CURSO: DIRECCION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Balotario de preguntas tipo para el Examen Final

1) Explique en detalle qué se entiende por Cadena de Suministros y Gestión de la

Cadena de Suministros.
La cadena de suministros: abarca los procesos desde la materia prima inicial hasta el
consumidor final del producto terminado. Enlazados a través de compañías proveedoras,
clientes y las funciones dentro y fuera de una compañía que posibilitan a la cadena de
suministro producir productos y proveer servicios al cliente.

Abarca desde el cliente del cliente al proveedor del proveedor.

Gestión de cadena de suministros; es la gestión integrada de procesos claves de negocio,

teniendo como eje central al proceso logístico, desde el cliente final hasta los primeros
proveedores relevantes, para suministrar bienes y servicios que brindan valor al cliente final.
Objetivos:

Generar y entregar los productos y servicios.

La satisfacción del consumidor final.

Maximizar el superávit total de la cadena (EVA)

2) Explique la diferencia conceptual entre Gestión de la Cadena de Suministros y

Gestión Logística. Detalle por lo menos dos procesos que las diferencian.
La Logística es aquella parte de la Gestión de la cadena de suministro que se encarga de la
administración del inventario estático ó en movimiento, es decir saber mover el flujo físco y de
información de todo el inventario entrante, conversión y producto terminado.. En tanto que la
Gestión de la cadena de suministro abarca la planificaicón y gestión de todas las actividades
involucradas en el abastecimiento, transformación y todas las actividades de Gestión Logística.
Por ejemplo Manejo de información en la gestión de inventarios, gestión de los despachos,
gestión de los pedidos (se encarga Logística) - En tanto que la conceptualización, las decisiones
de Insourcing o de Outsourcing - Se encarga la Cadena de Suminstro

3) ¿Podría un evento disruptivo, como la pandemia actual, ser un factor que origine
un proceso de desglobalización? Explique y comente con dos ejemplos.
Si, como pasó con el evento de pandemia, esto conllevó a que la actividad económica entre
países, disminuyera, generando retrasos, pérdidas económicas, desabastecimiento.

Durante la pandemia se presentó un cierre de envío de contenedores por las prohibiciones

sanitarias, especialmente de los mercados de mayor flujo comercial China, Estados Unidos,
Alemania, Japón, etc.
4) ¿Por qué es importante mapear la cadena de suministros ampliada? Comente en
detalle y dé dos ejemplos que resalten la importancia
Es importante el mapeo de la cadena de suministro porque afecta la competitividad, pues al
tener relaciones colaborativas, nos permitirá tener una capacidad de investigación con los
proveedores y nos ayudará a lograr un acople o lineamiento de los procesos productivos y/o
aprovisionamiento para entregas en tiempo, cumpliendo con los requerimientos de los
clientes finales, evitando excesos o faltantes de inventario, teniendo un impacto económico y
financiero positivo de la empresa.

Ejemplo 1: en una empresa manufacturera, el área de planemaineto, recibe una urgencia del
área de comercial para hacer una reprogramación urgente de pedido, pero al no tener un
stock del insumo para este producto y no tener una alineación de las necesidades con le
proveedor; conllevan a una venta perdida, afectando a las ventas totales de la empresa y con
ello la fectación en el rendimiento de la inversión.

Ejemplo 2: Se presenta una epidemia de gripe aviar en China, generando el cierre del uno de
los puesrtos más importantes de China y el retraso de insumos importados en Perú, la
empresa busca en otros mercados, pero los precios suben frente a la demnada del insumo.
También ocasiona subida de costo de suministros afectando al rendimiento d ela inversión de
la empresa (ROI)

5) )¿Por qué en el planteamiento de la estrategia de una cadena de suministro deben

de considerarse las competencias core? ¿Es la competencia core de una empresa en
sí misma una ventaja competitiva?
Porque en la estrategia de la cadena de suministros se identifican los procesos a desarrollarse,
que ejecutándose se pueda alcanzar la propuesta de valor y a la vez esta propuesta de valor
mueve las competencias core para lograr la satisfacción del cliente objetivo. Es decir la
propuesta de valor se alcanza con la estrategia de la cadena de suministros.

La competencia core en sí mismas no generan una ventaja competitiva, pues requiere del
soporte o apoyo de la estrategia de cadena de suministro y esta a la vez del soporte del ciclo
de la cadena de suministro (Aprovisionamiento - Operaciones - Distribución)-

6) El foco del planteamiento de una estrategia de cadena de suministros es el

segmento objetivo al cual se le plantea una propuesta de valor. Desde ese concepto,
explique y grafique cómo debe soportarse la estrategia de la cadena de suministros
para una estrategia de negocios exitosa.
1. Identificación de la necesidad del mercado (segmento objetivo)

2. Establecer la propuesta de valor, es decir cómo muevo mis atributos competitivos para
lograr la satisfacción del segmento objetivo

3. Seleccionar la estrategia de cadena de suministro; en la cual se identificaran los

procesos que ejecutándose puedan soportar la estrategia de valor

4. Establecer las estrategias o ciclos de aprovisionamiento - Operaciones - Distribución

que apoyaran a la estrategia de la Cadena de Suministros.
7) Desarrolle el concepto de Efecto Látigo en la gestión de las cadenas de
suministros. Explique sus principales causas, efectos y postule la manera de
gestionarlo.
Se entiende al efecto látigo a los cambios en la gestión de inventarios a partir de cambios en la
demanda. Incluso un pequeño cambio en una solicitud de pedido del cliente puede provocar
que uno de los proveedores de la cadena quiebre si no se comunica adecuadamente este
requerimiento. Las causas del efecto látigo parten de la escasa comunicación a lo largo de la
cadena. Se toma como input la demanda inmediata en la cadena en lugar de la demanda del
consumidor final, que es de la que parte este efecto. Los cambios en la demanda, por ejemplo,
en el sector retail, se pueden dar por temporadas, promociones, ofertas. También puede
ocurrir por retrasos en las entregas o de producción. Los efectos de este es que, al tomarse
datos erróneos en la demanda, es la generación de sobrestock o faltantes. Si se da una venta
puntual en una tienda, el centro de distribución preparará a esta con un stock inflado
suponiendo que esta venta se repetirá. Al contrario, si se tiene una semana de baja venta, se
puede reponer en menor cantidad y a la semana siguiente llegar a rotura de stock
perjudicando al nivel de servicio. La mejor forma de gestionar a la cadena de suministros para
evitar caer en el efecto látigo es reforzar la comunicación entre todos los participantes de esta.
Es importante compartir los cambios de precios, pronósticos de demanda e históricos de venta
para que los proveedores más arriba de la cadena planifiquen adecuadamente su inventario y
evitar tomar datos erróneos como su demanda. También, es sugerible el abastecimiento en
pequeños lotes, de este modo se evita el sobrestock y el abastecimiento continuo asegura
mantener disponibilidad.

8) En función de la incertidumbre de la demanda y del suministro, se postulan cuatro

tipos de estrategias de cadenas de suministros. Desarrolle conceptualmente cada
una de ellas y presente un ejemplo en cada caso.
MTS (Make To Stock): La estrategia MTS se basa en planificar la producción según data
histórica de consumo, de modo que se cuenta con inventario disponible para un nuevo
periodo. Esta estrategia funciona con demandas conocidas y que puede pronosticarse
oportunamente, en especial de productos de mucho volumen, así como aquellos que no
exigen alto grado de personalización. Un buen ejemplo de producción por stock es la
fabricación de mascarillas (cubre bocas). Son productos simples que no requieren o es nula su
personalización, y se venden por paquetes al ser para uso constante.

ATO (Assemble To Order): Los productos fabricados según la estrategia ATO tienen un grado
de personalización mayor que los que se desarrollan bajo la estrategia MTS y para
ensamblarlos se requiere de piezas básicas, por lo que se puede contar con inventario de las
piezas y, una vez que son solicitados para atención de pedidos, pueden ensamblarse siguiendo
las especificaciones del cliente. Un ejemplo de esta estrategia es la fabricación de
computadoras, pues están conformadas de los mismos componentes casi en su totalidad, pero
la especificación del pedido indica el procesador, la memoria RAM, etc.

MTO (Make To Order): La estrategia MTO consiste en la fabricación una vez recibido el pedido
por el nivel de personalización de los productos. El grado de personalización es tal que no
basta con tener los insumos para el ensamblaje, sino que estos deben ser fabricados de
acuerdo a la especificación del cliente, a diferencia de la estrategia ATO. Un ejemplo de esta
estrategia son las empresas que ofrecen muebles, ya que estos desde la confección y
fabricación deben ser de acuerdo a un pedido, en lugar de tener componentes fabricados. Esto
les permite a las empresas de muebles ofrecer distintos modelos.

ETO (Engineer To Order): La estrategia ETO se utiliza para aquellos productos que son hechos a
medida para el cliente final. Esto implica que el grado de personalización es mucho mayor que
en las otras estrategias mencionadas. Un ejemplo de esta estrategia son las casas modistas,
pues el cliente se ve involucrado en todo el proceso de diseño y confección para una
vestimenta que solo será confeccionada para atender dicho pedido.

9) ¿Cómo podría un fabricante de productos de alta tecnología construir una

Cadena de Suministros preponderantemente responsiva/ágil y lograr un nivel de
eficiencia óptimo? Dé un ejemplo en detalle.
Se entiende como “responsividad”, aquella cadena de suministros que hace frente a una falta
de precisión o incertidumbre en la demanda, por lo que una cadena de suministro responsiva
es la más adecuada para atender este tipo de mercado. Por lo que podríamos entender que
una cadena responsiva vende cuando el cliente lo solicita y según el pedido, que puede ser o
no de gran volumen; esta es adaptable a las preferencias y necesidades del público.

Un ejemplo de empresa dedicada a productos de alta tecnología, bajo una “Cadena de

Suministros Responsiva / Ágil” es el caso de APPLE (con su actual producto Iphone), el cual se
enfoca en brindar al mercado un producto innovador y a la vanguardia de los avances
tecnológicos, basándose en el prestigio de su marca y con una gama de opciones establecidas -
lo que le permite generar eficiencia en sus procesos 8al optimizar la similitud de partes) lo que
le permite tomar y mantener el conocimiento de su stock en cuanto a las partes requeridas (y
listas para el ensamble) conforme su atención a la demanda.

En clase se precisó que “La responsividad no excluye la búsqueda de le eficiencia, sino,

persigue el mejor costo posible que no destruya la propuesta de valor”
10)Comente cómo una estrategia de Aplazamiento posibilita un mayor calce y
customización de la oferta ante una demanda de alta variabilidad. Describa un
ejemplo en concreto en detalle señalando el punto de desacople.
Entendemos como estrategia de aplazamiento (postponement) como aquella estrategia que
propone posponer de forma total o parcial la producción, su distribución o logística de salida
para con la satisfacción de un mercado objetivo.

Un ejemplo podríamos citar al mercado “Automovilístico”, el cual previo a la entrega del

vehículo se sitúa ante las preferencias del cliente (por ejemplo el color - entrando ya en la
customizaciòn de la oferta) - bien pudiendo encontrarse en stock o no, siendo este último el
“Punto de Desacople”. Esto dado que previo a ello las empresas ya han realizado su proceso
productivo con el ensamble del vehículo de determinado modelo bajo pronóstico “Push”,
dejando los acabados finales que pueden ser objeto de preferencias específicas y a elección
del cliente “Pull”.

11)Comente la aplicación de los procesos push y pull en el planteamiento de cadenas

de suministros eficientes, responsivas e híbridas. Señale la particularidad en el uso
del pronóstico en cada caso.
Contar con una Cadena de Suministro Responsiva, demuestra el poder que tiene una empresa
de adaptarse rápidamente a cambios, con productos/servicios nuevos o mejorados como
respuesta a las necesidades y deseos del mercado actual que tiende a ser en extremo
cambiante.

A diferencia de una Cadena de Suministro Eficiente, en donde una empresa debe tener la
capacidad para abastecerse de suministros, insumos necesarios para transformarlos de
acuerdo a las exigencias de la demanda y entregarlos lo más rápido, puntual y al precio más
beneficio posible.

Para establecer específicamente el esquema de trabajo a utilizar en la Cadena de Suministro

debemos tener en cuenta la planeación de la demanda, de esta manera determinaremos los
niveles de inventario que cada producto debe tener una empresa en sus centros de
distribución, Considerando la infraestructura y giro.

1. Aplicación de los procesos Push.- Los productos/servicios están exhibidos y disponibles

para que el consumidor realice una compra inmediata, para ello una empresa debe tener un
almacén propio y contar con stock para atender a los requerimientos del cliente, teniendo en
cuenta siempre una planeación efectiva para no estar en pérdida.

Ejemplos: Gloria y Alicorp, aplican este esquema, siempre deben de tener stock al estar en un
rubro de productos de consumo masivo, cuentan ambos con infraestructura, personal,
suministro y capacidad de atención eficiente.

2. Aplicación de los procesos Pull.- Está asociado al Just in Time (JIT) considerado como
un modelo flexible, los inventarios funcionan de manera reactiva ante la demanda del cliente o
consumidor, ya que no se basa en pronósticos, sino que cada producto se compra o se fabrica
cuando el cliente hace una orden, con ello se busca optimizar la producción y logística de
manera más eficientes y flexibles.

Ejemplos: Apple, Google, Microsoft, Facebook, aplican este esquema, fabrican sus productos
únicamente solicitados y en la cantidad necesaria para su siguiente etapa de manufactura.
12)Explique el carácter estratégico de las decisiones de aprovisionamiento y el
carácter táctico operativo de las decisiones de compras. Detalle qué decisiones están
implicadas en cada caso.
1. Carácter estratégico de las decisiones de aprovisionamiento

Las decisiones del aprovisionamiento son clave en la cadena de suministro para garantizar la
rentabilidad de la organización, en donde se determinan:

● La selección de los proveedores

● La adquisición de los materiales en las cantidades y con las características necesarias

para la fabricación o comercialización.

● La gestión del almacenaje, buscando mantener un stock mínimo de cada insumo.

● Tener un control de los inventarios y los costos relacionados a estos.

2. Carácter táctico operativo de las decisiones de compras.

Con la planeación táctica es importante definir los objetivos necesarios para cumplir con la
estrategia en las decisiones de las Compras necesarios:

1. Equipo.- Responsable de elaborar e implementar la estructura de compra y tener

información acerca de la rotación y aprovisionamiento de los insumos.

Garantizar monitoreo y control del plan táctico y su correcta elaboración.

2. Identificar compras críticas.- Analizar aquellos suministros que impactan directamente en la

producción de la empresa y cuyo abastecimiento es clave y estratégico, ya que afectan a la
productividad y los resultados de los procesos para con ello definir el proceder más óptimo
para su adquisición (tiempo, cantidades, lugar). Al tener identificados podemos medirlos y
rastrearlos para lograr la meta.

3. Definir los objetivos.- Esta etapa es la más importante para definir un plan táctico de
Compras. El éxito de la planificación dependerá de la eficacia y objetivos que se determinen en
esta etapa, cumplir en el periodo establecido considerando el factor financiero/económico.

4. Elaborar planes de acción de Compras.- Diseñar las acciones que te permitan solucionar los
factores críticos para optimizar el funcionamiento de los eslabones involucrados en la cadena
logística.

5. Identificación de las decisiones programadas y no programadas, y definir el proceder de su

aprobación contemplando el Manual de Compras para mantener un correcto procedimiento.

Identificando el problema, contando con información, posibles alternativas, evaluación y

selección de proveedores, evaluar los resultados.

13)Desarrolle los conceptos de near-shoring y off-shoring, muestre un ejemplo. En

base a ello desarrolle el concepto de re-localización. Plantee un ejemplo de una
supuesta empresa.
Estas son prácticas con las que se pueden optimizar las cadenas de suministros:
Near-shoring.- Es la estrategia de externalización por la que una empresa transfiere parte de su
producción a terceros que, a pesar de ubicarse en otros países, están localizados en destinos
cercanos y con una zona horaria semejante.

Esta práctica surge como respuesta al offshoring, que con el objetivo de reducir los costos
busca proveedores en otros destinos, por lo general, en Asia.

No cabe duda de que las largas distancias y la diferencia de horario entre los continentes
muchas veces perjudican la cadena de suministros; con el nearshoring se espera acercar los
centros de producción tercerizada y solucionar estos inconvenientes.

Trasladar la fabricación a un país cercano o transferir procesos de fabricación a una ubicación

geográfica más inmediata, en la que la empresa puede beneficiarse de la cercanía, el horario,
la cultura, el idioma, la economía, la política o la historia.

Ejemplo: Además de Toyota, otras compañías automotrices han realizado Nearshoring en

Tailandia, como Honda, Suzuki, Mitsubishi y Tata Motors. Estos dos casos adicionales de éxito
demuestran cómo el nearshoring ha sido una estrategia efectiva para empresas líderes en
diferentes industrias.

Off-shoring.- Se aplica a una empresa que traslada parte o toda su actividad a otro país. Puede
abrir una nueva oficina o sucursal en ese país para realizar el trabajo. Las empresas hacen esto
para ahorrar dinero, encontrar expertos o estar más cerca de los clientes en esa área, ó países
donde la mano de obra tiende a ser más barata.

También se pueden subcontratar servicios siendo este el más común como por Ejemplo la
subcontratación de la atención al cliente en una teleoperadora de telefonía móvil. De esta
forma, se encargan de gestionar la atención al cliente desde localizaciones donde este servicio
es más barato y permite ahorrar costes a la compañía.

Ventajas del offshoring:

● Ahorro de costes.

● Incrementos en la productividad.

● Apertura de nuevos mercados.

● Contratación de mano de obra barata.

● Diversificación del riesgo.

Desventajas del offshoring:

● Pérdida de la propiedad intelectual.

● Conflicto cultural y lingüístico.

● Pérdida de calidad en el producto.

● Trabajadores precarios.

● Pérdida de control en la compañía.

Ejemplo:
● General Electric: Esta compañía multinacional ha trasladado algunas de sus actividades
de fabricación a países como México y China. Gracias a esto, han logrado reducir los costos de
producción, mejorar la eficiencia y acercarse a los mercados emergentes.

● IBM: Esta empresa de tecnología ha establecido centros de servicios en países como

Filipinas y Costa Rica, donde pueden contratar talento altamente calificado a un costo menor.
Esto les ha permitido ampliar su capacidad de atención al cliente y mejorar la calidad de sus
servicios.

● Procter & Gamble: Esta empresa de productos de consumo ha trasladado parte de su

producción a países de bajo costo, como China y México. Esto les ha permitido ser más
competitivos en términos de precios y expandirse en nuevos mercados.

14)Comente si está de acuerdo con la siguiente aseveración: “Cuanto más

verticalizada es una empresa, mayores procesos en insourcing, menores procesos en
outsourcing”
Estoy de acuerdo con lo afirmación, ya que al practicar la integración vertical nos permite
asegurar un aprovisionamiento a nuestro clientes, a través, de una participación más directa
en todos los eslabones de la cadena de valor y ser más competitivos en el rubro al cual
estamos.

Además, tener procesos más verticales nos da las siguientes ventajas:

Control en los procesos y la calidad

Alto márgenes

Mayor capacidad para negociar

Suministros estables

Control de precios

Capacidad de respuesta mas rapida

Mayor flexibilidad

Trato directo con el cliente final e información muy importante

Mayor rentabilidad

15)Comente si está de acuerdo a la siguiente aseveración: “Toda alianza estratégica

implica un proceso de outsourcing”. Cite un ejemplo.
Es correcta dicha aseveración, esto ocurre con mayor frecuencia en productos estratégicos y
productos de cuello de botella, es decir, productos con riesgo de suministro alto (lead time y
grado de especialización) , para ello, se debe tener relaciones más colaborativas y / o alianzas.

Ventajas de procesos OUTSOURCING:

Variabilización de los costos

Mantención o incremento de márgenes

Captación de economías de escala

Minimización de inversión en activos

Enfoque en actividades core

Ampliación de la capacidad

Rápida adaptación al cambio

Captación de innovación y tecnología

Ejemplos:

Productos cuello de botella: edulcorantes, concentrados (saborizantes y colorantes) químicos y

gases (bajo impacto en las finanzas y riesgo alto en el suministro/lead time / especialización)

Productos estrategicos: botellas, malta, cebada, lúpulo y ayuda filtrante (alto impacto en las
finanzas y riesgo alto en el suministro/lead time / especialización)

16)En relación a la metodología de Toyota en la gestión de su cadena de suministros

para la toma de decisiones MAKE/BUY explique cómo la clasificación estratégica de
sus componentes impacta en sus decisiones de independencia de la capacidad de
producción y del conocimiento, know how.
Toyota al tener un producto complejo tiene mapeado todas las partes del vehículo, por ende,
de acuerdo sus conocimiento, capacidad del autoparte, ellos tiene definido qué estrategia
utilizaran ya sea insourcing, outsourcing o mixto.

Por ejemplo:

Motores: Componente estratégico/ integral

Diseña y produce 100% - In House

 (Sin depend. de conocimiento, sin dependencia de capacidad)

Transmisiones: Componente estratégico / integral. Diseña todos los componentes y produce el

30% y compra el 70% en CM

( Sin depend. de conocimiento y con dependencia intencionada de capacidad)

Sistema eléctrónico:Componente no estratégico / modular. Terceriza 100% en ODM

( Con dependencia de conocimiento y de capacidad)

17)Comente si está de acuerdo con la siguiente aseveración: “Un proceso core puede
tercerizarse dependiendo del plazo de dependencia del conocimiento ó de la
capacidad”
Si estoy de acuerdo la aseveración, puesto que el core hace referencia a aquellas actividades
principales o de gran valor para toda la organización, que le brindan una ventaja competitiva
frente a otras del mismo giro, por ello el core puede tercerizarse siempre y cuando esta tenga
en cuenta el conocimiento y la capacidad de cumplir los procesos que buscan las empresas
con el propósito de enfocarse en las actividades del negocio para incrementar la ventaja
competitiva.

18)Explique la matriz de Kraljic desde el impacto de las compras en los resultados de

la empresa y el riesgo en el suministro y cómo se particularizan las estrategias con
los proveedores según la tipificación de los productos que nos ofertan. Detalle qué
tipo de relaciones con los proveedores se plantean en cada caso.
La Matriz de Kraljic es una herramienta utilizada en la gestión de compras que permite
clasificar los materiales y/o servicios a comprar, considerando los riesgos que éstos tienen para
la empresa y su impacto en los estados de resultados.

El análisis de dicha matriz define las estrategias de compra y la relación de fuerza con los
proveedores, este análisis se refleja por el posicionamiento de cada familia en la matriz de
Kraljic por lo que genera un impacto en en el proceso de compra:

● Volumen de gasto

● Volatilidad de precios / impacto en la rentabilidad

● volumen unitario de compra

Complejidad y riesgo del suministro:

● Concentración de proveedores

● Amenaza de sustitución

● Potenciales nuevos proveedor

● Influencia del comprador

● Porcentaje del mercado

● Criticidad del tiempo de entrega

● Calidad y riesgo técnico

● Impacto en los costes/beneficios de un fallo en el suministro

PRODUCTOS RUTINARIOS

Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos no críticos, en su

posición relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sería la búsqueda de
mercados fáciles, la simplificación de los procesos administrativos, la estandarización y
reducción de referencias, reducir el nº de proveedores, y la búsqueda de sistemas de
contratación que agilicen el proceso.

PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA

La estrategia a aplicar en este cuadrante, es garantizar el suministro, reduciendo la

dependencia a proveedores únicos. Se propone formular expedientes de contratación con una
duración máxima de dos años, de esta forma pueden homologarse varios proveedores para
reducir la dependencia frente a un solo proveedor y poder adaptarse a las novedades o
fluctuaciones en el mercado.

PRODUCTOS APALANCADOS

Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras, aunque de
baja complejidad y riesgo en el suministro, nuestra estrategia pasaría por buscar nuevas
oportunidades para conseguir reducir los costos. Estas se podrían materializar reduciendo en
estos grupos el nº de productos y proveedores, centralizando las compras, y asignando
proveedores competitivos con niveles de calidad deseados.

PRODUCTOS ESTRATÉGICOS

Estos grupos suponen el mayor impacto en la compra y al mismo tiempo la mayor complejidad
y riesgo en el suministro. El objetivo sería garantizar el suministro a precios competitivos. La
estrategia en este sector sería intentar definir alianzas estratégicas con los proveedores con
una visión de futuro. Para ello es necesario definir con precisión las características técnicas
óptimas de los productos a ofertar (para no comprar productos de calidad inferior o superior a
la requerida) y realizar negociaciones que incluyan otros aspectos determinantes, como:
Condiciones de suministro (gestión depósito, reposición por el proveedor, facturación por
actividad, etc.) Formación en el uso adecuado del material y de las técnicas de gestión de la
logística inversa.

19) Explique en detalle en qué consiste el Planeamiento de las Operaciones y las

Ventas (SO&P), el objetivo del mismo, quienes participan y los procesos que se
generan. Identifique en qué ventana del tiempo de planeamiento se considera al
SOP.
El Planeamiento de las Operaciones y las Ventas (Sales and Operations Planning - SOP) es un
proceso integral en la gestión de la cadena de suministro que tiene como objetivo coordinar
las actividades de ventas, operaciones y finanzas para lograr un equilibrio entre la oferta y la
demanda. Este proceso ayuda a garantizar que la empresa pueda satisfacer la demanda del
mercado de manera eficiente, manteniendo niveles óptimos de inventario y maximizando la
rentabilidad. Aquí te presento una explicación detallada del SOP:

Objetivo del SOP:

El principal objetivo del SOP es lograr un equilibrio entre la oferta y la demanda a lo largo de
un horizonte temporal específico. Se busca coordinar las actividades de diferentes
departamentos para garantizar que la empresa pueda cumplir con las expectativas de los
clientes mientras optimiza la utilización de recursos y minimiza los costos.

Participantes del SOP:

Ventas (Sales):

Proporciona la información sobre las expectativas de la demanda futura y las tendencias del
mercado.

Operaciones (Operations):

Se encarga de planificar la producción, gestionar inventarios y coordinar la cadena de

suministro para satisfacer la demanda proyectada.

Finanzas:

Evalúa el impacto financiero de las decisiones tomadas en el proceso SOP y asegura la

alineación con los objetivos financieros de la empresa.

Marketing:

Contribuye con información sobre campañas de marketing y eventos promocionales que

puedan influir en la demanda.

Logística y Distribución:

Participa para asegurar la capacidad logística necesaria para entregar productos de manera
eficiente.

Procesos del SOP:

Recopilación de Datos:

Se recopilan datos de ventas, inventarios, producción y otros factores relevantes para

entender la situación actual y las tendencias del mercado.

Revisión y Ajuste de la Demanda:

Se revisan las proyecciones de demanda proporcionadas por el equipo de ventas y se ajustan

según la información más reciente y las estrategias de marketing.

Revisión y Ajuste de la Oferta:

Se revisan las capacidades de producción, los niveles de inventario y otros recursos operativos
para asegurar que estén alineados con las metas de ventas.

Colaboración y Consenso:

Se llevan a cabo reuniones de colaboración entre los equipos de ventas, operaciones, finanzas
y otros departamentos para llegar a un consenso sobre el plan integrado.

Desarrollo de Escenarios y Simulaciones:

Se exploran diferentes escenarios y se realizan simulaciones para evaluar el impacto de

diversas decisiones en la cadena de suministro y en los resultados financieros.
Desarrollo del Plan Maestro:

Se crea un plan maestro que especifica la producción, la distribución y otros aspectos clave
para cumplir con la demanda proyectada y alcanzar los objetivos establecidos.

Monitoreo y Revisión Continua:

Se establecen indicadores clave de rendimiento (KPIs) para monitorear la ejecución del plan y
se realizan revisiones regulares para ajustar las estrategias según sea necesario.

Ventana del Tiempo y Decisiones Restrictivas:

El SOP generalmente opera en un horizonte de planificación a corto y mediano plazo,

típicamente de 12 a 18 meses. La ventana de tiempo exacta puede variar según la industria y
las características específicas de la cadena de suministro.

El proceso SOP comienza considerando las decisiones restrictivas, como restricciones de

capacidad de producción, limitaciones de inventario y restricciones financieras. Estas
decisiones restrictivas son fundamentales para guiar y limitar las opciones disponibles durante
el proceso de planificación y asegurar que las decisiones sean viables desde el punto de vista
operativo y financiero.

En resumen, el SOP es un proceso de colaboración crucial que implica la alineación estratégica

de ventas, operaciones y finanzas para lograr una planificación integrada que permita a la
empresa responder de manera efectiva a la demanda del mercado.

20) En el SO&P se postulan tres estrategias de producción para el logro del objetivo
de la cadena de Suministro. Señálelas e identifique las ventajas y desventajas de
cada una de ellas.
En el marco del Planeamiento de Operaciones y Ventas (Sales and Operations Planning - SOP),
se pueden postular tres estrategias de producción para lograr los objetivos de la cadena de
suministro. Estas estrategias están diseñadas para abordar diferentes niveles de incertidumbre
en la demanda. A continuación, se detallan estas tres estrategias junto con sus ventajas y
desventajas en contextos de alta y baja incertidumbre en la demanda:

1. Producción "Make-to-Stock" (Fabricar para Stock):

Alta Incertidumbre:

Ventajas:

Permite mantener inventarios para satisfacer la demanda inesperada.

La producción constante puede aprovechar economías de escala.

Desventajas:

Puede resultar en excesos de inventario si la demanda no se materializa.

Costos asociados con almacenamiento y obsolescencia.

Baja Incertidumbre:

Ventajas:

Permite una producción más eficiente y ajustada.

Menos riesgo de obsolescencia y costos de almacenamiento.

Desventajas:

Menos capacidad de respuesta a variaciones inesperadas en la demanda.

2. Producción "Make-to-Order" (Fabricar para Pedido):

Alta Incertidumbre:

Ventajas:

Se adapta bien a la personalización y variabilidad en las preferencias del cliente.

Menos riesgo de exceso de inventario.

Desventajas:

Puede haber tiempos de espera más largos para los clientes.

Mayor complejidad en la gestión de la cadena de suministro.

Baja Incertidumbre:

Ventajas:

Mayor eficiencia al producir solo lo que se demanda.

Menos riesgo de obsolescencia.

Desventajas:

Puede requerir una alta flexibilidad en la producción para adaptarse a cambios en la demanda.

3. Producción "Engineer-to-Order" (Diseñar para Pedido):

Alta Incertidumbre:

Ventajas:

Se adapta a productos altamente personalizados y únicos.

Menos riesgo de exceso de inventario.

Desventajas:

Procesos más complejos y tiempo de producción más largo.

Altos costos asociados con la personalización.

Baja Incertidumbre:

Ventajas:

Adecuado para proyectos únicos y específicos.

Mayor alineación con las necesidades del cliente.

Desventajas:

Procesos más lentos y costosos en comparación con modelos más estandarizados.

Menos eficiente en términos de economías de escala.

Consideraciones Generales:

La elección entre estas estrategias dependerá de la naturaleza del producto, la demanda del
mercado y la capacidad de la empresa para gestionar la incertidumbre.

En entornos de alta incertidumbre, las estrategias "Make-to-Order" y "Engineer-to-Order"

pueden ser más apropiadas, ya que permiten una mayor flexibilidad y adaptabilidad a cambios
en la demanda.

En entornos de baja incertidumbre, la estrategia "Make-to-Stock" puede ser más eficiente, ya

que permite una producción más estandarizada y eficiente.

En última instancia, el equilibrio entre estas estrategias dependerá de la capacidad de la

empresa para anticipar y responder a la variabilidad en la demanda y ofrecer productos que
satisfagan las expectativas de los clientes de manera eficiente y rentable.

21)Comente si está de acuerdo con la siguiente aseveración: La demanda es más

volátil en el sector servicios que en el ámbito de manufactura. Sustente con un
ejemplo.
Se afirma que la demanda es más volátil en el sector servicios que en el ámbito de
manufactura, teniendo como argumento lo siguiente:

• En el sector servicio no se cuenta con inventarios.

• Todo lo que se produce se consume de forma inmediata.

• El consumo de los servicios puede ser diferido (por ejemplo, pagar hoy la reserva de
alojamiento de un hotel, la cuál se consumirá recién el mes de julio)

• El comportamiento del público objetivo genera mayor variabilidad

Sector de Entretenimiento y Eventos: La demanda de servicios relacionados con el

entretenimiento y los eventos, como conciertos, festivales, espectáculos deportivos y eventos
corporativos, puede ser altamente volátil y estar sujeta a una variedad de factores, como la
disponibilidad de artistas, las tendencias de la industria, y las preferencias cambiantes de los
consumidores. Por ejemplo, la demanda de entradas para conciertos o eventos deportivos
puede aumentar significativamente si se anuncia la visita de un artista o equipo popular, pero
también puede disminuir rápidamente si surgen problemas de seguridad o si se cancela el
evento por cualquier motivo. La industria del entretenimiento debe ser extremadamente
adaptable y flexible para satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores y anticipar
las tendencias del mercado.
22) En la gestión de la cadena de suministros del sector servicios, dé un ejemplo de
cómo gestionar la capacidad para que calce con la demanda.
PPT CLASE 7 Y 8

Dando como ejemplo un servicio retail, se presentan las siguientes decisiones para que la
capacidad calce con la demanda:

• Mayor número de cajeros en el horario pico de la tienda

• Distribución de labores según horario

• Apertura de stand en caja de autoservicio (pago con tarjeta)

• Apertura en puntos de recojo en tienda

El objetivo es con los recursos que contamos cubrir y atender la demanda de mejor manera, ya
sea con flexibilidad y polifuncional de los colaboradores clave, proactividad de parte del cliente
en el proceso o mejora las instalaciones en tecnología y atención.

23)En la gestión de la cadena de suministros del sector servicios, dé un ejemplo de

cómo gestionar la demanda para que calce con la capacidad.
PPT CLASE 7 Y 8

Dando como el ejemplo una empresa hotelera, se podría gestionar la demanda con los
siguientes puntos:

• Segmentando la demanda por tipo de viajero (negocios, placer)

• Manejando las tarifas (temporadas bajas, nocturnas)

• Ofreciendo servicios complementarios como paquetes de alojamiento y

restaurante/bar/spa/gym.

• Ofreciendo servicios a otro sector, por ejemplo utilizar sus instalaciones para eventos y
conferencias.

Implementando estas estrategias, se puede gestionar la demanda, optimizando tanto la

ocupación como los ingresos.
24)Explique el planeamiento de los requerimientos de distribución a través de la
aplicación de la metodología del DRP y su relación con el MPS y el MRP.
Tomando de ejemplo una empresa de manufactura, se cuenta con una demanda proyectada
proveniente del S&OP. A partir de esta demanda proyectada, se determina la demanda
individual por cada centro de distribución o tienda. Para atender esta demanda de manera
eficiente, se realiza la distribución utilizando el Proceso de Reabastecimiento de Distribución
(DRP), considerando los tiempos de llegada y las cantidades requeridas, y teniendo en cuenta
las políticas de inventario para mitigar el efecto látigo. Los requerimientos de abastecimiento
se generan en función de las ventas, niveles de inventario, stock de seguridad y tipo de
producto (MTO / MTS), y son visualizados por la planificación de producción como un nuevo
requerimiento. La planificación de la producción se lleva a cabo en cantidades y fechas de
fabricación, basada en el Plan Maestro de Producción (MPS), que establece los planes de
producción según las demandas independientes reales y previsionales. Posteriormente, del
Plan Maestro de Producción se generan las demandas dependientes de insumos, suministros y
materias primas, que son el input para el MRP , donde se programa el abastecimiento de los
materiales y recursos necesarios, de acuerdo a la lista de materiales, para asegurar la
disponibilidad y stock del producto final.
25)Defina qué se entiende por inventario en una empresa de manufactura desde el
punto de vista de inversión, qué se entiende por gestionar los inventarios e
identifique los objetivos que se persiguen con su mantención en cada uno de los
ciclos de la cadena de suministros: Aprovisionamiento, Producción y Distribución.
PPT 3 Y 4:

Definición de inventario en empresa de manufactura:

Los inventarios son una inversión que forma parte del Capital de Trabajo el cual es financiado
por recursos permanentes. Los inventarios impactan en la rentabilidad cuando se venden e
impactan en la liquidez cuando se cobran

Definición gestión de inventarios:

La gestión de inventarios implica el seguimiento detallado del inventario desde su producción

inicial hasta su ubicación en los almacenes y, finalmente, hasta su destino en el punto de
venta. Su propósito fundamental radica en garantizar la presencia oportuna y adecuada de los
productos necesarios en los lugares precisos y en los momentos exactos. Para lograr este
objetivo, es fundamental contar con una completa visibilidad del inventario: entender cuándo
realizar pedidos, determinar las cantidades necesarias y decidir dónde almacenar las
existencias disponibles.

Objetivos que se persigue con la mantención de inventarios en:

• Ciclo de aprovisionamiento:

-Garantizar el abastecimiento oportuno de materias primas y componentes necesarios para la

producción.

-Minimizar los tiempos de espera y los riesgos de interrupción en la cadena de suministro.

-Optimizar la relación con proveedores y gestionar eficazmente los pedidos de compra.

• Ciclo de producción:

-Asegurar que existan los insumos y materiales requeridos en cada etapa del proceso
productivo.

-Mantener un flujo constante de materias primas para evitar paradas en la línea de

producción.

-Reducir los costos asociados al mantenimiento de inventarios ociosos o excesivos.

• Ciclo de distribución:

-Satisfacer la demanda de los clientes con entregas puntuales y completas

-Minimizar los costos logísticos al tener inventarios estratégicamente ubicados.

-Mejorar la capacidad de respuesta ante cambios de la demanda y las condiciones del

mercado.

26)Señale y comente qué costos impulsan los inventarios en cada uno de los ciclos de
Aprovisionamiento, Manufactura y Distribución.
PPT CLASE 9 Y 10

Ciclo de aprovisionamiento:

• Costo de adquisición

• Costo de pedir

• Costo de mantener el inventario ( ciclo / seguridad/tránsito) en / hacia planta

• Costo de entrada a planta

Ciclo de producción:

• Costo de producir

• Costo de pedido interno y set up de línea

• Costo de mantener inventario (proceso + terminado)

• Costo de tránsito interno

Ciclo de Distribución:

• Costo de stock out / over stock

• Costo de gestión del pedido de planta a CD

• Costo de mantener el inventario (ciclo / seguridad / tránsito) en almacenes

• Costo del transporte de entrega

27) Desarrolle el concepto de demanda independiente y demanda derivada. Cite un

ejemplo del sector manufactura.
La demanda independiente se refiere a la demanda de productos finales o artículos que son
directamente solicitados por los clientes o consumidores finales. Estos productos no dependen
directamente de la demanda de otros productos dentro de la misma empresa.

La demanda derivada es la demanda de un producto que surge como resultado de la demanda

de otro producto. Este tipo de demanda se encuentra comúnmente en el contexto de bienes
intermedios o componentes que se utilizan para fabricar productos finales. La demanda
derivada está intrínsecamente ligada a la demanda de un producto primario o principal.

Ejemplo:

Una empresa que vende y repara motores, la demanda de los motores sería independiente, ya
que se ofrecen de forma directa al cliente, los repuestos para reparar estos motores tendrán
una demanda derivada o dependiente ya que sabríamos exactamente cuántos se requieren
para cada motor que reparemos o vendamos. Caso contrario sobre estos repuestos si también
los vendemos al público su demanda se volvería independiente.

28) ¿En qué se diferencia la gestión de los inventarios para una demanda
independiente de la gestión de inventarios para una demanda derivada?
La Demanda Independiente, no está bajo el control de la empresa. Puede estar bajo
certidumbre o bajo incertidumbre. Hay una alta variabilidad.
La Demanda Dependiente está bajo control y decisión de la empresa. No requiere ser
pronosticado sino coordinado. Se gestionan con DRP (Distribución) y MRP (Producción)

29) ¿En qué se diferencia la gestión de los inventarios para una demanda
independiente bajo certidumbre de la gestión de inventarios para una demanda
independiente bajo incertidumbre? Dé un ejemplo.
La demanda independiente de Bajo Certidumbre,

- Consumo de tasa constante, se gestiona con el EOQ sin inventario de seguridad.

- Consumo de tasa variable, se gestiona el EOQ e inventario de seguridad.

- Ejemplo: Productos enlatados.

Demanda independiente bajo incertidumbre,

-baja variabilidad (productos funcionales)

- Se gestiona Lote Fijo (EOQ) periodo variable e inventario de seguridad.

- Se gestiona Lote Variable periodo fijo e inventario de seguridad.

-Ejemplo: Productos de moda.

30) Explique de qué manera la gestión de inventarios impacta en la gestión del

capital de trabajo y el uso de los recursos permanentes de la empresa. Desarrolle un
ejemplo.
Una buena gestión de inventario beneficia la gestión de capital optimizando el flujo de efectivo
por medio de sus activos y recursos permanentes. Un inventario siempre va generar costos de
mantenimiento, almacén, mano de obra.

Al mantener unos niveles óptimos de inventario una empresa puede evitar tener excesos de
efectivo atado al inventario no vendido evitando la obsolescencia, las pérdidas o robos.

Ejemplo: una empresa de construcción que tiene varias obras al mismo tiempo en diferentes
lugares. Debe hacer una buena gestión del inventario para la correcta distribución de lo
requerido por la obra, no se repitan compras, no se acumule pedidos y que todo lo que tiene
Almacén tenga buena rotación.

31)Comente cada uno de los tres métodos de gestión de inventarios: de lote fijo, de
lote variable y de lote único. Señale en qué casos es conveniente la aplicación de
cada uno de ellos
Lote Fijo (Revisión continua)

- La orden de tamaño constante Q se coloca siempre que el inventario alcance su nivel de PR

(formulación de pedido) mínimo predeterminado

- Ejemplo: Productos de Alta demanda y Perecibles

Lote Variables (Revisión periódica)

-Comparan el inventario actual (on hand + on order) con el inventario máximo

estimado. Se lanza un pedido de tamaño variable cada cierto periodo fijo de tiempo OI.
 - Ejemplo: productos demanda variable o de alto costo almacenaje

Lote Único

-Se ordena una cantidad específica de inventario en un determinado momento. No se vuelve a

ordenar hasta que se agote completamente. Hay que tener una correcta administración para
evitar situaciones de escasez

-Ejemplo: Productos de demanda intermitente o impredecible

32) Comente si está de acuerdo con la siguiente aseveración: “El sistema de gestión
de inventarios de lote variable exige un mayor nivel de inventarios de seguridad que
el sistema de lote fijo”. Sustente con un ejemplo.
El sistema de lote variable exige un mayor nivel de inventario de seguridad. A razón que, al ser
productos de demanda variable, se requiere una respuesta más ágil a los cambios de
Demanda. Hay que tener presente que puede generar mayor costo en el pedido y
almacenamiento ante una demanda de pequeñas cantidades.

El sistema de lote fijo se ordena una cantidad fija de inventario en intervalos regulares,
independientemente de la demanda, esto permite una mejor planificación

33)Ud. es el Jefe de Inventarios, ¿qué medidas optaría para reducir el inventario de

seguridad en un sistema de gestión por lote fijo?
Para reducir los stocks de seguridad se tomará las siguientes medidas lote fijo:

- Mejorar la precisión de la Demanda

Utilizar métodos más precisos de pronóstico con modelos estadísticos, análisis de tendencias
históricas e incorporación de datos de mercado

- Reducir los tiempos de entrega

Trabajar conjuntamente a los proveedores para reducir los tiempos de entrega de materia
prima o terminada.

-Implementar sistemas de gestión de inventario utilizando

Tecnología de información y optimizar el nivel de inventario con sistemas de Gestión.

-Implementar prácticas de producción (Just in Time)

Le reduce la necesidad de mantener grandes cantidades de inventario.

-Optimizar los parámetros de reorden

Optimizando el punto de pedido y la cantidad de reorden.

34)Ud. es el Jefe de Inventarios, ¿qué medidas optaría para reducir el inventario de

seguridad en un sistema de gestión por lote variable?
Para reducir los stocks de seguridad se tomará las siguientes medidas lote variable:

-Refinar los pronósticos de la demanda

mejorando la precisión por medio de métodos estadísticos, análisis de tendencias históricas y
Datos de mercado.

-Optimizar el tamaño de Lote

Revisar y ajustar el tamaño de lote en función de la demanda real costos -asociados en el

pedido y almacenaje.

-Negociar con proveedores

Trabajar estrechamente con los proveedores para reducir los tiempos de entrega y mejorar la
fiabilidad de la cadena de suministro. Esto permite un mejor reabastecimiento.

-Implementar Inventario Dinámico

Un inventario más flexible que se adecue a los cambios en la demanda y a los tiempos de
entrega

-Utilizar sistemas de información integrados

Implementar este sistema que proporcione visibilidad en el tiempo real de la demanda, niveles
de inventario y tiempos de entrega. Todo esto va facilitar la toma de decisiones.

CODIGO ADO RCH

35.- Un local de una cadena de supermercados de Lima, tiene un programa de compras diarias
de tomates hidropónicos en bolsas, cuyo stock en góndolas son renovados todos los días para
asegurar la calidad premiun del producto. Por ello, al principio del turno de día, todos los
tomates que no son vendidos del día anterior se descartan y se venden a un intermediario
quien los revende como subproducto a una red de granjas porcinas. El gerente del
supermercado tiene un precio de compra negociado con sus proveedores de S/4.00 / bolsa,
siendo S/10.00/bolsa, el precio de venta en góndola con una demanda diaria promedio de 250
bolsas y desviación std de 34 bolsas

Después de varias negociaciones con el intermediario, éste aceptó comprar las bolsas de
tomates descartadas a un precio de S/1.50 por bolsa. Ud como gerente de tienda tiene que
decidir cuántas bolsas de tomate debe de comprar el supermercado para mañana . Rpta: 268
bolsas

36.- Una tienda de artefactos de la Av Shell requiere determinar un tamaño de pedido óptimo
para un artefacto de alto valor y de mediana rotación que es demandado anualmente por
1,000 unidades con muy bajo grado de incertidumbre. Llevar el inventario de este artefacto le
cuesta a la tienda US$100 al año por unidad, lo que considera alto por lo que le interesa
optimizar el tamaño de pedido. La tienda estima en US$ 22 el costo de gestionar un pedido al
almacén central, y el costo adicional de inspección, durante su recepción, lo estima en US$3
por unidad. Rpta : EOQ de 22 unidades

37.- Una tienda del mall de la av. Salaverry dedicada a la venta de artículos para el hogar
requiere establecer una política de pedidos para gestionar uno de sus SKU de mayor rotación,
los sets de baño, que incluían pisos y cortinas decorados para baños de domicilio. Por ello
trataban de asegurar un nivel de servicio del 95%, siendo el caso que el área de ventas ha
pronosticado una demanda anual de 5,000 sets y estimado una desviación standard de 5 sets
por día.

Es política de la tienda estar abierta a las ventas los 365 días del año y contar el inventario cada
14 días para hacer en ese instante un nuevo pedido, el que llega con alta regularidad en 10
días. Justo nos encontramos el día de toma de inventario y se registra 150 sets y ud tiene que
decidir cuántos sets debe pedir en la Orden de Compra de manera tal que no afecte el nivel de
servicio propuesto. Rpta: 219

38.- Una reconocida red de trattorias de Lima compra sus insumos como harinas, aceites,
quesos y salsa de tomate enlatado a un proveedor que importa directamente de Nápoles para
asegurar la alta calidad de los ingredientes. Desde cuando el proveedor recibe el pedido de la
red de trattorias y lanza sus órdenes de compra a Italia, sus pedidos arriban a Perú en dos
semanas por lo que recién entrega al almacén central de las trattorias al cabo de tres semanas.
En un esfuerzo conjunto, tanto la trattoria como el proveedor han estimado un pronóstico
conjunto 150 latas de 25 kgrs de salsa de tomate a la semana con una desv std de 30
latas/semana y el proveedor conoce que el almacén central de la red espera un nivel de 98%
de probabilidades no quedarse sin salsa de tomate.

Con habitualidad, el agente de ventas del proveedor los visita cada cuatro semanas, como es el
día de hoy, que es cuando se hace el control del inventario verificándose contar con un stock
de 500 latas de tomate en el frigorífico. Si ud fuera el encargado de compras de la trattoria,
¿cuántos latas de salsa de tomate consignaría en su orden de compra?. Rpta: 713

39.- Una importante importadora de artículos de oficina y útiles escolares está programando
sus compras para el año venidero de un artículo de alta rotación y seguimiento continuo, los
cuadernos espirales A4 en una presentación de cajas por 5 unidades y ha estimado una
demanda anual de 25,750 cajas cuyo valor de adquisición es de US$ 10/caja. La tienda, que
está abierta 50 semanas al año, considera que su actual costo de US$ 250 para gestionar un
pedido y el costo de mantenimiento anual del inventario de 33% del costo del artículo, son
muy altos. Sin embargo, el proveedor les abastece en el plazo de una semana lo que les
permite gestionar su inventario con un nivel de servicio del 95%, que les permite atender a su
demanda la que registra 25 cajas / semana como desviación standard.

a) Establezca el tamaño de la Orden de Compra y el punto de reorden en cajas. Rpta: 1,975 /

556 cajas

b) Determine el valor anual del costo de mantenimiento de inventarios y de pedir. Rpta: US$
3,259 / 3,259

c) Si hay una rebaja de precio de US$50 por pedido por comprar cantidades a partir de 2,000
cajas, ¿aprovecharía la oportunidad?,¿Cuánto ahorraría al año? Rpta: US$ 643
40.-. En un reciente análisis de evaluación de proveedores, un minorista determinó que
gestionar un pedido le generaba un costo de US$100 y el plazo promedio de entrega del
proveedor era de 4 semanas, de manera consistente. El minorista espera seguir sirviendo a su
mercado con un NSC (nivel de servicio al cliente) de 98% y también ha calculado que le cuesta
mantener una unidad de producto US$0.65 al año, siendo la demanda acumulada anual de
13,000 unidades durante las 52 semanas del año, con una desv.std de 40 unid / semana:

- ¿Cuál debe ser el punto de reorden? Rpta:1,164

- Suponiendo que la gerencia informa de una reducción del inventario de seguridad de ese
producto de 100 unid. ¿cuál será el nuevo NSC? Rpta: 79%

41.- Un emprendedor confecciona camisetas para grandes eventos musicales y debe decidir
cuántas debe producir para un próximo único concierto. Durante la fecha del evento, que es
en fecha única, puede vender a US$20 /camiseta, pero al término del evento musical tiene que
rematar las restantes al 20% de su precio original. Si su costo de producción equivale al 40% de
su precio y considerando que el emprendedor ha estimado las probabilidades de sus ventas
según cuadro adjunto. Sugiera al emprendedor cuántas camisetas debe producir para el
próximo evento?. Rpta: 600 camisetas

Demanda Probabilidad

300 0.05

400 0.10

500 0.40

600 0.20

700 0.15

800 0.10

42.- Cierta compañía maneja una escala de precios de parte de su proveedor exclusivo de una
importante materia prima, con una demanda anual de 3,000 kg, según:

menos de 100 kg US$20 /kg

de 100 a 1,000
kgs US$19 /kg
más de 1,000 kgs US$18 /kg

Si el costo de colocar un pedido es de U$ 40 y el costo anual de mantener inventario es del

25% del precio del material, ¿Cuál es el EOQ a consignar el orden de compra? ¿Y su costo total
anual (CT) de adquirir, pedir y mantener inventarios ?

Rpta: 1,000 unid a US$18 con un CT: US$ 56,370.

43.- Con el fin de asegurar la calidad de su reconocido producto, una reconocida cadena de
venta de panes y pasteles gourmet ha centralizado la producción de sus panes de espelta para
alérgicos al trigo y reparte a sus puntos de venta a pedido. Una de sus tiendas de mayor
demanda cuenta su inventario una vez al día, y hace su pedido por teléfono diariamente el que
llega en 24 horas. Determine el número de panes de espelta que debe pedir al almacén,
considerando:

demanda diaria 600

desv.std demanda 100
NSC deseado 99%
Inventario disponible 500
Rpta: 1,029

44.- Recientemente ud. ha sido nombrado jefe de Logística de una cadena de tiendas de
juguetes cuyo producto estrella es una caja organizadora infantil, con gran demanda en época
escolar, aunque se ofertan los 365 días del año. Tras un análisis de Pareto y una inspección de
tiendas y almacenes se percata que no hay consistencia entre la rotación del inventario y los
niveles de servicio, lo que ha generado habituales stock outs. Actualmente se adquiere de un
único proveedor a un precio de US$ 11.00 por caja, emitiéndose órdenes de compra con una
periodicidad de dos semanas, las que arriban al cabo de tres días, normalmente con
puntualidad.

Este artículo, la caja organizadora infantil, registra un proyectado de venta anual es de 5,000
unidades y su demanda se comporta con una desviación standard de 10 cajas diarias.

A ud. le interesa ofrecer un alto nivel de servicio (NSC) como la probabilidad de ocurrencia
solo un 2% de rotura de stock y hoy, que deberá emitir la orden de compra, cuenta con 50
cajas disponibles.

¿Cuántas cajas organizadoras en versión infantil sugiere pedir? Rpta: 267

CODIGO EF / RMS

45.- La empresa Alpha es una comercializadora de un artículo de tocador catalogado como

crítico y de alta rotación por lo que pretende brindar un nivel de servicio del 97%, está
analizando la compra a dos proveedores que le venden precio puesto en planta. Después de
una difícil negociación ha logrado que las propuestas económicas de ambos ofertantes sean
igualadas en US$17.28/unidad.

Uno de los proveedores, goza de gran fiabilidad en sus entregas mientas que el segundo
muestra plazos de entrega inciertos y se espera que esto se mantenga.

El gerente de Logística estima que su costo de mantención de stocks es de 25% anual y realizar
un pedido le genera un costo de US$ 90 y considera el año comercial de 308 días.

Con los datos del caso, el gerente de Alpha requiere:

- Seleccionar al proveedor para esta compra anual

- La inversión monetaria en inventarios de seguridad

- El punto de reorden en unidades

Se muestra el comportamiento histórico de la demanda y el comportamiento de los plazos de

entrega de los proveedores.

Demanda Proveedor 1 Proveedor 2

Lead time Lead time
Mes Artículo X (días) (días)
1,90
1 0 8 8
2,10
2 0 8 4
2,10
3 0 8 3
2,00
4 0 8 9
1,80
5 0 8 6
1,50 1
6 0 8 0
2,40
7 0 8 2
2,00
8 0 8 4
1,80
9 0 8 3
1 1,80
0 0 8 5
1 2,20
1 0 8 8
1 2,40
2 0 8 8

46.- CODIGO ITOSCM /CB-RH

Un centro pre-universitario está considerando tercerizar el mantenimiento de sus edificios con

una microempresa especializada en servicios de limpieza industrial bajo un contrato de
S/300,000 al año. Actualmente, centro de estudios tiene un presupuesto según:

Gastos directos, por trabajador, 4 personas en total

Salarios de S/2,500 por trabajador al mes
Beneficios de 35% de los salarios por trabajador al mes
Suministros para mantenimiento, reparación y operación: S/2,000 /trabajador al mes
Gastos indirectos
Salario del supervisor de S/3,000/mes, 1 supervisor
Beneficios del 40% del salario
Otros gastos de oficina, S/ 300 por mes

-Compare en términos económicos las alternativas

de insourcing vs outsourcing .

Rpta 314,400 anual / 300,00 anual.

-¿Qué otras razones, qué otros costos podrían considerarse para tomar la decisión final sobre
la tercerización de los servicios de mantenimiento?

CODIGO ADO RCH- RJ-391

47.- La empresa PLASTICS ha recibido de un proveedor asiático una reciente cotización para la
venta de piezas moldeadas, las que actualmente produce en sus instalaciones propias.

En su oferta, el proveedor consideró la demanda anual proyectada de esta pieza para los
próximos 3 años en cantidades de 200,000, de 300,000 y de 500,000 para el 1er, 2do y 3er año.
Asimismo, estima en su presupuesto que el costo de producto puesto en el Perú es de US$
0.01 por unidad, más cargos adicionales de US$ 0.05 por unidad por concepto de manejo
logístico y un cargo fijo mensual de US$ 20.00.

En el caso se decida seguir produciendo internamente será necesario renovar equipos

valorizados en US$40,000, inversión ya realizada años atrás para un proyecto similar. El costo
unitario de los insumos es US$0.05, el costo de mano de obra estimado es US$0.03 por unidad
y del personal indirecto a razón de US$ 0.011 más 50% de BBSS, en ambos casos. Asimismo, la
gerencia sostiene que debe considerarse gastos generales por un monto equivalente anual del
100% del costo de mano de obra sin considerar BBSS.

Ud es el gerente de Cadena de Suministros y debe estimar las diferencias en el costo del MAKE
vs BUY, durante los tres años siguientes. Sin considerar el costo del capital:

- ¿Qué opción, según el criterio económico, consideraría?

- ¿Cuál es el ahorro potencial según la opción elegida en los próximos 3 años? Rpta: US$
25,780

48.- CODIGO ITOSCM /CB-RH- 407

Una empresa de metalmecánica produce dos líneas de productos que comparten insumos de
manera similar y siendo que en la producción total, ambas líneas sostienen una proporción
que se mantiene a lo largo del año y comparten recursos e infraestructura de la planta.

El gerente de Cadena de Suministros ha establecido valores de planeamiento, según:

- Costo de cada producto: US$ 300

- C/u requiere 3.2 horas de mano de obra
 - C/empleado trabaja 160 horas al mes y no hay política que limite el número de
empleados a contratar
- El costo de contratar y despedir un empleado es de US$ 300
- El costo mensual de mantener un producto es de US$15
- Para efectos de planeamiento se considera que se inicia y se finalizará con una planilla
de 20 empleados y sin inventario inicial.
- El pronóstico de ventas agregado es según:

Linea A Linea B Agregado

3,04 3,69
Nov-22 650 8 8
2,89 3,57
Diciembre 676 9 5
3,19 3,82
Ene-23 624 8 2
2,67 3,29
Febrero 624 1 5
2,91 3,61
Marzo 696 9 5
3,10 3,57
Abril 475 2 7
2,96 3,53
Mayo 566 4 0
2,40 3,22
Junio 819 9 8
3,38 4,13
Julio 754 1 5
3,96 4,94
Agosto 982 5 7

- Desarrolle un plan Top Down para una producción nivelada para el horizonte de 10
meses, entre Nov-Agosto próximos.

- Calcule el costo total según la estrategia de producción nivelada, de contratación, de

despido y los costos de inventario del plan.
Rpta: Se contrata 55 personas, al final se despide 55 personas, el Inventario final (mes
de agosto) es 78 u.

- Calcule el costo total según la estrategia de producción de persecución de la demanda,

de despido y los costos de inventario.
Rpta: Se contrata 100 personas, en total se despiden 100 (21 a largo del periodo + 79
al final  99-20=79) empleados, para permanecer con 20 empleados, el inventario
final (mes de agosto) es 178 u.
 - Suponga que los costos de contratar y despedir se incrementan dramáticamente ( un
incremento del 100%). En general, ¿esto hará un plan de nivelación mejor o peor en
comparación con el plan de persecución? Explique en detalle las razones.
Rpta:

En los casos anteriores, en términos económicos, la decisión de persecución es la más

económica ( 11,359,125.00) sobre la de nivelación (11,387,625.00 ).

Cuando se incrementan en 100% los costos de contratar y despedir, los costos totales
de ambas estrategias se aproximan, la decisión por solo criterio económico es
indiferente.

49)La gestión de la cadena de suministros tiene un impacto económico-financiero en los

resultados de la empresa. Se muestran los datos del Estado de Resultados y del Balance.

8,500.0
Ventas 0
CMV / Ventas 60%
Suministros/ Ventas 15%
1,600.0
Gastos fijos de AdmVtas: 0

Activo PASIVO
Inventarios: 1,200.00 Deuda de corto plazo : 300.00
Cuentas por cobrar: 750.00 Deuda de largo plazo : 800.00
Otros activos circulantes: 650.00 Capital social: 3,500.00
Resultados
Activo Fijo Neto: 3,200.00 acumulados: 1,200.00
5,800.0
5,800.00 0

- Calcule el retorno sobre la inversión. Rpta: 9.05%

- ¿Cuál sería el ROI si a través de una mejor política de compras se lograba reducir los
precios a una razón de Costo de mercadería Vendida / Ventas =50%?. Rpta: 23.71%

50)Utilizando los datos finales del caso anterior y la descomposición del índice de Dupont:

- Cual es la métrica de Utilidad de Operación / Ventas? Rpta: 16%

- Cuál es la métrica de Ventas sobre Activo Total? Rpta: 147%
- Cuál es la métrica de Utilidad de Operación / Activo Total?. Rpta: 23.71%

51)Una empresa muestra una situación en su balance general, según:

Caja 30,000 Cta x Pagar 80,000.0

 0
75,000.0
Inventarios 100,000 Deuda CP 0

120,000.0 95,000.0
Act Fijo Neto 0 Capital 0

250,000.0 250,000.0
0 0
Luego, adquiere al contado 5000 kgs de insumos a razón de S/4.00/kg, los cuales los vende,
también al contado, a un precio de S/5.00/kg.

-¿Qué margen de contribución generó la venta?. Rpta: 20%

-¿A cuánto hubiera mejorado el margen de haber negociado el precio de adquisición con una
reducción del 20% y al crédito? Rpta: 36%. La compra al crédito no le impacta en el margen.

52)Una empresa registra a fin de año, el Estado de Resultados y los saldos de fin de mes de
inventario. Calcule el indicador de rotación de stocks. Rpta: 11.42

EERR fin de año

Ventas 2500
CMV 2000
Margen Bruto 500
Gastos Adm 120
Gastos Vta 180
Util.Operación 200

Saldos mensuales de inventario

Miles de S/.
0 inicial 200
1 Enero 250
2 Febrero 180
3 Marzo 100
4 Abril 180
5 Mayo 220
6 Junio 220
7 Julio 200
8 Agosto 180
9 Setiembre 160
10 Octubre 140
11 Noviembre 120
12 Diciembre 100

53)El jefe de Almacén de una empresa comercial ha reportado que el inventario inicial y final
del producto X fue de 12,000 unidades y 16,000 unidades, respectivamente. Asimismo se tiene
registrado que durante el transcurso del año se compraron 18,000 unidades y se mantuvo en
stock un promedio de 3,500 unidades. Se le solicita que calcule la rotación de stocks. Rpta : 4

54)En las operaciones de transporte terrestre se utilizan vehículos rígidos y articulados.

Describa las principales diferencias entre ellos y para qué tipo de operaciones son más
convenientes cada uno de ellos.

55)Considerando las Normas de Pesos y Medidas en el transporte nacional, señale cuál es el

peso bruto total que pueden trasladar las siguientes configuraciones:

- T3 S3
- C3 R2
- T2 S2

56)Un vehículo de transporte de configuración de T3S3 ( 2 llantas en el eje de dirección y 4

llantas en los demás ejes), con configuración de ejes tándem en el semirremolque y ejes
trídem y cuyo tara es de 16 tm, ¿Cuánto de peso útil podrá transportar? Rpta: 32 tm

57)La determinación de las capacidades de carga por eje es un concepto muy importante en la
gestión del transporte. Señale estas capacidades en los siguientes casos, en base a los Pesos y
Medidas autorizados:

0) Eje de dirección de 2 llantas:

1) Eje independiente de 4 llantas :

2) Ejes conjuntos (tandem) de 6 llantas:

3) Ejes conjuntos (tandem) de 8 llantas :

4) Ejes conjuntos (tridem) de 10 llantas :

5) Ejes conjuntos (tridem) de 12 llantas :

58)Si un trailer C2R3 ( 2 llantas en el eje de dirección y 4 llantas en los demás ejes) tiene una
tara de 17 tm, cuál es su capacidad de carga útil. Rpta: 30 tm

59)Mencione y comente los principales criterios para la selección de vehículos de transporte

de carga pesada.

60)La gerencia le encarga la compra de 4 tractos y 4 semiremolques para el traslado de carga

en la costa del país de una carga útil de 28 tm. El proveedor les oferta los tractos de la serie A
con potencia 260 HP y de la serie B con potencia de 300 caballos y con una tara de 8 tm y los
semirremolques con una tara de 7 tm.

¿Por cual de las opciones de compra optaría? Sustente técnicamente.

61)Le ofrecen un vehículo C3 ( doble eje de tracción) para la ruta de sierra con una tara de 10
tm. ¿Qué peso de carga útil máx. podrá transportar?¿Qué potencia mínima de motor deberá
seleccionar? Rpta: 15 tm / 208 HP a 217 HP

62)El gerente de flota de su empresa ha determinado que el Costo variable Unitario de

operación es de 2.6 S/ / km, que incluye el costo por combustible de 2.00 S/ / km para una
carga útil de 30 tm.

Los rendimientos a diferentes cargas útiles se muestran en el cuadro adjunto

Asimismo se ha estimado que sus costos fijos son de S/ 280 / veh-día y sus adicionales por viaje
en la ruta Lima- Ica, son como sigue:

320
Lima- Ica km
Peajes S/. 180
Viáticos x día 50
Duración del viaje (días) 2
Tabla de rendimientos
Carga (tn) vacío 5 10 15 20 25 30
Rend.(Km/gl) 12 11.5 11 10 9 8 7
Precio x galón: S/ 14.00 a valor
venta.
Con los datos brindados se le solicita determine el costo técnico por viaje según carga
útil:
a) Carga útil de 30 tm. Rpta: S/1,672
b) Carga útil de 15 tm. Rpta: S/1,480
c) De retorno vacío a Lima ( Asuma duración 1 día y los mismos costos de peajes y
viáticos). Rpta: S/1,076