Curso: Administración General

Docente: Lic. Francisco Javier Cristóbal Gaitán

CAPITULO

CONTROL
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CONTROL EFECTIVO
El control, supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios. Cuando los gerentes
implementan sus planes, a menudo se encuentran con que las cosas no funcionan como
se había planeado. La función de control asegura el cumplimiento de las metas, esta
función formula y responde a la pregunta: “¿nuestros resultados actuales son consistentes
en relación con nuestras metas?” y hacen ajustes según se necesite.

Se establecen actividades específicas de control para definir estándares de

comportamiento que muestren el progreso con respecto a las metas de largo plazo:
supervisar el desarrollo de las personas y de las áreas recopilando datos de su
desempeño; proporcionar a las personas retroalimentación o información acerca de sus
progreso; identificar los problemas de desempeño mediante la comparación de los datos
de estos con las normas; y actuar para corregir los problemas. La presupuestación, los
sistemas de información de las herramientas de control.

“Es un esfuerzo sistemático de comparar el rendimiento con los estándares, planes u

objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple con los
estándares o necesidades y si no es así, aplicar los correctivos necesarios”.

Robert Mockler

CARACTERISTICAS DE UN CONTROL EFECTIVO:

- Controlar las actividades adecuadas.

- El control debe ser oportuno.
- El control debe ser efectivo en costo.
- El control debe ser preciso.
- El control debe ser aceptado.

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PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases:

1. Establecimiento de estándares o criterios.- los estándares representan las

normas que guían las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios
para establecer que deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultados que se
aceptara como normal o esperado. Constituyentes los objetivos que el control
deberá asegurar o mantener. Los estándares pueden estar expresados en
tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos, o por medio de indicadores,
como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. El costo
estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción
son ejemplos de estándares o criterios.

2. Observación del desempeño.- para controlar el desempeño es necesario

conocer algo respecto a este. El proceso de control permite ajustar las
operaciones a determinados estándares previamente establecidos, y funciona
basado en la información que recibe. La observación o verificación del
desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre la
operación que se está controlando.

3. Comparación del desempeño con el estándar establecido.- toda actividad

experimenta alguna variación, error o desviación. Es importante determinar los
límites de esa variación aceptada como normal o deseable. No toda variación
exige correcciones; solo aquellas que sobrepasan los límites normales. El
control separa lo que es excepcional para la corrección se concentre
únicamente en las excepciones o desviaciones. Por tanto, el desempeño con el
estándar establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de gráficas,
informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de
presentación son técnicas al servicio del control para tener mayor información
sobre lo que debe ser controlado.

4. Acción correctiva.- el objetivo del control es mantener las operaciones dentro

de los estándares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor
manera. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las
operaciones se normalicen. La acción correctiva busca que lo realizado
corresponda exactamente con lo que se pretendía realizar.

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TIPOS DE CONTROL

1. CONTROL PRELIMINAR O CONTROL PREVIO.- En vez de esperar los resultados y

compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora
limitando las actividades por adelantado. En otras palabras este tipo de control
consiste en la previsión o el aprovisionamiento de los recursos, para hacer frente a
las circunstancias y contingencias; hacer uso de ciertas facultades psíquicas de
prospección para luego ejecutar las acciones que en términos castrenses es el
pertrecho necesario para cualquier operación. Por ejemplo, un gerente de ventas
puede tener la política de que todo cambio en precio respecto a los precios
publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente general; a ningún
vendedor de campo se le permite altere algún precio. En realidad, esto aclara la
política existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber
qué es lo que pasa y ejercer reglamentación y restricciones sobre ello.

2. CONTROL CONCURRENTE.- consiste en la supervisión permanente para que las

actividades, tareas y operaciones que fueron determinados en el control previo, se
ejecuten tal como fueron programadas, y que mediante las ordenes e
instrucciones son efectuadas tanto por parte del personal que tiene el cargo
especifico de supervisores, inspectores; como aquellos que se encuentran como
jefes de las distintas áreas jerárquicas de la organización. El control concurrente
puede ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo
especificado y bajo las condiciones requeridas. Por ejemplo, en el ámbito de la
producción todos los productos adecuados en el tiempo preciso; en el terminal de
una aerolínea el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los

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aviones indicados en el tiempo preciso; incluso en la universidad, es necesario
tener el equipo audiovisual adecuado en el salón indicado a la exacta.

3. CONTROL DE RETROALIMENTACION O POSTERIOR.- es el examen y evaluación de

las actividades, tareas y operaciones que fueron realizadas por el personal,
después que estas han sido ordenadas y programadas. Dicho control es efectuado
por profesionales que tiene la categoría de auditores. El control de
retroalimentación implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y
que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está
controlando de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es
crítica si va a tener algún beneficio en control de retroalimentación.

Esta figura muestra los tipos de control:

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CONTROL FINANCIERO

Los gerentes usan una serie de métodos y sistemas de control para enfrentar los
distintos problemas y elementos de sus organizaciones. Estos métodos y sistemas
pueden adoptar muchas formas y pueden estar destinados a diversos grupos. Los
controles financieros tienen una importancia especial, pues el dinero es fácil de
medir y cuadrar.

ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros se usan para seguir la pista del valor monetario de los
bienes y servicios que entran y salen de la organización. Ofrecen una forma de
vigilar tres condiciones financieras básicas de la organización:

1.- Liquidez: La capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto
de cumplir con las obligaciones y las necesidades financieras corrientes.

2.- Situación Financiera General: El equilibrio a largo plazo entre el

endeudamiento y el capital contable (los activos que quedan después de
descontar los pasivos).

3.- La Rentabilidad: La capacidad para obtener utilidades, en forma

constante a lo largo de un periodo.

Los estados financieros son un recurso muy usado por gerentes, accionistas,
instituciones financieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros grupos
interesados en evaluar los resultados de la organización. Por ejemplo, los gerentes
podrían comparar el estado financiero actual de la organización con los estados del
pasado y con los de la competencia, con el propósito de medir cómo ha actuado la
organización con el tiempo. Dada una cantidad suficiente de información, quizá
podrían encontrar tendencias que requieren que se tomen medidas correctivas.
Los banqueros y analistas financieros, por otra parte, usarían los estados para
decidir si deben invertir en esa empresa o no.

Es importante recordar que los estados financieros no muestran toda la

información pertinente. Por ejemplo, los avances tecnológicos recientes, rara vez

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se reflejan en los estados financieros. Tampoco reflejan los cambios en el
ambiente de la organización, como los cambios de gusto de los consumidores,
aunque éstos podrían ser más importantes para el éxito de la organización que su
desempeño financiero.

Dependiendo de la empresa que se trate, los estados financieros pueden cubrir el

ejercicio, trimestre o mes anteriores. Los estados financieros más comunes, usados
por organizaciones grandes y pequeñas por igual, son los estados de resultados, los
balances generales y los estados de flujo de caja.

BALANCE GENERAL. El mensaje del balance general es: “Ésta es la situación

financiera de la organización en este momento en particular”. En su forma más
simple, el balance general describe a la empresa en términos de sus activos,
pasivos y capital contable. Los activos de una empresa van desde el dinero que
está en el banco, hasta el valor de su buen nombre en el mercado. Los activos
circulantes se refieren a rubros como efectivo, cuentas por cobrar, valores
negociables e inventarios; es decir, activos que se podrían convertir en efectivo, a
un valor razonablemente pronosticable, en un plazo relativamente corto (casi
siempre en un año). Los activos fijos muestran el valor monetario de la planta, el
equipo, los bienes inmuebles, las patentes y otros artículos usados de forma
continuada para producir sus bienes o servicios.

Los pasivos también constan de dos grupos: los pasivos circulantes y los pasivos a
largo plazo. Los pasivos circulantes son deudas, por ejemplo cuentas por pagar,
préstamos a corto plazo e impuestos insolutos, que se tendrán que pagar dentro
del ejercicio fiscal actual. Los pasivos a largo plazo incluyen hipotecas, bonos y
otras deudas que se pagan gradualmente. El valor contable de la empresa es la
cantidad que resulte después de restar el total de pasivos al total de activos.

ESTADO DE RESULTADOS. Así como el balance describe la situación financiera de

una empresa en un momento dado, el estado de resultados resume el desempeño
financiero de la empresa dentro de un intervalo. Así pues, el estado de resultados
dice: “ésta es la cantidad de dinero que he ganado durante este plazo”, en lugar de
“ésta es la cantidad de dinero que valemos ahora”.

Los estados de resultados, empiezan con una cifra para los ingresos brutos o las
ventas, por ejemplo el costo de los bienes vendidos, los gastos administrativos, los

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impuestos, los intereses y otros gastos de operaciones. La cantidad que resta es la
ganancia neta disponible para pagar dividendos a los accionistas o para reinvertir
en el negocio.
FLUJOS DE EFECTIVO: FUENTES Y USOS DE LOS ESTADOS DE FONDOS. Además del
balance general y el estado de pérdidas y ganancias normales, muchas empresas
presentan los datos financieros en forma de un estado de flujo de efectivo o un
estado de fuentes y usos de fondos. Estos estados muestran de dónde se
obtuvieron el dinero o los fondos durante el año (por ejemplo, de operaciones, de
reducir las cuentas por cobrar y de la venta de inversiones) y cómo se usaron (por
ejemplo, para la compra de equipo, para el pago de dividendos y para reducir las
cuentas por pagar). Estos estados no se deben confundir con los estados de
pérdidas y ganancias. Los estados de flujos monetarios muestran en qué se usaron
el dinero o los fondos, y no la cantidad de pérdidas y ganancias que se realizó.

CONTROL PRESUPUESTARIO

Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se

separan a fin de realizar actividades proyectadas para determinados periodos. Por
tanto, se usan como medio para las actividades de la planificación y el control en
todos los niveles de la organización. Existen varias razones que explican el uso tan
generalizado como son:

1.- Los presupuestos se presentan en términos monetarios, los cuales se

pueden usar fácilmente como común denominador para una amplia gama
de actividades de la organización, por ejemplo, contratación y capacitación
del personal, compras de equipo, producción, publicidad y ventas.

2.- El aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden

transmitir información, en forma directa, sobre un recurso fundamental
para la organización, el capital, y sobre una meta fundamental de la
organización, las utilidades. Por consiguiente, las empresas orientadas a las
utilidades los usan mucho.

3.- Los presupuestos establecen normas de desempeño, claras y definidas,

para un ciclo de tiempo establecido, por regla general, un año. En intervalos
definidos de dicho lapso, los resultados reales se comparan directamente

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con el presupuesto. Las desviaciones se pueden detectar sin problema y
atacar en consecuencia.

TIPOS DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos de las organizaciones son de dos tipos: presupuestos de

operaciones y presupuestos financieros. El presupuesto de operaciones señala los
bienes y servicios que la organización espera consumir durante el plazo del
presupuesto. Por regla general, enumeran tanto las cantidades materiales, como
las cifras de los costos. Los presupuestos financieros detallan el dinero que la
organización pretende gastar en ese mismo plazo y las fuentes de dónde obtendrá
el dinero. Estos tipos de presupuestos componen el plan presupuestal global de la
empresa.

1.- PRESUPUESTOS DE OPERACIONES. Los tipos más comunes de

presupuestos de operaciones son los presupuestos de egresos, los de
ingresos y los de utilidades.
 Presupuesto de egresos: Existen dos tipos de presupuestos de
egresos, uno para cada uno de los dos tipos de centros de egresos;
los presupuestos programados de costos y los presupuestos de
costos discrecionales.

 Los presupuestos programados de costos: se suelen usar en las

plantas fabriles, pero pueden ser usados por cualquier unidad de la
organización cuyos productos se pueden medir con exactitud. Por
regla general, estos presupuestos describen los costos de material y
de mano de obra que involucra cada producto producido, así como
los costos de los gastos estimados. Por ejemplo. Hewlett-Packard
tiene un presupuesto anual que describe los egresos para mano de
obra, materiales y gastos fijos que entraña la manufactura de sus
periféricos de cómputo (impresoras, ratones y teclados). Este
presupuesto programado de costos está diseñado para medir la
eficiencia. Cuando hay un sobregiro del presupuesto, ello significa
que los costos de operación fueron más altos de lo que deberían
haber sido.

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 Los presupuestos de costos discrecionales: se suelen usar en los
centros de egresos como departamentos de administración,
asesoría jurídica, contabilidad, investigación y otros cuyos productos
no se pueden medir con exactitud. Los presupuestos de costos
discrecionales no se usan para medir la eficiencia, porque es muy
difícil elaborar normas para resultados de los egresos discrecionales.
Por ejemplo, si el departamento de investigación y desarrollo de
Procter & Gamble se excede de su presupuesto, los gerentes
tendrán mucha dificultad para determinar cómo el departamento
podría haber realizado su trabajo de manera más eficiente.

 Presupuesto de ingresos: Los presupuestos de ingresos sirven para

medir la eficacia de la mercadotecnia y las ventas. Están compuestos
por la cantidad esperada de ventas multiplicada por el precio
esperado de venta por unidad de cada producto. El presupuesto de
ingresos es la parte más importante de un presupuesto de utilidades
y, sin embargo, también es una de las más inciertas, porque se basa
en las ventas proyectadas a futuro. Las empresas que tienen un
volumen considerable de pedidos atrasados o las empresas que
tienen un volumen de ventas limitado sólo por su capacidad de
producción pueden hacer pronósticos más firmes de sus ingresos
que las empresas que deben contar con las fluctuaciones de un
mercado inestable o impredecible. No obstante, los gerentes de
ventas y de mercadotecnia de las empresas, incluso de este tipo,
pueden controlar la calidad y la cantidad de su publicidad, servicios,
capacitación de personal y otros factores que afectan las ventas.
Este control les permite cierta influencia en su volumen de ventas y,
con frecuencia, les permite hacer estimaciones de las ventas,
razonablemente exactas.

 Presupuestos de utilidades: Un presupuesto de utilidades combina

los presupuestos de costos y de ingresos en un solo documento, el
cual es usado por los administradores responsables de los ingresos y
los egresos de sus unidades. Estos administradores encabezan una
división o compañía, como la división de una empresa de productos
técnicos. Los presupuestos de utilidades, en ocasiones llamados
presupuestos maestros, constan de una serie de estados financieros

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proyectados y de calendarios para el año entrante. Por consiguiente
sirven como planes para las utilidades anuales.

2.- PRESUPUESTOS VARIABLES Y FIJOS. Uno de los problemas de los

presupuestos es que, con frecuencia, son inflexibles. Por tanto, podrían
resultar inadecuados para situaciones que cambian en forma ajena al
control de las personas que hacen el presupuesto. Por ejemplo, un
presupuesto de egresos basado en ventas anuales por 12 millones de
dólares puede descarrilarse totalmente si se logran ventas por 15 millones
de dólares. Como los gastos de la manufactura casi siempre aumentan
cuando se producen más artículos para satisfacer una demanda mayor,
sería ilógico esperar que los administradores se ciñeran al presupuesto
original de egresos en dichas circunstancias.

Para resolver este problema, muchos administradores recurren a un

presupuesto variable. (Este tipo de presupuesto también se llama
presupuesto flexible, presupuesto de escala deslizante y presupuesto por
pasos.) Así como los presupuestos fijos expresan lo que deberían ser los
costos individuales con un volumen especificado, los presupuestos variables
son programas de costos que muestran cómo debe variar cada costo
conforme varía el nivel de actividad o producción. Por consiguiente, los
presupuestos variables son útiles para identificar, de manera justa y
realista, la forma en que los costos se ven afectados por la cantidad de
trabajo que se realiza.

Cuando se preparan presupuestos variables, se deben tener en cuenta tres

tipos de costos: los costos fijos, los variables y los semivariables.

Costos fijos: Los costos fijos son aquellos que no se ven afectados por la
cantidad de trabajo que se realiza en el centro de responsabilidad. Estos
costos sólo se acumulan con el paso del tiempo. Por ejemplo, en muchas
unidades de la organización, los sueldos mensuales, los pagos de seguros, la
renta y los egresos para investigaciones no varían mucho dentro de un
rango amplio de actividad.

Costos variables: Los costos variables son los gastos que varían
directamente de acuerdo con la cantidad de trabajo realizada. Un ejemplo

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son las materias primas; cuanto más bienes se produzcan, tanto mayor será
la cantidad (y el costo) de las materias primas requeridas.

Costos semivariables: Los costos semivariables son los que varían con el
volumen del trabajo realizado, pero no de manera directamente
proporcional. Con frecuencia, los costos semivariables representan la parte
más importante de los egresos de la organización. Por ejemplo, los costos
de la mano de obra a corto plazo suelen ser semivariables; la cantidad de
personal contratado (o despedido) rara vez se basa directamente en los
cambios diarios de la producción. De igual manera, el costo del total de
actividades de ventas, con frecuencia, no varía directamente con la
cantidad de productos vendidos.

Los administradores, al preparar sus presupuestos, deben tratar de descomponer

su total de costos en elementos fijos, variables y semivariables. El resultado será
presupuestos más exacto y útil, aun cuando la variabilidad de los costos, muchas
veces, sea difícil de determinar.

Los presupuestos variables son más convenientes cuando las operaciones son
repetitivas, cuando existe una gran cantidad de egresos diferentes y cuando estos
egresos se pueden estimar con exactitud. Las instalaciones fabriles de la industria
del acero y la juguetera son muy adecuadas para el enfoque del presupuesto
variable. La principal desventaja de los presupuestos variables es que su
preparación, con frecuencia, resulta muy cara.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG)

Se entenderá por Sistema de Información Gerencial (SIG), como un método formal

que permite poner a disposición de los gerentes la información exacta y oportuna
que necesitan para un proceso de toma de decisiones más fácil, así como para
efectuar con eficacia las funciones de planificación, control y operaciones de la
organización.

El sistema ofrece información sobre el pasado, el presente y el futuro proyectado,

así como hechos relevantes ocurridos dentro y fuera de la organización. Cuando las
organizaciones empezaron a usar las computadoras se usaban primordialmente

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para procesar datos en cuanto a unas cuantas funciones de la organización, por
regla general, contabilidad y facturación. Hoy en día por el aumento de la
velocidad y la exactitud para procesar datos, permiten a los gerentes y otros
empleados a que tengan acceso en línea o de tiempo real de la información
administrativa.

Esta figura muestra el esquema del sistema de información gerencial:

INFORMACIÓN DIFERENTE PARA DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS

El SIG de una organización debe proporcionar información a administradores con

tres niveles de responsabilidad: control de operaciones, control administrativo y
planificación estratégica. Cabe pensar en estas tres categorías en términos de las
actividades que se dan en los niveles básicos, medios y altos de la jerarquía
administrativa.

Control de Operaciones: El SIG para el control de operaciones debe ofrecer

información muy exacta y detallada todos los días o semanas. El supervisor de
producción debe saber si se desperdician demasiados materiales, si se van a
presentar costosas corridas extra o si el tiempo de máquina para una tarea ha

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expirado. El SIG debe ofrecer un volumen grande de información oportuna y
detallada, derivada de las operaciones diarias. Por ejemplo, el administrador del
servicio de alimentos de la universidad debe seguir la pista del uso diario de ciertos
productos básicos, con objeto de pedirlos y controlar costos.

Mandos Medios: Los gerentes de mandos medios, por ejemplo los jefes de
división, están interesados por la actuación presente y futura de sus unidades. Por
consiguiente, necesitan información sobre asuntos importantes que afectarán
dichas unidades por decir, problemas grandes con proveedores, descensos
abruptos de las ventas o incrementos de la demanda de consumo para una línea
de productos concreta. Por tanto, el tipo de información que requieren los
gerentes de mando medios consiste en datos acumulados (resumidos) dentro de la
organización, pero también de fuentes externas. Un ejemplo de lo que necesitaría
saber el gerente de marketing de una línea aérea sería el tránsito mensual de
pasajeros con frecuencia llamado factor de carga de pasajeros. Esta información se
le puede presentar comparada con los factores de carga de otras líneas.

Alta Dirección: En el caso de la alta dirección, el SIG debe proporcionar

información para la planificación estratégica y el control administrativo. En el caso
de la planificación estratégica, las fuentes externas de información sobre
condiciones económicas, avances tecnológicos, actos de los competidores,
adquieren una importancia sin igual. Como los datos de apoyo provienen del
exterior de la organización, esta información es más difícil de reunir y computar
que la información interna. Por ejemplo, el Director de una escuela de post grado y
el jefe de admisiones, tienen gran interés por las tendencias de la cantidad de
egresados de bachillerato de las diversas universidades y que podrían ser clientes
potenciales. Los planes estratégicos y operativos, con frecuencia, dependen de
esta información, y de otra relacionada, en cuanto a las inscripciones proyectadas
a futuro.

En el caso de las funciones de control administrativo de la alta dirección, las

fuentes de información deben ser externas e internas. Los mandos superiores
suelen estar interesados por los resultados financieros globales de sus
organizaciones. Por tanto, necesitan información trimestral de ventas y utilidades,
de otros indicadores importantes de los resultados financieros (como valor de las
acciones), de los niveles de calidad y la satisfacción de los clientes y de la actuación
de los competidores. Los informes del control interno para la alta dirección suele

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presentarse con plazos de un mes, un trimestre y, en ocasiones, incluso un año. El
rector de la universidad, en épocas de problemas económicos, pasa mucho tiempo
estudiando informe de egresos, así como informes sobre donativos y otros
ingresos extraordinarios.

CASOS DE ESTUDIO
EL CONTROL EN LA COMPAÑÍA DESCENTRALIZADA UNILEVER

Unilever es una gran empresa trasnacional encargada de las operaciones de más

de 500 compañías en unos 80 países. La revista Fortune la clasificó en el vigésimo
sitio entre las multinacionales. Gran parte de la actividad de esta compañía se
realiza en el ramo de los bienes de consumo, como alimentos, productos
personales y detergentes. Las compañías matrices angloholandesas se encuentran
el Londres y Rótterdam.

Para controlar y coordinar a la empresa, la dirección general establece las metas

principales. Las divisiones descentralizadas son responsables del desarrollo de sus
propios planes estratégicos. Para mantener el control en esta estructura
descentralizada, únicamente los administradores más diestros y experimentados
asumen la responsabilidad sobre pérdidas y ganancias, y disponen al mismo
tiempo de amplia flexibilidad en la toma de decisiones.

Sin embargo, la descentralización no siempre ha funcionado. Una de las

subsidiarias estadounidenses de Unilever, Lever Brothers, antiguamente
responsable de todo tipo de productos, desde domésticos y personales hasta
alimenticios, gozaba de gran libertad para tomar decisiones. El enfoque de no
intervención de las oficinas generales, inversiones menos que suficientes y un
enfoque extremadamente meticuloso de la comercialización contribuyeron quizá a
un desempeño relativamente deficiente en Estados Unidos. No obstante, las cosas
empezaron a cambiar a fines de la década de los ochenta. Para comenzar, en la
actualidad Lever ya sólo maneja jabones y artículos de lavandería, los cuales se
comercializan con nombres como Disk, Surf, Snuggle, Dove y Lifebuoy, por
ejemplo, controlaba más de 20% del mercado estadounidense en 1989.

Las operaciones de Unilever en estados Unidos incluyen a Lever Brothers,

Chesebrough-Pond’s, Elizabeth Arden, Calvin Klein Cosmetics, Thomas J. Lipton

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(tés, alimentos deshidratados y otros alimentos), Van Den Bergh Foods y Ragu
Foods. El control e integración de las operaciones estadounidenses y de las demás
operaciones en todo el mundo exige coordinación.

Los comités desempeñan un importante papel en la coordinación de la empresa.

Para ser miembro del equipo de la dirección general, se debe pasar la prueba de
un buen desempeño en asignaciones especiales de comité, las cuales sirven como
una especie de curso de capacitación para futuros administradores. Los comités en
general se distinguen por demorar decisiones. Éste no es el caso de Unilever. Sus
comités se caracterizan por la urgencia de acciones.

1. ¿Cómo controla Unilever sus operaciones en todo el mundo?

2. Los comités son notoriamente ineficaces. ¿A qué atribuye usted su

eficacia en Unilever?

3. ¿Qué tipos de normas propondría usted en este caso para efectos de

control?

LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN AMERICAN

AIRLINES
El sistema de información de American Airlines se ha convertido en parte integral
de la estrategia general de esta compañía para obtener una ventaja competitiva en
su sector. El amplio uso de computadoras en esta empresa se inició en la década
de los cincuenta en el control de nómina e inventario, de donde se extendió
después al servicio al cliente. A principios de los años sesenta American desarrolló
el conocido sistema SABRE (semi- Automated Businees Research Environment,
entorno de investigación empresarial semiautomatizado). Éste es uno de los más
sofisticados sistemas de reservación de boletos de avión para el uso de agencias de
viajes y clientes. Mediante el sistema de acceso a computadoras PRODIGY, en la
actualidad los clientes de American Airlines tienen acceso al sistema de
reservación personal llamado “EAASY SABRE”.

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Poco después de haberlo instrumentado, American también usó sistema SABRE
para otras tareas, como el control de embarques de carga y el despacho y rastreo
de vuelos. Cuando, en 1978, el gobierno estadounidense desreguló el sector de
líneas aéreas, este sistema de información se convirtió en un instrumento aún más
importante para competir con aerolíneas de bajas tarifas como la antigua People
Express, Jet America, America West y otras, cuyos laborales eran inferiores a los de
American Airlines en hasta 40% a 50%.

La estrategia de esta última fue usar la tecnología de información para competir en

diversos frentes. Una de las aplicaciones fue conseguir la mayor ocupación posible
de los aviones sin causar rechazos súbitos de pasajeros por motivos de sobreventa
de boletos. Otra fue obtener el adecuado equilibrio entre boletos con descuento y
regulares. Se calculó que los ingresos de la empresa aumentarían en 65 millones
de dólares al año si 1% de los boletos con descuento podían serlo de pago normal,
lo que evidentemente representaría una ventaja competitiva en un mercado en el
que todos los días, y en ocasiones incluso cada hora, ocurren cambios de precios.

Otra aplicación más del sistema de información fue fallar la manera más eficiente
de vuelo a fin de reducir los costos de combustible, el segundo gasto más
importante de esta compañía. Algunos aviones cuentan con sensores en su tablero
para la vigilancia del equipo esencial; la información operativa se envía a la
estación de tierra. Así, cuando la aeronave aterriza el mantenimiento puede
planearse más eficazmente y ejecutarse en forma más eficiente. Una aplicación
adicional de las computadoras fue determinar las rutas más rentables.

La complejidad que supone a más de 13 000 pilotos y asistentes de vuelo en 1 300

vuelos diarios es estremecedora. El alto costo de las horas extra puede significar
para la aerolínea una desventaja competitiva.
Robert L. Crandall, director y presidente de American Airlines, considera que los
sistemas de información son la clave del éxito. Declaró en una ocasión:
“Convertimos lo que antes era un sistema básico de reservaciones en un sistema
de información integrada que dirige nuestra estrategia empresarial tanto como
ésta lo dirige a él”.

American Airlines ha sido hasta ahora el líder en el uso de la tecnología de

información en su sector, a pesar de lo cual se percibe ya la presencia de la
competencia en el horizonte. El programa 1992 de la Comunidad Europea (CE) fue

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diseñado para eliminar barreras comerciales y muchas barreras políticas. También
el ramo aéreo europeo está siendo desregulado. En lugar de proceder a fusiones,
algunas líneas aéreas integrarán una red para la vinculación entre sí de compañías
selectas. Como ejemplo del nuevo ambiente de cooperación entre las aerolíneas
europeas están los sistemas de reservación por computadoras llamados Galileo y
Amadeus. Así, American Airlines (que cuenta ya con una estrategia de expansión
en el mercado europeo, el mayor del mundo industrializado) enfrenta una dura
competencia.

La tecnología que en un momento dado es capaz de brindarle una ventaja

competitiva a una compañía puede volverse obsoleta con el paso del tiempo a
menos que se le adapte a nuevas demandas y se desarrollen nuevas aplicaciones.
Max Hopper, arquitecto del sistema SABRE, ha señalado que los antiguos modelos
resultan ya insuficientes. Quienes sean capaces de emplear los instrumentos
disponibles y modificarlos serán quienes conquisten la vanguardia competitiva. La
nueva tendencia no se dirige ya a aplicaciones independientes, sino a plataformas
que faciliten nuevos métodos de solución de problemas y toma de decisiones.
SABRE no es sólo un sistema de reservaciones, sino también de control de
inventario, elaboración de planes de vuelo y programación de tripulaciones. Se le
han añadido además nuevas bases de datos para la renta de automóviles,
reservaciones en hoteles y espectáculos. Se ha convertido de este modo en un
supermercado electrónico para todo lo relacionado con viajes.

1. Explique la evolución del uso de la tecnología de la información

en American Airlines.

2. ¿Debe American Airlines fortalecer su posición en Europa?

¿Cuáles serían los argumentos a favor y en contra de esta
expansión?

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