Autora: Marisol Carvajal Camperos DRH-11-01273-01

LA ORGANIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Uno de los aspectos que tiene mayor relevancia dentro del proceso organizacional es el que está
relacionado con el ordenamiento de las actividades con fines administrativos. Este proceso, que
se cumple en todos los niveles de la organización y en todas las unidades funcionales que
integran su estructura, tiene como finalidad hacer posible el funcionamiento racional y el logro de
los objetivos dentro de la máxima eficiencia. Es en este proceso en donde se aplican de forma
racional los principios administrativos para determinar la capacidad de los ejecutivos, que
cumplen funciones de coordinar el trabajo de otras personas en la organización.

Análisis de puestos de trabajo

Los gerentes de hoy han tenido que adaptarse a multitud de cambios
característicos de su función a partir de procesos innovadores como
la reingeniería, el outsourcing, el benchmarking, la calidad total, y
el trabajo en equipo entre otros, que han producido cambios
tecnológicos y hasta la misma concepción de los negocios, que se
evidencia en el mantenimiento y desarrollo del desempeño
organizacional.

Con la finalidad de tener en su plantilla un personal altamente

eficiente, las empresas están valorando los puestos de trabajo para
identificar las competencias que se requieren en el puesto actual y el
que ocupará en el futuro. “Tan pronto como dos o
más personas deciden
Para ello se hacen grandes análisis de los puestos de trabajo, que contribuir con su esfuerzo
conforman uno de los procesos básicos de la gestión del talento para lograr un objetivo,
humano. El análisis de puestos de trabajo consiste en la obtención, surge la pregunta acerca
evaluación y organización de información sobre los puestos de de lo que cada una debe
trabajo de una organización, entendiéndose que se debe analizar el hacer”
puesto de trabajo, no a la persona que ocupa u ocupará el puesto.
Cuando este proceso se desarrolla correctamente, constituye la
piedra fundamental de un sistema moderno de dirección de personas
y este proceso comienza con la conceptualización de la estructura
organizativa o estructura organizacional de la empresa.

Empecemos por el principio que es la organización

Tan pronto como dos o más personas deciden contribuir con su
esfuerzo para lograr un objetivo, surge la pregunta acerca de lo que
cada una debe hacer, la forma en que se distribuirá la autoridad y los
mecanismos de coordinación que deberán implementarse para llevar
a cabo el proceso.
1
Oliver Sheldon definió en el año de 1923 a la organización como:

“El proceso de compartir el trabajo que los individuos tienen que

realizar, con las facultades necesarias para su ejecución, de forma

1 Oliver Sheldon, The Philosophy of Management, Pitman & Sons, Londres, 1923.

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que las misiones así constituidas proporcionan los mejores conductos

para la aplicación sistemática, positiva y coordinada del esfuerzo
disponible”.
2
Concepto que posteriormente complementó Money y Reiley al
introducir aspectos funcionales más precisos al decir que la
organización se refiere a algo más que a la estructura del edificio. Se
refiere, dicen, “al complicado cuerpo con todas sus funciones
correlativas tal como aparecen en acción; el pulso, los latidos del
corazón, la circulación, la respiración, el movimiento vital, por decirlo
así, de la unidad organizada”.

La organización provee una estructura invisible a través de la cual se

integran esfuerzos comunes a través de diversos componentes. Esa
forma de hacer las cosas es lo que comúnmente llamamos
estructura organizativa de la empresa, que es aquella que describe
cómo se agrupan, identifican y relacionan las distintas áreas que
conforman la organización. En ella se determina el nivel de autoridad “La finalidad de una
y de responsabilidad de cada uno de los miembros de la empresa. estructura organizacional
es establecer un sistema
La estructura organizacional es el marco en el que se desenvuelve de papeles que han de
la organización de acuerdo con el cual las tareas son divididas, desarrollar los miembros
agrupadas, coordinadas y controladas para el logro de objetivos. de una entidad para
Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura trabajar juntos de forma
formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), óptima y que se alcancen
como la estructura informal (que surge de la interacción entre los las metas fijadas en la
miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando planificación de la
lugar a la estructura real de la organización. organización”

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un

sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una
entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las
metas fijadas en la planificación de la organización.

No existe una estructura organizacional óptima que se pueda aplicar

a grupos de empresas por rama de producción o servicio; ésta se
debe diseñar de acuerdo a las características de la empresa y
siempre debe tomar en cuenta todos los elementos que van a integrar
la organización, las funciones que se asignarán a cada uno de esos
elementos y las relaciones de jerarquía y funcionales que van a existir
entre las diferentes áreas.

Cuáles son los elementos de la organización

La organización se debe gestionar como un gran proyecto. Todo
proyecto tiene requerimientos y objetivos que se deben alcanzar. Los
objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que
sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben
ser cualitativos.

2 James D. Mooney anf Allan C. Reiley, The Principles of Organization, Harper and Bros. New York. 1939.

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En un proyecto se deben definir claramente los deberes, derechos y

actividad de cada persona que participa. Se tiene que fijar el área de
autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas. Se deben establecer canales de comunicación
para saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber dónde conseguir la información
y quién se la debe facilitar.

En un proyecto se debe organizar, identificar y clasificar las

actividades que se tienen que realizar, agrupar actividades comunes
y asignar responsables para que supervise y tome decisiones. El
proyecto se debe coordinar en toda su extensión (ver esquema
anexo).

Esquema de los elementos de la organización

Fijar áreas de Objetivos

responsabilidad, verificables,
“Una estructura
autoridad y precisos y
organizativa es eficaz si
comunicación realizables
permite la contribución de
cada individuo al logro de
ORGANIZACIÓN los objetivos de la
empresa, y
es eficiente si facilita la
obtención de los objetivos
deseados con el mínimo
Definición de coste posible”
deberes,
derechos y
actividad de cada
persona.

Principios de una organización

Se basan fundamentalmente en dos:

La eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la

contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa
La eficiencia: es eficiente si facilita la obtención de los objetivos
deseados con el mínimo coste posible.
La organización puede tener una estructura formal, que es la que
está conformada por las partes que integran a la organización y las
relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades,
relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades,
objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de
trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente
definido de alguna manera.

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La estructura formal es como el esqueleto de la organización, es el

marco donde están perfectamente diferenciadas cada una de las
áreas, de puestos de trabajo, la formulación de normas y
procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la
estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o reduce
la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los
empleados. La comparación con el esqueleto se basa en el hecho de
proporcionar el fundamento básico alrededor del cual se relacionan y
funcionan varias partes o unidades, y de proporcionar relaciones y
restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una
organización.

Pero la organización también tiene una estructura informal

que es la que se conforma a partir de las relaciones entre las
personas que comparten uno o varios procesos de trabajo
dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores,
intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de
acciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Lo
informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está
orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria
para alcanzarlos.
“Para que sean eficaces,
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado las estrategias de la
la estructura organizacional. dirección de personas
deben estar hechas a la
Cuáles son los requisitos de la fuerza laboral en las empresas medida de la personalidad
actuales de la empresa”

En las empresas de hoy en día existen varios factores

condicionantes y los más importantes -el modo acelerado como el
mundo cambia, el impacto del desarrollo tecnológico, las nuevas
formas de organización y la configuración empresarial, los nuevos
productos y servicios y los nuevos procesos de trabajo- modifican
radicalmente los requisitos de la fuerza laboral. Todos estos cambios
han originado que nuestra fuerza laboral presente deficiencias en las
habilidades necesarias para desempeñar las actividades requeridas,
y las universidades sólo en esta década están preparando los nuevos
contenidos académicos para preparar adecuadamente a quienes
ingresen en la fuerza laboral. Los nuevos graduados deben mejorar
sus habilidades en escritura, lectura, matemáticas e informática, pues
de no hacerlo ocasionarán grandes pérdidas significativas para las
organizaciones por trabajos de menor calidad, por baja productividad,
por aumento de accidentes de trabajo y por las quejas constantes de
los clientes.

Cómo podemos adecuar las características organizativas

Cada empresa es un mundo, tiene su propia manera de hacer
negocios y de hacer las cosas. Para que sean eficaces, las
estrategias de la dirección de personas deben estar hechas a la
medida de la personalidad de la empresa. Los rasgos de la
personalidad de una empresa se pueden dividir en cinco categorías:

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1.- El proceso de producción: el cual consiste en la conversión de

factores de producción -es decir, materia prima, capital, instalaciones
y equipamiento- en productos, los cuales son los bienes o servicios
ofrecidos por la empresa.

Las empresas con un proceso de producción relativamente rutinario

suelen beneficiarse de estrategias que se centran en el control, así
como en la descripción explicita de los puestos de trabajo y la
formación específica para el puesto. Las estrategias opuestas son
válidas para empresas con procesos de producción no rutinarios.

2.- La postura de la empresa ante el mercado: Las empresas que

presentan gran crecimiento en ventas y que se embarcan en la
innovación de productos dirigidos a un amplio segmento del
mercado, suelen beneficiarse de las estrategias que apoyan el
crecimiento y las actividades empresariales.

Entre estas estrategias se encuentra el reclutamiento externo, la

compra de talentos, la descentralización de decisiones referente a
salarios y a las evaluaciones personalizadas.
“Las empresas con un
3.- La filosofía gerencial global de la empresa: Hay empresas que
proceso de producción
tienen una alta dirección contraria al riesgo, que operan con un estilo
relativamente rutinario
de liderazgo autocrático, que establecen una fuerte jerarquía interna
suelen beneficiarse de
y que se centran más en si misma que en el exterior.
estrategias que se centran
en el control, así como en
Entre las estrategias que se utilizan con mayor frecuencia en este
la descripción explicita de
tipo de empresas se incluye los sueldos en función de la antigüedad,
los puestos de trabajo y la
contratación, socialización formalizada a los nuevos empleados,
formación específica para
decisiones sobre selección de personal tomadas por el departamento
el puesto”
de Recursos Humanos solamente y uso de canal de comunicación
de arriba-abajo.

4.- Estructura organizativa de la empresa: Algunas estrategias de

recursos humanos se adecuan muy bien a las empresas altamente
formalizadas, divididas en áreas funcionales, que concentran la toma
de decisiones en la alta dirección.

Las estrategias adecuadas para estas empresas hacen hincapié en el

control, en la centralización de las decisiones sobre los salarios, en la
descripción explicita de los puestos de trabajo y en la asignación de
sueldos en función del puesto de trabajo.

5.- La cultura de empresa: Cuando se formulen y apliquen las

estrategias hay que tener en cuenta dos importantes dimensiones de
la cultura de la empresa: el clima emprendedor y el compromiso
moral.

Las empresas que fomenten el clima emprendedor utilizarán

estrategias tales como la planificación difusa del trabajo, la
contratación y la socialización no formalizada a los nuevos empleados
y los sueldos variables. Al dar mayor importancia al compromiso

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moral, la empresa intenta fomentar un vínculo emocional a largo

plazo entre los empleados y ella, por lo que utilizarán la estrategia de
la prevención en lugar de la aplicación de acciones disciplinarias para
tratar errores de los empleados y los códigos éticos explícitos para
orientar y guiar conductas.

Un ejemplo
(Fuente: Stephen P. Robbins, Cuarta Edición. Pág. 295)

Con frecuencia los planes mejores diseñados fallan porque sus

administradores no tienen la estructura correcta en su lugar. Y lo que
es una estructura correcta en un tiempo, puede ser inapropiada un
año o dos más tarde. Gerry y Lila Leeds, el equipo de marido y mujer
que dirige CMP Publications, reconoce estos hechos.

Los Leeds fundaron CMP en 1971. Para 1987, su empresa editaba

diez periódicos y revistas de negocios que eran líderes en sus
respectivos mercados. Todavía más estimulante era el hecho de que
tales mercados, sistemas, tecnología de comunicaciones, viajes de
negocios, cuidados de la salud, etc. permitían muchas oportunidades
de crecimiento. Pero este potencial de crecimiento podría no haberse
alcanzado nunca si los Leeds hubieran continuado empleando la
misma estructura organizacional.

Las organizaciones que ellos habían creado en un principio para “Con frecuencia los planes
CPM, centralizaba todas las decisiones clave en su manos. Aunque mejores diseñados fallan
esto funcionaba bien en los primeros años, para 1987 ya no resultaba porque sus
efectiva. Cada día era más difícil tener acceso a los Leeds. Las administradores no tienen
personas que querían reunirse con Gerry, por ejemplo, comenzaban la estructura correcta en
a hacer antesala en su oficina a las ocho de la mañana. Día a día era su lugar.”
más difícil conseguir las decisiones de los Leeds para los asuntos
cotidianos. Y por lo general, se retrasaban las decisiones importantes
que demandaban respuestas rápidas. CPM había crecido demasiado
para su estructura original.

Los Leeds reconocieron el problema y se reorganizaron. Primero

dividieron la empresa en unidades manejables; en esencia crearon
compañías semiautónomas dentro de la compañía y designaron un
administrador a cargo de cada una. Después cedieron a cada uno de
estos administradores la autoridad de manejar y hacer crecer sus
propias divisiones. En segundo lugar, los Leeds crearon un comité de
publicaciones para que supervisara las diferentes divisiones. Cada
uno de los administradores divisionales informaba a este comité, que
a su vez se asegura de que todas las divisiones operen dentro de la
estrategia general de CMP.

Estos cambios estructurales demostraron ser efectivos. CMP edita

ahora un total de catorce publicaciones, con ventas cercanas a los
200 millones de dólares anuales, y el crecimiento en los ingresos
continúa hasta alcanzar la meta de la administración de un
incremento anual del 30%.

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Gerry y Lila Leeds encontraron que su compañía, CMP Publications,

sobrepasó su estructura de organización muy centralizada. Se
reorganizaron alrededor de grupos editoriales semiautónomos.

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