TecNM

TECNOLÓGICO
NOMBRE NACIONAL
DE LA MATERIA: DEYMÉXICO
GESTIÓN TOMA DE
INSTITUTO TECNOLÓGICO
DECISIONES DE ACAPULCO
HORARIO 9:00 AM A 10:00 AM
UNIDAD 1: PRESUPUESTO

DOCENTE: C.P. BRAMBILA MONTES CARMEN ADRIANA

NOMBRES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO:

 LUCAS GALLARDO JENNYFER ITZEL
 VARGAS MARCOS DANIELA MICHELLE
 VELAZQUEZ NAVA MARIA GUADALUPE
 MARTÍNEZ BAUTISTA ERICK MANUEL
 GONZALEZ GONZALEZ ANDREA
 VERA ZAVALETA JENNIFER LIZETH

ACAPULCO, GUERRERO A 20 DE FEBRERO DEL 2022

 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................3

1.PRESUPUESTO.................................................................................................................................4

1.1 INTRODUCCIÓN Y GENERALIDADES..........................................................................................4

1.2 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.....................................................10

1.2.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO.......................................................................45

1.3 PRESUPUESTO MAESTRO...........................................................................................................49

CONCLUSIÓN....................................................................................................................................63

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................64
 INTRODUCCIÓN

En esta unidad abordaremos sobre el presupuesto donde se incluyen las

generalidades del presupuesto, la metodología para su elaboración, las ventajas y
desventajas al establecer un sistema de control presupuestal para la toma de
decisiones. Toda empresa, con o sin ánimo de lucro, está siempre interesada en
conseguir un fin determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en
claro estos objetivos y metas se desarrollaron unas mecánicas, unas técnicas y
unos fundamentos que integrados en una sola cosa dieron por resultado lo que se
conoce como Presupuestos. Hay quienes desdeñan esta herramienta utilizada en
el manejo de la administración empresarial argumentando que depende del
pronóstico de acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero
la mayoría de los administradores modernos consideran los presupuestos como
una de las principales armas con que cuentan para el manejo eficaz de sus
negocios.

pág. 3
 1.PRESUPUESTO

El presupuesto es un análisis sistemático que analiza el futuro y presente de un

proceso productivo y financiero de una empresa, calculando los inputs
(utilización de insumos para producir bienes o servicios) y los outputs (datos de
producción) de los recursos”. (Rincón Soto, C. A, pág. 3, 2011)

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en

términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de
una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos
fijados por la alta gerencia. (David Noel Ramírez Padilla, pág.243)

De la misma manera, autores como Díaz, Parra y López (2012), manifiestan

que en todos los casos: “El presupuesto constituye una herramienta útil para la
administración, ya que a través de él se establecen metas alcanzables que
ponen de manifiesto, el liderazgo de los directivos y el compromiso de todos los
miembros de la organización, todo ello en procura de un objetivo común:
incrementar el valor de la empresa” (pág. 6).

En este sentido, Muñiz (2009) define el presupuesto como: “Una herramienta

de planificación que, de una forma, determinada, integra y coordina las áreas,
actividades, departamentos y responsables de una organización, y que expresa
en términos monetarios, los ingresos, gastos y recursos que se generan en un
período determinado, para cumplir con los objetivos fijados en la estrategia.
(pág. 41)”

Para Horngren y otros (2006), un presupuesto es: “Una herramienta que ayuda
a los administradores en sus funciones de planeación y de control. Los
presupuestos ayudan a los administradores a planear el futuro. Sin embargo,
los administradores también los usan para evaluar lo que ha sucedido en el
pasado” (pág. 296).

1.1 INTRODUCCIÓN Y GENERALIDADES

El presupuesto es un plan integrador y coordinador, expresado en términos

financieros, de las operaciones y recursos de una entidad, con objetivos
comunes a todas las áreas de la empresa para un periodo futuro determinado.
Es decir, es un conjunto de actividades programadas anticipadamente, de tal
manera que va a expresar lo que la administración tratara de realizar para la
consecución de un fin tomando en cuenta todas las áreas y actividades de la
empresa como un todo. Mientras mayor participación de los diferentes
integrantes de la empresa, mayor será el logro de los objetivos.

Por lo tanto, el presupuesto constituye una previsión de gastos e ingresos a

gestionar durante un periodo de tiempo determinado, al que se denomina
ejercicio presupuestario, recogiendo un conjunto ordenado de decisiones
financieras, sobre la asignación de los gastos para el cumplimiento de diversos
fines y los ingresos con que financiarlos.

Los presupuestos tienen vital importancia porque pueden desempeñar tanto

roles, preventivos como correctivos dentro de la organización. Estos ayudan a
minimizar el riesgo en las operaciones de la organización y sirven como
mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Por medio de los
presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos
límites razonables y son indispensables para las finanzas de una empresa u
organización.

- Orígenes y evolución del presupuesto

Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de “presupuestar”, los

egipcios, antes de Cristo, hacían estimaciones para pronosticar los resultados
de sus cosechas de trigo con el objeto de prevenir los años de escasez; los
romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados
para exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo, fue hasta el siglo XVIII
cuando el presupuesto comenzó a utilizarse como ayuda en la Administración
Pública, al someter el ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideración del
Parlamento, sus planes de Gastos para el periodo fiscal del año siguiente,
incluyendo un resumen de gastos del año anterior, y un programa de impuestos
y recomendaciones para su aplicación.

Es un plan que expresa
lo que la administración
tratará de realizar.
Se expresa en términos Comprende y determina las
monetarios (unidades operaciones de la
cuantificables y organización en términos de
medibles). ingresos a obtener, gastos e
inversiones a realizar.

CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO

Se desarrolla dentro de
un periodo futuro
determinado.
Debe tener flexibilidad
para realizar las
revisiones, ajustes y
cambios requeridos en
el momento necesario.
Debe ser elaborado
teniendo en cuenta la
optimización de
recursos para su
obtención y ejecución.
 Son aquellos que están establecidos para que no varíen en la realidad; los controles
Presupuestos que determina la administración no se pueden ajustar fácilmente, pues requieren una
rígidos reunión directiva y una nueva planeación para realizar algún cambio.
Flexibilidad
Es un presupuesto que tiene en cuenta diferentes variables que se pueden presentar
Presupuestos en el proceso, por lo tanto, se puede ajustar a las necesidades del administrador en
flexibles caso de presentarse alguna posible negociación o desarrollo de un nuevo proyecto.

Presupuesto a corto plazo Se realiza en periodos menores a o iguales a un año.

Presupuesto a mediano Se realiza en periodos menores o iguales a tres años y mayores a un

Tiempo plazo año.

Presupuesto a largo plazo En periodos mayores a tres años, generalmente se preparan a cinco
años.
CLASIFICACIÓN
DE Presupuesto de área de Se destaca porque solo analiza los recursos que consume y produce los
departamentos del área de fabricación, analizando los ingresos de materiales,
PRESUPUESTO fabrica
personal, externalizados y costos indirectos de fabricación.

Presupuesto de área Analiza los recursos que consume y produce los departamentos que apoyan a
de apoyo a producción producción como almacén, ingeniería y supervisión, etc., todos aquellos
departamentos que ayudan a el departamento de fabricación.
Área
Analiza los recursos que consume y produce los departamentos de dirección y
Presupuesto de área
administración como contabilidad, y demás departamentos que hacen parte de
de administración
la dirección de la empresa.
Analiza los recursos que consume y produce de los departamentos de ventas,
Presupuesto de área
almacenes, distribución, publicidad y atención al cliente.
de ventas
Analiza los recursos que consume y produce los departamentos de servicios a los
Presupuesto de área trabajadores como son restaurantes, servicios todos aquellos departamentos que
de servicios cumplen la misión de prestar servicios y mejorar el ambiente laboral de la
empresa.
 Son los presupuestos de consumo de recursos y producción de ingresos
que desarrolla el estado, para el desarrollo de programas y manejo de
Presupuesto público
establecimientos que apoyan las necesidades sociales del país.
Sector de
aplicación
Presupuesto privado Son los presupuestos que desarrollan las empresas privadas y la producción de
utilidades podrá ser repartida entre los accionistas.

Presupuestos Es el presupuesto que muestra todo el proceso productivo de una empresa en

generales un periodo determinado.

Presupuestos Es el presupuesto de un negocio o proyecto determinado que tiene la empresa,

Importancia de proyectos como la elaboración de un nuevo producto, compra de nueva tecnología, etc.

Presupuestos Este presupuesto muestra por separado cada actividad de la empresa.

auxiliares
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El Presupuesto y el proceso de dirección

El Presupuesto se encuentra en todas las etapas del Proceso Administrativo:

I. De Previsión. (Preconocer lo necesario).

Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboración y ejecución del

Presupuesto.

II. De Planeación. (¿Qué y cómo se va a hacer?).

Planificación unificada y sistematizada de las posibles acciones, en

concordancia con los posibles objetivos, basándose en la información
estadística que se posea en el momento de efectuar la estimación.

III. De Organización. (¿Quién lo hará?).

Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la

entidad, por medio del establecimiento de elaborar tantos presupuestos como
departamentos funcionales existan, lo que permite apreciar si cada uno de ellos
realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto como
elemento para modificar la estructura del negocio si se requiere.

IV. De Coordinación o Integración. (Que se haga y se forme en orden, en lo

particular y en lo general).

Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones,

para que cumplan con los objetivos de la entidad. Para la elaboración del
presupuesto de un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los
otros, de tal manera que se va creando una cadena de dependencia entre
ellos, coincidiendo y funcionando así todas las actividades de la Institución.

V. De Dirección. (Guiar para que se haga).

Ayuda en las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de conjunto, así

como a conducir y guiar a los subordinados.

VI. De Control. (Ver que se realice).

Comparación a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando

lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y

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correcciones antes de haber consecuencias. El control presupuestario es la

manera de mantener el plan de operaciones dentro de los límites
preestablecidos. Al comparar resultados reales con los presupuestados,
determina variaciones y suministra a la administración elementos de juicio para
la aplicación de acciones correctivas.

1.2 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL

PRESUPUESTO

OBJETIVO GENERAL. Proporcionar lineamientos generales y los pasos para

poder elaborar un presupuesto sobre bases lógicas y ordenadas y sobre todo
los compromisos que asumen los diferentes niveles de la empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

 Describir los pasos considerados en los planes de la empresa.

 Destacar la etapa del proceso presupuestal.
 Enunciados las relaciones de coordinación entre departamentos para la
preparación del presupuesto.
 Relacionar las principales fuentes de información tanto internas como
externas indispensables para poder elaborar un presupuesto desde el
punto de vista funcional, es decir ventas, producción, relaciones
industriales.
 Señalar cómo los presupuestos funcionales permiten integrar el
presupuesto global y poder proyectar los Estados Financieros.
 Explicar las funciones del equipo o comité de presupuestos y de la
persona que se haga cargo de los mismos.
 Presentar el contenido beneficios de un manual formal del presupuesto.

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Marco conceptual

Es frecuente encontrar empresarios que creen que pueden lograr el éxito de

sus empresas sin ninguna necesidad de apoyarse en los presupuestos. Sin
embargo, de una manera u otra, de manera consciente o inconsciente, aún
aquellos que dicen que no utilizan presupuestos, que los utilizan, ya que
consultan sus elementos esenciales, aunque la estructura de la empresa no
haya una persona encargada del trabajo presupuestal. Para de esta manera,
las actividades tales como la de estimar el costo de la nómina, la facturación,
los pasivos, el flujo de caja, se llevan a cabo implícitamente en la inactividad
presupuestal.

Lineamientos generales para la elaboración de un presupuesto:

 Crear conciencia en todos los integrantes de la organización sobre la

conveniencia de elaborar presupuestos, tomando en consideración su
naturaleza flexible y también sus limitaciones.
 De acuerdo con las características de cada empresa, por su tipo de
actividad, su crédito comercial o prestigio mercantil, su imagen ante los
canales de distribución previstos y sus coeficientes de eficiencia y
productividad, definitivamente condicionarán las metas presupuestales.
 El entorno económico, social, tecnológico y competitivo tanto nacional
como internacional, es indispensable la consulta de los presupuestos, ya
que incide en la formulación de los planes, programas, proyectos y
objetivos que constituyen la base del Bussiness Plan que es un
presupuesto a largo plazo (Planeación Estratégica).
 Es necesario indicar la responsabilidad de los encargados de los
presupuestos, elaborar formatos, y definir criterios muy claros sobre la
recepción y suministro de información. Definir las etapas de desarrollo y
el tiempo de cada una

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LABOR DE CONCIENTIZACIÓN

Esta labor se debe realizar tanto con la gente de nivel operativo, como todas
las personas que están en el área administrativa.

Cuando se dice nivel operativo, el concientizar a la gente es crucial, pues en

este nivel recae la ejecución de los planes de la dirección, tanto en la
fabricación como la comercialización de los productos.

Si hablamos del nivel administrativo, de todos los gerentes deben tener

claridad de las ventajas en la adopción de un sistema presupuestal, para definir
el horizonte comercial y financiero de la empresa, además de facilitar el control
y responder a las condiciones cambiantes del medio empresarial.

En la fase de concientización es muy importante tener presente los siguientes

conceptos:

 Los objetivos trazados por la dirección siempre deben ser cuantificables,

largos y alcanzables. Si se hace esto, están previniendo conflictos en
la empresa en la ejecución de los presupuestos.
 Las personas que intervienen los presupuestos deben proponer un
conjunto de alternativas, estudiarlas, y seleccionar las más favorables y
poder evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y
el grado de aceptación por parte de quienes llevarán a cabo dichos
planes.
 Los planes nunca deben exceder a la capacidad productiva, comercial y
financiera de la empresa y tampoco deben ir más allá de las habilidades
de las personas que nos va a desarrollar.
 La planeación y los presupuestos no deben ni pueden ser inflexibles,
dice camisa de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores. Del
mismo modo, tampoco pueden presentar márgenes de maniobra o
márgenes de error efectivos que propicien la ambigüedad y la
subjetividad.

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 Los planes deben generar el compromiso de las personas damnificadas

y ejecutoras, así como favorecer la participación activa en su
elaboración de todas aquellas personas que integran la empresa. Quizás
esta manera, sólo así será posible utilizar de manera óptima los
recursos humanos disponibles y poder evitar la competencia entre
quienes formulan los planes y quienes lo ejecutan.

DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES

El diagnóstico interno es un factor fundamental de planeación, el cual debe ser

expresado monetariamente a través del presupuesto. Es por ello que es
necesario tener en cuenta las variables que se van a analizar a continuación,
que, si se toman en cuenta, le van a garantizar que los presupuestos que usted
prepare tengan dimensiones cuantitativas y adicionalmente monetarias.
VARIABLES a considerar siempre en los presupuestos;

 Situación Financiera. El balance general, respecto al endeudamiento o

pasivo, la liquidez, la valorización de las propiedades y los índices de
rentabilidad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales,
conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por parte de
los proveedores de bienes y servicios. La imagen consolidada ante las
entidades financieras, los accionistas y proveedores, contribuye a la
obtención de fondos para la capitalización, que, sumados a la
generación interna de recursos financieros, condicionan las decisiones a
tomar en áreas tales como la investigación y desarrollo y proyectos y
estudios de oportunidades de crecimiento. La situación financiera
permite determinar las posibilidades reales de progreso y establecer
estrategias competitivas que será la base del crecimiento de las
operaciones o en el peor de los casos la simple supervivencia.
 Eficiencia y Productividad. La eficiencia comprende todas las acciones
puestas en práctica para minimizar el tiempo invertido entre la
adquisición de insumos y la comercialización de productos. Por su parte,
la productividad se expresa como la producción por hora- hombre o
distribución funcional de la planta y la destreza de la mano de obra o en
su caso, hora-máquina. Estos resultados dependerán de los elementos

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tales como el avance tecnológico de la empresa, la distribución

funcional de la planta y la destreza de la mano de obra. Los índices
de eficiencia están estrechamente relacionados con el sistema de
logística, es decir inventarios y transporte, la naturaleza de los
procedimientos administrativos y los coeficientes de productividad, que
tiene influencia notable sobre los costos y por lo tanto sobre la fijación
de los precios de venta. Por lo tanto, estas variables influyen en los
presupuestos de las empresas y siempre deberán ser tomados en
cuenta.
 Actualización tecnológica. La influencia del desarrollo tecnológico sobre
los costos, la intensidad de los reprocesos y la calidad de los productos,
aceptan sin duda a los presupuestos comerciales, están sujetos a la
competitividad de precios y calidad.

Políticas gerenciales. En el financiamiento, ya sea para la operación en capital

de trabajo o para la expansión de actividades, sin lugar a dudas siempre se
basa en el presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de
financiamiento sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de
dividendos y la cancelación de los intereses. De la misma forma, la política del
manejo de inventarios, se reflejará en los presupuestos de compras y de
producción y las políticas de sueldos y salarios, así como políticas de crédito y
cobranzas se expresarán presupuestalmente en los valores de la nómina, en la
comercialización o marketing y el flujo de caja.

EVALUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA.

Ninguna compañía puede abstraerse del medio en que se desenvuelve. Las

características del entorno se deben tener en cuenta en los planes y los
presupuestos. Entre estas características del entorno están:

 El desempeño de los competidores tanto nacionales como extranjeros;

 Las prácticas comerciales impuestas por los canales de
abastecimiento.
 Las condiciones crediticias instauradas por las instituciones
financieras;
 El comportamiento de la inflación y la devaluación,

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 Las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en

materia de impuestos;
 Los salarios mínimos,
 El seguro social y por supuesto
 El comercio exterior o internacional.

En materia mercantil, las expectativas se centran en el estudio de la

competencia. Como se puede observar, el entonces cuando cobra especial
importancia la evaluación de los parámetros tales como:

 La imagen de la marca,
 Los gustos y las preferencias de los consumidores; las habilidades de la
fuerza de ventas;
 La calidad y precios;

 El prestigio de la empresa nacional e internacional y las tendencias de

GERENCIA: PREVÉ,
participación en el mercado donde actúa la empresa. PLANEA, ORGANIZA,
INTEGRA, DIRIGE Y
CONTROLA

DIAG. INTERNO:
VENTAS, PRODUCCIÓN,
COMPRAS, RH,
FINANZAS,
INVERSIONES
DIAG. EXTERNO:
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS: Político –
fiscal – tecnológico –
Demográfico -Cultural

En la gráfica anterior se están incorporando 2 clases de variables que afectan

el comportamiento de la empresa:
1. Las variables que dependen de la administración, llamadas variables
controlables.

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VARIABLES CONTROLABLES VARIABLES NO CONTROLABLES

Objetivos Gustos del consumidor

Estrategias competitivas Disposiciones gubernamentales

Políticas gerenciales Inflación y devaluación

Proyectos de inversión Tasas de interés

Calidad del producto Estabilidad política

Canales de distribución Ingreso per cápita del consumidor

Campañas promocionales Acciones de la competencia.

Sistema de producción Tendencias demográficas

Las variables que no dependen de la administración, llamadas no

controlables. A estas variables particularmente se les debe prestar especial
atención, ya que representan graves riesgos para la empresa.

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL.

En la organización del trabajo presupuestal, se deben definir las actividades

que se asignan a cada uno de los participantes en la elaboración del
presupuesto y establecer normas referentes al flujo de información, la
secuencia seguir, y la coordinación, para garantizar su elaboración en tiempo y
forma de asegurar la intervención de todos los niveles de la empresa en la
labor del presupuesto. Esta organización del trabajo depende del tamaño de
operaciones de la empresa, como se establece a continuación:

Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de un tamaño

reducido, del trabajo presupuestal de responsabilidad del departamento de
contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las siguientes funciones:

EMPRESAS MiPymes Y EMPRESAS MEDIANAS.

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1. Sostener reuniones con la dirección general y con los jefes de cada

departamento, con el fin de conocer sus puntos de vista respecto al
sistema y política de la empresa.
2. Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios de los
diferentes departamentos y diseñar métodos informáticos aplicables en
cada una de las fases de preparación y control del presupuesto.
3. Difundir las técnicas de elaboración del presupuesto en los primeros
operativo y administrativo y capacitar en la elaboración de las células
presupuestarias.
4. Además, el presupuesto con las estimaciones elaboradas por áreas y
que son reflejadas en las células presupuestales.
5. Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y
costos, los niveles de inventarios, la situación de Tesorería y un análisis
a detalle de los estados financieros.
6. Presentar informes periódicos que permitan comparar los resultados
presupuestados con lo real es, analizar y explicar las variaciones y sus
causas y sugerir las medidas correctivas pertinentes.

EN EMPRESAS GRANDES.
Si la estructura de la empresa es compleja, maneja operaciones
comerciales de grandes proporciones nacionales e internacionales, y de
capacidad económica, lo correcto es integrar un Comité de presupuestos que
asuma las siguientes funciones:

1. Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados

por el director del presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones
necesarias.
2. Aprobar el presupuesto general de la empresa.
3. Consideraría aprobar los cambios del presupuesto general, una vez que
se inicien las operaciones que los generaron.
4. Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y su
ejecución. En estas empresas, el liderazgo recae en un director de
presupuestos y sus responsabilidades son:
a. Preparar el manual de presupuestos, con instrucciones claras
de cómo se elaboran los mismos.

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b. Reúne la información de las diferentes gerencias, divisiones o

departamentos, organizar dicha información, analizarla y
someterla a la consideración del Comité.
c. Informar oportunamente a cada nivel de la organización sobre los
cambios aprobados por el Comité.
d. Conseguir la información financiera sobre el análisis del
comportamiento presupuestal en todos sus campos.
e. Recibir los datos estimados de las jefaturas y gerencias y
transcribirlos a los niveles organizacionales, cuyos presupuestos
dependen de ellos.
f. R presupuestos funcionales, y con base en información financiera
actual, preparar los estados financieros basados en los
pronósticos de las carencias, divisiones o departamentos.
g. Preparar los análisis especiales de ejecución presupuestal que
necesita la gerencia general, el Comité o las jefaturas funcionales.

ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO.

Ya sea que una empresa tenga implantado un sistema de presupuestos como

herramienta de planeación y control, o que se trate de implementar, en ambos
casos se deben considerar las etapas siguientes en su preparación:

1. Reiniciación.
2. Elaboración del presupuesto.
3. Ejecución.
4. Control.
5. Evaluación.

PRIMERA ETAPA: PREINICIACIÓN.

Para las etapas anteriores se sugiere elaborar una gráfica de GANTT en donde
en cada renglón se establecen los 5 puntos listados. Se abrirán al menos 9
columnas, como sigue: Junta directiva, Gerencia general, Comité de
planeación, Función de compras, Función de producción, Función de ventas,
Función de recursos humanos, Función de Tesorería, Presupuestos.

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Este Diagnóstico contribuye a sentar las bases de la planeación, tanto

estratégica es decir a largo plazo, como táctica es decir a corto plazo, de tal
manera que exista objetividad a tomar decisiones en los siguientes campos:

 Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o

diferenciación.
 Selección de opciones de crecimiento: intensivo, integrado o
diversificado.

La selección de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento,

van acorde con la naturaleza de los objetivos generales y específicos que son
establecidos por la dirección General de la empresa.

A continuación, se incluyen algunos ejemplos de 2 clases de objetivos

Objetivos Generales.
 Colocar productos en los canales de comercialización previstos que
poseen calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor
y que tengan márgenes de utilidad atractivos.
 Incrementar la cobertura geográfica de los mercados, mediante el
aumento de las zonas de distribución de los productos.
 Consolidar la participación en el mercado con productos de calidad,
campañas promocionales agresivas y una fuerza de ventas
perfectamente bien capacitada.
 Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento interna atractiva,
mediante la integración de los factores: valorización de la empresa y
dividendos a repartir entre los socios.
 Establecer mecanismos que permitan la construcción de una empresa
dinámica, con empuje y creciente en todas sus operaciones
comerciales.
 Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas
empresariales y los objetivos de quienes trabajan en la empresa

Objetivos Específicos.

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 Alcanzar un crecimiento de “X” % en el volumen anual de ventas,

expresado en “y”% por variación de precios y un “Z”% por captación de
nuevos mercados.
 Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual de “X”% antes
de impuesto sobre la renta.
 Lograr un grado de integración nacional del X% en la fabricación del
producto y mediante la creación de una empresa que atenderá el
suministro de los insumos Z1 y Z2.
 Financiar las operaciones normales de la empresa, es decir el capital de
trabajo, con los fondos monetarios generados por el giro interno del
negocio (ventas al contado, recuperación oportuna de la cartera,
rotación adecuada de inventarios, rendimiento apropiado de las
inversiones temporales en Tesorería).

Una vez que estén ya definidos los objetivos específicos, se asignan los
recursos - especialmente cuando surge la necesidad de emprender proyectos
de inversión (desarrollo de nuevos productos, ampliación de la capacidad
instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes tecnológicos,
sistematización, etc.) -, y se establecen las estrategias y políticas que van a
contribuir al logro de los objetivos propuestos.

Por ejemplo:

 Cuando el objetivo es incrementar las ventas, es necesario considerar

las ventajas, desventajas y las posibilidades de opciones como son la
concesión de mayores plazos, otorgamiento de mayores descuentos, la
creación de mercados, el mejoramiento de los productos, la reducción
del tiempo de envío a los clientes o bien el envío de los proveedores a
la empresa y el refuerzo financiero de la publicidad.
 Cuando el objetivo de adquisición de activos, es indispensable
determinar el financiamiento de compra (fondos provenientes de los
accionistas o de los organismos crediticios), sin descartar la viabilidad
del arrendamiento o leasing.
 Cuando el objetivo radica en minimizar los costos de almacenamiento de
los inventarios, se debe estudiar el impacto de esta medida sobre los

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 22

costos de colocación de los pedidos que tienden a crecer cuando el

interés de reducir los volúmenes inventarios almacenados se confronta
con mayores pedidos.

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Los objetivos, estrategias y políticas propuestas por la dirección de la empresa

y su comité asesor se dan a conocer al personal administrativo y operativo. Las
jefaturas, una vez enterada, elaboran sus propios planes. Debido a que los
diversos niveles organizacionales hacen parte de un engranaje, es
indispensable que los planes que articulen entre las diferentes áreas del mismo
departamento y entre los diferentes departamentos a su vez. Posteriormente,
una versión depurada de todos los planes se somete a la aprobación de la
dirección.

SEGUNDA ETAPA: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.

Con base en los planes aprobados por cada nivel funcional por parte de la
dirección, ingresa en la etapa durante la cual estos planes adquieren dimensión
monetaria en términos presupuestarios. Entonces se procede según las
normas establecidas como se detallan a continuación:

 En ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a

comercializar previstos y de los precios. Para poder garantizar el alcance
de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los
medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia.
 En el área de producción, se programarán las cantidades a fabricar o
ensamblar, según las estimaciones de ventas y de las políticas
establecidas sobre los inventarios y productos terminados.
 Las compras se estiman o calculan en términos cuantitativos y
monetarios, con base en los programas de producción y en las políticas
sobre los inventarios de productos terminados.
 Las compras se calculan en términos cuantitativos y monetarios, con
base en los programas de producción y en las políticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes.
 El departamento de relaciones industriales o de recursos humanos, o
en Finanzas el Departamento de Nóminas, deben preparar el
presupuesto de nómina en todos los órdenes administrativos y
operativos. Esto lo hacen con base a los requerimientos de personal y
por cada departamento y de acuerdo con los criterios de remuneración y
disposición de la Ley Federal del Trabajo, en el caso de México.

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 24

 Por lo que toca a los proyectos de inversión requieren de un tratamiento

especial para la cuantificación de los recursos. El correcto cálculo de los
proyectos de inversión es elaborado por ejemplo por los miembros de la
Dirección de Finanzas o bien por la Dirección de Activos Fijos y/o
Inversiones. El cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los
estudios de prefactibilidad o en su caso de factibilidad, o a la ejecución
misma de los proyectos, se puede asignar a un área de la empresa a la
que se le otorgue el liderazgo, a la oficina de planeación, o en su defecto
a empresas consultoras contratadas.
 Es responsabilidad de la función presupuestal reunir toda la información
de la operación normal y de los programas que ameriten inversiones
adicionales a las normales. El presupuesto consolidado se entrega a las
Dirección general con los comentarios y recomendaciones pertinentes.
Analizado el presupuesto y discutida su conveniencia financiera, se
procede a hacer los ajustes correspondientes., aprobarlo, publicarlo y
difundirlo.

TERCERA ETAPA: EJECUCIÓN.

 La ejecución no es otra cosa que poner en marcha los planes, con el

consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados. El comité de
presupuestos se debe constituir como el principal impulsor, debido a que
si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su
disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa, el director de Presupuestos tiene la responsabilidad de
prestar colaboración a las gerencias, con el fin de asegurar el logro de
los objetivos que se consagraron en los planes. Igualmente, debe
presentar los informes de ejecución periódicos, de acuerdo con las
necesidades de cada área o departamento y con sus metas propuestas.

CUARTA ETAPA: CONTROL.

24
 25

El Presupuesto es como un termómetro que mire la ejecución de todas y cada

una de las actividades empresariales. Sin embargo, dicho presupuesto estaría
incompleto si no se le incorpora la etapa de control, en la cual, mediante un
monitoreo o supervisión, seguimiento y acompañamiento en tiempo real, esto
puede determinar hasta qué punto puede manchar la empresa con el
presupuesto como un patrón de medida. De esta forma, mediante el ejercicio
diario del control, se tienen que ir comparando los pronósticos contra los
hechos reales y pidiéndoles a los responsables una explicación de las
variaciones.

Entre las actividades más importantes a analizar en esta etapa, se detallan las
siguientes:

 Preparar informes de ejecución del presupuesto, por áreas,

departamentos, obteniendo cifras acumuladas, que comparten tanto
numérica como porcentualmente lo real y lo presupuestado. Cuando la
comparación se aplique al proyecto de inversión, además de la
información monetaria, tienen que ser incluidos o considerados otros
como son el avance de las obras, en tiempo y compras expresadas en
unidades, ya que los contratos firmados son la base de control.
 Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas entre lo
previsto y lo ocurrido. Normalmente se tiene explicación en aquellas
variaciones de más o de menos en un 10%.
 Implementar medidas correctivas a quienes incurran en violaciones al
presupuesto, o bien si fuese necesario modificar el presupuesto cuando
tenga errores, como ocurre un ejemplo, cuando se presentan
cambios intempestivos en las tasas de interés, debido a la oferta y la
demanda de dinero o bien de los índices de inflación y devaluación que
indudablemente afecta las proyecciones de todas las empresas, y sobre
todo cuando los presupuestos se hacen en moneda extranjera.
 Es importante puntualizar que lo anteriormente establecido tiene que
hacerse en tiempo real, de lo contrario el presupuesto perdería su
objetivo.

25
 26

QUINTA ETAPA: EVALUACIÓN.

Al finalizar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara un

informe crítico de los resultados obtenidos que menciona no sólo las
variaciones, sino también el comportamiento de todas y cada una de las
funciones y actividades de la empresa. Se hace necesario analizar las fallas en
cada una de las etapas y reconocer los logros. Esta retroalimentación es
importante para todos los departamentos diferentes, de tal manera que están
conscientes de su desempeño y se podrán tomar las medidas necesarias,
inclusive despidiendo personal, o bien sentando las bases para una promoción.

Áreas del conocimiento necesarias para poder presupuestar

Las herramientas utilizadas en la elaboración de los presupuestos son diversos

y su valor radica en facilitar los cálculos que favorezcan la correcta ejecución y
el debido control del sistema presupuestario.

Entre las principales herramientas utilizadas, está la economía, estadística,

administración, finanzas, impuestos, marketing, recursos humanos, sistemas
de información, la planeación estratégica y planeación táctica.

La economía es trascendental ya que analiza los factores macroeconómicos de

la inflación, la devaluación de la moneda o la revaluación de la misma y las
tasas de interés sujetas a los partidos demanda del mercado financiero. Estas
variables son indispensables para poder preparar correctamente los
presupuestos. De igual modo, el profundo conocimiento de los mercados de
capitales e internacionales, contribuye a tomar decisiones acerca de
financiamiento y de la inversión.

La estadística proporciona instrumentos muy valiosos, como son los

métodos de cálculo de pronósticos, desviación estándar, frecuencia, cálculo de
probabilidades, series cronológicas, análisis de regresión lineal, entre otros
muchos elementos que son claves para minimizar la incertidumbre.

La administración proporciona fundamentalmente conceptos vinculados a la

planeación, la coordinación de actividades y flujos de información, mapas
conceptuales, donde existen la ruta crítica, y las gráficas de Gantt, que son
26
 27

fundamentales para llevar un control de lo que está ocurriendo la

empresa

La contabilidad nos da la expresión monetaria de las decisiones gerenciales, y

sirve para darle soporte a todo el sistema, por cuanto el presupuesto se ha
definido como la contabilidad que mira hacia el futuro.

Las finanzas además de fomentar el análisis global sectorial del sistema,

promueven la evaluación objetiva de las mejores alternativas puestas a
consideración por la dirección de la empresa. La gestión del financiero es
preponderante, ya que actúa en todas las etapas de la planeación, en la
selección de las fuentes de financiamiento, en el análisis de las inversiones
temporales o permanentes de Tesorería y en la fijación de los niveles
óptimos de inventarios que reducen los costos empresariales. Las finanzas
aportan instrumentos como son el punto de equilibrio y los índices
convencionales de rotación de inventarios, liquidez o capacidad de agua a
corto plazo, capacidad de endeudamiento, utilizados para reevaluar la gestión.

Además de lo anterior existen procedimientos tanto técnicos como científicos

de los procesos de producción que deben ser reflejados en el presupuesto
todos los aspectos operativos de presupuestos son importantes para la
integración del sistema, entre los cuales están las células analíticas de
presupuestos diseñadas para facilitar los cálculos, la consolidación de
necesidades y la congruencia de las metas de la para cada nivel funcional.
La información mostrada en las células, son la base de los presupuestos y de
los estados financieros proyectados o proforma.

En la siguiente gráfica podemos observar la perfecta armonía del sistema que

muestra la interrelación que debe existir entre la parte conceptual, los aspectos
de procedimiento, los estados proyectados, la evaluación y el análisis del
sistema. La colección de estos tres grupos no puede pasar desapercibida,
pues en el ámbito conceptual se estructuran las bases del sistema, en la parte
de procedimiento se cuantifican las bases anteriores, y de devaluación
contribuye a determinar si económicamente es factible llegar a los objetivos
propuestos.

27
 28

Elaboración de células
Presupuestales e
Propósito Indicadores
Ventas e ingresos Costo de producción
y ventas proyectadas
Diagnóstico Estudio de mercados. Producción
Externo Estado de resultados proforma
Pronósticos de ventas Compras
Balance general proyectado
Políticas de producción Uso de materiales
Análisis del e Inventarios Flujo de caja
Entorno Costo de mano de obra
Procedimientos Otros informes
establecidos Costos indirectos

Principios Gastos de operación

Diagnóstico
Interno Técnicas. Inversiones

Tesorería

Otros

Objetivos

Panorama conceptual Procedimientos Estados financieros

del presupuesto Proyectados

28
 29

ÁREAS CRÍTICAS DEL PRESUPUESTO.

La planeación estratégica y los presupuestos tienen una relación muy cercana.

1. A partir de la definición de la Misión, Visión, Diagnóstico, las estrategias

y los objetivos de la empresa/organización/ente, apoyados en el estudio
y análisis de los mercados, se procede a
2. Elaborar un presupuesto de Ventas y con base en él
3. Se pronostican los ingresos operacionales.
4. De los cálculos anteriores, se presupuestan las unidades a ser
producidas y se hace un cálculo de los niveles apropiados de
inventarios.
5. Lo anterior, a su vez, sirve para pronosticar el volumen de producción.
6. A su vez, este presupuesto de producción se calcula el presupuesto de
compras y consumos de materia prima y materiales, el presupuesto de
utilización de Mano de Obra y el Presupuesto de Costos Indirectos de
Fabricación.
7. A la vez, con todo lo anterior se elabora el presupuesto del Costo de
Producción y de costo de los productos.
8. También del presupuesto de ventas e ingresos operacionales permite
hacer el presupuesto de gastos de comercialización, administración, y
gastos de operación.
9. Del Presupuesto de Ventas e Ingresos Operacionales, el de Costo de
Ventas y Producción, el Presupuesto de los Gastos de Operación, de
Comercialización y Administración, se elabora la Proyección de Estado
de Resultados hasta la Utilidad de Operación.
10. Con todo lo anterior se elaboran los Presupuestos Financieros, dentro
de los cuales está el de Presupuesto de Capital, Cash-Flow, otros
ingresos operacionales y no operacionales y la Presupuestación de ISR
y IETU.
11. El Balance General /Estado de Situación Financiera se va elaborando a
medida que se desarrollan cada una de las cédulas o papeles de trabajo
presupuestales. Las cédulas presupuestales se deben elaborar
conjuntamente con los usuarios de la información de presupuestos; en

29
 30

donde se detallan no solo las cantidades y valores sino también los

indicadores de gestión.
12. Como los presupuestos son Dinámicos, todo lo anterior se verá
influenciado por las necesidades de investigación y desarrollo de nuevos
proyectos de inversión. Se pueden preparar presupuestos bajo
diferentes escenarios para facilitar la toma de decisiones.
13. Todos presupuestos detallados anteriormente se someten a la
aprobación de la Alta Dirección y después de los ajustes necesarios, los
presupuestos se hacen del conocimiento de toda la empresa, de
acuerdo al nivel jerárquico correspondiente.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.

Es prioritario revisar sistemáticamente los siguientes aspectos:

 El objetivo, la función, las características de la organización y el tipo de

relación con los clientes, ya que las fallas pueden comenzar desde la
base.
 El ambiente económico, la idiosincrasia del consumidor y las prácticas
de la competencia, pues se cree que dichos asuntos pueden utilizarse
en provecho de la empresa al conocerse las debilidades o las amenazas
en su caso.
 La calidad de los recursos disponibles tales como capital de trabajo,
personal con que cuenta la empresa y la tecnología, así como la
intensidad del empleo de dichos recursos.
 El funcionamiento de la empresa en cuanto su misión, recursos,
objetivos, políticas y planes; y su materialización en ventas, producción,
productividad, rentabilidad, la estabilidad del personal, etcétera.

MISIÓN Y VISIÓN.

A manera de ejemplo, la Misión y la Visión pueden establecerse como

sigue:

Misión: producir y comercializar productos en las principales ciudades del país

y el exterior, mediante estrategias que contribuyan al crecimiento sostenido de
operaciones, que estimulen el desarrollo de personal, que promueva la

30
 31

satisfacción de las exigencias de los consumidores y que auspicien

coeficientes competitivos de rendimiento a los accionistas.

31
 32

Visión: ser Para el año 20XX será reconocida como una organización sólida y
competitiva internacionalmente.

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS GENERALES

Estos objetivos se establecen para asegurar el crecimiento de las ventas,

procurar mayor estabilidad y propiciar la estabilidad financiera.

 Incrementar los márgenes de utilidad, acelerar la movilización de los

recursos y el rendimiento de la inversión, mediante un control adecuado
de los costos.
 Aumentar el grado de utilización de la capacidad instalada, para lograr
menores costos fijos unitarios y mayores márgenes de contribución.
 Ampliar la cobertura comercial en el país a partir de los canales de
distribución que operan en las ciudades x, y, z.
 Diferenciarse de la competencia mediante el manejo de variables como
son la calidad de los productos y del servicio, y el Diseño y presentación
de los artículos.
 Incrementar políticas que fomenten el sentido de pertenencia
institucional de los recursos humanos, basándose en la motivación, lo
remuneración económica y el bienestar familiar.
 Incursionar en los mercados internacionales.
 Alcanzar un crecimiento del % en el volumen de ventas para los
próximos años.
 Estrategia: Programas intensivos de entrenamiento al personal de
ventas y creación de mercados en las ciudades donde sea factible
desplazar a los competidores.
 Lograr márgenes de utilidad entre el 15% y 20% con esto como un de un
riguroso control de los costos y manejo de la inflación en los precios de
venta.
 Estrategia: Programas de producción congruentes con las expectativas
de ventas, políticas de inversión apropiada y programas de
abastecimiento compatible con la programación de la producción.
 Continuar con el plan de remodelación de tiendas y bodegas, según el
cual se prevé invertir 15 millones de dólares en el último trimestre del

32
 33

año “n”, como proyecto se busca mejorar las condiciones ambientales

del trabajo del personal administrativo y tener una mejor administración
física de los inventarios de materias primas y productos terminados.
Además, este proyecto contempla la posibilidad de incrementar la
capacidad de almacenamiento para responder al crecimiento del
potencial productivo resultado de las inversiones efectuadas en
maquinaria y equipo durante los años n-1 y n

DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.

El punto de equilibrio (PE), nos sirve para determinar con anticipación las
utilidades deseadas.

Es una herramienta que nos sirve para planear los niveles de operatividad y
una de las bases en la toma de decisiones financieras para la fijación de
precios de venta, el análisis de costos, de gastos e ingresos y sobre todo nos
sirve para la toma de decisiones financieras.

Nos sirve como herramienta para además de planear las utilidades deseadas,
para definir el nivel de producción mínimo necesario para cumplir con las
utilidades exigidas por las metas planeadas para un determinado ejercicio.

Si bien sirve a la dirección de la empresa para que pueda alcanzar sus propias
utilidades deseadas, ¿Qué pasaría si la capacidad instalada de la empresa es
insuficiente para lograr ese volumen de producción necesario para alcanzar
esa meta?

Si se conoce con anticipación esta situación, nos daría los elementos para
cambiar la meta fijada o bien invertir para cambiar dicha capacidad instalada.
Las metas solo se lograrían si se determina el volumen de producción previo al
inicio del ejercicio, ya que, si no se hiciera así, la Dirección se daría cuenta de
la insuficiencia de la capacidad empresarial o del exceso en la meta fijada ya
muy avanzado el ejercicio y sin posibilidad de corregir oportunamente los
hechos.

Los Niveles de Operación o también conocida como Palanca Operativa (qué

renglones de la operación han sido afectados por el entorno económico), el
punto de equilibrio es útil para conocer lo que debo producir y vender, para

33
 34

evitar tener pérdidas, y contar con elementos reales para la planeación de la

actividad empresarial.

Si se conoce el punto de equilibrio, se pueden modificar decisiones para a su

vez modificar costos, calidades, precios y volúmenes de operación.

Por eso se confirma que el PE es una Herramienta de Planeación.

¿Cuáles son los requisitos para poder aplicar el PE?

 Es indispensable establecer que los inventarios
permanezcan constantes, o si llegaran a tener variaciones,
éstas no serían relevantes durante la operación de la empresa.
En otras palabras, se debe considerar que la cantidad que se
produzca, deberá ser la cantidad que forzosamente se venda.
 Se requiere que la contabilidad se maneje por un sistema de
costos de Costeo Directo o Marginal, en lugar del Método por
Costeo Absorbente, para poder identificar los costos fijos de
los costos variables. Precisamente por dogma del Costeo
directo, es necesario hacer una separación de los Costos
Directos y de los Gastos Variables.
 Deberá determinarse la Utilidad o Contribución Marginal por
unidad de producción.

¿Cuáles son los Gastos y Costos Fijos y/o Estructurales? Los Gastos y Costos
Fijos son todos aquellos que permanecen constantes, no importando cuanto se
producen. También son llamados Gastos Estructurales, ya que son los
necesarios para darle forma y estructura necesaria, dado el nivel de producción
y operatividad de la empresa, previamente determinada. Los gastos típicos fijos
serían: renta, depreciación en línea recta, sueldos de administración, sueldos
de supervisores que no se relacionen con el nivel de producción.

Los gastos típicos variables serían: Materias Primas, Mano de Obra,

Comisiones sobre Ventas, Energía y Combustibles de Producción, Fletes, y
todos los relacionados con la producción.

Existen otros gastos que no son precisamente fijos o bien variables, y son los
semifijos o semivariables.

34
 35

Los mismos deberán ser clasificados por un técnico responsable de su

clasificación y en atención a su naturaleza predominante de la variabilidad o
no, respecto al volumen de producción.

¿Cómo se determina la utilidad o contribución marginal?

La utilidad o contribución marginal se determina por la diferencia entre el precio

de venta unitario menos los gastos y costos variables unitarios, o bien, por el
cociente de ambos, para obtener el resultado en porcentaje.

¿Cuál es el concepto del Punto de Equilibrio?

Es el nivel de producción y ventas en el que la utilidad es igual a cero, es decir,

es el nivel en el que la Utilidad Marginal es suficiente sólo para cubrir los
gastos y costos fijos, quedando como resultado de la operación cero
utilidades y cero pérdidas.

¿Qué es la Palanca Operativa?

Debido a que el PE se determina para un negocio en marcha, dentro de un

entorno económico cambiante, es necesario determinar constantemente el PE
para determinar en qué magnitud y en qué renglones de la operación de la
empresa han afectado los cambios provocados por medio económico que les
es relativo.

Producción en Unidades

35
 36

Los Gastos Variables se incrementan o decrementan conforme al nivel de

Producción

Gastos $

Gastos Fijos

No importa que pase con la producción, los Gastos Fijos permanecen

constantes.

36
 37

Ingresos y Gastos

Ingresos Totales

Zona de Utilidad

Gastos Variables

Costo Total Punto

de Equilibrio

Zona de Pérdida

Costos y Gastos Fijos C

37
Producción en número de Unidades
 38

REPRESENTACIÓN MATEMÁTICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Punto de Equilibrio
FÓRMULA: PE = C F

UM

PE = Punto de equilibrio

CF = Costos Fijos

PV = Precio de Venta unitario

CV = Costos y Gastos Variables por unidad

UM = Utilidad o Contribución

Marginal UM = PVta – CVariable

Ejemplo

 Una compañía vende un solo producto en $1.10

 Sus costos y Gastos Variables Unitarios son de $0.60
 Sus Gastos Fijos Mensuales son de $ 25,000.00

¿Determine cuál es el Punto de Equilibrio?

PE = $25,000 = $25,000 = 50,000 unidades

$1.10 - $0.60 $0.50

PE = $25,000 = $25,000 = $55,000 (pesos)

$0.50 45.4545%

$1.10

38
 39

COMPROBACIÓN DE CÁLCULO:

Ventas ($1.10 x 50,000 unidades) 55,000

Menos: Costos Variables ($.60 x 50,000 u) 30,000
Contribución o Utilidad Marginal 25,000
Menos: Costos Fijos 25,000
Diferencia entre Ventas y Costos 0
======

50,000 U Producción en Unidades

El punto de equilibrio sirve para planear las utilidades. Permite conocer cuál es el nivel mínimo de ventas
para obtener la utilidad deseada después de ISR y PTU.

PEU= Punto de Equilibrio en Utilidad Deseada

CF= Costos Fijos
UDISR = Utilidad deseada después de ISR y PTU
%ISR = % de ISR y PTU
CM= Contribución Marginal en porcentaje

39
 40
Ejemplo: Una empresa desea tener una utilidad neta (después de ISR y PTU) de $200,000. Los Gastos
Fijos son $300,000

El precio de venta por unidad es de $80.00 y Gastos Variables por unidad de $32.00 La tasa mezclada
entre ISR y PTU es del 42%

PV = 80

CV = 32

CF = 300,000

UDISR = 200,000

ISR-PTU= 42%

CM = 80 – 32 = $48 o bien equivales al 60%

200,000
UDISR y PTU PEU = CF + (1-% de
0,000 + (1- 42%)
ISR y PTU) =
0.60
CM

PEU = $300,000 + 344,828 = $1,074,713

0.60

Una vez entendido los conceptos anteriores, veremos un caso combinado:

CASO PRÁCTICO 40

Una empresa que produce y vende diversos productos totalmente diferentes, los
cuales pueden ser englobados en 4 líneas básicas, en las que se conservan índices de
venta de cada línea básica de producto es el precio promedio ponderado de cada uno
de sus artículos integrantes. Los datos de cada línea, así como su volumen de ventas,
se desglosan a continuación: 41

Volumen Precio de Costos Contribuci

Tipo de de Ventas Venta Va variables ón original
en Unitario Unitaria
Unidades Ma
Produc Unitarios
to
A 20,000 5.00 2.00 3. 00

10,000 4.00 3.00 1. 00

B 15,000 6.00 4.00 2. 00

15,000 6.50 5.00 1. 50

C

Los Costos Fijos Totales de la empresa son de $100,000.00

Es necesario determinar la Contribución Marginal Promedio, como
resultado de la Contribución Marginal Unitaria respecto de la combinación
de ventas de cada una de las 4 líneas de producto.

41
42

42
43

43
 44

Se le solicita a usted determinar el precio unitario de un producto, tomando en consideración los siguientes supuestos:
1. Prepare un Estado de Costo de Producción y Ventas Presupuestado. (Tanto Por Ciento) (Tanto por uno)
2. Establezca el PV, conociendo que el Mark Up deseado s/el costo total es del 30% 0,30
3. Elabore un Estado de Resultados Proforma.
4. Analice el problema.

Al final de diciembre, el Comité de Presupuestos de la empresa se reunió para preparar

un pronóstico de ventas para el año 20XX de 80.000 artículos. Además de realizar el
Pronóstico de Ventas, el Comité acordó mantener una existencia de 20.000 unidades.
El comité calcula que, para producir 100.000 artículos, se necesitarían 20.000 m² de lámina
a 2.000 el metro cuadrado y 300 galones de pintura a 4.000 c/u

La Mano de Obra Directa y las Horas Directas para poder producir 100.000 artículos son como sigue:
M. DE
OBRA
Operarios de máquina: 10.000 HORAS a 800 C/hora 8.000.000
Pintores 5.000 Horas a 900 C/hora 4.500.000
Total 15.000 12.500.000

Los Costos Indirectos de Fabricación Presupuestados para la producción prevista

son:
Depreciación de edificio 2.600.00
0
Depreciación de maquinaria 1.950.00
0
Sueldo del ingeniero de producción 11.150.00
0
Seguros e impuesto predial 1.290.00
0
Servicios públicos 2.100.00
0
Los costos variables de producción, son como sigue:

Mano de obra indirecta 920 por hora

Materiales y suministros: 450 por unidad
Costos varios de 15.000 horas 630 por H de MOD
Los gastos de operación se presupuestaron en: 18.000.000 millones
La tasa mezclada de ISR y IETU sobre la utilidad gravable es del: 40,00%

Inventario Final Estimado 20.000

44
 45

1. Costo de Producción y
Ventas.

NOMBRE DE LA EMPRESA
ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIÓN Y VENTAS
PRESUPUESTADAS

Costo de los insumos directos 53.700.000

Lámina 20.000 x 2.000 40.000.000
Pintura 300 x 4.000 1.200.000
Mano de Obra 12.500.000

Costos Fijos Indirectos de Fabricación 19.090.000

Depreciación del edificio 2.600.000
Depreciación de maquinaria 1.950.000
Sueldo Ing. de Producción 11.150.000
Seguros e impuestos 1.290.000
Servicios públicos 2.100.000

Costos variables indirectos de fabricación 68.250.000

Mano de obra indirecta 15.000 x 920 13.800.000
Materiales 100.000 x 450 45.000.000
Costos varios 15.000 x 630 9.450.000
Costo de Producción Terminada antes de Variaciones en PP y PT 141.040.000
Costo de producción
± Variación en el inventario de producción en proceso 0
= Costo de producción terminada 141.040.000
± Variación en inventario de productos terminados ( 1 ) -28.208.000

(1) Inventario final estimado x (Costo Unitario de Producción/Producción Prevista)

112.832.000

20.000 x 141.040.000 = Var. Inv. PT 28.208.000

100.000

2. Cálculo del Precio de Venta (PV)

Costo de Producción (+) Gastos de

PV = Operación (x) Mark Up (1+
%M/U)
Volumen de Producción Estimado

141.040.000 + x 1,30 = 2.067,52

18.000.000
PV = 100.000

45
 46

3. Estado de Resultados Proforma

Ventas 80.000 unidades x 2.067,52

165.401.600
Menos: Costo de Ventas -
112.832.000
Utilidad Bruta 52.569.600
Menos: Gastos de Operación -
18.000.000
Utilidad de Operación 34.569.600
Más/Menos: Otros 0
Ingresos/Gastos
Utilidad antes de ISR y 34.569.600
PTU
Menos: ISR/IETU y PTU 40,00% -
13.827.840
Utilidad Neta 12,54

20.741.760

4 Análisi delProblema
. s
Herramienta: Punto de Equilibrio

Costos 37.090.0
y 00
Gasto 19.090.0
00
s
Fijos.
Costos y gastos variables 18.000.000
dividido entre
Costo de MP y MOD 121.950.0
Costos variables indirectos de 00
Fab. 53.700.0
00
Costo Variable Unitario 2.067,
121.950.000 52
68.250.000
100.000 unidades 1.220
Punto de Equilibrio = Costos CVU
Fijos Totales
37.090.00 = 43.737
P.Vta. (-) 0 unidad
Costo es
Var.
Unitario - 1.220

46
 47

El alcance de la posición de equilibrio de 43.737 de la producción y 54,67147 de las ventas

(2)
80.000 unidades nos dicen la
existencia de altos márgenes de absorción (Es decir, el total
de ventas menos los costos variables ), con los cuales se
están financiando los costos fijos y se generan
Utilidades del 12,54 de las ventas.

(2) 43.737 100.00 0,43737176 100 43,737176

0 01
43.737 80.000 0,5467147 100 54,671470
01

47
 48

1.2.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO

Ventajas del presupuesto

Estas ventajas ayudan a lograr una planeación adecuada y a controlar las

empresas:

 Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos

básicos de la empresa.
 Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organización.
 Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
 Facilita a la administración la utilización optima de los diferentes
insumos.
 Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la
compañía.
 Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
 Facilita el control administrativo.
 Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
(Padilla, 2008)

 Controlar la situación financiera, va a permitir la reducción del riesgo

financiero.
 Ayuda a obtener activos que representen mejorar calidad de vida.
 Permitir la comparación de los resultados a través del tiempo, mostrando
la ruta que está siguiendo y de esa forma realizar correctivos al día a
día.
 Remedia las diferencias tanto financieras como estratégicas.
 Reducir la ansiedad relacionada con el consumo y el consecuente uso
del dinero.
 Colaborar como medio de comunicación entre las diferentes personas o
entes que participan en el presupuesto.

48
 49

 Detectar los vacíos, duplicaciones y/o doble contabilización de

actividades expresadas en valores y que dificulten o desvíen la
consecución de los objetivos.
(Salgado, 2019)

 Planificación de los ingresos y costes de la empresa.

 Permite detectar errores en el funcionamiento de la empresa de forma
anticipada.
 Revisar las políticas de la empresa para conseguir los objetivos
planificados en caso de no llegar a cumplir estos.
 Permite llevar un mejor control de la actividad empresarial.
 Favorece el análisis para la optimización de recursos de la empresa.
(Rodriguez, 2010)

 Brinda una visión integral de las operaciones y resultados, permitiendo

tomar decisiones informadas y oportunas.
 Traduce los objetivos de la empresa en acciones.
 Sirve para medir la eficiencia de los mandos medios a cargo al
otorgarles responsabilidad tanto operativa como financiera.
 Fomenta una estructura correcta determinando responsabilidad y
autoridad de cada uno de los miembros de la organización.
 Permite conocer con anticipación los excedentes o faltantes de fondos y
detectar cuando es conveniente recurrir a la obtención de préstamos.
 Motiva a la planeación y seguimiento oportuno de la situación de la
empresa.
(Barragan, 2015)

 Permite determinar si los recursos estarán disponibles para ejecutar las

actividades.
 Da una base para la toma de decisiones y fijación de políticas a seguir,
las cuales pueden ser replanteadas si después de evaluarlas no son las
adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
 Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.
 Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer
consecuencias negativas.
49
 50

 Con base en la medición, se hace la evaluación de lo efectuado contra lo

presupuestado, mediante análisis, revisión e interpretación, para la
formación de un juicio.
(UNAM, 2017)

DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO

Según Marriner (2009, pág. 26) considera que las principales desventajas del
presupuesto empresarial son:

a) Convierte toda la actividad de una organización en un asunto monetario, ya

que se tiende a conseguir una sola unidad de medida que permita comparar
todos los aspectos de la organización.

b) Las metas presupuestarias pueden sustituir a las metas de la organización, y

convertirse en el único elemento a partir del cual se controla la organización.

Por otra parte, llamas, (2020) nos menciona que algunas de las desventajas
más notables de su uso son:

 La existencia de una parte estadística y otra subjetiva en su elaboración.

 No tener alguno de los factores intervinientes de la fórmula controlados.
Incluso los costes fijos pueden cambiar si la situación del mercado lo
requiere, ya sea al alza o a la baja.

Aunque las desventajas son bastante relativas, se debe tener en cuenta

también que el establecimiento de objetivos o metas si bien pueden repercutir
de una forma positiva en la empresa, se debe tener cuidado para no caer en la
trampa de establecerlos excesivamente altos.

Según Ruiz (2000, pág. 266) Algunas de las limitaciones del presupuesto son
las siguientes

 No puede operar solo, es necesario mayor información y el uso de

tecnologías al tomar decisiones.
 Al estar soportado en estimaciones el riesgo de lograr las cifras es
grande.

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 51

 En ocasiones es un motivo de discordancia entre las distintas áreas de

la empresa.
 Se puede caer en errores si no se revisa a conciencia y solo se usa por
usar.
Según Zunne (2012) nos dice que algunas desventajas del presupuesto son
las siguientes:

 Que no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

 Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
 Cuando solo se estudian las cifras convencionales y las operaciones
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
 Cuando existe una mala comunicación y control de los directivos.
Por su parte, Burbano (2011, pág. 27), indica que las limitaciones del
presupuesto son:

a) La precisión de sus datos depende del juicio o la experiencia de quienes

los determinaron.
b) Es solo una herramienta de la gerencia.
c) Su implantación y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus
beneficios se tendrán después del segundo o tercer período, cuando se
haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución
esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.
(Fernández, 2011). Como producto de la realización de estudios de investigación
respecto al tema, concuerda en que otras de las desventajas de los
presupuestos son:

a) Son costosos para la empresa.

b) Demandan una cantidad considerable de tiempo y esfuerzos.
c) Suelen ser extremadamente pormenorizados, por lo cual se requiere una
gran cantidad de datos para alcanzar altos niveles de precisión y
fiabilidad en los pronósticos.
d) Restringen el grado de flexibilidad y reacción.
e) Fortalecen la cadena vertical de mando.

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 52

f) No contemplan las estructuras de redes que las organizaciones están

adoptando.
g) Se actualizan con poca frecuencia.

(Fagilde, 2009) nos dice que algunas desventajas de los presupuestos son las
siguientes:

a) Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de

quienes los determinaron.
b) Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se
diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la
suplante”.
c) Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus
beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se
haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución
esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

1.3 PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan,
por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el
futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan
al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los
planes operativos para el año venidero.

El presupuesto maestro consiste en la agrupación de todas aquellas líneas

de actuación que han sido previamente presupuestadas, en las distintas
actividades de la empresa.

El presupuesto maestro termina con la presentación de los estados

previsionales, que van a recoger de manera global las estimaciones
previamente realizadas.

La mayoría de las empresas basan su sistema presupuestario en la previsión

de la cifra de ventas; sin embargo, en situaciones especiales los factores

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 53

condicionales del sistema empresarial pueden ser otros, tales como: capacidad
de producción, materias primas, especialización del personal, etc.

El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas, que son:

 El presupuesto de operación
 El presupuesto financiero

1. Presupuesto de operación

El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un

presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o
influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad
de operación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR)),
que es precisamente el último eslabón del presupuesto de operación.

Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son:

 Presupuesto de ventas
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de materia prima
 Presupuesto de mano de obra
 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
 Presupuesto de gastos de operación
 Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios

1- Presupuesto de ventas

Los planes de venta, tanto a corto como a largo plazo, deben desarrollarse
teniendo en cuenta la planificación total de la empresa, es decir, el plan de
ventas táctico (a un año) se inscribe dentro del plan estratégico de ventas
(largo plazo).

Los elementos del proceso de planificación total de ventas, son los siguientes:

1)- Fijación de las bases, tomar decisiones teóricos - analíticas sobre:

• Objetivos de la empresa
• Las estrategias de la empresa

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• La previsión de ventas
• Las variables extremas e internas que actúan sobre ventas

2)- Construcción de planes y desarrollo de metas concretas: Los planes

expresan los compromisos cuantitativos de recursos necesarios para alcanzar
un volumen de negocios.

Factores determinantes de la previsión de ventas

a) Políticas generales de fijación de precios- Las variables de precio de venta

planeados, y el volumen de ventas esperado son interdependientes y obligan a
los administradores a:

- Realizar estimaciones sobre las variaciones de la curva de demanda de los

clientes; es decir, estudiar en qué medida varía el volumen de ventas con los
diferentes precios de venta.

- Realizar estimaciones sobre las variaciones de la curva de costos unitarios,

en relación con el nivel de producción. La estrategia de precios está
condicionada por las relaciones:

Costo - Volumen - Beneficio

b) Alternativas sobre línea de producción- La decisión sobre el número y

variedad de productos que se venderán, tanto a largo plazo como a corto plazo,
es imprescindible en cualquier planificación de ventas; así tenemos, por
ejemplo, el cambio rápido en la oferta de productos nuevos, el ciclo de vida, los
costos de los productos, las exigencias de mayor calidad por los clientes, etc.,
determinará la planificación cuidadosa. Desde luego, hacer hincapié que el
objetivo de la planificación de ventas, debe ser la maximización de beneficios.

Técnicas de Previsión de ventas

Las técnicas de previsión de ventas usadas mayormente son:

a) Las técnicas cualitativas. - Fundamentalmente consiste en transformar

juicios subjetivos de los conocedores del negocio en estimaciones
cuantitativas. Ejemplo: los vendedores que conocen el territorio, a los
clientes, las condiciones del mercado, la competencia es un área particular o
línea de productos específicos. Por su parte, el analista de mercados es un
54
 55

experto, puesto que evalúa los factores que tienen que ver con los mercados y
los productos que la empresa pretende comercializar durante el
período presupuestario.

b) Modelos matemáticos-Basados en técnicas estadísticas que a su vez

pueden ser:

* Modelos econométricos, expresa matemáticamente las relaciones existentes

entre las ventas y un conjunto de variables y que tienen una relación de
dependencia (datos macroeconómicos, inversiones, publicidad, etc.). Se utiliza
este modelo cuando se dispone de datos históricos, y es un método para
estimaciones a largo plazo.

* Modelo de series temporales, se basa en la suposición de que los diversos

componentes que incidieron en los modelos anteriores de ventas pueden
utilizarse para predecir los volúmenes futuros de ventas.

Con la utilización de estos métodos implícitamente se está suponiendo que las

ventas van a seguir el mismo comportamiento que en el pasado, por lo que las
previsiones realizadas con estos modelos son válidas en tanto y cuanto no se
produzcan rápidos cambios de tendencia.

2- Presupuesto de producción. -

Una vez determinada la previsión de ventas se elaborará el presupuesto de

producción, para lo cual previamente deberá determinarse el programa o
volumen de producción previsto.

No se puede fijar un programa de producción ignorando las posibilidades de

comercialización ni se puede establecerlos objetivos de venta sin tener en
cuenta el potencial de fabricación.

Una vez aprobado el programa de ventas, se formula el programa de

producción, teniendo en cuenta la política de gestión de existencias de
productos se adecúan en la medida de lo posible a las exigencias del
mencionado programa en lo que respecta a unidades a fabricar, calidad, gama
de productos y plazos de entrega.

- Presupuesto de materiales. -

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 56

El concepto material, constituido como cualquier tipo de elemento (material)

tangible, que incluye a:

3- Materias primas, que físicamente se convierten en el producto

terminado.

* Otros, como embalajes y materias auxiliares que podemos calificar de

accesorios, aun cuando su valor pueda ser importante. Para conseguir una
adecuada programación de existencias, recomienda que el almacén debe
existir un volumen suficiente de materiales para minimizar el riesgo de ruptura
del nivel de existencias; si esto se produjera, impactaría directamente sobre la
producción.

Por otro lado, aunque parezca contraria a la recomendación anterior, la

existencia de materias primas debe reducirse lo más posible, afín de evitar los
enormes gastos en el mantenimiento de un inventario sobredimensionado.

4- Presupuesto de mano de obra directa. -

La preparación de un presupuesto de mano de obra nos permite diferenciar

entre la M.O.D.y la M.O.I. Mano de obra indirecta estará en el presupuesto
de costos indirectos de fabricación.

Las necesidades de mano de obra son fijadas generalmente por ingenieros en

base a estudios de métodos y tiempos; es decir, el establecimiento del tiempo
necesario para la obtención de una unidad de producto.

Una vez conocida la cantidad de mano de obra necesaria para la unidad de

producto, se puede determinar horas necesarias para la producción prevista,
lo que permitirá establecer con anticipación el tipo y número de empleados que
van a ser necesarios, y el momento que se requerirá. Las horas de trabajo y
número de hombres, se expresa en valores monetarios.

5- Presupuesto de costos indirectos de fabricación. -

Para elaborar los costos indirectos de fabricación, previamente se determina

los presupuestos de cada centro de producción.

Los presupuestos de cada centro se elaboran siguiendo los pasos que se

detallan:
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 57

1. Determinación de los costos asignables al centro

2. Reclasificación de los costos en fijos y variables

3. Fijación del volumen de actividad.

4. Establecimiento del volumen global del centro

6- Presupuesto de gastos de operación

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las
funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las
actividades propias de su naturaleza.

De igual manera que los gastos indirectos de fabricación, los gastos de

administración y de venta deben ser separados en todas las partidas en gastos
variables y gastos fijos, para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas
utilizando costeo con base en actividades.

El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de

producción, sino el adecuado a su función generadora de costos.

La idea básica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad

se pueda elaborar el presupuesto de gastos de operación mediante el empleo
del presupuesto flexible, en el que también es útil el costeo por actividades
para determinar qué agrega valor al producto o servicio. También en este rubro
a través de costeo por actividades se facilita realizar prorrateos o distribuciones
de costos, correctamente.

7- Costo de ventas presupuestado

Una vez que se ha calculado la estructura de costos de producción (materia

prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación), es posible obtener el
costo de ventas que tendrá la empresa durante el periodo presupuestal,
basándose en lo siguiente:

• Las ventas esperadas para el periodo presupuestal.

• La política de inventarios de materia prima.

• El costo de mano de obra directa.

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 58

• Los gastos indirectos de fabricación.

• La política de inventario de productos terminados.

• El costo por unidad asignado al producto.

EJEMPLO DE UN PRESUPUESTO MAESTRO

Del presupuesto de operación La compañía Nuño, S.A., fabrica dos productos:
Delta y Sigma. A fines de 2008 (su primer año de operaciones) desea elaborar
el presupuesto maestro para 2009, en el cual se tratarán de plasmar las
acciones necesarias para lograr el lugar que la dirección general se ha fijado.
El estado de situación financiera hasta el 31 de diciembre de 2008 se espera
que sea el siguiente.

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Los gastos indirectos de fabricación se aplican con base en horas de mano de

obra directa. El costo de la mano de obra directa es de $50 la hora para el
primer semestre y $60 para el segundo.

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Se desea tener la misma cantidad de inventario final de materia prima y de

productos terminados en el almacén en cada semestre. Se mantiene un saldo
en efectivo de $50 000. La inflación esperada es de 40% durante el año. Por
ello, al inicio del segundo semestre se modifican algunos precios y costos.

Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboración del

presupuesto. Los gastos por intereses serán de $39 242. La valuación del
inventario se realiza a través de UEPS. Los gastos indirectos de fabricación
que se han estimado para 2009 son:

Los gastos de administración y venta que se han estimado para 2009 son:

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 61

Se vendió al contado aproximadamente 90%. El terreno se incrementó a $758

700 y el edificio y el equipo industrial a $2 000 000. Se espera que la
depreciación del año sea de $687 500. Se pidió un préstamo de $100 000 al
banco, se debe a los proveedores $70 790.

SOLUCIÓN:

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CONCLUSIÓN

Para concluir con este trabajo entendemos que el presupuesto debe ser objeto
de adaptación constante, siendo un medio de evaluación, proporcionando las
pautas de posibles deficiencias. Los presupuestos pueden proporcionarnos una
serie de ventajas, tales como: ayudar a especificar los objetivos a mediano y
largo plazo, ayudar a analizar los problemas futuros e identificar las diferentes
alternativas, proporcionar las normas de funcionamiento que sirven para
obtener mejores rendimientos, entre otras. Los presupuestos también pueden
presentar muchas limitaciones; entre ellas que: a) están basados en
estimaciones, deben ser adaptados constantemente a cambios importantes
que surjan, c) su ejecución no es automática.

Otras limitaciones que pueden percibirse es que: d) puede existir la

incapacidad de la dirección para comprender su sistema, e) que los directivos
se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados, f) la
falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal.

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