APUNTES DIRECCIÒN ESTRATÈGICA

1.7. Creación de valor y apropiación de valor La creación de valor en una empresa es la diferencia
entre lo que sus clientes están dispuestos a pagar (valor) por sus bienes y servicios (willingness to
pay), y el coste total de producirlos. Valor creado por la empresa es la diferencia entre el valor
para el cliente o lo que está dispuesto a pagar y el coste total de producir el bien o servicio, y es la
suma del beneficio de la empresa más el valor capturado por el cliente.

La diferencia entre el precio realmente pagado y el coste total de producir sería la parte de valor
capturado por la empresa. Valor capturado por el cliente es la diferencia entre lo que estaría
dispuesto a pagar y lo que realmente paga, es decir, el precio del bien o servicio. La siguiente
figura expresa gráficamente estos conceptos:

MISION VISION

Por valores entendemos aquellos principios, normas y compromisos que se quieren establecer
para conducir la actividad de la empresa en el cumplimiento de su misión y su visión. Condicionan
el desarrollo de las actividades de la organización, ya que son compartidos, implican un elevado
grado de consenso entre todos sus integrantes. Algunas empresas desarrollan un código de
conducta que, si bien guarda estrecha relación con los valores, tienen un fin más práctico y
concreto, en forma de pautas de conducta. Estas pautas de conducta se pueden dividir en dos
categorías: pautas normativas y pautas éticas.

Para dichos autores no existe una incompatibilidad entre el valor económico y el valor social.
Dicha concepción emana del enfoque neoclásico de la empresa. Friedman (1970) expone la tesis
de que las empresas no deben tener otra responsabilidad que la de maximizar sus beneficios ya
que, como instituciones económicas, deben contribuir a maximizar la eficiencia económica del
sistema sin tener que asumir otras responsabilidades sociales. Por el contrario, las acciones
sociales suponen una desviación de la empresa de su responsabilidad con los accionistas o
propietarios y un uso ineficiente de los recursos económicos. Para Porter y Kramer esa concepción
ha separado a las empresas de la sociedad y estas deben asumir de nuevo el liderazgo para unir los
negocios con la sociedad. La base de este enfoque reside en la creencia de que las empresas
pueden fortalecer su competitividad y sostenibilidad a largo plazo si detectan las actividades de su
cadena de valor que mayor impacto social produzcan. De tal forma, que frente a la concepción
clásica que contrapone valor económico y social, la CVC considera que ambos conceptos se
complementan y refuerzan. Las empresas deben alinear sus objetivos con los de la sociedad
porque es la mejor forma de forjar su sostenibilidad. La CVC se centra en tres aspectos: redefinir
productos y mercados, redefinir la productividad de la cadena de valor y permitir crear clústeres
locales.

Según el último Cone Comunications Social Impact Study, el 88 % de los norteamericanos prefieren
a las marcas que tienen un mayor compromiso social. Este perfil del nuevo consumidor encaja con
la denominada generación milenial (18-30 años), caracterizada por un elevado compromiso con el
cambio social, con los problemas medioambientales, con las desigualdades sociales y con la
educación. Es en este contexto donde las empresas deben asumir un mayor protagonismo en
satisfacer las nuevas demandas sociales, desde una perspectiva estratégica y sistémica

Resulta prácticamente imposible dividir las consecuencias económicas y sociales que produce una
empresa en su entorno. Las empresas funcionan cuando crean valor para al menos los clientes,
proveedores, empleados, la comunidad en la que se encuentran y los inversores. La gestión
empresarial basada en la creación de valor para los stakehodersse basa en una serie de principios
con los que se inicia una nueva era empresarial. En resumen, estos principios podrían ser: 
Aceptar que siempre detrás de toda empresa y de todo stakeholder se encuentra un ser humano,
y que somos criaturas muy complejas, capaces del mayor egoísmo, pero también de la mayor
generosidad. Por ello, a la hora de considerar las empresas, no hemos de ver únicamente su
propio beneficio, sino también las cuestiones de ética y responsabilidad.

Hay que buscar siempre la mejor manera de producir resultados a largo plazo, creando una
empresa creciente y próspera que cree valor para todos sus stakeholders, y ello ha de ser
considerado como objetivo principal desde sus inicios. La obtención de beneficios económicos no
es incompatible con la creación de valor para los grupos de interés.  Es importante que la
empresa tenga un objetivo que genere valor para los stakeholders. Como ya hemos dicho, la
obtención de beneficios será un resultado de una buena gestión, pero no un objetivo. 
Finalmente, ya que introducimos un nuevo o concepto de «valor» más allá de lo económicamente
medible de siempre, necesitamos un sistema de medición que nos permita controlar y conocer el
«valor» global que genera una empresa. De esta forma, también será más fácil convencer a
inversores de las decisiones tomadas en cuanto a la estrategia empresarial basada en los
stakeholders y sus beneficios.

La orquestación requiere un nuevo lenguaje. No hablamos de clientes, proveedores o

competidores, sino de nodos. Los nodos son los recursos básicos que pueden combinarse para
satisfacer nuevas necesidades. El nodo orquestador es el primero entre iguales, el nodo que
identifica la oportunidad (detecta y aprovecha la oportunidad) y que reúne y coordina a los otros
nodos. Se busca crear una red flexible que incluya nodos de distribución, logística y
financiamiento.

No basta tampoco con saber detectar estas oportunidades, también hemos de poder identificar
cuándo los beneficios que se obtendrán con la orquestación estratégica superarán los beneficios
con la estructura clásica de la cadena de valor. Aquí tenemos algunos de los marcadores que nos
ayudarán a detectarlo:

 Mirar el nivel de turbulencia en el entorno externo, ya que los mercados inciertos tienden a
generar grandes cambios en los factores externos, que a su vez crean oportunidades para ser
aprovechadas por las empresas ágiles.  Cambios tecnológicos: el cambio tecnológico no
necesariamente implica una gran complicación del producto, sino que puede adoptar un enfoque
minimalista (la innovación puede ocurrir no en el producto, sino alrededor del producto, como en
el caso de la red Construrama de Cemex).  Cambios regulatorios: pueden abrir las oportunidades
para ingresar en ciertos mercados.  Cambios demográficos: con los cambios en la población
aparecen nuevas necesidades y con ello nuevas oportunidades.  Cambios macroeconómicos: las
crisis económicas o políticas en algunos países o zonas de mercado pueden suponer una gran
oportunidad. En la práctica, la orquestación estratégica supone una paradoja, la de la complejidad:
los ejecutivos deben orquestar la red de tal modo que les parezca simple a los clientes, pero que
tenga la suficiente complejidad para que los competidores no puedan imitarla fácilmente (creando
una barrera de entrada). Ello requiere que los ejecutivos establezcan y mantengan activas las
conexiones entre los nodos (se persigue la agilidad en vez de la mera eficiencia). Para tener éxito
con la orquestación estratégica, algunos principios amplios que aparecen con notable regularidad
en todas las redes exitosas son:  Identificar los nodos sofisticados y hacerlos participar. Para
tener éxito, es necesario construir y gestionar con éxito alianzas con inversionistas, clientes o
proveedores (ejemplo, Galanz).

Adoptar un rol ligero en activos. Apoyarse en socios puede permitir a una empresa minimizar sus
compromisos de recursos (externalizar lo máximo posible para reducir la inversión en personas y
activos físicos). Esto tiene tres ventajas: primero, minimiza las pérdidas de la compañía si las
hubiera; segundo, permite a la empresa perseguir más iniciativas y diversificar su cartera de
proyectos; y tercero, al disminuir la inversión de capital, puede aumentar el porcentaje de retorno
sobre el capital invertido.  Continua orquestación. Los empresarios y ejecutivos no pueden
permitirse el lujo de considerar una relación, por muy arraigada que sea, como algo infinito. Se
deben reevaluar constantemente los beneficios y costos y gestionarlos activamente a la luz de
circunstancias cambiantes, ya que los intereses de las partes pueden variar rápida y
sustancialmente, debido a la imprevisibilidad de los mercados.

El líder de moda textil, Zara, ha comenzado, tras resistirse algún tiempo, su entrada en el mundo
digital. Tenemos cuatro ejemplos recientes. Usa el nuevo canal para adaptarse mejor a la moda y
las tendencias. Adicional al canal tradicional de tiendas, Zara ha lanzado las ventas vía ecommerce.
Gracias a la monitorización de las ventas y al rediseño de sus procesos de captación de
información tiene información en tiempo real de lo que están comprando los clientes con la que
puede inferir tendencias. Estas son usadas por los diseñadores para ajustar aún más sus diseños a
la moda. Esta información no solo impacta en los diseños, también permite prever la demanda
para adaptar la producción y la logística, lo que redunda en una disminución de stocks y de la
obsolescencia de las prendas no vendidas. Control del inventario por RFid. Inserta en la alarma de
cada prenda hay una etiqueta electrónica con radiofrecuencia. Gracias a este dispositivo, la red de
tiendas de Zara conoce en tiempo real el stock, saben cuáles deben reponer y dónde está cada
prenda en la tienda. Como Zara ha abierto parcialmente sus sistemas de información a los clientes,
estos pueden también consultar los stocks de las tiendas para localizar en dónde está la que
desea. Nueva tienda solo para tocar y ver. No para comprar. Zara ha inaugurado en Londres una
tienda donde se puede ver la ropa, para luego pedirla online. La tienda solo es un punto de
incentivo para compras en la Red. Nueva tienda sin cajas que no es lo mismo que no pagar. Zara ha
abierto una tienda en Westfield Stratford City (Londres) en la que no existen los tradicionales
cajeros ni las colas. Cada vendedor lleva un datáfono con bluetooth y cobran en cualquier punto
de la misma sin hacer cola en las cajas. Puedes consultar en A fondo para ampliar tus
conocimientos sobre este tema.

pestel

porter
Diamante
Porter estudió cómo influye la pertenencia a un país en el desarrollo de ventajas competitivas para
sus empresas, y desarrolló un modelo, el denominado diamante de Porter, que establece cuatro
factores que determinan la competitividad de las empresas en una ubicación geográfica
determinada. Estos cuatro factores además están relacionados entre sí, se refuerzan mutuamente,
como se verá a continuación. Los factores incluidos en el diamante son:  Estructura y rivalidad de
las empresas del mismo sector en ese país.  Condiciones de los factores. Ventajas relevantes
debidas a la ubicación geográfica.  Las condiciones de la demanda.  Sectores afines y auxiliares a
la industria bajo análisis

Cadena de valor

El concepto de cadena de valor ya se introdujo en el tema «El valor en la empresa». Se indicó que
la empresa va añadiendo valor al servicio o producto con cada operación realizada. El modelo de
cadena de valor segmenta las actividades en dos tipos: las que añaden valor y las que añaden
coste. Las actividades primarias son las que aportan valor (y también suponen un coste) para el
producto o servicio final; y las actividades de soporte, que no aportan valor, solo aportan coste,
pero que son necesarias para que las actividades primarias puedan llevarse a cabo. Dicho de otra
manera: la cadena de valor disgrega la empresa en actividades relevantes desde un punto de vista
estratégico, de manera que se pueda comprender el comportamiento de los costes y las fuentes
de diferenciación reales y potenciales. La siguiente figura representa el modelo de cadena de valor
de Porter.

Vamos a relacionar la cadena de valor con el análisis interno y con la creación de ventajas
competitivas. Como ya hemos estudiado, las ventajas competitivas surgen de las operaciones de
cada área al hacer las cosas de forma diferente y mejor que los competidores que habrán definido
sus operaciones de forma diferente. Por tanto, la ventaja competitiva surge de las múltiples
actividades concretas que desarrolla la empresa, diseñando, produciendo, vendiendo,
distribuyendo sus productos, publicitándolos o creando imagen de marca. Cada operación puede
ser una oportunidad de diferenciarse de los demás y crear una ventaja competitiva.
El mapa de contexto es una herramienta a través de la cual analizamos el contexto del reto,
identificando múltiples variables que tienen relación con el mismo. Analizaremos:  Stakeholders
(partes interesadas): todos los agentes implicados con la empresa, ya sea directa o
indirectamente, internos y externos, incluyendo potenciales clientes a los cuales vaya dirigida la
innovación que podamos desarrollar.  Motores del cambio: nuevas tendencias, como las que ya
hemos analizado en el punto anterior en la matriz de tendencias, tecnologías existentes y futuras,
disrupciones en el sector…  Competencia: analizar la competencia del sector, ya sean empresas
grandes o pequeñas. Analizar lo que está haciendo la competencia, tanto de cara al cliente como
internamente en las compañías.  Expectativas y necesidades del consumidor: necesidades,
deseos y expectativas de los usuarios dentro del contexto, ya sean conscientes o no de las mismas.
Muchas veces, puede parecer que estas necesidades no tienen nada que ver con la empresa, pero
pueden aportar conocimientos y amplitud de oportunidades a la hora de innovar: por ejemplo,
disponer de más tiempo libre, vida más saludable…  Incertidumbre: barreras y dudas que se
generan debido al contexto analizado.
El benchmarking es un proceso de evaluación de determinados valores del perfil estratégico de
una empresa comparándolos con los valores de las mejores prácticas del mercado. Gracias a esta
observación y comparación con los mejores en una determinada variable o aspecto se puede
conocer la necesidad de establecer las mejoras necesarias para mejorar internamente
(Intxaurburu y Velasco, 2010). No hay que confundir el benchmarking con la observación de
productos para, mediante ingeniería inversa, obtenerlos, el benchmarking observa resultados, no
productos

Para realizar un benchmarking es necesario tener datos detallados de otras empresas,

generalmente competidoras y, por tanto, es necesaria su colaboración. Generalmente un estudio
de este tipo se hace con el acuerdo de varias empresas que desean compartir los resultados del
estudio, por lo que es habitual encargar el estudio a un tercero, por ejemplo, una empresa
consultora que recopila la información, la procesa y la publica de manera que no sea posible
identificar la empresa de la que procede. Si todas las empresas participantes en el benchmarking
lo acuerdan, se pueden desvelar los nombres. También se puede realizar benchmarking a partir de
fuentes públicas de información, pero, lógicamente, el nivel de detalle es muy inferior (Llopis,
González y Gascó, 2009).

Tras tener los datos comparativos, cada empresa participante selecciona un conjunto de variables,
las que considere más prioritarias para su gestión, y elabora planes de actuación concretos por
cada una de las variables para superar, igualar o, al menos, acercarse al benchmark (Intxaurburu y
Velasco, 2007)

Selección de estrategias

A raíz de los análisis de empresa surgen las diversas opciones estratégicas. Habrá múltiples
opciones, buscando estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación de producto…) o
corporativas (expansión de la empresa dentro o fuera del país, integración vertical…). Antes de
aceptarlas como posibles estrategias finales, se habrá de comprobar que las estrategias
presentadas son:  Adecuadas: siguen la misión, visión y objetivos de la empresa y buscan la
optimización del análisis DAFO (maximizar el aprovechamiento de fortalezas y oportunidades y
evitar las amenazas y debilidades).

Factibles: hemos de tener (o poder conseguir) los recursos y capacidades (económicos,

organizativos, humanos…) necesarios para poder implantar dicha estrategia.  Aceptables: el
resultado final esperado es de conformidad con todos los grupos de interés decisivos para el
funcionamiento de la empresa, sobre todo para aquellos que estén implicados en su implantación.

Las estrategias habrán de ser factibles, lo cual implica un cierto grado de ajuste entre dicha
estrategia y la organización. Habrá estrategias que deban ser desechadas por la falta de ajuste en
el momento, pero que pueden ser tenidas en cuenta para un futuro en el que, por cambios
realizados en la empresa, sean más ajustadas a la organización. Siempre que se opta por una
estrategia que requiere cierto grado de ajuste, es muy importante tener este aspecto en cuenta
para hacer las modificaciones y adaptaciones necesarias para que la estrategia planteada sea
factible y tenga éxito. Si las estrategias presentadas ya han sido aceptadas como adecuadas y
factibles, nos faltará valorar la adecuación. Aquí es donde entra en juego la toma de decisiones a
alto nivel jerárquico dentro de la empresa, ya que se habrá de seleccionar una de todas las
estrategias planteadas

El árbol de decisión: esquema de análisis de opciones estratégicas excluyentes entre sí, que tiene
en cuenta las probabilidades de ocurrencia de determinados escenarios (por ejemplo, diferentes
niveles de demanda en el mercado objetivo).  Proceso de análisis jerárquico (AHP): en donde se
dan pesos a las opciones estratégicas para priorizar entre ellas según unos criterios consensuados
entre los responsables de la toma de decisiones (normalmente el Comité de Dirección).
No se puede comenzar a elaborar el mapa estratégico sin antes tener claro cuál es la principal
estrategia que se quiere implementar. Por ejemplo, una empresa más enfocada a crecimiento que
a beneficios tendrá como objetivo financiero incrementar ventas y, como indicador, la facturación.
Sin embargo, una empresa que prima los beneficios tendrá como objetivo financiero aumentar la
rentabilidad, e indicadores financieros relacionados con márgenes operativos, EBITDA y similares.
El mapa estratégico ofrece una visión global de los objetivos estratégicos que se han definido y la
interrelación causa-efecto entre ellos. Está segmentado según cuatro perspectivas: la financiera, la
de clientes, la de procesos internos y la de aprendizaje y desarrollo:.

Perspectivas externas. Son las que engloban los logros a conseguir por parte de la organización
hacia el exterior, a su vez se dividen en las dos perspectivas siguientes:  Perspectiva financiera. Es
la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
Responde a la pregunta de qué objetivo debo conseguir para satisfacer a mis accionistas. ¿Cómo
queremos que los accionistas y financiadores de la compañía tengan éxito financiero? ¿Qué
objetivos financieros debo alcanzar?

Perspectiva de los clientes. Es la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva
del cliente. ¿Cómo queremos que nuestros clientes nos vean para alcanzar nuestros objetivos?
¿Qué necesidades de nuestros clientes debo satisfacer? Perspectivas internas. Aglutinan los
objetivos a alcanzar en la infraestructura y los procesos de la compañía.  Perspectiva de procesos
internos. Responde a los distintos procesos de la empresa que crean satisfacción para accionistas y
clientes. Hay que definir las características de los procesos críticos internos de la organización para
alcanzar la estrategia. Responde a la pregunta: ¿qué procesos de negocio son claves y debemos
mejorar?

Las acciones se focalizarán en los procesos internos con mayor impacto en la satisfacción del
cliente y en la consecución de los objetivos financieros. Los cinco procesos que contempla el CMI
son: innovación, operaciones, venta, posventa y procesos de soporte.

EL CMI ayuda a definir nuevos procesos, ya que al vincular los objetivos de procesos internos con
los objetivos de clientes y financieros permite descubrir la necesidad de plantearse procesos
totalmente nuevos.  Perspectiva de aprendizaje y desarrollo. También se la conoce como
perspectiva de formación y crecimiento. Esta perspectiva se basa en las capacidades e
infraestructuras necesarias para crear un mejor crecimiento a largo plazo. Responde a la pregunta:
para crecer de forma sostenible ¿qué personas, tecnología e infraestructura debemos tener?,
¿qué debemos aprender?, ¿qué innovar? Marca las prioridades para crear un clima de apoyo al
cambio, la innovación y el crecimiento de la organización. Se centra en las personas y el perfil, en
los sistemas de información y en la participación en la organización.