguen pagando
sueldos, combustibles, lubricantes, repuestos y otros. Se ha obtenido un índice de eficiencia del
50,60%
Para efectos de mejoramiento de caminos vecinales (Ítem B) se observo similar situación, el

porcentaje de ejecución de obras en promedio de los tres proyectos analizados llega al 34, 47%,
lo que prueba que no hay eficacia. El promedio de los tres proyectos en cuanto a la ejecución de
gastos llega al 52,34% sobrepasando al porcentaje de avance de obra en un promedio del 20%.
Esta situación es desfavorable para la entidad ya que toda ejecución de obra debe ir directamente
relacionada con la ejecución de gastos. No se puede seguir desembolsando dinero para obras que
no avanzan.
Para ambas actividades se ha presentado esta situación por las siguientes causas:
 No existe una adecuada planificación, porque no se realizan inventarios viales para la

elaboración del P.A.O. de cada gestión o planes quinquenales.
 Como consecuencia de la inadecuada programación los cronogramas de actividades no se

ejecutan de acuerdo a lo programado
 Ante el recorte presupuestario efectuado por la Prefectura y la disminución de los

ingresos propios no se realizan priorización de obras a ejecutar, ni redistribución de
gastos de acuerdo al presupuesto disponible, sino que se ejecutan las obras programadas
con menor cantidad de recursos, lo que lleva a una ejecución en poca cantidad y calidad
que lo programado.
 Otra causa es la falta de control, seguimiento y supervisión por parte de los ejecutivos,
aunque existen normas las mismas no se cumplen.
 Uno de los aspectos más importantes es la ingerencia política existente en la entidad, lo

que provoca que desde lo más altos ejecutivos hasta el último de los empleados
desempeñan funciones en la entidad sin compromiso, dejando de lado los objetivos de la
institución
 Por ultimo es necesario mencionar la falta de conocimiento o aplicación de la Ley 1178

por parte de los ejecutivos de la entidad, ya que esta ley establece en sus sistemas la
manera de programar y ejecutar las actividades en la empresas públicas para lograr
eficacia y economía.
V. COCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. A la fecha del examen la entidad presenta el PAO, el mismo que carece de información
técnica y documentación de respaldo de la planificación efectuada para el Ítem A
correspondiente al mantenimiento rutinario de la red fundamental el que carece de
determinación de tiempo. Recursos y materiales que tomarán parte en la ejecución de
operaciones.
R. La ley 1178 establece que las entidades públicas deben traducir sus objetivos y planes a
través de un
sistema de programación de operaciones en el que se debe contemplar las tareas a ejecutar y
los medios a
utilizar, es decir, el tiempo, los recursos humanos y los recursos materiales
El desconocimiento e incumplimiento de las normas y leyes por parte de los ejecutivos que la
misma tenga una inadecuada planificación y por ende una mala ejecución
Por lo que se recomienda al máximo ejecutivo que en el futuro de cumplimiento con lo que
establece la Ley.
2. El cronograma de actividades y el presupuesto de gastos elaborado para el mantenimiento de

la red fundamental (Ítem A) no se efectúa en base a datos o estudios técnicos actuales como
ser inventario viales, si no que estos elementos de programación se realizan en base a datos
anteriores extraídos del S.A.M. Elaborado por el antiguo S.N.C. donde no se especifica
precios unitarios, tramos a los cuales se hará el mantenimiento, ni el tiempo que durara el
mismo. Ante el recorte presupuestario efectuado por la prefectura la entidad no realiza la
priorización de las obras a ejecutar, tampoco realiza la redistribución de gastos de acuerdo a
la nueva situación de presupuesto y disponibilidad de fondos con que se cuenta.
R. Las normas básicas sobre la programación de operaciones de la Ley 1178 establecen los
lineamientos de cómo debe efectuarse la planificación en base a datos actuales y reales.
El desconocimiento de esta norma por parte de los ejecutivos de la entidad de la afecta la

planificación, como también la reformulación de la misma. Si nos referimos a los
cronogramas. En el caso de los presupuestos de gastos puede presentarse una subestimación

y/o una sobre estimación provocando un uso ineficiente de los recursos.
Se recomienda al máximo ejecutivo la elaboración de los cronogramas de actividades y los

presupuestos este basada en estudio y normas técnicas donde se especifica el lugar, Ítem,
tiempo y recursos a emplear como establece la Ley. Por otra parte priorizan la ejecución de
obras y realizar una redistribución de los recursos financieros de acuerdo a las necesidades de
la entidad para la ejecución de obras de calidad.
3. La entidad y concretamente el departamento de mantenimiento no esta cumpliendo

satisfactoriamente los objetivos y las metas fijadas para la gestión., el porcentaje de avance
de obra para el mantenimiento rutinario de la red fundamental (Ítem A) solo alcanza al
49,54% con un porcentaje de ejecución de gastos del 52,54%, es decir que el avance de obra
es bajo y los grados de eficiencia e eficacia alcanzados no son los adecuados, ya que a la
fecha la obra debería estar concluida
Similar situación se presenta en el mejoramiento de caminos vecinales (Ítem B) donde el

promedio del porcentaje de avance de obra llega al 34,47% con un promedio de ejecución de
gastos del 52,34% lo que prueba una vez más que los índices o grados de eficacia no son los
óptimos
R. La experiencia administrativa a demostrado que la ejecución de obras debe ir directamente

relacionada con su planificación, sirviendo esta ultima de base para la primera. Uno de los
requisitos técnicos más importantes para la ejecución de una obra es contar con un proyecto a
diseño final o minimamente un perfil de proyecto que contemple;
- Precio unitario
- Costo de obra por Ítem y totales
- Planos
- Para el caso de licitación, o invitación directa si es necesario contar con proyectos a diseño
final
Con toda esta información recién puede llevarse a cabo la ejecución de las obras pudiendo
alcanzar un grado óptimo de eficacia y eficiencia
El desconocimiento, falta de seguimiento y supervisión de obras por parte de los responsables de
cada departamento da como resultado que la misma sea ineficiente y se provoque un sobre giro
en el gastos de recursos al efectuar la misma.
Se recomienda al máximo ejecutivo implantar un sistema adecuado de ejecución, control y

supervisión de obras
4. En la entidad existe un organigrama actualizado que no es de conocimiento de todos los

empleados. El manual de funciones encontrado y analizado data de enero de 2004 y fue
elaborado para el antiguo S.N.C., el mismo no esta actualizado en función de la estructura
actual y tampoco es de conocimiento de todos los empleados. Aunque existen normas y
elementos de organización que no se dan cumplimiento
R. Para cumplir con los principios de organización, cada empleado debe conocer la estructura
organizacional, quienes son superiores y quienes dependen de él y las funciones que debe
desempeñar
El desconocimiento de los principios de organización y administración por parte de los

ejecutivos hace que no asignen la importancia que se merece la actualización y divulgación de
todos los elementos de organización. Lo que puede originar una inadecuada ejecución de las
operaciones, dilución de responsabilidad e incumplimiento de los deberes formales del servidor
publico.
Se sugiere al máximo ejecutivo instruya la actualización, divulgación y cumplimiento de todos

los elementos de organización para un mejor desenvolvimiento de los empleados.
5. En la entidad no se han encontrado pruebas suficientes sobre la capacitación permanente

efectuada a todos los empleados, la motivación existente y las comunicaciones adecuadas y
oportunas. Lo que si se ha observado es que existe una ingerencia política importante en la
entidad, lo que dificulta la toma de decisiones.
R. La experiencia administrativa y muchos autores han demostrado que para ejecutar una buena
dirección se debe dar mayor importancia al capital humano, capacitándolo continuamente,
motivándolo ha ejecutar sus operaciones de la mejor manera posible y escuchando sus reclamos
y sugerencias. También a que dado demostrado que la institucionalización de cargos es una muy
buena e importante medida para el progreso de las instituciones públicas.
El desconocimiento de los principios de administración hace que no se otorgue a recursos

humanos la importancia que tienen dentro de la entidad, ocasionando que los mismos no se
sientan comprometidos e identificados con su institución, lo que ira reflejándose en una
constante baja en la productividad, cantidad y calidad de las operaciones realizadas
Se sugiere al máximo ejecutivo conciliar el interés general con el individual para de esta manera
subordinar el interés individual al general para lograr alcanzar los objetivos de la institución.
6. Se han encontrado informes y requerimientos sin respuestas, sugerencias no tomadas en

cuenta y programas sin ejecución, lo que nos da pruebas de que no hay una buena
coordinación entre los departamentos de la entidad.
R. La situación encontrada contradice el principio administrativo “Espíritu de Equipo”, el que
nos enseña que la unión hace la fuerza, entendiendo como unión a la Integración
La falta de comunicación entre los ejecutivos y el personal es la causa principal que no haya
coordinación entre los departamentos involucrados en el mantenimiento de los caminos. Lo que
ocasiona conformismo y a su vez acarrea baja productividad en el trabajo que se realiza.
Se sugiere al máximo ejecutivo se tome las medidas necesarias para que todos los departamentos
trabajen en forma integrada, buscando conseguir los mismos objetivos, institucionales y no
realicen su trabajo como si fueran islas independientes.
7. La entidad no efectúa un control eficiente sobre los recursos materiales con los que cuenta, ya
que en las residencias no se cuenta con almacenes por lo que no se lleva ningún control sobre
los repuestos, tampoco se tiene tablas especiales de medición, balanzas u otros mecanismos
para la verificación física y control de los combustibles.
R. La Ley en sus normas básicas del subsistema de manejo de bienes y servicios establece que la
responsabilidad por el manejo de bienes recae en la persona del jefe de la unidad
administrativa. Estas normas se refiere además a la organización de almacenes, ingreso,
salida de los bienes del almacén y al registro de todos los movimientos de bienes en dichos
almacenes.
El desconocimiento de estas normas y la falta de supervisión adecuada por parte de los

ejecutivos hace que se descuide el manejo de bienes en la entidad ocasionando un uso
antieconómico de los recursos.
Se sugiere al máximo ejecutivo se implante un adecuado sistema de control interno basado en

la Ley 1178, que salvaguarda realmente los recursos de la entidad para de esta manera evitar
las posibles pérdidas que podría sufrir la entidad. Este sistema de control debe constar por
ejemplo: De Inventarios actualizados, pedidos, kardex valorados, vales de salidas del material
y control del uso del mismo.
8. El 48% del personal se desempeña en funciones administrativas, siendo este porcentaje

elevado en relación al personal que se dedica exclusivamente al mantenimiento de los
caminos
R. Esta situación contradice el Art. 17 de las normas básicas sobre administración de personal
establecido en la Ley 1178, donde se especifican que la programación del personal deberá
coincidir o tener como base la programación de operaciones (P.A.O)
El desconocimiento de esta Ley hace que se mantengan puestos innecesarios en el área

administrativa lo que ocasiona que la entidad eleve su gasto administrativo y disminuya la
asignación de recursos para la ejecución de obra.
Se sugiere al máximo ejecutivo instruir al departamento de personal elaborar programas para

la contratación y asignación de personal de acuerdo a las necesidades reales de la entidad y
en función al plan anual operativo y a planes estratégicos
CONCLUSIONES FIANLES DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Una ves que se ha concluido con el trabajo de investigación, es necesario redactar las
conclusiones finales para determinar si se han logrado las metas propuestas.
 A través de la realidad de la auditoria Operativa hemos podido identificar la importancia

de brindar un servicio a la administración de la institución, a través de un diagnostico
sobre los problemas que dificultan la consecución de las metas fijadas.
 Se pudo determinar en la práctica que el alcance de la auditoria operativa es muy amplio
ya que no existe ninguna actividad o función fuera de la posibilidad del examen y
evaluación por parte de este tipo de auditoria. Por este motivo, es necesario puntualizar
que no seria practico examinar profundamente todos los aspectos, actividades y funciones
de un ente porque el examen resultaría antieconómico para la empresa y los resultados
serían con frecuencia inoportunos, por lo que se debe enfocar el trabajo hacia aspectos y
actividades que requieran de mejoras constructivas, evitando desviaciones
 Basándonos en el alcance de la auditoria operativa, diremos que es muy recomendable
para cualquier empresa, sea grande o pequeña, pública o privada, ya que al analizar un
área, departamento, actividad o función se puede elaborar un informe constructivo
oportuno, confiable y económico para la entidad
 Durante el desarrollo del trabajo de investigación se ha estudiado con mayor profundidad

los elementos del proceso administrativo como también los sistemas de administración de
los recursos humanos, a través de una evaluación de las políticas, procedimientos,
programas, los medios de control y los sistemas de comunicación de la entidad.
 También diremos que hemos cumplido con el objetivo principal de nuestro trabajo de
investigación, al determinar la importancia de la auditoria operativa en la evaluación de la
eficacia y la eficiencia con que la entidad realiza sus operaciones.
Se demostró que a través de la auditoria operativa no sólo determinamos el grado de
eficiencia y eficacia de la entidad, si no que también se puede mejorar el mismo a través
de las recomendaciones efectuadas para cada hallazgo de auditoria operativa, dado que
este es uno de los objetivos de este tipo de auditoria
 Por lo que concluyo que se ha cumplido con la hipótesis planteada, ya que se pudo probar
que la falta de una buena planificación, una adecuada organización, dirección y un
eficiente control hacen que la entidad no haya logrado sus objetivos de acuerdo a lo
programado
1.
RESUMEN EJECUTIVO
El trabajo desarrollado comenzó con un diagnostico previo al departamento de mantenimiento

del S.D.C., lo que ha permitido identificar la necesidad de desarrollar auditoria de tipo
operacional en la entidad, con la finalidad de conocer las causas de los resultados obtenidos y si
los mismos pueden mejorarse.
Con este propósito se ha analizado el alcance, utilidad e importancia de la Auditoria operativa

dentro de una empresa, como un medio para evaluar su eficiencia, eficacia y economía.
La investigación ha sido diseñado en primer término para la elaboración de un esquema donde se

puntualiza el trabajo de investigación, se especifica el problema planteado, objetivos,
metodología, técnicas y alcance del mismo.
Luego de haber revisado la bibliografía necesaria se ha procedido a recopilar la información

necesaria y fidedigna, que permita realizar un trabajo serio y confiable basado en normas de
auditoria, aún no generalmente aceptadas.
Se analizaron las operaciones y actividades que realizo el departamento de mantenimiento del

Servicio departamental de Caminos, durante la gestión 2004, en el ítem A de mantenimiento
rutinario de la Red Fundamental y el ítem B de mejoramiento de caminos vecinales en un 50%
Como resultado de la auditoria realizada se formularon las correspondientes recomendaciones

tendientes al mejoramiento de las actividades.
Finalmente a la conclusión del trabajo de investigación propuesto en seminario de grado, creo

que se ha cumplido con la hipótesis planteada, ya que el proceso de elaboración del trabajo, se
pudo satisfacer todas las expectativas con respecto al tema analizado
1.
INTRODUCCIÓN
El propósito de realizar este trabajo de investigación es demostrar que la auditoria operativa se

constituya muy importante para evaluar la eficiencia, eficacia y economía de una entidad, como
así también la legalidad de sus operaciones, sea la entidad publica o privada
La importancia que ha adquirido en los últimos tiempos la Auditoria Operativa como

instrumento de evaluación y control en empresas públicas y privadas motivo a estas entidades a
que se interesen mayormente porque se practiquen estas auditorias ya que las mismas permiten
conocer que originan los resultados obtenidos al cierre de cada gestión.-
Las Auditorias Operativas pueden efectuarse a toda la entidad o en una determinada área en
particular dependiendo de las necesidades del ente sujeto de evaluación; en el presente trabajo
para demostrar la importancia de la misma, en la segunda parte del temario tentativo, vale decir
en el Diagnostico, se realizara una evaluación operativa en la unidad de observación; es decir, al
departamento de mantenimiento del Servicio Departamental de Caminos (S:D.C.), como
complemento del trabajo de investigación
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Para identificar a priori las deficiencias de la unidad de observaciones me permito plantear las
siguientes interrogantes:
 ¿La entidad cumple con la planificación efectuada para cada gestión?

 ¿Es adecuada la planificación y es óptimo el nivel de organización, dirección y control?
 ¿Utiliza la entidad los recursos humanos y materiales con eficiencia, eficacia y economía?
Las interrogantes nos permitirán encontrar de forma previa lo siguiente: Por la información
recibida de los usurarios directos de los caminos, como ser los transportistas y los pasajeros, el
estado actual de los caminos presenta series deficiencias.
Toda la información recibida informalmente nos hace suponer que existen problemas en la
planificación, organización, dirección y control de las operaciones de la entidad
 En síntesis, se puede afirmar a priori que las actividades del departamento no se cumplen
con efectividad, eficiencia y economía
HIPÓTESIS
La falta de una buena planificación, una adecuada organización, dirección y un eficiente control
hacen que la entidad no logre sus objetivos de acuerdo a lo programado.
OBJETIVOS
General
Demostrar la importancia y utilidad de la Auditoria Operativa para la gerencia de cualquier

entidad
Demostrar la importancia de la Auditoria Operativa en la medición o evaluación del grado de

eficiencia de la entidad en la realización de sus operaciones destacando áreas para su posterior
mejoramiento
Especifico
 Analizar los elementos básicos de la administración para realizar una evaluación del
cumplimiento de los mismos
 Evaluar el cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos prescritos por la
entidad
 Estudiar y evaluar los sistemas de comunicación internos entre los ejecutivos y el
personal
 Determinar si existen elementos informales que impiden una administración eficiencia
ALCANCE Y LIMITACIONES
El estudio se efectuara a las operaciones que se desarrollan actualmente y se extenderá si es

necesario a operaciones pasadas para hacer comparaciones si el caso aconseja. En nue4stro caso
particular las actividades en el departamento de mantenimiento y algunos de los departamentos
directamente relacionados como el departamento de Maquinaria y Equipo.
METODOLOGÍA
En la realización del presente trabajo de investigación se aplicaran los siguientes métodos.
El método Deductivo, puesto que se utilizaran los principios y normas de Auditoria Operativa
que nos permitan analizar y evaluar los sistemas administrativos del Departamento de
Mantenimiento, partiendo de lo general a lo particular.
El método Inductivo, nos permitirá la observación directa de los hechos y relaciones en la

actividad administrativa, partiendo de un hecho aislado para llegar a conclusiones generales.
Por otra parte, a través del método Analítico estudiaremos al Departamento, en cada una de sus
secciones y con ayuda del método Sintético lograremos una síntesis de la información captada, la
cual permitirá obtener una conclusión del trabajo realizado
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I
ADMINISTRACIÓN
1.1 Administración es un proceso.-

Administrar es un proceso de 4 funciones básicas, estas funciones fundamentales de la
administración son: Planeación, Organización, Dirección y Control; las cuales constituyen el
proceso administrativo y son elementos a través de los cuales administra el gerente de la entidad
La administración es el proceso de diseñar y mantener en el cual las personas trabajando en

grupos alcanzan las metas fijadas, y quienes lo efectúan se llaman directores, gerentes, miembros
de la administración, o funcionarios ejecutivos.
1.1.1Necesidades de la administración
La administración se aplica a organizaciones pequeñas y grandes, a empresas cuyo fin es la
utilidad y a las no lucrativas; es decir, que la administración es una necesidad fundamental para
cualquier organización como también en todos los niveles de la organización de una empresa. Es
una actividad propia no sólo del gerente de la entidad, sino también del capataz que tienen a su
cargo un cierto número de subordinados. Una administración efectiva e inteligente debe exigir
que todos aquellos de quienes otros dependen, en todos los niveles y en cualquier tipo de
empresa, se consideren a si mismos como administrativos.
1.2 Cómo se define la administración

George Terry la define así: “Administración es lograr un objetivo predeterminado mediante el

esfuerzo ajeno”
Harol Koontz; “La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las
personas, trabajando untas en grupos, alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas”
1.3 Elementos básicos de la administración

Entre otros George Terry y Fabián Martines V. Dividen a los elementos de la administración en
cuatro, los cuales son: Planeación, Organización, Dirección y Control
1.3.1 Planeación
Significado.-
Planear es decidir de antemano que hacerlo, cuando y quien deberá llevarlo a cabo. La
planeación se asemeja a un puente entre el punto donde nos encontramos y aquel donde
queremos ir, salvo brecha existente entre donde se está y a donde se quiere llegar
La planeación comprende seleccionar objetivos y a las acciones para alcanzarlos; se requiere

tomar decisiones; es decir, seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos
1.3.1.1 Componentes de la Planeación

Para realizar un examen completo de la planeación se debe estudiar los diferentes componentes
de la misma, que son los siguientes: objetivos, políticas, procedimientos y programas
1.3.1.1.a. Objetivos
Constituyen la razón como resultado de toda el mecanismo administrativo, deben ser sujetos a
una completa y meticulosa revisión por parte de la auditoria administrativa, más aún cuando los
propios objetivos darán la pauta para evaluar las funciones y actividades que se desarrollan
dentro de la empresa y aún a los propios directivos.
1.3.1.1.b. Políticas
Estas son guías de carácter general que establecen el marco en que deben tomarse las decisiones,
asegurando su uniformidad, sin que ello signifique la eliminación de la iniciativa de quienes
deciden: es decir, los administradores.
Para realizar la revisión de las políticas debemos basarnos en los siguientes principios:
 Las políticas deben fijarse en forma sencilla y clara, de modo que su interpretación sea lo
más uniforme posible
 Siempre que sea posible, las políticas deben redactarse por escrito y formar parte del
manual de organización
 Las políticas generales deben fragmentarse en cada nivel, de manera que las políticas
departamentales y las seccionales estén subordinadas a las políticas generales
 La formulación de las políticas, así como la fijación de objetivos debe ser producto de la
participación del personal involucrado en su propia cumplimiento.
1.3.1.1.c. Procedimientos
Los procedimientos son planes mas concretos que norman el criterio y la acción que debe
seguirse apoyado en los objetivos y políticas. Los procedimientos indican claramente cómo y
cuando se han de realizar o ejecutar las actividades.
Los procedimientos tienen una directa relación con las políticas por ejemplo una política de la
entidad puede se la de conceder vacaciones a sus empleados, los procedimientos establecido para
poner en practica estas políticas se encargaran de programar las vacaciones para evitar
interrupciones en el trabajo.
1.3.1.1.d. Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas a seguir, recursoso0 a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de acción. En consecuencia los programas permiten:
1. Determinar la cantidad de recursos, materiales, humanos y técnicos que habrán de
conjugarse de acuerdo al fin propuesto.
2. Señalar cómo, cuando y dónde se utilizaran esos recursos en forma especifica
1.3.2 Organización
Definición.-
Se puede definir como la agrupación de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes,
asignado la autoridad y responsabilidad a quienes tienen a su cargo la ejecución de dichas
actividades
La organización es la parte de la administración que establece una estructura intencional de roles

que deben cumplir las personas en la organización. Es intencional en el sentido de asegurarse de
que se asignen todas las tareas necesarias para alcanzar las metas y que, se confía en que sean
asignadas a las personas más idóneas.
1.3.2.1 Su importancia
La organización ayuda a suministrar los medios para que los gerentes desempeñen sus puestos.
Las actividades que se planean, ejecutan y controlan necesitan integrarse para que estas
funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organización, los gerentes sencillamente
no podrán ejercer su función.
Un funcionario ejecutivo no podrá ser enteramente eficaz a menos que conozca específicamente
las actividades que debe dirigir, quien le ayudara, de quien dependerá y quienes dependerán de
{el. Los que mas, deberá conocer la forma en que está constituido su grupo de trabajo, su propio
lugar en él, la relación que guarda con otros funcionarios ejecutivos y los canales oficiales de
comunicación.
1.3.2.2 Principios de Organización (describa cada uno de ellos)

Son los siguientes:
 Unidad de mando * Unidad de mando
 Tramo de control * Tramo de control
* Unidad de mando.-
Por medio de este principio entendemos que la unificación de esfuerzos, la consistencia de
dirección y la efectividad de coordinación sólo se logra cuando un grupo tienen un solo jefe
* Tramo de control.-
Este principio señala que un jefe debe tener el número de subordinados que pueda controlar
eficientemente. El principio en cuestión sostiene que mientras mayor número de
subordinados respondan ante un jefe, mayor dificultad encontrara éste en dirigirlos
* Delegación de autoridad.-
Cosiste en conferir a un subalterno la facultad ara decidir, lo cual significa que se le está
dando el derecho de planear, organizar, dirigir y controlar las acciones de otros
* División del trabajo.-

Este principio parte de que el trabajo y las obligaciones deben descomponerse para poder ser
desempeñadas por varias personas y así aprovechar las ventajas de la especialización.
1.3.2.3 Errores de la organización

Entre los errores citamos los siguientes:
* Teoría de principios
Uno de los grandes errores que se cometen en el proceso de organización es querer considerar
los principios de organización como algo rígido e inviolable y que debe observarse
inflexiblemente
* Imitar organizaciones.-
Otro error es la tendencias de hacer replicas exactas de estructuras que han tenido existo en otras
empresas, pero que no siempre lo tendrán en otras organizaciones por muy similares que
parezcan
* Organizaciones rígidas.-
Es necesario pensar que toda organización es dinámica, sujeta a cambios, ya sea mediatos o
inmediatos, que siempre se presentaran. Esto exige que no caiga en el error de diseñar una
estructura como algo que ha llegado a su fin último, sino algo que está más bien en proceso de
cambio continuo
* Resistencia al cambio.-
Un error que llegó a ser de bastante peso para que una reorganización tenga existo es el que se
presenta como resultado de todo cambio: la resistencia natural que ofrecen las partes afectadas a
dicho cambio
1.3.2.4 Revisión de funciones

Una empresa debe realizar aquellas funciones que sean necesarias en la entidad para que el logro
o cumplimiento de sus objetivos puedan subdividirse de la siguiente manera
a) Funciones
b) Subfusiones
c) Actividades
a) Funciones Básicas.-
Son aquellas necesarias para que una empresa alcance sus objetivos, pueden ser primarias y
segundarias
Primarias.- Son aquellas que existen en todo tipo de empresas, independientemente de las
características particulares que cada tipo de negocio pueda tener, ej: mercadotecnia, producción,
financiamiento
Secundaria.- Son aquellas que complementan a las funciones primarias paras la consecución
eficaz de los propósitos de una empresa. Estas funciones dependen a su vez del tipo de cada
empresa en particular. Ej. Personal, contabilidad, investigación y desarrollo.
b) Subfusiones.-
Son un conjunto de actividades que integran un grupo, subfusión con características y fisonomía
propias, suficientes para integrar una entidad orgánica cuyos objetivos están subordinados a los
objetivos de la función básica a la cual pertenecen.
c) Actividades.-
Es un conjunto de labores o tareas especificas genitalmente llevadas a cabo por una persona o un
gripo pequeño, con el propósito de cumplir con los objetivos de la subfusión en que están
comprendidas (Fabián martines V)
La revisión de funciones y actividades debe hacerse estudiando primero por separado cada una
de ellas, para hacerlo luego en conjunto, logrando así una mejor comprensión del análisis
realizado.
1.3.3 Dirección
Bajo este elemento un jefe debe tratar de que sus subordinados actúen no por imposición de él,
SIMO mediante la colaboración espontánea de ellos para contribuir con efectividad y eficiencia
al logro de los objetivos de la empresa. La dirección implica guiar y conducir a los empleados o
subordinados. El administrador superior inculca en sus subordinados una apreciación aguda de
las tradiciones, historia, objetivos y políticas de la empresa.
1.3.3.1 Relaciones humanas

Gran parte de la función administrativa de dirección está basada en las relaciones humanas que
se practican. Estos es explicable en virtud a que la colaboración de los subordinados depende de
la armonía que exista entre estos y su jefe
Los gerentes y las personas que ellos dirigen son miembros de familia, iglesia, escuela,
asociaciones, etc. Donde actúan en diferentes roles, cada uno formando una parte de todo. Pero
es muy importante destacar que cada persona es diferente en si misma,, tienen diferentes
necesidades, diferentes ambiciones, diferentes actitudes, diferente niveles económicos y
habilidades, como también diferentes posibilidades, es por eso que el dirigente debe conocer
estas diferencias y semejanzas de su personal para llevar a cabo una buena dirección sin
considerar más o menos a las personas
1.3.3.2 Motivación
Un gerente no puede hacer su trabajo sin conocer lo que motiva a la gente que trabaja en la
empresa.
Los motivos que hacen actuar a las personas se basan en necesidades, bien sean consistentes o
inconsistentes. Algunas son necesidades primarias como fisiológicas de agua, aire, alimento y
albergue. Otras necesidades se pueden considerar como secundarias como autoestima, estatus,
afecto, etc. La motivación es un termino general que se aplica a toda clase de impulsos, anhelos,
necesidades, deseos y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus empleados; es decir, hacen
aquellas cosas que confían satisfarán esos impulsos y deseos, e inducirán a los subordinados a
que actúen en una forma deseada.
Muchos estudios realizados han demostrado que los principales motivos que mueven a la gente a
trabajar con esmero son:
 Ingresos Suficientes
 Reconocimiento a la dignidad humana
 Reconocimiento a su trabajo
 Posibilidad de superación
 Seguridad en su empleo
1.3.3.3. Comunicación
Henos dicho anteriormente que las característica principal de esta área en revisión, la Dirección,
es que el jefe está en contacto directo con sus subordinados para obtener de ellos los resultados
esperados. Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es
particularmente en la función de dirección. El jefe para dirigir, necesita comunicar y ser
comunicado, por lo que la Auditoria Administrativa no debe ignorar las comunicaciones

existentes en la empresa
La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas, porque integra las
funciones de la empresa. Especialmente se necesita de las comunicaciones para:
 Establecer y difundir las metas de una empresa

 Desarrollar planes para su logro
 Organizar los recursos humanos y de otro tipo en las formas más efectiva y eficiente
 Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la organización
 Dirigir, orientar, motivar y crear un clima en el cual las personas quieren contribuir y
controlar el desempeño
La revisión y evaluación de las comunicaciones existentes en la empresa deben efectuarse

basándose en los principios siguientes
1. Las comunicaciones deben fluir amplia y claramente en todas direcciones, de manera que
el personal esté bien informado de todo cuanto pueda afectarle.
2. Las comunicaciones son más importantes cuando mayor participación tiene un jefe en la
toma de decisiones
3. Los medios de comunicación deben ser los más adecuados en vista de las circunstancias
en que se utilicen y de acuerdo a lo que se desea comunicar
4. Las comunicaciones deben emplear un vocabulario común entre las partes comunicadas a
fin de evitar interpretaciones
Proceso de Comunicación:
La comunicación sigue el siguiente curso:
La comunicación se inicia con el emisor, que tiene un pensamiento o una idea que después se
cifra en una forma que puede ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor
La información se trasmite a través de un canal que vincula al emisor con el receptor

El mensaje puede ser verbal o escrito y se puede trasmitir mediante memorando, computadora,
teléfono. Telegrama, televisión, etc. En ocasiones se usan dos o más canales, la elección
apropiada del canal es de vital importancia para la comunicación efectiva
El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, de modo que éste se pueda descifrar
convirtiéndolo el pensamiento. Obviamente, para transmitir un mensaje se debe usar un idioma o
lenguaje adecuado para llegar al receptor
1.3.3.4. Evaluación de dirigentes

En lo que se refiere a evaluar sus cualidades personales, surge inmediatamente un problema en
virtud de que a pesar de los muchos y muy variados estudios que se han hecho, todavía no se ha
logrado determinar que cualidades deben reunir los buenos dirigentes en el sentido de afirmar
que quien reúna determinadas cualidades tendrá definitivamente un existo como líder, o que la
falta de alguna signifique el fracaso para que una persona desempeñe labores directivas. Se han
señalado cualidades tales como sentido de autoridad, iniciativa, inteligencia, criterio,
imaginación, etc. Que indudablemente son necesarias para los directivos, porque no dejan de ser
rasgos generales que, por otra parte, son difíciles de evaluar por su carácter subjetivo.
Desde el punto de vista de la auditoria administrativa, la evaluación de los objetivos debe

hacerse en base a los resultados que ellos alcancen; es decir, los propios planes nos darán la
pauta para medir su actuación, ya que en la medida que logren los objetivos que se les ha fijado,
así será su desempeño directivo.
Existen índices cuantitativas lo suficientemente significativos como para tener una base en que
fundamentar un juicio, entre otros citamos
 Quejas de los clientes

 Costo de ventas
 Costo de distribución
 Niveles de inventarios
 Niveles de inversión
 Porcentaje de espacio ocupado y su costo por metro cuadrado

 Rotación de empleados
 Número de accidentes
 Rotación de empleados
 Número de acciones
El auditor operativo puede elaborar con los dirigentes , para que los mismos mejoren sus
capacidades personales y ello a su vez contribuya a mejorar los resultados obviamente, ser debe
realizar de una forma sutil, a través de charlas, mesas redondas conferencias y otros a fin de no
lastimar ego del dirigente
1.3.4 Control
1.3.4.1. Fases del control son las siguientes

1.3.4.1.a. Fijación de Normas
1.3.4.1.b. Medición de lo realizado
1.3.4.1.c. Evaluación de resultados
1.3.4.1.d. Corrección de las desviaciones
1.3.4.2. Principios del Control
1.3.4.3. Beneficios del Control
xxxxxxxx
CAPITULO II
II.1.1 Economía
II.1.2 Eficacia
II.1.3 Eficiencia
II.2 Importancia de evaluar la eficacia
CAPITULO III
CONTROL INTERNO
III.1. Definición
III.2. El control Interno en el marco de la empresa
III.3. Control Interno Administrativo y Control Interno Contable
III.4. Por que evaluar el control interno
III.5. Limitaciones Inherentes al Control interno.
CAPITULO IV
AUDITORIA OPERATIVA
IV.1 Significado de la auditoria
IV.2. Definición de auditoria operativa
IV.3 Objetivo de la auditoria operativa
IV.4. Utilidad e importancia de la auditoria operativa

IV.5. Alcance
IV.6. Comparación con auditoria financiera
IV.7. Diferencia entre auditoria operativa y Auditoria financiera
IV.8. Fases de la auditoria operativa
IV.8.1 Estudio preliminar
IV.8.2. Revisión y evaluación del sistema de planeamiento y control
IV.8.3.Examen profundo de áreas criticas
IV.8.4. Comunicación de resultados

IV.8.5. Seguimiento
IV.9. La auditoria operativa en las empresas publicas
IV.10. La auditoria operativa en el sector privado

INDICE
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen Ejecutivo
PRIMERA PARTE
Introducción
CAPITULO I
ADMNISTRACIÒN
I.1 Administrar es un proceso
1.1.1 Necesidad de la administración
I.2. Cómo se define la administración
I.3. Elementos Básicos de la Administración
i.3.1 Planeaciòn - Significado
i.3.1.1 Componentes de la Planeaciòn
i.3.1.1. a. Objetivos
i.3.1.1. b. Políticas
i.3.1.1. c. Procedimientos
I.3.1.1. d. Programas
I.3.2. Organización – Definición
I.3.2.1. Su importancia
I.3.2. 2. Principios de Organización
I.3.2. 3. Errores de Organización
I.3.2. 4. Revisión de Funciones
I.3.3. Dirección
I.3.3.1. Relaciones Humanas
I.3.3.2. Motivación
I.3.3.3. Comunicación
I.3.3.4. Evacuación de dirigentes
I.3.4. Control
I.3.4.1. Fases del control
I.3.4.1.a. Fijación de la Norma
I.3.4.1.b. Medición de lo realizado
I.3.4.1.c. Evaluación de resultados
I.3.4.1.d. Corrección de las desviaciones
I.3.4.2. Principios de control
I.3.4.3. Beneficios del control
CAPITULO II
EFICIENCIA EMPRESARIAL
II.I.I. Economía
II.I.2. Eficiencia
II.I.3. Eficiencia
II.2. Importancia de evaluar la eficiencia
CAPITULO III
CONTROL INTERNO
III.I. Definición
III.2. El control interno en el marco de la empresa
III.3. Control interno administrativo y control interno contable
III.4. Por que evaluar el control interno
III.5. Limitaciones inherentes al control interno
CAPITULO IV
AUDITORIA OPERATIVA
IV.I. Significado de Auditoria
IV.2. Definición de Auditoria
IV.3. Objetivos de la Auditoria
IV.4. Utilidad e importancia de la Auditoria Operativa
IV.5. Alcance
IV.6. Comparación con la Auditoria Financiera
IV.7. Diferencia entre Auditoria Operativa y Auditoria Administrativa
IV.8. Fases de la Auditora Operativa
IV.8.1. Estudio preliminar
IV.8.2. Revisión y evaluación del Sistema de Planeamiento y Control
IV.8.3. Examen profundo de áreas criticas
IV.8.4. Comunicación de resultados
IV.8.5. Seguimiento
IV.10. La Auditora Operativa en las empresas publicas
IV.11. Auditora Operativa en el sector privado
SEGUNDA PARTE
DIAGNOSTICO

TRABAJO DE AUDITORIA OPERATIVAmod

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Hecho por:…………………

EMPRESA AUDITADA: Servicios departamental de caminos Rev. Por:………………….

TRABAJO DE AUDITORIA OPERATIVA

Para realizar el presente trabajo de investigación se suscribe un documento contractual (Carta

El diagnostico se refiere concretamente a la planificación y ejecución de la Auditoria Operativa,

Se prepara la simbología a utilizar para un mejor ordenamiento de los papeles de trabajo, se

Finalmente, se redactara el informe que contenga las conclusiones y recomendaciones con lo

1. Responsabilidad del Auditor

II. Normas a aplicar

Normas relativas a la realización del trabajo

Normas relativas al informe

III Programas del estudio preliminar

VI Historia, antecedentes y propósitos

VI Programa de estudio, revisión y evaluación de los elementos del proceso administrativo

VII programa del examen de áreas críticas

N° PROGRAMA FECHA REF.

I Propósito del Programa

5 Política General 12-IV-99

III Método de la Recolección de Información

1 Reúnase con funcionarios administrativos que puedan precisar las

II HISTORTIA Y ANTECEDENTES DE LA ENTIDAD

III LEYES QUE NORMAN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ENTIDAD

También se pudo observar la existencia de un Reglamento Interno, el que ha sido revisado y

ESTRUCTURA DEL LIDERATO

Director Departamental de caminos Ingeniero Eduardo Sánchez

Al mismo nivel se encuentra el departamento de planificación y de fiscalización

TOTAL INGRESOS 10.598.312

TOTAL EGRESOS 10.598.312

FACTORES QUE AFECTAN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ENTIDAD

El recorte presupuestario efectuado por la prefectura del Departamento.-

DESCRIPCIÓN GESTIÓN 2004 GESTION 2005 DEFERENCIA %

Reducción de los ingresos por concepto de peajes.-

DESCRIPCIÓN GESTIÓN 2004 GESTION 2005 %

Falta de control de los recursos de la entidad.-

RECURSOS CON QUE CUENTA LA ENTIDAD

Cantidad Parcial Total

Para una mejor comprensión de lo enunciado adjuntamos el siguiente detalle:

Composición del Activo Fijo – Gestión 2005

Detalle de los Recursos que Percibe la entidad

TOTAL INGRESOS 10.598.312

SITUACIÓN PATRIMONIAL EN LA GESTIÓN 2005

Detalle Activo Pasivo y Pat.

Cuentas por Pagar a Corto Plazo 2.718.757

Composición Del Patrimonio

Detalle del Patrimonio Parcial Total

VI AMBIENTE DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN.-

ITEM DESCRIPCIÓN MONTO EN Bs.

El presupuesto es elaborado y presentado en formularios uniformes de acuerdo con los

Se ha implementado sistema Computarizado de Contabilidad MAT-CONT y presupuesto SIEF

Información de la división de equipos.-

Clasificación por su ubicación o utilización

Equipo Correspondiente a la red Vial Vecinal

Años de servicio y su directo responsable

Ubicación geográfica y estado actual del equipo

Estado del Equipo

CANT EN BUEN EN REGULAR EN MAL

De las 141 unidades para el mantenimiento de la red fundamental

Equipo destinado a la red Vial Vecinal

Necesidades o Requerimientos del equipo.-

Cuadro Comparativo de la Cantidad de maquinaria y el Personal Encargado de su

Descripción Cantidad 2004 Cantidad 2005 Diferencia

El cuadro anterior muestra claramente que la cantidad de unidades ha aumentado pero en

Información de la División de Mantenimiento.-