9
Estrategias corporativas
Para una gestión práctica e interactiva en el estable-
cimiento de metas y la formulación de estrategias,
es necesario que los estrategas, a la par que reali-
zan su trabajo de análisis estratégico corporativo,
definición de metas corporativas y descubrimientos
de las restricciones corporativas, tomen nota de lo
que podría decidirse en la etapa de estrategias. Por
ejemplo, inmediatamente después de deducir los
tapones corporativos podría pensarse de manera
preliminar o tener una idea sobre cómo superarlos
y no esperar la etapa de diseño de estrategias para
recién pensar en ello. Por otra parte, para ganar flui-
dez y precisión se debe elegir como insumos las
conclusiones de los análisis estratégicos (corpora-
tivo y de cada unidad estratégica) y de la visión del
futuro, relativas a los indicadores clave y no a todos
los factores estudiados. Recuerde que, en estrate-
gia, más no es sinónimo de mejor. Considere en
que el proceso estratégico es una cuestión de filtra-
ción, y por ende, debe elegirse lo esencial y sobre
esta base tomar las decisiones.
Para aprovechar al máximo el trabajo realizado
en las etapas precedentes, de igual forma que para
el caso del nivel de unidades estratégicas, es reco-
mendable elegir estrategias dirigidas a derrotar los
cuellos de botella descubiertos mediante la apli-
cación del método ¿de qué depende?, y emplear
como guía los modelos estratégicos que en este
ámbito expondremos en este capítulo.
La etapa de formulación de estrategias corpo-
rativas se inicia atendiendo la necesidad de hacer
587 UCH
frente a la posible hegemonía de indicadores no
controlables sobre indicadores controlables, así
como ante posibles resultados no previstos con
relación a los indicadores clave de éxito. De allí
que contemplaremos la forma de decidir y diseñar
planes alternativos y de contingencia.
En vista de que, a diferencia de las estrate-
gias de cada unidad estratégica, las estrategias
corporativas involucran procesos, áreas y recursos
que traspasan las fronteras de un negocio, deben
adicionar efectividad a las estrategias decididas en
cada unidad estratégica. En consecuencia, en este
nivel debe vigilarse que no se repitan esfuerzos y,
al mismo tiempo, reservarse la implantación de
estrategias que involucren a dos o más unidades
estratégicas.
En el nivel corporativo, debido a que los obje-
tivos y las metas obedecen a la necesidad de hacer
converger los esfuerzos y recursos de todas las
unidades estratégicas y de las áreas comunes de
la organización en su conjunto, se constituyen en
guías y límites de los objetivos, metas y estrategias
que se emprendan en cada unidad estratégica.
En esto, las estrategias a formularse en el espacio
corporativo toman como fuente de alimentación
las estrategias diseñadas en el ámbito de cada
unidad estratégica, y viceversa.
Así como en las matemáticas los conjun-
tos pueden ser descritos por comprensión y por
extensión, de igual modo los modelos estratégicos
 Carlos Villajuana
corporativos que trataremos en el presente capí-
tulo serán interpretados teóricamente, ilustrados
con ejemplos y, finalmente, sintetizados a través de
interrogantes.
No abordaremos de manera específica el
modo de inferir estrategias para superar los tapo-
nes y cuellos de botella corporativos porque su
procedimiento es el mismo que el señalado para el
nivel de unidad estratégica y porque creemos sufi-
ciente su aprendizaje con la exposición del caso de
la Clínica Virgen de Fátima.
Con la intención de dominar qué hacer en
determinadas situaciones para lograr las metas
corporativas, en el presente capítulo trataremos
los modelos estratégicos corporativos que a nues-
tro entender son coherentes con las exigencias del
contexto actual y con el nuevo futuro que enfrenta-
rán las organizaciones. Al final mostraremos cómo
se diseña y utiliza en la práctica el Tejido de estra-
tegias corporativas. Debemos indicar que muchas
estrategias corporativas se aplican también en el
nivel de unidad estratégica y viceversa.
Es oportuno destacar que los modelos que
expondremos deben utilizarse complementaria-
mente. Igualmente, estas posiciones deben combi-
narse con aquellas estrategias emanadas de los
cuellos de botella limitantes del alcance de la meta
estratégica central corporativa.
Objetivos del capítulo
• Facilitar la aplicación de modelos estratégicos
aplicables en el ámbito corporativo.
• Conocer en qué casos poner en marcha los
caminos estratégicos corporativos abordados
en el presente texto.
• Simplificar el entendimiento del alcance y
significado de cada modelo estratégico corpo-
rativo.
• Facilitar la aplicación particular o combinada
de cada uno de los modelos estratégicos
corporativos.
• Entender cómo se construye y cuál es la utili-
dad de un Tejido de estrategias corporativas.
588 UCH
i. Planes alternativos y de contingencia
Como resultado de descomponer las impli-
cancias de la consecución de un objetivo determi-
nado, el equipo estratega corporativo puede darse
cuenta de que necesita con urgencia de un plan
alternativo o de contingencia, ya sea para sustituir
el paquete de estrategias o para implementarlo
paralelamente.
Un plan alternativo será necesario cuando el
logro de los objetivos, metas e implantación de las
estrategias estén más sujetos a indicadores exóge-
nos que endógenos. Por lo tanto, en esta situación,
la organización deberá contar con una opción para
cuando las estrategias principales empiecen a fallar.
De esta manera, la organización podrá conducirse
ordenadamente hacia terrenos totalmente nuevos.
Por su parte, el plan de contingencia surge
como respuesta a la posibilidad de obtener resul-
tados no esperados en el comportamiento de los
indicadores clave de éxito más inciertos. Hoy en
día, esto último es una constante.
Los planes alternativos se concretan a través
de estrategias de reconversión del sistema produc-
tivo o de toda la cadena de valor. Habrá mayor
necesidad de un plan alternativo cuando la orga-
nización, después de identificar los indicadores
clave (incluyendo los externos y los internos), se dé
cuenta de que el éxito está más en manos ajenas
que en las propias. Adoptar este camino evitará
pérdidas de inversión y gastos improductivos. Por
ejemplo, cuando en el Perú se elaboró el proyecto
de la Zona Franca de Ilo, no se previó un plan alter-
nativo y luego, cuando se puso en marcha y se
consiguieron resultados desastrosos, no se pudo
reconvertirlo o utilizar la inversión realizada en
otros proyectos. Si algunos gobiernos municipales
quisieran apostar al turismo, deberían considerar
un plan alternativo, pues el éxito en este sector se
relaciona más con variables independientes que
dependientes. Por ejemplo, son fundamentales
las variables imagen no solo de la ciudad, sino del
país; indicadores macroeconómicos del país que
se reflejan también en las ciudades; cordialidad en
la atención; disponibilidad de carreteras en buen
estado; disponibilidad de servicios básicos; desa-
rrollo de proyectos que requieren de recursos no
 Estrategias corporativas capítulo 9

solo locales, sino regionales o nacionales; etcétera.
De los factores mencionados, los más importantes
son de control externo a una ciudad en particular.
Los planes de contingencia se llevan a cabo
mediante simulaciones de escenarios que ayudan
a establecer un conjunto de estrategias encamina-
das a salir airosos si las proyecciones del compor-
tamiento de los indicadores clave de éxito, en
particular de los indicadores externos, resultan
significativamente diferentes a las previstas, en
cuyo caso tendrían un impacto altamente nega-
tivo en la meta estratégica central. Estos procesos
pueden también replicarse en el campo de cada
unidad estratégica en el momento de establecer
sus estrategias. En el cuadro 1 se muestra cómo
podría deducirse la necesidad de implementar
planes de contingencia con respecto a los indica-
dores más importantes que determinan el éxito en
una organización del sector lácteo.
Los directivos de mayor jerarquía del Minis-
terio de Educación peruano debieran estimar qué
pasaría si los programas de capacitación no se
llegan a realizar por los conflictos con el sindicato
de profesores y en función de ello diseñar un plan
de contingencia. Lo mismo debe hacerse para el
caso en que los profesores no acepten las compu-
tadoras que han pensado ofrecerles a precio
económico. Una empresa pública distribuidora de
energía estableció lo siguiente en su plan estraté-
gico: “En caso que exista una contingencia mayor
(falla o vandalismo) en el aprovisionamiento de la
energía y potencia del sistema interconectado o en
los sistemas aislados, se dispondrá de grupos gene-
radores móviles operativos así como de convenios
con empresas que proporcionen los equipos para
la reposición del servicio”.
Ambos tipos de planes requieren básicamente
del establecimiento de un conjunto de activida-
des, acompañado de su cronograma de ejecución,
responsables y recursos de personal, de informa-
ción, físicos y económicos necesarios para llevar
a cabo cada actividad. Ambos planes deben estar
presupuestados.
Un aspecto crucial en la elección de estrate-
gias y actividades alternativas y de contingencia es
que estas deben ser coherentes con las decisio-
nes contempladas en el plan estratégico. En otras
palabras, los planes alternativos y de contingencia

Cuadro 1
Empresa Meta del sector lácteo: Identificación de la necesidad de planes de contingencia

Grado de impacto en la meta

estratégica central, en el caso Necesidad de plan de
Indicadores clave
que suceda lo contrario u contingencia
ocurra algo negativo

Indicadores externos    

Aumento en el nivel de preferencia de productos lácteos Alto Sí

Aumento del costo por cumplimiento de los requisitos de salud en
Medio No
la leche
Aumento en el grado de preferencia por productos naturales Medio No

Se mantiene el precio de la leche cruda Alto Sí

Se mantiene el precio de la leche en polvo Medio No

Alto grado de posibilidad de ingreso de un competidor fuerte Alto Sí

Alto grado de conflicto con proveedores de leche cruda Alto Sí

Indicadores internos    

Nivel de conflicto laboral (se considera una fortaleza, pues es bajo) Alto Sí

Nivel de calidad de los productos (es una fortaleza) Alto Sí

589 UCH
 Carlos Villajuana
y las inversiones que demanden deben ser útiles o
compatibles con las estrategias iniciales. Por ejem-
plo, si en el plan estratégico se supuso que, dentro
del plazo de su ejecución, determinado compo-
nente de un producto iba ser sustituido por otro y
sobre esa base se decidió renovar completamente
la tecnología productiva, entonces una maniobra
de contingencia sustentada en la premisa de qué
pasa si determinado componente no es reempla-
zado por otro deberá considerar la explotación de
la nueva tecnología en esa posible eventualidad.
Sobre la base de las conclusiones de O’Connor
(Steiner: 229), quien entrevistó a 58 ejecutivos
en cuyas empresas realizaban planes de contin-
gencia, se sugiere que el plan de contingencia
apunte a los seis o siete indicadores de mayor
impacto en las metas o en los valores clave apre-
ciados por los clientes. Por ejemplo, con respecto
al lanzamiento de nuevos productos no previstos
por parte de la competencia, al desabastecimiento
no contemplado de una materia prima importante,
a la pérdida de un personal clave, a una huelga
sindical o a problemas laborales que se creyeron
superados, o en función a la pérdida de un cliente
clave que creíamos leal. En la Biblia encontramos
una aplicación de lo aquí descrito: cuando Jacob
solicitó reunirse con Esaú (Jacob había robado a
su hermano Esaú la bendición de su padre Isaac
y por esta razón huyó lejos de su hermano por un
tiempo prolongado), ante el temor de que Esaú
mantuviera viva su sed de venganza, decide llevar a
cabo un plan de contingencia que consistía en divi-
dir su campamento para por lo menos salvar uno
de ellos (Génesis 32:4-9). En el caso de las empre-
sas de comercialización de pescado o de fabrica-
ción de harina de pescado, una variable clave es
la probable aparición del fenómeno del Niño con
consecuencias desfavorables, lo que por su magni-
tud amerita un plan de contingencia.
Los planes alternativos y de contingencia
se aprueban en el nivel corporativo. Aun cuando
exista la necesidad en una sola unidad estratégica,
por lo general los requerimientos de recursos y la
relevancia de las decisiones a tomar van a exigir
el destino de recursos de toda la organización y la
participación de todos los ejecutivos clave.
590 UCH
En este modelo, se debe atender a las pregun-
tas que se detallan a continuación.
Plan alternativo
• De darse el caso que el éxito dependa más
de factores no controlables que de factores
internos, ¿qué estrategias de reconversión del
sistema productivo o de toda la cadena de
valor se pondrán en marcha para lograr los
objetivos planteados inicialmente?
Plan de contingencia
• ¿Qué indicadores externos, si se comportan
de manera inesperada, afectarían significati-
vamente los resultados esperados y qué hacer
en estos casos para lograr los objetivos plan-
teados inicialmente?
ii. Estrategias de cartera y ciclo de vida del
producto
Así como en el nivel de cada unidad estratégica
es necesario decidir qué productos impulsar, de
igual forma en el contexto de toda la organización
corresponde elaborar la cartera de unidades estra-
tégicas y delinear para cada negocio la estrategia
a seguir. Dicho de otro modo, este es el momento
de poner límites a la amplitud de carteras. Otra vez
debemos precisar que la estrategia implica elegir,
arriesgar y distanciarse de los demás, y conse-
cuentemente, deberá elegirse en qué sectores se
actuará y qué unidades estratégicas se impulsarán
y de qué forma.
La estrategia de cartera y ciclo de vida del
producto tiene como propósito principal orientar
la decisión de elegir las unidades estratégicas a
impulsar, mantener o descontinuar, o seleccio-
nar alguna de estas opciones según el futuro más
probable del negocio tratado (negocios dilema o
interrogación), considerando la etapa de vida en la
que se encuentre el negocio o producto.
En esta parte, paralelamente a la breve expo-
sición que haremos del modelo del Boston Consul-
ting Group (BCG) y de las recomendaciones de
los señores Hermida, Serra y Kastika (1992), reali-
zaremos algunas precisiones y planteamientos
puntuales con respecto a lo que debe comprender
una estrategia de cartera. En principio, diremos
 Estrategias corporativas
que no es efectivo realizar un análisis de cada uno
de los componentes de la cartera de negocios sin
tomar en cuenta al mismo tiempo el ciclo de vida
del producto y que además es muy riesgoso tomar
decisiones de ampliar o reducir la cartera de nego-
cios sin tomar en cuenta las competencias clave de
la organización.
1. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
El Boston Consulting Group (BCG) fue el
pionero utilizando matrices para hacer propuestas
estratégicas según el tipo de unidad estratégica.
En resumen, conforme se presenta en el gráfico 1,
este modelo tiene como primer paso la tipificación
de cada una de las unidades estratégicas que inte-
gran la organización y para ello utiliza una matriz
con dos dimensiones: el crecimiento del sector,
como representante de los indicadores exógenos;
y la participación relativa de mercado, como sínte-
sis de los indicadores endógenos. En el momento
que se lanzó la matriz 2 x 2 del BCG (año 1969) solo
se consideraba alto un porcentaje de crecimiento
del sector mayor al 10%; años después este porcen-
taje se redujo a 5%. La participación relativa de
mercado se calcula dividiendo la participación de
mercado de la unidad estratégica en estudio entre
Gráfico 1
LA MATRIZ DEL BCG
591 UCH
capítulo 9
la participación de mercado más alta. Cuando la
unidad estratégica posee la más alta participación
de mercado, obtendrá como participación relativa
de mercado una cifra mayor a 1.
De la intersección de estas dos dimensiones
se obtiene como resultado cuatro tipos de unida-
des estratégicas, con diferentes caminos estratégi-
cos, lógicamente. Según el BCG, las características
y decisiones estratégicas en cada uno de los tipos
de negocios son las siguientes:
Vaca lechera. Se trata de un negocio líder en
participación de mercado, pero que se desen-
vuelve en un sector de bajo crecimiento. Las estra-
tegias aquí son consolidar las fuentes de las venta-
jas del negocio para mantener la participación
de mercado y utilizar al negocio como fuente de
fondos. El consejo es “ordeñar” a la vaca. Son típi-
cos negocios “vacas lecheras”: gaseosa Coca Cola,
café soluble Nescafé y televisores Sony.
Estrella. Es un negocio líder en un sector con
alto crecimiento. Los negocios de este tipo necesi-
tan de fondeo e inversión para mantener la partici-
pación de mercado y para aprovechar las oportu-
nidades del sector. La estrella de los negocios de
Apple es el reproductor de música iPod. El producto
 Carlos Villajuana

novedoso Viagra de Pfizer se incluye en esta tipifi-
cación. Google y Hotmail son negocios estrellas. El
Perú tiene como negocios estrella la exportación de
mangos, de espárragos, de alcachofa y de algunas
frutas y tubérculos envasados como la papa amari-
lla, el melón y la palta. De ser un negocio dilema
en sus inicios, la mayonesa Alacena de Alicorp ha
pasado a ser un negocio estrella.
Perro. Es un negocio no rentable, con baja
participación de mercado y que se enfrenta a un
mercado de bajo crecimiento. La recomendación
es eliminarlo estos negocios, no insistir. Por lo gene-
ral, comprende negocios que ya salieron o están
por abandonar el mercado, tales como las margari-
nas Regina y Astra.
Dilema o signo de interrogación. Son nego-
cios generalmente no rentables, que tienen baja
participación de mercado, pero que se ubican en
un sector de alto crecimiento. Un negocio dilema
señala una posición interna peor que la de un
negocio perro, pero que tiene la ventaja de estar
en un sector de alto crecimiento. Por ello es que
insistir o no en este tipo de unidades estratégicas es
una cuestión a resolver en función de lo que podría
pasar en el futuro en el sector y en la organiza-
ción. Atendiendo en estricto los postulados de este
modelo, si Hotmail es un negocio estrella, entonces
en ese sector Gmail es un dilema. Similarmente, en
el sector de buscadores Yahoo sería un dilema.
2. Redefinición de la matriz del BCG
Los señores Jorge Hermida, Roberto Serra y
Eduardo Kastika, sustentados en que las dimen-
siones “crecimiento de mercado” y “participación
relativa de mercado” son poco significativas (1992:
244), tal como se describe en el gráfico 2, replan-
tean estas dimensiones y en su lugar utilizan la
“atracción del sector” como indicador agregado
de los indicadores externos y la “posición compe-
titiva” como factor que expresa la salud interna de
la unidad estratégica. La dimensión “atracción del
sector” incluye, además del factor “crecimiento
del mercado”, elementos como: tamaño, precios,
estructura competitiva, rentabilidad, etcétera. Igual-
mente, el eje “posición competitiva” considera la
participación del mercado, la amplitud de línea, y
la efectividad de la red de ventas, entre otros facto-
res internos. Los estrategas aludidos señalan que

Gráfico 2
REDEFINICIÓN DE LA MATRIZ DEL BCG

592 UCH
 Estrategias corporativas capítulo 9

el rol de los estrategas es prever la matriz futura y a de los márgenes; si se prevé que el sector perderá
partir de ello ajustar el rol de cada unidad estraté- atractivo, la clave estará en reinvertir en el fortale-
gica, así como la política de asignación de recursos cimiento del nivel de competitividad de la unidad
estratégicos. estratégica, buscando transformarse en “vaca
lechera”.
La redefinición de la matriz conlleva los
siguientes planteamientos: Dilema o signo de interrogación. Son negocios
de baja rentabilidad y que por actuar en un sector
Vaca lechera. Es la posición más privilegiada.
de alto riesgo requieren de alta inversión. Para
Es aquel negocio que presenta una alta rentabilidad
pasarlo a estrella el problema es tomar una deci-
y se ubica en un sector de bajo riesgo. El peligro de
sión acertada con respecto a cómo ganar poder
simplemente “ordeñar” a la “vaca lechera” es que
competitivo. Partiendo de la premisa que el sector
así ésta podría enflaquecer y luego dejar de “dar
seguirá siendo atractivo en el futuro, la salida es
leche”. En consecuencia, la alternativa es invertir,
enfocar el negocio en un espacio competitivo que
no en el propio negocio, pues no olvidemos que
evite la mayor intensidad de la rivalidad y, al mismo
por lo general se encuentran en la etapa cercana
tiempo, invertir correctamente. La concentración
a la declinación, sino en un negocio “ternero”.
de la estrategia se refiere a la claridad en la defini-
Engendrar un “ternero” implicará contar con un
ción de la estrategia genérica: liderazgo en costos,
“toro”, que no es sino el impulso de un ambiente
costos centrados, diferenciación o diferenciación
de creatividad y de acumulación de esfuerzos e
centrada.
ideas creativas.
Perro. Es un negocio de baja rentabilidad y que
Estrella. Es un negocio con alta rentabilidad
se enfrenta a un sector de bajo atractivo. Los seño-
y que se desempeña en un sector de alto riesgo.
res Hermida, Serra y Kastika advierten que antes
Antes de decidir qué hacer en este negocio, debe
de proceder a eliminarlo se debe evaluar qué tipo
analizarse el futuro del sector y del negocio. Si el
de perro es. Los perros son de dos tipos: ordinarios
sector seguirá manteniéndose atractivo, la opción
y finos. Entre los perros ordinarios (véase el gráfico
será reinvertir en el propio negocio, recurrir a otras
3), que sí deben ser eliminados inmediatamente,
fuentes de financiamiento y buscar la rentabilidad
tenemos:
a través de los volúmenes y estabilidad o descenso

Gráfico 3
NEGOCIO PERROS ORDINARIOS

593 UCH
 Carlos Villajuana
Perro callejero. Es un negocio que está despo-
sicionado en la mente de los clientes, no tiene
un rumbo definido y arroja pérdidas financieras.
Como ejemplo podemos mencionar al yogurt en
sachet de Yoleit, que frecuentemente va de yapa
y el refresco McCollin’s sabor a naranja. Asimismo,
la cerveza Duo, lanzada por la empresa Cervesur,
formó parte de este grupo.
Perro rabioso. Es un negocio que está mal
posicionado y generalmente es un generador de
pérdidas que desprestigia a los demás productos
y a la organización. Podríamos considerar como
perros rabiosos a la olla arrocera Kenmore, que se
ofrece a la mitad de precio de una arrocera Oster y
de igual manera a la gaseosa Viva Backus.
Perro fiel. Su continuidad en el portafolio de
negocios se debe a factores o razones emociona-
les; por ejemplo, sería el caso de un negocio con el
que se inició la organización o del engreído de los
fundadores o de los principales directivos. Un caso
de negocio perro fiel es el de la margarina Regia,
que se descontinuó en octubre del año 1994, pero
que hoy ha vuelto al mercado.
Los perros finos, que deberían mantenerse
mientras cumplen un rol estratégico a favor de la
cartera de negocios en su conjunto (véase gráfico
4), son:
Gráfico 4
NEGOCIO PERROS DE RAZA
594 UCH
Perro de imagen. Es lo opuesto al perro rabioso.
Si bien en este negocio se pierde dinero, tiene la
ventaja de dar prestigio a la unidad estratégica u
organización en su conjunto. Los autos Rolls Royce
y los licores finos que se ofrecen en los supermer-
cados de precio bajo, pueden considerarse en esta
clasificación.
Perro de pelea. En el caso de no contar con
un negocio “vaca lechera”, es recomendable intro-
ducir un negocio que vaya por delante del nego-
cio principal que luego se lanzará. La clave está
en molestar y distraer al negocio competidor, para
de esta forma facilitar el ingreso del negocio o
producto principal. Bajo nuestra responsabilidad,
queremos añadir que una organización que tiene
negocios “vacas lecheras”, en lugar de esperar ser
atacada para recién crear perros guardianes que la
protejan, debería lanzar negocios “perros de pelea”
que tomen la iniciativa molestando al competidor
principal. Por ejemplo, una empresa peruana líder
en el negocio de algodón hidrófilo para uso odon-
tológico, con más o menos 60% de participación
de mercado al año 1997, optó por crear un perro
de pelea para molestar a CKF, empresa que era
líder del mercado informal y cuya tendencia era
seguir subiendo en ventas. El problema ocurre
cuando sin ser líder en participación de mercado
se introducen perros de pelea, como fue el caso de
 Estrategias corporativas
la Compañía Nacional de Cerveza, propietaria de la
cerveza Pilsen, producto que era el segundo y no
el líder del mercado, que primero lanzó la cerveza
Danker para molestar a su archirrival Cristal (la
cerveza líder) bajo el lema de “la rubia joven frente
a la rubia vieja” y luego la cerveza Cóndor contra su
misma archirrival con la consigna “el macho frente
a la hembra”. Al final, la “rubia vieja” se devoró a la
“rubia joven” y al “macho”. Por lo tanto, creemos
que la creación y utilización de negocios perros
“finos” está reservada para los líderes.
Perro guardián. Es el producto o negocio que
sirve de custodia al negocio “vaca lechera” de
la organización. Es un negocio defensivo, pues
responde a un ataque iniciado por un competi-
dor determinado. Evita que el negocio principal se
distraiga y algunas veces sirve para frenar la arre-
metida de un competidor o de un grupo de compe-
tidores en particular. Podemos incluir en este tipo
de negocio a la leche en polvo Aurora, que se intro-
dujo en 1992 (se eliminó en 1997) en defensa de
la leche Gloria frente a la leche en polvo Anchor.
También a la gelatina Saroma como protectora de
la gelatina Royal.
Perro de carrera. Es similar al negocio perro
de pelea, con la particularidad que el ataque es
tecnológico y tiene como propósito que el negocio
“vaca lechera” o líder de un competidor determi-
nado levante barreras a la salida como respuesta
a esta carrera tecnológica. Una vez levantadas las
barreras por el competidor, recién se introduce el
producto o negocio principal. Es propio también
de algunos negocios líderes que, según el modelo
de Treacy y Wiersema, han elegido el valor de la
“novedad” o innovación”, como por ejemplo, Sony
cuando lanzó al mercado el discman, teniendo de-
sarrollado el minidisc. Otro caso fue el lanzamiento
de cámaras tradicionales sofisticadas, contándose
con cámaras digitales.
3. El ciclo de vida del producto: significado o crecer conforme crece el mercado y ordenar y
e implicancias
Es importante que tanto en la tipificación de
cada unidad estratégica, como en el momento de
decidir la opción estratégica para cada negocio, se
identifique y tome en cuenta la etapa del ciclo de
595 UCH
capítulo 9
vida en la que se encuentra el producto o el nego-
cio. Comúnmente, por ejemplo, cuando el producto
está en su fase de introducción, las fuerzas compe-
titivas del sector todavía no están definidas; es un
período de pérdidas y el liderazgo en participación
de mercado es cambiante, por lo que es difícil tipi-
ficar el negocio y de paso es alta la probabilidad de
equivocarse en la definición de la estrategia. Por lo
general, en la etapa de declinación casi todos los
negocios tienen pérdidas y esta situación podría
tentar a clasificar a un negocio como perro.
Si se entiende ciclo de vida de un producto
como “la demanda agregada de todas las marcas
que componen una categoría genérica de produc-
tos” (1993: 218) y se considera que lo que nos
interesa es definir cada etapa en términos de su
repercusión sobre el atractivo del sector y el nivel
de competitividad de cada unidad estratégica, las
características de cada fase, exhibidas en el gráfico
5, son:
Introducción. El producto y su tecnología no
son conocidos, solo se tiene estimaciones sobre los
posibles efectos y reacciones frente a los factores y
fenómenos del contexto, y por lo tanto, los propó-
sitos son buscar un significado y sentar las bases
de la salud interna. Por otra parte, frente a una alta
incertidumbre y ante la indefinición de las reglas
de juego de la competencia, la clave estará en prio-
rizar el trabajo de construir barreras a la entrada,
tomar el liderazgo en la imposición de reglas de
juego, tener mente abierta e invertir para conocer y
convencer al mercado y proteger los puntos débiles
de la unidad estratégica. En esta etapa el producto
es sensible a los ataques de la competencia.
Crecimiento. El atractivo del sector atrae a
más competidores, pero al mismo tiempo mitiga la
rivalidad de los competidores existentes, la presión
de los productos sustitutos es débil, aparecen los
productos complementarios y las reglas de juego
se van definiendo. Los propósitos son mantenerse
garantizar el fondeo permanente de la unidad estra-
tégica. Es decir, se requiere desarrollar equilibrada-
mente las capacidades de marketing y finanzas. De
lo que se haga y logre en esta etapa dependerá el
posicionamiento futuro.
 Carlos Villajuana

Gráfico 5
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Madurez. La demanda crece al ritmo del 4. Estrategia dinámica de cartera

producto bruto interno o de la tasa demográfica,
las reglas de juego están claras y definidas, los
productos sustitutos presionan fuertemente, el
posicionamiento y el territorio de cada unidad
estratégica son conocidos, todos los competidores
están interesados en alargar el tiempo de madurez
expresado en lanzamientos y relanzamientos de
productos. Los propósitos son mantener el posicio-
namiento y fortalecer la salud interna de la unidad
estratégica. Lo esencial es estar alertas a las seña-
les de debilitamiento interno para de inmediato
emprender acciones correctivas o preventivas y
lograr mantenerse saludable.
Saturación. En unidades absolutas, se estanca
la demanda por el producto, es decir, los compra-
dores generalmente son los mismos; los compe-
tidores toman este momento como tregua y lo
destinan para pensar la forma de afrontar la decli-
nación. Urge estimar el momento de la declinación
para buscar un reemplazo e inmediatamente salir
del mercado. El esfuerzo se orienta a los nuevos
negocios sustitutos.
Declinación. El producto es desplazado por
sustitutos, se pierde dinero. Debe pensarse en
una salida decorosa y ésta es concentrarse en un
territorio exclusivo y defendible que compense las
mayores deficiencias y desventajas derivadas de la
obsolescencia tecnológica.
Quisiéramos añadir a los planteamientos del
BCG y de los señores Hermida, Serra y Kastika un
ajuste de los ejes de las matrices y un conjunto de
caminos estratégicos. Es nuestro interés generali-
zar la aplicación de estos modelos a diversos secto-
res, dinamizarlos en función de lo que podría ser el
futuro de los sectores, así como superar su simpli-
cidad para tipificar los negocios.
Ajuste de los criterios de las dimensiones de
la Matriz del BCG
Uno de los inconvenientes más importantes
de la matriz del BCG es su excesiva linealidad. No
obstante que la dimensión crecimiento de mercado
es uno de los indicadores más importantes del
atractivo de un sector, limita su significado. Consi-
deramos que el atractivo puede darse en términos
de baja competitividad de los competidores actua-
les del sector y expresarse también en función de
los indicadores externos clave u oportunidades
más importantes, que posiblemente no se estén
aprovechando.
Por otro lado, la dimensión cuota relativa de
mercado se sustenta en la hipótesis que la partici-
pación de mercado de una empresa refleja el nivel
de rentabilidad de una organización y que esta es
a la vez producto de la reducción de costos unita-
rios por efectos de la ley de experiencia, es decir,

596 UCH
 Estrategias corporativas
conforme a la sentencia: “El coste unitario del valor
añadido de un producto homogéneo, medido en
unidades monetarias constantes, disminuye en un
porcentaje fijo y previsible cada vez que la produc-
ción acumulada se duplica” (Lambin, 1995: 306).
Nótese que la experiencia no se mide en años sino
en términos de volumen de producción, no es
una ley natural, y por lo tanto, no siempre se da, y
además, descansa solo sobre los costos del valor
añadido, esto es, sobre el precio de venta menos
el costo de las entradas. En consecuencia, puede
constituirse en un indicador no representativo o
limitado en el caso de costos altos de materias
primas (pues este rubro no forma parte del valor
añadido).
Esta segunda dimensión no considera que una
organización podría tener negocios poco afectados
por la ley de experiencia, como el de desarrollo de
software o reparación de automóviles, donde la
rentabilidad es producto de la diferenciación del
producto o del poder que le confiere esta diferen-
ciación para subir precios. Por otra parte, puede
darse el caso de negocios que a pesar de su renta-
bilidad, por considerar solo la dimensión participa-
ción relativa de mercado, resulten ser clasificados
como perros o dilemas. Por ejemplo, sería absurdo
considerar como dilema al negocio de gaseosas
Pepsi solo porque en el mundo es el segundo en
participación de mercado o, similarmente, calificar
como “perro” al negocio de cerveza Cusqueña, el
cual si bien no es el líder en participación de mer-
cado, es claro que es un negocio competitivo y ren-
table. Por otra parte, para aplicar la matriz del BCG
es indispensable delimitar el ámbito referencial de
estudio, pues que un negocio sea líder en deter-
minado lugar, no significa que también lo sea en
otros.
Por lo tanto, como alternativa planteamos la
utilización de dos dimensiones multicriterio. Una
para evaluar el atractivo del sector y la otra para
medir el nivel de competitividad de la unidad estra-
tégica. Como se expone en los cuadros 2 y 3, el
atractivo de un determinado sector será resultado
de lo interesante que resulte después de evaluar
el atractivo específico de cada indicador externo
clave, de la rentabilidad del sector, del crecimiento
597 UCH
capítulo 9
del mercado y de la presión ejercida por las fuerzas
competitivas. Por su parte, el nivel de competitivi-
dad será producto de medir lo fuerte que resulte
la unidad estratégica en estudio con respecto a los
indicadores internos más importantes o a las varia-
bles participación relativa de mercado, productivi-
dad, características de calidad del producto, costo,
servicio, velocidad, estética, eficacia, efectividad y
creatividad. Tome en cuenta que en el momento
de señalar los factores e indicadores a evaluar esta-
mos siendo reiterativos, con la finalidad de evitar
que se pase por alto un criterio importante, pero
ello no significa que un mismo o similar criterio se
valore de manera repetida.
En la dimensión “nivel de atractivo del sector”,
en los casos de evaluar criterios con dos o más
opciones o tendencias, para estimar el atractivo
de cada uno de estos factores o indicadores es
importante asignar una probabilidad a cada posi-
ble resultado. En ambas matrices es fundamental
discriminar las repercusiones de cada factor o indi-
cador sobre el resultado final mediante el estable-
cimiento de pesos de importancia individuales.
Un sector será atractivo si su puntaje ponde-
rado total es mayor al promedio de los puntajes
menor y mayor de la escala utilizada. Por ejem-
plo, si se emplea una escala de 0 a 5, entonces el
sector será atractivo si el puntaje ponderado total
es mayor a 2,5. De manera semejante, se deduce el
nivel de competitividad de un negocio.
Es oportuno subrayar que una forma alternativa
de medir el atractivo futuro de un sector es evaluar
la evolución del valor de los grupos de clientes más
importantes del sector, medido en términos de su
capacidad futura de compra.
Para deducir el nivel de competitividad es
fundamental atender por separado los resultados
obtenidos con respecto al nivel de eficacia, eficien-
cia, efectividad, características de calidad, produc-
tividad, costo, velocidad y atributos del servicio;
así como en función de las interacciones de tipo
causa-efecto entre estas variables. Por ejemplo,
una mejora en la calidad elevará la productividad y
podría incrementar la rapidez. Por otro lado, si bien
la productividad puede incrementarse, esto no
 Carlos Villajuana

Cuadro 2
Nivel de atractivo del sector donde actúa una unidad estratégica

Peso Nivel de atractivo Puntaje

Criterios
ponderado Probabilidad* 0 a 1 1 a 2 2 a 3 3a4 4a5 ponderado

INDICADORES EXTERNOS CLAVE                

...
...
...
- Crecimiento del sector                
- Rentabilidad del sector                
- Grado de intensidad de la rivalidad                
- Poder de negociación de los clientes                
- Poder de negociación de los proveedores                
- Grado de amenaza de competidores potenciales                
- Ventajas ofrecidas por los productos complementarios                
- Presión de los productos sustitutos                
TOTAL 1,00

De 0 a 1: Muy bajo atractivo De 1 a 2: Bajo atractivo De 2 a 3: Indiferente o moderado

De 3 a 4: Atractivo De 4 a 5: Altamente atractivo
(*): Se utiliza en caso de evaluar posibles resultados o tendencias

Cuadro 3
NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA

Peso Nivel de atractivo Puntaje

Criterios
ponderado Probabilidad 0a1 1a2 2a3 3a4 4a5 ponderado

INDICADORES INTERNOS CLAVE                

...
...
...
- Participación relativa de mercado                
- Nivel de calidad del producto                
- Costo                
- Productividad                
- Nivel de calidad de servicio                
- Velocidad (rapidez)                
- Grado de aceptación de la estética                
TOTAL 1,00

De 0 a 1: Muy baja competitividad De 1 a 2: Baja competitividad De 2 a 3: Competitividad media

De 3 a 4: Competitivo De 4 a 5: Alta competitividad

598 UCH
 Estrategias corporativas capítulo 9

significa que se ha mejorado en el nivel de costos, Caminos estratégicos

pues los recursos adquiridos en sí pueden haberse
En principio, para nosotros las estrategias son
encarecido. Entonces, de lo que se trata es de
decisiones que se toman hoy, pero para el mañana.
detectar en cuánto incide la combinación de estos
Por ello es que antes de decidir la estrategia por
indicadores en la relación calidad/precio (nivel de
tipo de negocio es conveniente que se estime si
competitividad) de los productos de la unidad estra-
un sector continuará atractivo, si siendo atractivo
tégica. Por ejemplo, suponiendo que los costos de
dejará de serlo, si se mantendrá no atractivo y si
los insumos se mantienen, si la mejora en la cali-
siendo no atractivo se volverá atractivo. Poste-
dad y en el servicio se perciben como tales por el
riormente, apoyados en la matriz mostrada en el
cliente, y si los niveles de productividad y veloci-
gráfico 6, cruzando cada uno de estos escenarios
dad se elevan, la conclusión será que la competi-
con el nivel de competitividad de la unidad estraté-
tividad se ha incrementado, pues este desempeño
gica, se trazarán los caminos estratégicos por cada
se mostrará en una mejor relación calidad/precio.
tipo de negocio. Nuevamente, llamamos la aten-
En resumen, diremos que en el trabajo de identifi-
ción en el sentido de que es necesario combinar o
cación de causas deben señalarse claramente las
añadir a nuestras recomendaciones, las estrategias
interrelaciones y las conversiones dinámicas e inte-
planteadas por otros modelos. Así tenemos:
ractivas de medios a fines. Por ejemplo, una meta
es elevar la calidad o la rapidez en el ciclo opera- Estrellas. Son aquellos negocios con alta
tivo; pero al mismo tiempo elevar la calidad puede competitividad que se desarrollan en un sector de
ser, y de hecho es, un medio para incrementar la alto atractivo. Considerando el futuro del sector, un
productividad; o ser más rápidos puede conllevar a negocio “estrella” puede situarse en un entorno que
mejorar el servicio prestado.

Gráfico 6
MATRIZ DE ESTRATEGIA DINÁMICA DE CARTERA

I: ESTRELLAS V: DILEMAS
Continúa • Consolidar e invertir para crecer. • Estrategias para superar restricciones.
atractivo • Plan financiero que mantenga saludables • Atrincherarse en función de su talento y
los flujos de fondo y de caja. enfocarse en un valor o nicho específico.

II: ESTRELLAS VI: DILEMAS

Atractivo del sector

• Fortalecer competitividad. • Obligado a superar “cuellos de botella” para

Deja de ser transformarse radicalmente.
atractivo • Liderazgo cambiando las reglas y estrategias
defensivas. • De no ser posible la superación de sus
Considerarlo como “vaca lechera”. restricciones, tratasrlo como “perro fino” o
“perro ordinario”.

III: ESTRELLAS VII: PERROS

Se vuelve • Plan financiero para crecer sostenida y • Enfocarse en segmentos de poco interés.
atractivo ordenadamente. • Considerarlo como “dilema”.
• Considerarlo como “estrella”.

IV: VACAS LECHERAS VIII: PERROS

Se mantiene • Rejuvenecer, crear “ternero”. • Transformar radicalmente.
no atractivo • Desarrollar nuevas categorías o beneficios y • De no superar sus restricciones, tratarlo como
nuevas marcas. “perro fino” o “perro ordinario”.

Alta Baja

Nivel de competitividad

599 UCH
 Carlos Villajuana

continuará o perderá su atractivo. En la práctica, el perderá su atractivo, es clave descubrir las compe-
segundo contexto convierte al negocio “estrella” tencias clave que sostienen su competitividad y al
en una “vaca lechera”. interior de tales capacidades identificar a las perso-
nas talentosas. Por lo tanto, debe implementar un
Si se ha previsto que el sector mantendrá su
plan atractivo de retención del personal y aplicar
atractivo, la opción es consolidar la capacidad de
medidas que emanen de la estrategia de consoli-
los procesos internos de la unidad estratégica y al
dación, abordada en la trinidad de las disciplinas
mismo tiempo invertir para crecer al compás del
de gestión.
crecimiento del sector. Igualmente, un escena-
rio futuro atractivo exigirá un plan financiero que Si la unidad estratégica es “estrella” y el sector
mantenga saludables los flujos de fondos y de dejara de ser atractivo, para lograr el liderazgo
efectivo, para poder afrontar con éxito sus reque- cambiando las reglas de juego se deberá sistema-
rimientos. tizar y formalizar laboratorios de innovación y de
cuestionamiento de las reglas de juego. Asimismo,
En muchos casos la consolidación comprende
debe motivarse la participación de personas creati-
la retención del personal clave valioso. Eso es, por
vas que no están dispuestas a aceptar el statu quo.
ejemplo, lo que debería hacerse en las instituciones
En esta misma situación se debe proceder a formu-
públicas bien posicionadas y altamente competiti-
lar estrategias defensivas. Por ejemplo, las empre-
vas. La gestión exitosa de Empresas Públicas de
sas exportadoras líderes en sus sectores deben
Medellín ha sido consolidada con el estableci-
aliarse con los gobiernos para implementar estra-
miento formal del siguiente principio de cultura
tegias de autoataque y desarrollar y lanzar nuevos
organizacional: “Una cultura de lealtad y orgullo de
productos que distraigan o repelan el ataque de sus
sus trabajadores, traducida en estabilidad laboral,
competidores.
espíritu de servicio y sentido cívico.”
Una alternativa de los negocios estrellas que
Una estrategia para poner en marcha planes
enfrentarán un contexto no atractivo es la creación
financieros saludables es designar profesionales
planeada de nuevas marcas o nuevas presentacio-
con autoridad moral y técnica y con temperamento
nes de productos que en el futuro reemplacen a
para no dejarse influenciar por recomendacio-
las marcas y a los productos actuales. Por ejemplo,
nes mal intencionadas procedentes de directivos
si se estima que el sector de exportación de ají
o gobernantes de mayor jerarquía. Al respecto
páprika dejará de ser atractivo, antes de modificar
merece destacar uno de los principios de cultura
sus características y explotar su buen posiciona-
empresarial, dispuesto por Empresas Públicas de
miento para concentrarse en un nuevo concepto,
Medellín, compañía de propiedad del municipio
será importante saber por qué ocurrirá la pérdida
de Medellín: “Una administración y una junta inde-
de atractivo del sector.
pendientes, en su mayoría provenientes del sector
privado, con altas calidades y experiencia, ajena a Vacas lecheras. Serán tipificados como nego-
partidismos”. cios “vacas lecheras” aquellos que en una escala
de 0 a 5 obtuvieron un puntaje mayor a 2,5 en el eje
Si a un negocio “estrella” le espera un sector
“nivel de competitividad” y menor a 2,5 en la dimen-
que perderá su atractivo, deberá también incidir en
sión “atractivo del sector”. Cuando se espera que el
qué hará para fortalecer su nivel de competitividad
sector se vuelva atractivo, el camino es fortalecerse
y, simultáneamente, para mantener el liderazgo en
financieramente para luego crecer sostenida y orde-
el establecimiento de las reglas de juego, o qué
nadamente, y de esta manera estar preparados para
estrategias defensivas adoptará para conservar su
actuar como un negocio “estrella”. Es decir, frente
liderazgo en participación de mercado o en nivel
a un sector que se volverá atractivo, los negocios
rentabilidad.
“vacas lecheras” deben diseñar estrategias simila-
Para fortalecer el nivel de competitividad de res a los negocios “estrellas” que se desarrollan en
un negocio “estrella” que actúa en un sector que sectores que mantendrán su atractivo.

600 UCH
 Estrategias corporativas
Un negocio “vaca lechera” que en el futuro se-
guirá en un sector no atractivo, está obligado a reju-
venecer o a crear un negocio “ternero”. Asimismo,
debe pensar en nuevas categorías o beneficios que
serán importantes en el futuro y en el correspon-
diente desarrollo de nuevas marcas. En general,
será un asunto de adquirir nuevos recursos y per-
sonas talentosas que prolonguen la competitividad
de la unidad estratégica. La unidad estratégica re-
emplazante o el negocio “ternero” debe mantener
por lo menos el mismo nivel de calidad de la “vaca
lechera”. No atender esto le significó a Matsushita
la pérdida del liderazgo en muchos negocios, pues
la marca Panasonic no fue una buena sucesora de
National. Asimismo, ante un futuro así, las nuevas
categorías o beneficios que se desarrollen deben
tener futuro y ser consistentes con el posiciona-
miento de la unidad estratégica. Los exportadores
peruanos de mangos no pueden, por ejemplo, lan-
zar nuevas variedades de mangos enfocados en el
precio a la vez que desatienden el sabor.
Dilemas. Son negocios de baja competitividad
pero que están en un sector de alto atractivo. Si un
negocio de este tipo se va a enfrentar a un sector que
continuará atractivo, deberá esforzarse por superar
sus cuellos de botella en el menor tiempo posible o
atrincherarse en torno a sus competencias clave y
elegir una categoría, valor o nicho específico. Igual-
mente, en esta situación los negocios “dilemas”,
antes de decidir sus estrategias, deberán reducir el
nivel de incertidumbre mediante la búsqueda de
mayor información relacionada con lo que podría
suceder en el futuro. Por ejemplo, una empresa,
en su negocio dedicado a la venta de alimentos
semipreparados, hojuelas de maíz, cereales con
kiwicha y quinua, cremas de sopa, leche evapo-
rada en envases tetrapack y avenas, utilizando la
matriz de competitividad y atractivo, al proyec-
tar el atractivo de su sector se ubicó en el quinto
cuadrante del gráfico 6 y como negocio dilema se
concentró en su sistema de doble tornillo para el
proceso de extrusión –único en el sector–, amplió
su gama de productos y los enfocó a segmentos no
atendidos por los competidores más fuertes. Si los
restaurantes peruanos que actúan en el extranjero
tienen como talento la sazón, entonces estos nego-
601 UCH
capítulo 9
cios deben enfocarse en clientes con alto poder
adquisitivo que privilegian el sabor.
Los negocios dilemas que estarán en un sector
que perderá atractivo tendrán como exigencia de
vida o muerte la superación de sus cuellos de bote-
lla, para poder transformarse radicalmente. De no
ser así, se les debe tratar como perro fino u ordi-
nario. Si un dilema en esta situación tiene rasgos
de un perro fino, deberá mantenerse mientras
cumpla un rol estratégico a favor de la cartera de
unidades estratégicas. Además debe tomarse en
cuenta que, por lo general, la salida de un perro
fino podría empeorar el nivel de rentabilidad o el
desempeño global de la cartera de negocios de la
organización.
Si un negocio “dilema” tuviera las característi-
cas de un perro ordinario, debe acelerarse su desin-
versión. La descontinuación de este tipo de unidad
estratégica se hará inmediatamente después de
llegar a la conclusión que su ausencia mejoraría el
nivel de rentabilidad o el desempeño global de la
organización.
En mérito a que los “gatos salvajes” se carac-
terizan porque son difíciles de domesticar, ayudan
poco al hombre y tienen a su favor una gran libertad
y a la naturaleza para cambiar de hábitat perma-
nentemente, algunos estrategas denominan así a
los negocios dilemas.
Perros. Son negocios que presentan una baja
competitividad y que tienen como contexto un
sector poco atractivo. Un negocio perro que estará
en un sector que se volverá atractivo tiene como
opción enfocarse en segmentos de poco interés
para los competidores competitivos y recurrir a
las estrategias propias de un negocio “dilema”. En
esta situación, los negocios textiles latinoameri-
canos en su competencia con los productos texti-
les chinos podrían enfocarse en un segmento de
poco interés para ellos: las personas alérgicas al
poliéster.
De continuar el sector con bajo atractivo,
un negocio perro deberá agotar la posibilidad de
reconvertirse radicalmente y si esto no es posible,
deberá continuar en la cartera mientras su presen-
cia fuera favorable o se deberá calcular el momento
 Carlos Villajuana
de su eliminación. En concreto, la reconversión es
un asunto de sustituir completamente el posicio-
namiento de la unidad estratégica y posiblemente
también algunas actividades clave de su cadena de
valor.
Reiteramos que mientras un negocio perro
fino desempeñe un rol estratégico a favor de toda
la cartera de negocios o de un negocio en particu-
lar o contribuya positivamente con el desempeño
o con el nivel de rentabilidad de las carteras en su
conjunto, deberá mantenerse. De no ser así, debe
considerársele como un perro ordinario y por lo
tanto no valdrá la pena conservarlo.
A continuación se detallan las interrogantes
que deben resolverse para plantear estrategias de
cartera en un entorno dinámico.
Si la unidad estratégica es “estrella” y el sector
continuara atractivo
• ¿Cómo consolidarlo o en qué invertir para
lograr que crezca en proporción al crecimiento
del sector?
• ¿Cuál será el plan financiero que garantizará la
salud de los flujos de fondo y de caja?
Si la unidad estratégica es “estrella” y el sector
dejara de ser atractivo
• ¿Qué hacer para fortalecer el nivel de compe-
titividad de la unidad estratégica?
• ¿Qué hacer para lograr el liderazgo cambiando
las reglas de juego?
• ¿Qué estrategias defensivas se pondrán en
marcha?
• ¿Qué estrategias propias de las “vacas leche-
ras” se emplearán?
Si la unidad estratégica es “vaca lechera” y el sector
se vuelve atractivo
• ¿Cuál será el plan financiero que garantizará
el crecimiento sostenido y ordenado de la
unidad estratégica?
• ¿Qué estrategias propias de las “estrellas” se
emplearán?
602 UCH
Si la unidad estratégica es “vaca lechera” y el sector
se mantiene no atractivo
• ¿Qué hacer para rejuvenecer o revitalizar
la unidad estratégica, o cuál será el negocio
“ternero” que la sustituirá?
• ¿Qué nuevas categorías o beneficios se desa-
rrollarán y qué nuevas marcas?
Si la unidad estratégica es “dilema” y el sector
continuara atractivo
• ¿Cuáles son los cuellos de botella y qué hacer
para superarlos?
• ¿En qué valor o nicho enfocarse, considerando
que dicho atrincheramiento tiene que reali-
zarse en función de las competencias clave de
la unidad estratégica?
Si la unidad estratégica es “dilema” y el sector
dejara de ser atractivo
• Si es posible superar los cuellos de botella,
¿qué hacer para transformar radicalmente a la
unidad estratégica?
• Si no es posible superar los cuellos de botella y
suponiendo que el negocio tiene rasgos de un
“perro fino” (no es competitivo, pero cumple
un rol estratégico favorable a la cartera), ¿hasta
cuándo integrará la cartera de negocios?
• Si no es posible superar los cuellos de botella y
suponiendo que el negocio tiene rasgos de un
“perro ordinario” (no es competitivo ni cumple
un rol estratégico favorable a la cartera), ¿en
qué momento desinvertir?
Si la unidad estratégica es “perro” y el sector se
vuelve atractivo
• ¿Cuáles son los segmentos de poco interés
para los principales competidores y en cuáles
enfocarse?
• ¿Qué estrategias propias de los “dilemas” se
pondrán en marcha?
Si la unidad estratégica es “perro” y el sector se
mantiene no atractivo
• ¿Qué hacer para transformar radicalmente a la
unidad estratégica?
 Estrategias corporativas
• Si no es posible superar los cuellos de botella y
suponiendo que el negocio tiene rasgos de un
“perro fino”, ¿hasta cuándo integrará la cartera
de negocios?
• Si no es posible superar los cuellos de botella y
suponiendo que el negocio tiene rasgos de un
“perro ordinario”, ¿en qué momento se elimi-
nará?
III. Estrategias de crecimiento
Emprender estrategias de acercamiento a los
clientes finales y a las fuentes primarias de insumos,
de mayor control de las fuerzas competitivas de un
sector o de ingreso a nuevos sectores, obedece
o debería obedecer al objetivo de aumentar el
valor de la organización. Asimismo, la definición
de metas claras en torno a esto obliga a diseñar
un mapa claro que conduzca a su logro. Es decir,
no es cuestión simplemente de ser más grandes
o de ponerse a la par con lo que está haciendo la
competencia, sino de cómo hacer más competitiva
a la organización.
Mientras que las estrategias de crecimiento
intensivo se aplican en el ámbito de cada unidad
estratégica y se desarrollan en el sistema de valor
y en el interior de un sector determinado, las estra-
tegias de crecimiento que describiremos a conti-
nuación se llevan a cabo en el nivel corporativo.
Plasmarlas requiere principalmente de recursos
de la organización en su conjunto y de su exten-
sión hacia nuevos sectores y, por lo tanto, hacia
nuevos sistemas de valor. Un sistema de valor está
conformado por la cadena de valor de los provee-
dores hasta llegar a las fuentes de materias primas,
la cadena de valor de la unidad estratégica y la
cadena de valor de los distribuidores, hasta llegar
al usuario o consumidor final.
La apuesta por la integración tiene más justifi-
cación si se ha llegado a la conclusión que la orga-
nización por sí sola corre el peligro de no lograr sus
objetivos fundamentales o se ve imposibilitada de
alcanzar determinadas metas estratégicas puntua-
les. Así, las estrategias de integración estarán alen-
tadas por los objetivos específicos de:
603 UCH
capítulo 9
a) Evitar que el esfuerzo interno por cohesionar y
consolidar las ventajas competitivas se disipe
en los eslabones externos de la cadena de
valor.
b) Acceder a competencias clave complementa-
rias o fortalecer las actuales.
c) Superar cuellos de botella o debilidades difícil-
mente superables internamente.
d) Alcanzar el liderazgo en el establecimiento de
las reglas de juego, y
e) Aumentar la rentabilidad de la organización,
mediante la adquisición de eslabones más
rentables del sistema de valor.
Igualmente, tiene más sentido optar por la
diversificación si se encuentra en otros sectores la
posibilidad de reducir el riesgo del capital y a la vez
conseguir alternativas más rentables. Por lo tanto
la diversificación en sus diferentes modalidades
estará motivada por lograr:
a) El apalancamiento de las capacidades inter-
nas más allá del sector.
b) La explotación de determinadas ventajas
específicas.
c) El acceso a nuevas competencias esenciales, y
d) La entrada a mercados desconocidos.
Sin embargo, integrarse o diversificarse
comprende muchos inconvenientes que tendrán
que salvarse. En ambos casos, el requisito básico
es extenderse sobre las competencias básicas de
la organización y que éstas estén en condiciones
saludables. Asimismo, antes de tomar estas deci-
siones, se debe evaluar las posibles desventajas en
cuanto a: i) la mayor diversidad cultural que podría
ser inmanejable, ii) la mayor vulnerabilidad de la
capacidad gerencial derivada de la mayor comple-
jidad del contexto externo e interno y de una orga-
nización de mayor magnitud, iii) el probable desen-
foque de la organización, iv) la posible pérdida de
perspectiva para incrementar el nivel de competi-
tividad, y v) el desequilibrio que podría ocurrir al
combinar distintas capacidades.
La diversidad cultural será un problema en la
medida que su variedad imposibilite la práctica de
 Carlos Villajuana
valores comunes, compartidos y consistentes con
las ventajas competitivas comunes de la organi-
zación y que además dificulte la clara definición
de la unidad de dirección. Tanto en las estrategias
de integración y diversificación, como en las de
cuasi integración o de cuasi diversificación, el peli-
gro que se podría derivar de las posibles menores
expectativas de ascensos (menores cargos directi-
vos) o de una deficiente selección del personal, es
que el activo “capacidad intelectual” de la nueva
organización no se incremente o que se deteriore
la voluntad y el espíritu creativo del personal.
La plana directiva puede ser capaz y tener la
experiencia necesaria para manejar 10 ó 20 tipos
de indicadores, pero ello no garantiza que este
éxito se extienda a la gestión de nuevos indicado-
res exógenos y endógenos.
Cuando se ingresa a nuevos negocios y a
nuevas categorías, a la vista del público y parti-
cularmente de los clientes, es riesgoso para la
organización continuar asociada a determinado
posicionamiento ganado y puede resultar que las
competencias esenciales de la organización no
sean extensibles con éxito a nuevos negocios. Lo
peor que podría ocurrir es actuar pensando que
el solo hecho de ser más grande es sinónimo de
éxito o seguir el crecimiento de la organización
animado por la reducción de los costos y recursos,
y así desatender el aumento del numerador de la
productividad o la búsqueda del mayor nivel de
la relación calidad/precio. Puede suceder que la
organización actual presente un desempeño inefi-
ciente o se constituya en un cuello de botella para
la organización adquirida o, a la inversa, respecto
al abastecimiento de un mercado en particular o a
la producción y venta de un producto que para ella
es nuevo.
De manera general, la organización puede
crecer de dos formas: integrativa o diversificada-
mente (véase esquema expuesto en el gráfico 7).
El crecimiento integrativo puede ser vertical y hori-
1
Osborn, Andrew (2008), “Renault se queda con un trozo de la torta rusa”, en Día 1 del diario El Comercio. Lima, 31 de marzo, p. 20.
604 UCH
zontal. El crecimiento diversificado se expresa de
tres formas: concéntrica, horizontal y conglome-
rada. Revisemos cada forma.
1. Crecimiento integrativo
No obstante que este camino se podría tomar
basándose en una sola unidad estratégica, tiene
connotación corporativa debido a dos razones
principales: se busca compartir los recursos y
ventajas de los nuevos eslabones en más de un
negocio e implica la concentración y discrimina-
ción de esfuerzos y recursos de la organización en
su conjunto y en consecuencia la decisión traspasa
la frontera de una sola unidad estratégica.
Una organización crece integrativamente
cuando crea o se hace propietaria de organiza-
ciones clientes, proveedoras o competidoras que
actúan en el mismo sector. La propiedad puede
expresarse en la dirección de la empresa adqui-
rida o simplemente en el acceso al beneficio que
representa. Por ejemplo, a inicios del año 2008 la
compañía francesa Renault invirtió mil millones
de dólares para adquirir el 25% de las acciones de
OAO Avtovaz, fabricante ruso de los autos Lada. En
esta compra, el control se mantuvo en el gigante
industrial estatal llamado Rostekhnologii1.
La integración se realiza sobre el sistema de
valor del sector y puede ser vertical u horizontal.
Veamos a continuación cada tipo.
a. Integración vertical. Se denomina así cuando
la organización toma en propiedad una orga-
nización proveedora de recursos o de mayor
contacto directo con el cliente final. Puede ser
de dos tipos: hacia adelante y hacia atrás. Con
este camino se busca el incremento del supe-
rávit económico de la organización, esto es, el
rendimiento que queda después de descontar
el costo total de las organizaciones, incluido el
costo de capital. Ello quiere decir que valdrá la
pena integrarse si, por ejemplo, una organiza-
 Estrategias corporativas
Gráfico 7
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRATIVO
VERTICAL
• Hacia atrás.
• Hacia adelante.
DIVERSIFICADO
CONCÉNTRICO HORIZONTAL
Sobre tecnología Sobre mercado
conocida conocido
ción que tiene 20% de costo de oportunidad,
una inversión inicial de 50 millones de dóla-
res y una utilidad neta de 15 millones compra
una empresa con una inversión adicional de
10 millones de dólares y llega a obtener una
utilidad neta adicional de 3 millones de dóla-
res y, por lo tanto, aumenta su excedente de 5
a 6 millones de dólares.
• Integración vertical hacia adelante o “aguas
abajo”. Con esta estrategia la organización
se acerca más al cliente final. Se plasma,
por ejemplo, con la compra de una distri-
buidora o de determinados puntos de venta.
Tiene como objetivos específicos mantener
el vigor de las ventajas competitivas, exten-
der la efectividad de las políticas de precios,
mantener o consolidar el nivel de caracte-
rísticas de calidad del producto y los servi-
cios, y por ende lograr la consistencia entre
las actividades internas y externas de la
cadena de valor, conocer más el mercado y
como consecuencia mejorar la satisfacción
de los requerimientos y expectativas de los
clientes.
Uno de los obstáculos, tapones diríamos
para mayor precisión, que se tiene que
vencer cuando se elabora planes estra-
tégicos en las instituciones públicas es la
percepción equivocada de que la compe-
titividad, la productividad y la rentabilidad
son vocablos propios del sector privado y
605 UCH
capítulo 9
HORIZONTAL
CONGLOMERADO
Diferente tecnología
Diferente mercado
que por lo tanto no tiene mucha importan-
cia en esas organizaciones. Recuerdo que
a mediados del año 1999, en un taller reali-
zado para formular el plan estratégico de un
ministerio, una de las funcionarias me dijo:
“Aquí no nos interesa que nos hable de la
productividad, de los costos y de la compe-
titividad”. Continuó diciendo: “Aquí lo que
nos interesa es conseguir más fondos para
entregar mayor ayuda social”. Como siem-
pre, mi respuesta fue franca y directa: “¿Por
qué cree usted que al poco tiempo de
inaugurar nuevos comedores populares se
cierran?” Agregué: “Cuando no se cobra
por los productos que se dan, más impor-
tantes son los costos”. La empresa mexi-
cana editorial Fondo de Cultura Económica
(FCE), fundada en el año 1934, es un ejem-
plo de una organización estatal exitosa de
nivel global. Se ha integrado hacia adelante,
hasta la venta directa de publicaciones al
público, y además se ha expandido interna-
cionalmente, pues al año 2007 tiene filiales
en Argentina, Colombia, Venezuela, Brasil,
Chile, Perú, Guatemala, España y Estados
Unidos de Norteamérica.
Las empresas públicas de agua y alcanta-
rillado, paralelamente a sus decisiones de
reestructuración y con la finalidad de ofre-
cer oportunidades de empleo al personal
que resulte excedente, bien podrían evaluar
 Carlos Villajuana
la posibilidad de ofrecer rentablemente
accesorios para el consumo de agua. Los
bancos del Estado y las cajas municipales
pueden constituir empresas de consulto-
ría financiera para ofrecer estos servicios a
sus clientes. Petróleos de Venezuela es una
corporación estatal completamente inte-
grada (ha crecido integrativamente hacia
atrás y hacia adelante), pues ha invertido en
toda la red de valor del sector de hidrocarbu-
ros: exploración, producción, manufactura,
transporte y mercadeo. Como estrategia de
crecimiento integrativo hacia adelante ha
creado la empresa PDVSA Gas, para todo lo
concerniente a la comercialización de los
hidrocarburos gaseosos en Venezuela y en
el mercado internacional.
• Integración vertical hacia atrás o “aguas
arriba”. Con esta alternativa la organización
se acerca a las fuentes de materias primas.
Lleva consigo el traslado de las expectati-
vas y exigencias que se tenía como cliente
a la cadena proveedora que con la integra-
ción se ha convertido en proveedor interno
o controlable. Asimismo, busca asegurar la
ventaja competitiva desde su inicio y garan-
tizar la estabilidad en el aprovisionamiento
y en las condiciones de precio, calidad y
servicios. Una empresa exportadora de
obsequios, regalos y adornos de plata deci-
dió integrarse hacia el diseño debido a que
además de riesgoso consideró que si dicho
proceso estaba en manos de un provee-
dor iba ser un obstáculo para su objetivo
de aumentar sus exportaciones a nuevos
países.
Una condición para que el otorgamiento
de valor agregado a los productos agríco-
las resulte exitoso es el aseguramiento de
la ventaja competitiva desde los eslabones
iniciales de la cadena de valor, con mayor
razón si estas actividades son claves en la
creación o desarrollo de la ventaja competi-
tiva. Bajo este criterio, las instituciones públi-
cas deben dar incentivos atractivos y apoyar
la asociación de los pequeños agricultores
606 UCH
para hacer posible la adquisición de nego-
cios de bienes, insumos y servicios agríco-
las. A mayor dependencia de la estabilidad
de la ventaja competitiva de la seguridad
en el aprovisionamiento de insumos, habrá
mayor justificación para adquirir propieda-
des proveedoras. Bariven es una filial de
Petróleos de Venezuela (PDVSA), corpora-
ción estatal de la República Bolivariana de
Venezuela, que se ocupa de la adquisición
de materiales y equipos necesarios para las
actividades de exploración, producción,
manifactura, transporte y mercadeo de
hidrocarburos y también es responsable de
la administración y gestión de los inventa-
rios y almacenes y de la venta de activos no
utilizados de dicha corporación.
b. Integración horizontal. Comprende la compra
de una organización que compite directa o
indirectamente, o la creación de una organi-
zación que compita en el mismo sector, como
la compra de Volvo por parte de Ford Motor
Company. En este mismo caso, tenemos el
lanzamiento de la margarina Swis de Laive,
empresa que competía con mantequillas
(sustituto de las margarinas). Lo que se busca
es levantar barreras a la entrada o repeler el
ataque de competidores agresivos. Las barre-
ras a la entrada se reflejan en el menor costo fijo
unitario que se podría obtener como producto
de la utilización de recursos compartidos y en
el fortalecimiento o creación de nuevas forta-
lezas y capacidades procedentes de la nueva
organización adquirida. El inconveniente del
aumento de las barreras a la entrada es que
al mismo tiempo se constituye en barreras a la
salida o vallas que si el sector pierde atractivo,
harán más costosa la salida.
Un ejemplo de empresa pública que crece de
manera integrativa horizontal orientada a la
adquisición de competidores directos e indi-
rectos es Petrobras. Como efecto de la adop-
ción de estas estrategias, dicha compañía que
se constituyó en octubre del año 1953 para
realizar actividades de exploración y produc-
ción de petróleo. Hoy además se dedica a la
 Estrategias corporativas
exploración y producción de gas natural y deri-
vados, a la petroquímica y a procesar crudo
de pescado (esta última actividad se trata de
un crecimiento diversificado conglomerado).
A finales del año 2007 tenía oficinas en 127
países.
La Planta Lechera de Moquegua, de propie-
dad de la Municipalidad Distrital de Carumas,
inició sus actividades con el negocio de leche,
luego creció de manera integrativa horizontal
mediante la producción y comercialización de
yogur como producto sustituto y también los
productos complementarios en la preparación
del desayuno: queso y mantequilla. PDVSA no
se conforma con llegar a producir 5.800.000
barriles diarios de petróleo en el año 2012,
sino que además tiene previsto aumentar sus
inversiones en productos sustitutos. Por ejem-
plo, para el período 2006-2012 había planeado
invertir un total de 16 mil 780 millones de
dólares en la exploración y producción de un
producto sustituto: gas.
2. Crecimiento diversificado
A diferencia de las estrategias de integra-
ción, la diversificación consiste en salir del sector
habitual en el cual se desarrolla la organización e
intervenir en nuevos sectores, es decir, ingresar a
jugar en estadios con nuevas fuerzas competitivas
y enfrentando un nuevo contexto. Esto puede darse
mediante la creación o adquisición de organizacio-
nes. Esta opción resulta más tentadora cuando en
el sector habitual se encuentra pocas posibilidades
de incrementar la rentabilidad o cuando el sector
se vuelve cada vez menos atractivo. Puede ser
concéntrica, horizontal o conglomerada.
En cualquiera de los tipos de diversificación, la
clave está en obtener mayor eficiencia, sin descui-
dar la eficacia, como efecto de la reutilización o
expansión de las fortalezas o competencias clave
de una y otra organización o como resultado del
aprendizaje de nuevas competencias y de nuevos
mercados. Si bien una meta específica de la diversi-
ficación es reducir el costo fijo unitario vía la exten-
sión de los mismos o similares gastos fijos a nuevas
líneas de productos o negocios, presenta el riesgo
607 UCH
capítulo 9
de perder eficacia como consecuencia del desen-
foque y de las posibles limitaciones de la capaci-
dad gerencial para manejar una organización más
compleja y con competidores más especializados.
a. Diversificación concéntrica. La base de este
crecimiento es la afinidad de los nuevos nego-
cios con la tecnología actual de la organiza-
ción; esto es, si para la oferta de los produc-
tos de los nuevos negocios se compartirán
determinados procesos o actividades clave
comunes. Aquí la relación entre los sectores
actuales y los nuevos se da sobre tecnologías
o procesos conocidos. Por ejemplo, existen
semejanzas entre el proceso de elaboración
y distribución de las cervezas Cristal, Pilsen y
Cusqueña con la de la gaseosa Guaraná de
la empresa Backus y además se comparten
recursos y actividades de distribución; algo
similar ocurre entre las gaseosas Fanta, Coca
Cola y Sprite y el agua mineral San Antonio, de
la empresa Coca-Cola Company. Para superar
su problema de pérdidas en el verano, Produc-
tos Kerry’s, dedicado a la producción y comer-
cialización de dulces y pasteles, optó por crear
nuevos negocios con baja cantidad de azúcar,
como el de tostadas fáciles de llevar y precios
económicos.
Basándose en el conocimiento de la tecnolo-
gía de construcción de represas, acueductos,
plantas de agua y plantas para el tratamiento
de aguas residuales, Empresas Públicas Mede-
llín se diversificó concéntricamente hacia el
sector de generación y distribución de ener-
gía, desarrollando con esta finalidad su capa-
cidad de instalación de complejos hidroeléc-
tricos. En el crecimiento del grupo empresarial
colombiano ISA, destaca su diversificación
en torno a sus habilidades en el campo de la
electricidad. Por ejemplo, ha llevado a cabo el
estudio de la interconexión eléctrica entre el
Perú y Bolivia, ha prestado servicios de labo-
ratorio eléctrico, calibración de contadores y
mantenimiento de redes de transmisión y ela-
boración de la reglamentación definitiva del
Mercado Eléctrico Regional de Centroamé-
rica.
 Carlos Villajuana
Para emprender una estrategia de este tipo se
debe responder afirmativamente las siguien-
tes tres preguntas:
• ¿Se conoce o domina la combinación de
las cinco emes (mano de obra, máquinas,
métodos, materiales y medio ambiente) en
un proceso importante (tecnología cono-
cida) del nuevo negocio?
• ¿Se cuenta con determinadas actividades
o capacidades que se podrían compartir o
extender?
• ¿Se ampliarán las fuentes de ingresos en
mucha mayor proporción que el creci-
miento de los recursos?
b. Diversificación horizontal. Se caracteriza
por la orientación de los productos de los
nuevos negocios hacia un mercado conocido
o relacionado con el mercado donde se actúa
y porque es escasa la explotación de activida-
des operacionales comunes (tecnología no
relacionada). En esta modalidad, la relación
entre los sectores actuales y los nuevos ocurre
sobre los mercados que se conoce. Por ejem-
plo, Philips atiende el mercado de hogar con
artefactos de iluminación y pilas; la empresa
Lufthansa está presente en los sectores de
aviones y de hoteles.
Las clínicas públicas orientadas a los niños y
adolescentes, basándose en su conocimiento
de esos segmentos pueden romper la regla
de juego de pensar que los pacientes y sus
familiares solo desean que les entreguen una
instrucción o receta y expandir sus servicios
hacia los sectores de juegos, comidas rápidas
saludables, cines culturales y teatros de diver-
sión acordes con las necesidades y expecta-
tivas de los niños y adolescentes. Las cajas
municipales deben romper la regla de juego
de expandirse geográficamente y reempla-
zarla por la de desarrollo de nuevos nego-
cios e ingresar así a sectores tales como el
de escuelas de negocios financieros y el de
alquiler de oficinas económicas y funcionales.
La empresa estatal peruana Caja de Pensio-
nes Militar Policial, propietaria de hoteles, un
608 UCH
banco y encargada de administrar los fondos
de pensiones del personal militar y policial,
puede diversificarse en torno a uno de los
mercados que conoce: los turistas. Para estos
clientes se les puede ofrecer los servicios
de agencia de viajes, agencia de taxis guías,
restaurantes de comida peruana y entreteni-
miento sano.
Las cuestiones que se tienen que salvar para
decidirse por esta posición son:
• ¿Cuáles son los mercados que más se
conoce (clientes actuales)?
• ¿Qué nuevos negocios se pueden crear o
adquirir para ingresar a estos mercados con
similar nivel de calidad?
c. Diversificación conglomerada. Aquí el funda-
mento del crecimiento no es la tecnología
ni el mercado actual y por lo tanto es escasa
la explotación de actividades comunes o de
conocimientos del mercado. Generalmente, lo
que se comparte son infraestructuras y capaci-
dades gerenciales de nivel corporativo. Lo que
más motiva a una diversificación de este tipo
es la diversificación del riesgo de la cartera de
negocios y el aumento absoluto de la riqueza
organizacional. En este caso, los sectores actua-
les y los nuevos no están relacionados por las
tecnologías o mercados conocidos. A la larga
es difícil encontrar conglomerados líderes o
segundos en todos los sectores donde inter-
vienen, pues son muy débiles ante los especia-
listas. Los grupos Unilever, Hyundai, Lucksik
y Mitsubishi Corporation son organizaciones
conglomeradas típicas. Por ejemplo, el Grupo
Lucksik está presente en sectores disímiles
como la banca y la alimentación, y Mitsubishi
Corporation apalanca sus fortalezas corporati-
vas actuando en los campos de la energía, los
metales, la fabricación y comercialización de
maquinaria, la química y la alimentación.
Si bien Empresas Públicas de Medellín inició
sus actividades en el sector de servicios de
agua y alcantarillado, hoy en día se ha conver-
tido en un conglomerado, por cuanto está
presente en los sectores de generación y
 Estrategias corporativas
distribución de energía, distribución masiva
de gas natural, reforestación y operaciones de
telefonía móvil, entre otras. Estar presente en
las áreas estratégicas de agua, energía y tele-
comunicaciones le permite apalancar su infra-
estructura y su capacidad directiva y explotar
sus conocimientos de mercados y tecnologías
comunes.
3. Criterios para aprobar las estrategias
de crecimiento
Entre las razones más importantes para deci-
dirse por las estrategias de integración o diversifi-
cación, están las siguientes:
1. Se tiene como base las competencias clave de
la organización. Este juicio es indispensable
para proceder a diseñar la forma de apalan-
car las competencias clave. Esto permitirá
que la organización y la nueva que se forme
como producto del crecimiento se mantengan
fuertes en el tiempo. No olvidemos que cada
vez las ventajas se vuelven más accesibles, y
consecuentemente, si las estrategias de creci-
miento no se nutren de su identidad particu-
lar y superior, estará presente el peligro de ser
alcanzado por los competidores. Si bien lo
ideal es que la organización cuente con deter-
minadas competencias clave que sustenten su
crecimiento, la alternativa es acceder a éstas
mediante la adquisición o a través de alianzas
estratégicas.
2. Inexistencia de especialistas en el sector donde
se piensa ingresar. Casi siempre, el especialista
llega a ser el líder de un sector determinado. A
mayor complejidad de los procesos clave y a
mayor presencia de especialistas en un sector
en particular, mayores serán las dificultades
para tener éxito.
3. Acceso a nuevas competencias clave. No se
trata de comprar activos tangibles, lo más
importante es la adquisición de activos intangi-
bles que sustenten las nuevas o actuales venta-
jas competitivas. Por ejemplo, importa conocer
si la integración o diversificación va a significar
mejoras en la gestión empresarial y en el mayor
609 UCH
capítulo 9
dinamismo y sincronización en la ejecución de
procesos adyacentes o compartidos.
4. El nuevo sector es atractivo y compensatorio.
Debe estimarse si el sector será atractivo para
la organización y si servirá para compensar
la inestabilidad y el riesgo de los mercados
actuales.
5. Afinidad cultural. Este criterio se aplica en el
caso que el crecimiento se realice mediante
la adquisición de una organización existente.
Mientras más valores compartidos existan
entre las culturas de cada organización, mayor
posibilidad de lograr la unidad de la nueva
organización.
6. Capacidad gerencial y técnica de confianza.
Dos sectores diferentes exigen también diver-
sas habilidades y requisitos gerenciales y técni-
cos. Pensemos en que una mayor complejidad
implica mayor control, mayor visión global y
mayor efectividad, y que ello debe ser respon-
dido con gerentes que, además de capaces
técnica y administrativamente, sean leales a
los valores de la organización. Existirá capa-
cidad gerencial y técnica de confianza en la
medida que exista afinidad entre las nuevas
actividades con las competencias clave de los
directivos clave.
7. Aumento del poder de negociación. Si crear o
comprar una empresa se va a traducir en una
mejor posición para fortalecer o desarrollar
ventajas competitivas, es más justificable la
integración o diversificación.
8. Mayor superávit económico. El excedente se
puede derivar de la obtención de economías
de escala o de alcance, de la reducción de
costos burocráticos, de un mejor manejo de los
mercados, del aprendizaje de nuevas compe-
tencias, de la reutilización de las competencias
actuales o del apalancamiento de los recursos
actuales.
9. Ineficacia de las estrategias de cuasi integra-
ción o cuasi diversificación. Si los acuerdos o
alianzas de cualquier tipo no garantizan que
se disminuyan los riesgos o no se cuenta con
socios idóneos para implementar estrategias
 Carlos Villajuana
compartidas y alcanzar metas de tipo ganar-
ganar, recién debe optarse por la creación o
compra de empresas.
10. Facilidad para invertir en activos especializa-
dos. Debe evaluarse si el control de un nuevo
eslabón de la cadena de valor o la interven-
ción en un nuevo sector facilita la inversión
en activos especializados indispensables para
la reducción de costos, para incrementar la
diferenciación, para intensificar la innovación
o para cualquier otro tipo de ventaja compe-
titiva. Por ejemplo, la propiedad sobre una
empresa proveedora de un insumo impor-
tante independiza y sustenta la inversión en
equipos especializados y en conocimientos de
alto nivel en investigación y desarrollo.
4. Estrategias de cuasi integración y de cuasi en que van a actuar dos o más socios, pero van
diversificación
Una alternativa al crecimiento integrativo o
diversificado, son las denominadas estrategias de
cuasi integración o de cuasi diversificación. La dife-
rencia más importante radica en que un crecimiento
integrativo o diversificado implica propiedad de una
organización que actúa en el sector o fuera de éste;
en cambio las alianzas estratégicas, no.
Con este tipo de opciones, se persigue redu-
cir los riesgos de la integración y de la diversifica-
ción como resultado de las desventajas de lo que
significa apropiarse de las nuevas organizaciones
(riesgo del capital invertido en un nuevo sector o
negocio no conocido); tiene los mismos propósi-
tos que para los casos de las estrategias de integra-
ción y diversificación, y en consecuencia, coloca
el incremento del superávit económico de la orga-
nización en el centro del análisis para la toma de
decisiones, con la salvedad de que los inconve-
nientes son otros. La motivación más importante
para entablar alianzas estratégicas se da cuando de
manera individual es difícil o imposible el acceso
a nuevas oportunidades de productos, mercados,
beneficios o funciones.
Los contratos a largo plazo, los joint ventures,
la concesión de licencias tecnológicas, la cesión en
posesión de determinados activos, las franquicias y,
610 UCH
en general, cualquier modalidad de alianza estraté-
gica cobrarán cada vez mayor importancia debido
a que la velocidad de la innovación tecnológica y
la velocidad de los cambios en las expectativas y
necesidades de los clientes exigirá más y más velo-
cidad y flexibilidad para ajustar los procesos inter-
nos de las organizaciones y más y más recursos que
trasciendan las fronteras organizacionales. Por otra
parte, un mundo globalizado volverá insuficientes
los recursos organizacionales e invitará a compar-
tir riesgos y recursos para ingresar en mercados
desconocidos y para estar por lo menos a la par
con la velocidad de los cambios tecnológicos.
En cualquiera de los tipos de alianzas, el
cordón umbilical será el establecimiento de metas
específicas claras, comunes y superiores, pues el
mayor problema de las alianzas estratégicas está
a tener que hacerlo como si fueran uno solo. Así
mismo, en la definición de las metas debe primar
el criterio “ganar-ganar” y su consecución debe
estar respaldada en estrategias, planes de acción
y rutas convergentes, designación de líderes que
garanticen la unidad de prácticas y valores, defi-
nición de indicadores precisos y equitativos del
desempeño de cada socio y medición de la evolu-
ción de la alianza.
Las dificultades y riesgos que tendrán que
superarse se asocian a la mayor diversidad cultu-
ral; a los reparos o dudas que siempre estarán
presentes después de la designación de los direc-
tivos clave encargados de manejar la nueva orga-
nización, producto de las diferentes apreciaciones
respecto al perfil de cada candidato y del desem-
peño de éstos; al desequilibrio que podría existir
entre las competencias aportadas por cada socio;
a la presencia del peligro de confiarse y trabajar
bajo el esquema de que el solo hecho de ser más
grande es sinónimo de éxito, o de concentrarse
solo en el manejo del denominador de la producti-
vidad o de la cuenta de gastos del estado de resul-
tados; y también a la posibilidad de que la capaci-
dad gerencial sea insuficiente para gestionar una
organización de mayor magnitud.
Como se podrá deducir, con las alianzas estra-
tégicas se podrían superar con mayor eficacia los
 Estrategias corporativas
inconvenientes de la integración y de la diversifica-
ción en lo que concierne a la mayor vulnerabilidad
de la nueva organización para enfrentarse a nuevos
factores e indicadores exógenos y endógenos, y
en cuanto a lo que significa enfrentarse a nuevos
mercados.
Crecimiento cuasi integrativo
Una cuasi integración vertical hacia adelante
se reflejará en acuerdos duraderos con socios que
actúan en actividades cercanas al cliente final. Por
ejemplo, son comunes las alianzas entre fabrican-
tes con alta variedad de productos y los supermer-
cados. En varios países de América Latina, muchas
de las empresas estatales de generación de ener-
gía tienen acuerdos de largo plazo sobre abasteci-
miento con sus similares dedicadas a la distribu-
ción. Los bancos del Estado tienen la oportunidad
de ejecutar alianzas estratégicas con las asociacio-
nes de jubilados y sindicatos de trabajadores con la
finalidad de otorgar préstamos colectivos o con el
objetivo de ofrecer servicios particulares a cambio
de la obtención de garantías conjuntas. Igualmente,
la Policía Nacional, como estrategia de crecimiento
cuasi integrativo vertical hacia adelante, puede
tomar la iniciativa de asociarse con las juntas veci-
nales para constituir escuelas de seguridad vecinal.
Sería conveniente que los colegios estatales de
educación primaria establecieran convenios con
empresas e instituciones con el propósito que los
estudiantes conozcan directamente la realidad de
la teoría expuesta en las clases.
Una estrategia de crecimiento cuasi integra-
tivo vertical hacia atrás se plasma mediante alian-
zas estratégicas en eslabones del sistema de valor
del sector que se acercan a las fuentes de mate-
rias primas o inputs primarios. En los sectores de
exportación de fibras de camélidos y de productos
agroindustriales, son frecuentes los acuerdos entre
agricultores y fabricantes para el aseguramiento de
la calidad, cantidad y oportunidad en el abasteci-
miento de materias primas. El Ministerio Público,
en lugar de discutir o de instruir a la Policía Nacio-
nal sobre el alcance de sus competencias, particu-
larmente en la especialidad penal, debiera liderar
la conformación de equipos multiinstitucionales
611 UCH
capítulo 9
con la Policía Nacional, sustentados en objetivos
comunes y trascendentales e impulsados mediante
un sistema único de incentivos orientado a premiar
el éxito colectivo en la investigación del delito.
Las estrategias de cuasi integración horizontal
pueden realizarse con los competidores directos e
indirectos. A fines de marzo de 1999, las empresas
automotrices Nissan y Renault (japonesa y fran-
cesa, respectivamente) establecieron una alianza
estratégica basada en una gestión en partes igua-
les. Esta asociación planifica sus estrategias para
plazos de 3, 5 y 10 años.
Codelco ha emprendido asociaciones con
empresas similares en el interior de Chile y en
el extranjero. Para la producción de cobre, en
Chile ha emprendido el proyecto Sierra Mariposa
en alianza con la compañía Barrick de Canadá y
también el proyecto Vallenar con el aporte de otra
empresa chilena: Cemento Bío Bío. Está llevando a
cabo en México el proyecto cuprífero de Estado de
Sonora conjuntamente con la empresa mexicana
Peñoles. En Brasil, ha realizado una alianza estra-
tégica con la empresa Barrick, filial brasileña, para
llevar adelante el proyecto de cobre y oro llamado
Gradaus. En alianza con la empresa brasileña
Minera Caraiba S.A., está ejecutando el proyecto
de cobre Vale Do Curaça.
Otro ejemplo de crecimiento cuasi integrativo
horizontal entre competidores similares es la unión
en noviembre del año 2007 de Ecopetrol, empresa
estatal Colombia, a la alianza estratégica consti-
tuida por las petroleras estatales Petroperú y Petro-
bras, del Perú y Brasil respectivamente, para desa-
rrollar inversiones en exploración y producción de
hidrocarburos en la amazonía peruana, en un área
de 5.633.921 hectáreas, aproximadamente.
Interconexión Eléctrica S.A. (ISA), grupo
empresarial colombiano de capital mayoritaria-
mente estatal, en asociación con la compañía
costarricense Empresa Propietaria de la Red (EPR),
está construyendo el proyecto Sistema de Interco-
nexión Eléctrica para América Central.
Como estrategia de cuasi integración hori-
zontal, considerando a los competidores indirec-
tos (productos sustitutos y complementarios), las
 Carlos Villajuana
plantas de leche de vaca del Estado pueden apro-
vechar sus buenas relaciones con los agricultores
para realizar alianzas estratégicas orientadas a pro-
ducir y comercializar leche de soya. Igualmente
pueden realizar convenios con los criadores de ga-
nado caprino para ofrecer leche de cabra.
Crecimiento cuasi diversificado
De manera similar que cuando se trata de
adquisiciones, las estrategias de cuasi diversifica-
ción concéntrica también se manifiestan en la crea-
ción de nuevas unidades estratégicas que actúan
en nuevos sectores, pero se diferencian porque
en lugar de crear o adquirir dichos negocios, se
accede a ellos mediante el acuerdo con socios que
permiten explotar tecnologías o procesos conoci-
dos. Los conocimientos de la Policía Nacional del
Perú en materia de seguridad antiterrorista pueden
ser explotados en alianza estratégica con sus pares
de países donde existe tal amenaza, para imple-
mentar la unidad estratégica de consultoría en
seguridad antiterrorista. Con esta medida se alivia-
ría el problema de bajos salarios del personal poli-
cial. Siempre y cuando la disponibilidad de fuentes
de aprovisionamiento sea suficiente y sostenible,
las empresas estatales de agua y alcantarillado
pueden explotar su capacidad de captación y trata-
miento de agua para ingresar al sector de bebi-
das gaseosas y de agua purificada en alianza con
empresas privadas especialistas en dichos secto-
res. Asimismo, pueden asociarse con las empresas
distribuidoras de energía para construir complejos
hidroeléctricos.
El crecimiento cuasi diversificado horizontal
consiste en establecer alianzas estratégicas para
ingresar a nuevos sectores a través de la imple-
mentación de nuevas unidades estratégicas que
satisfarán nuevas necesidades a mercados cono-
cidos por una organización. Una aerolínea puede
realizar una alianza estratégica con un hotel para
brindar servicios a los ejecutivos viajeros.
Como estrategia de crecimiento cuasi diversi-
ficado horizontal, a manera de barrera a la entrada
al ingreso de nuevos competidores, y como estrate-
gia defensiva frente a los bancos grandes, las cajas
municipales, para atender a sus clientes actuales,
612 UCH
podrían realizar alianzas estratégicas con librerías,
zapaterías, tiendas de uniformes escolares, tiendas
comerciales, empresas del sector construcción y
empresas consultoras para –en lugar de entregar
dinero como producto– solucionar los problemas
que sus clientes pretenden atender con los présta-
mos recibidos.
Por su parte, las estrategias de cuasi diversi-
ficación conglomerada son alianzas estratégicas
basadas en la explotación de la capacidad geren-
cial e infraestructura actual de una organización,
para actuar en nuevos sectores con nuevas unida-
des estratégicas. Por ejemplo, pequeñas empresas
dedicadas a fabricar productos no afines pueden
unirse para acceder a ejecutivos especializados
en marketing global con el fin de ofrecer nuevos
productos dirigidos a mercados internacionales no
conocidos.
En este camino, con el liderazgo del Minis-
terio de la Mujer y Desarrollo Social (Mimdes), el
Poder Judicial, la Policía Nacional, el Ministerio
Público, el Ministerio de Educación y el Ministerio
de Salud debieran unir esfuerzos y recursos para
implementar escuelas vecinales de familias líde-
res (EVEFAL), donde se pudieran tratar problemas
relacionados con conflictos familiares, malnutri-
ción, valores e insuficiencia de conocimientos de
los padres para ayudar a sus hijos en las tareas
escolares. Por la trascendencia del significado de
la palabra niño, creemos que el Mimdes debiera
denominarse Ministerio del Niño, o al menos lo
que propusimos a fines del año 1999: Ministerio
de la Familia.
En cualquiera de las opciones de crecimiento
cuasi integrativo o cuasi diversificado, se debe
considerar tres aspectos esenciales:
a. Los criterios de selección de los potenciales
socios, los mismos que deben ser exigentes
y claros. Tomando en cuenta que se trata de
pactos de largo alcance, los factores a evaluar
para definir a los socios más favorables deben
representar altas barreras a superar.
b. Los objetivos que se pretende alcanzar con
la alianza estratégica. Estos, por lo general,
responden a las necesidades de incrementar
 Estrategias corporativas
los ingresos y de mejorar los indicadores de
competitividad.
c. Clara demarcación de los campos de actuación
conjunta. Se refiere a las actividades concretas
que se llevarán a cabo para alcanzar los obje-
tivos establecidos en el punto anterior. Puede
tratarse, por ejemplo, de la conformación de
un comité para compras globales.
5. Factores clave a evaluar en la adopción de pensar y buscar la compatibilidad de caracteres,
estrategias de cuasi integración y de valores y aspiraciones, para garantizar una convi-
cuasi diversificación
Muchos gerentes afirman que las alianzas
estratégicas son como los matrimonios. Nosotros
estamos de acuerdo con eso, pero también cree-
mos que en muchos casos esta analogía queda en
la simple frase, pues en la práctica muchos se olvi-
dan de los factores más importantes para un matri-
monio feliz.
En primer lugar, debe tomarse en cuenta que
casarse es una decisión estratégica, pues es inde-
pendiente de las circunstancias y se supone que
es para toda la vida. Por lo tanto, antes de tomar
esta decisión debe pensarse una y mil veces y
discernirse mucho sobre los posibles problemas
que se presentarán y sobre los cuales habrá que
tomar acuerdos claros y precisos. La clave estará
en definir primero el perfil o las cualidades de la
compañera o compañero, e iniciar el proceso de
elección en función del cumplimiento estricto de
estos requisitos.
Uno de los problemas es que tiempo después
del matrimonio vendrán los hijos y ellos necesi-
tarán de unidad de dirección. Si la madre dice sí
y el padre no, se iniciará el conflicto. También es
importante sopesar la incidencia de los suegros en
la vida familiar (entorno familiar de los socios) y en
la toma de decisiones. Igualmente, con el correr de
los años, el atractivo físico y mental de uno y otro
(intereses comunes y superiores y capacidades de
los socios) puede decaer y eso puede ser motivo
de desánimo o divorcio.
Debe preverse que en el futuro habrá tenta-
ciones de aliarse con otros o de tomar acuerdos
o acciones contrarias a lo convenido. Debe repen-
613 UCH
capítulo 9
sarse si con la unión serán superadas realmente
las debilidades de uno y otro o si habrá sinergias
de fortalezas. Debe observarse asimismo sobre el
costo de la separación y de las barreras a la salida.
Será necesario definir anticipadamente cuáles
serán los premios y castigos en caso de desviacio-
nes de lo que se podría convenir; y en su aplica-
ción, cómo evitar la injusticia o subjetividad.
Si el matrimonio es para toda la vida, es lógico
vencia llevadera.
Una vez puesto en papel todo esto, y observado
que los futuros esposos (socios) están convenci-
dos de lo que les espera, viene la suscripción del
contrato, actividad que debe estar rodeada de un
ambiente motivador. Después viene la parte de la
convivencia real. Es allí donde se requerirá de lide-
razgo que sirva para afrontar con éxito situaciones
imprevistas y difíciles, para lograr que lo planeado
se haga realidad y para conseguir que la alegría y
el festejo ocurrido el día del matrimonio se repitan
permanentemente.
De manera similar, las alianzas estratégicas
deben ser repensadas y planeadas rigurosamente.
Será fundamental empezar por la fijación de las
barreras a la entrada de la alianza o, mejor dicho, la
descripción anticipada de los requisitos que deberá
satisfacer el posible compañero. Es recomendable
que sean exigentes e incluya los criterios de afini-
dad, compensación, complementariedad, sinergia
y rentabilidad o desempeño. Debe aspirarse a una
coexistencia pacífica duradera; a la superación de
debilidades; al acceso de aquello que por sí sola la
organización no podría hacer, tal como, por ejem-
plo, el ingreso a nuevos mercados y a la adquisi-
ción de nuevas competencias o de competencias
complementarias; a un mayor poder de negocia-
ción, a una suma de fortalezas del tipo 1 + 1 = 3 y,
esencialmente, a un aumento del superávit econó-
mico de la organización.
La afinidad deberá medirse, principalmente,
según las siguientes dimensiones: estilo de lide-
razgo, sistema de evaluación de desempeño
organizacional, políticas de negociación, tipo de
 Carlos Villajuana
ventajas competitivas, valores clave compartidos,
expectativas de rentabilidad, fortalezas más impor-
tantes, debilidades más importantes e indicadores
externos clave.
El paso siguiente será medir con precisión el
aporte de cada parte y definir quién manda a quién.
El reto es lograr que la responsabilidad corresponda
a los más capaces y veloces, y al mismo tiempo,
conseguir la aceptación de todos los socios. La
evaluación de estos factores es apremiante porque
es frecuente que por estas razones un compañero
mañana se convierta en un rival. La cuestión aquí es
evitar las probables discusiones futuras en cuanto a
toma de decisiones contrapuestas o inconsistentes
entre sí, como corolario de la duplicidad de mando
y de dirección.
Los socios deben esforzarse por evitar que lo
subjetivo se imponga en el momento de designar a
los ejecutivos clave. De ningún modo deben acep-
tarse apreciaciones e intervenciones unilaterales y
menos pasar por alto la costumbre de algunos de
no saber ceder o de hacer que la otra parte sea la
que ceda siempre.
Deben tomarse las previsiones que impidan
las posibles roturas por razones de ambiciones
unilaterales o tentaciones externas. Deben repen-
sarse las formas de lograr con éxito la superación
de debilidades y consecución de sinergias de forta-
lezas.
Debe ponerse énfasis asimismo en el costo
de la desunión y de las barreras a la salida. Será
necesario establecer parámetros e indicadores
objetivos que evalúen el aporte y el desempeño de
uno y otro socio y que agilicen la toma de acciones
correctivas y preventivas.
Como se desprenderá de lo que acabamos
de describir, el contenido del contrato no es una
preocupación en sí, sino el fruto del acto de previ-
sión de los problemas futuros y de cómo se garan-
tizará la obtención de las metas de la alianza. Lo
que sí es importante es evaluar, antes de la firma
del acuerdo, cuán convencidas y comprometidas
están las partes, pues de lo contrario será mejor
continuar con la deliberación.
614 UCH
La etapa de ejecución de la alianza requerirá
de líderes en todos los niveles, que privilegien la
comunicación honesta y permanente, la lealtad
recíproca, la honradez y sinceridad recíproca, la
motivación bidireccional (de arriba hacia abajo y
de abajo hacia arriba), la política “ganar-ganar” y
que en todo momento estén dando razones para
seguir en la misma ruta.
Al final es una cuestión de gestionar líderes
de una y otra parte: sus competencias, sus valores,
voluntades y espíritus de cambio y de creatividad.
La clave está en aplicar la habilidad de un artesano
en el sentido de juntar y armonizar diferentes apti-
tudes y actitudes.
6. Preguntas clave para deducir estrategias
de crecimiento
Las estrategias de crecimiento se desprenden
de los interrogantes que se detallan a continua-
ción.
Crecimiento integrativo
• Si resulta conveniente crecer hacia adelante,
¿qué procesos o actividades hacia adelante se
crearán o adquirirán?
• Si resulta conveniente crecer hacia atrás, ¿qué
procesos o actividades hacia atrás se crearán
o adquirirán?
• Siempre y cuando resulte conveniente, ¿qué
organizaciones que ofrecen los mismos
productos o servicios (competidores directos)
se adquirirán o crearán?
• Siempre y cuando resulte conveniente, ¿qué
organizaciones competidoras indirectas se
adquirirán o crearán?
Crecimiento diversificado
• Si resulta conveniente ingresar a nuevos secto-
res sobre la base de tecnologías o procesos
conocidos, ¿qué unidades estratégicas se
crearán o adquirirán?
• Si resulta conveniente ingresar a nuevos secto-
res sobre la base de mercados conocidos, ¿qué
unidades estratégicas se crearán o adquirirán?
 Estrategias corporativas
• Si resulta conveniente ingresar a nuevos secto-
res explotando la capacidad directiva e infra-
estructura actual, ¿qué unidades estratégicas
se crearán o adquirirán?
Crecimiento cuasi integrativo
• Si resulta riesgoso crear individualmente o
adquirir procesos o actividades hacia adelante,
¿con qué organizaciones se harán alianzas
estratégicas hacia adelante, con qué objetivos
y en qué acciones concretas conjuntas se plas-
marán tales objetivos?
• Si resulta riesgoso crear individualmente o
adquirir procesos o actividades hacia atrás,
¿con qué organizaciones se harán alianzas
estratégicas hacia atrás, con qué objetivos y
en qué acciones concretas conjuntas se plas-
marán tales objetivos?
• Si resulta riesgoso crear individualmente
o adquirir organizaciones que ofrecen los
mismos productos o servicios, ¿con qué orga-
nizaciones que ofrecen los mismos productos
o servicios se harán alianzas, con qué objeti-
vos y en qué acciones concretas conjuntas se
plasmarán tales objetivos?
• Si resulta riesgoso crear individualmente o
adquirir organizaciones competidoras indirec-
tas, ¿con qué competidores indirectos se harán
alianzas, con qué objetivos y en qué acciones
concretas conjuntas se plasmarán tales objeti-
vos?
Crecimiento cuasi-diversificado
• Si resulta riesgoso ingresar a nuevos sectores
creando individualmente nuevas unidades
estratégicas sobre la base de tecnologías o
procesos conocidos, ¿con qué organizaciones
se harán alianzas estratégicas para explotar
determinadas tecnologías o procesos actua-
les e ingresar a nuevos sectores con nuevas
unidades estratégicas, y con qué objetivos y
en qué acciones concretas conjuntas se plas-
marán tales objetivos?
• Si resulta riesgoso ingresar a nuevos sectores
creando individualmente nuevas unidades
estratégicas sobre la base de mercados conoci-
615 UCH
capítulo 9
dos, ¿con qué organizaciones se harán alianzas
estratégicas para explotar el conocimiento de
determinados mercados e ingresar a nuevos
sectores con nuevas unidades estratégicas, y
con qué objetivos y en qué acciones concretas
conjuntas se plasmarán tales objetivos?
• Si resulta riesgoso ingresar a nuevos sectores
creando individualmente nuevas unidades
estratégicas sobre la base de la explotación de
la capacidad directiva e infraestructura actual,
¿con qué organizaciones se harán alianzas
estratégicas para explotar la capacidad geren-
cial e infraestructura actual e ingresar a nuevos
sectores con nuevas unidades estratégicas, y
con qué objetivos y en qué acciones concretas
conjuntas se plasmarán tales objetivos?
IV. El arte de la guerra
Ubicamos este modelo en el nivel corporativo,
pero bien puede ser utilizado en el nivel de unidad
estratégica. La razón principal por la cual lo inclui-
mos aquí es el carácter general de su aplicación,
por cuanto depende poco del lugar que ocupa el
negocio en la escalera de la mente del consumidor,
del tipo de ventaja competitiva, del tipo de negocio
(estrella, vaca lechera, dilema o perro) o del tipo
de producto (nuevo o actual).
El siguiente comentario y su aplicación a las
organizaciones en general se basan en El arte de
la guerra, la obra clásica de Sun Tzu, editada por
la Escuela Superior de Guerra Naval de la Marina
de Guerra del Perú, y en la El arte de la guerra, de
Thomas Cleary (1996).
La adaptación de la obra de Sun Tzu a otros
campos, particularmente a los negocios, que
presentamos de manera resumida, tiene dos
partes: una referida a los principios estratégicos y
otra concerniente a las alternativas estratégicas. A
la mitad de nuestra interpretación, hemos enfati-
zado una salvedad: si bien Sun Tzu sostiene que
la batalla se gana antes de entablarla, nosotros
añadimos que la guerra se gana después. Debe-
mos señalar que en el tratado de este modelo
estratégico hemos pasado por alto aquellos aspec-
tos que consideramos están reñidos con la ética
 Carlos Villajuana
en los negocios, como, por ejemplo, el caso del
espionaje, o porque son de aplicación exclusiva al
campo de la guerra.
1. Principios estratégicos
La adopción e implantación de tácticas y estra-
tegias deberían regirse por las siguientes reglas:
1. El engaño. La base de este modelo es engañar
al competidor. Si se está fuerte en algo, debe
hacerse creer que se está débil, y viceversa.
Debe hacerse creer que se tienen fuerzas e
interés por determinado mercado, cuando
realmente no es así. Aparentar que se conoce
al cliente y sus necesidades clave, cuando en
realidad es todo lo contrario.
2. Vencer sin combatir. Para nosotros, este es
el principio más importante. Significa que la
batalla se gana en el momento del diseño, del
plan y de la maqueta. Es decir, se gana en el
momento de la preparación y de la planea-
ción inteligente y en detalle. Particularmente,
implica plena honestidad para conocerse a sí
mismo. Según Sun Tzu, la victoria es resultado
de cuánto se conoce a sí mismo y cuánto se
conoce al enemigo.
Ganar la batalla antes de emprenderla es
medir y ganar anticipadamente en los siguien-
tes factores clave:
a) La ley moral o el camino. Es contar con
personas clave en todos los niveles, que
estén dispuestas y preparadas en todo
lo concerniente a sus responsabilidades.
Igualmente, significa que las personas
estén convencidas de lograr los objetivos
trazados y que cuenten para ello con un
espíritu competitivo. Implica confianza recí-
proca, del mando en los subordinados y de
estos en el mando. Para aplicar esta ley, a
veces es importante crear un ambiente de
alto riesgo y de peligro, pues en un entorno
así el personal estará dispuesto a compro-
meterse con los propósitos buscados. Si
el personal no presenta estas condiciones
antes de la puesta en marcha de un plan, lo
más conveniente es abstenerse de partici-
616 UCH
par, retirarse u optar por la postergación del
momento de inicio de la batalla.
b) El cielo. Involucra la identificación y consi-
deración de los indicadores exógenos más
importantes para el logro del éxito en la
ejecución de acciones estratégicas de la
organización, expresado en términos de
momento oportuno y circunstancias favora-
bles. Responde a la siguiente pregunta: ¿Las
estacionalidades o circunstancias están a
favor de la organización durante el despla-
zamiento, antes de llegar al lugar de batalla y
durante la batalla? Haciendo una analogía y
traduciendo campo de batalla como mente
del consumidor, la interrogante sería: ¿Las
circunstancias son favorables a la organiza-
ción antes de llegar a la mente de los consu-
midores y durante su penetración?
c) El terreno. Según este factor, el éxito
depende de cuán preparada esté la organi-
zación para conocer y persuadir la mente de
los prospectos. Comprende el conocimiento
de los clientes: de sus filtros de percepción,
sus intereses, lo que realmente quieren y sus
exigencias clave. Así las preguntas a respon-
der son: ¿se conoce la distancia que hay que
recorrer?, ¿se conoce la facilidad o dificultad
en el desplazamiento?, ¿se conoce la dimen-
sión de la zona de combate?, ¿se conoce la
seguridad relativa del terreno? Con relación
a los negocios, las preguntas serían: ¿se tiene
conocimiento de la heterogeneidad existente
entre las mentes de los consumidores de un
mismo segmento?, ¿se conoce realmente lo
que quieren los consumidores?, ¿se conoce
con certeza lo que más quieren?, ¿cuáles son
las oportunidades?, ¿cuáles son los riesgos?,
¿es ventajosa la zona de combate (la mente
de los clientes)?
d) La autoridad o mando. No espere el éxito si
sus directivos clave no cuentan con poder
para tomar decisiones y si éste no va acom-
pañado de los atributos sabiduría o inteligen-
cia, sinceridad, benevolencia, valor, austeri-
dad y autonomía. Aunque, el término sabio
o inteligente es difícil de definir, pues, como
 Estrategias corporativas
bien dice Sun Tzu: “La gran sabiduría no es
algo obvio, el mérito grande no se anuncia.
Cuando eres capaz de ver lo sutil, es fácil
ganar; ¿qué tiene esto que ver con la inte-
ligencia o la bravura? Cuando se resuelven
los problemas antes de que surjan, ¿quién
llama a esto inteligencia? Cuando hay victo-
ria sin batalla, ¿quién habla de bravura?”.
Permítannos precisarlo como la capacidad
de gestionar cambios eficaces. Valor es la
capacidad para aprovechar las oportunida-
des sin vacilación y autonomía es la capa-
cidad para decidir bien por sí mismo y se
plasma cuando el directivo que está en el
campo de batalla es el “dueño” del proceso
estratégico.
e) El método. Es imposible ganar una bata-
lla de mercados si no se han medido las
fuerzas propias y las del competidor, si no
se ha ponderado la posibilidad de vencer
y si sobre estas dos dimensiones no se
tiene construido un programa ordenado de
acción. Este factor involucra saber cuántas
tropas utilizar y esto depende, por un lado,
de la extensión del campo de batalla y de
la dispersión de las tropas del enemigo, y
por otro, del conocimiento de las fortalezas
y debilidades tanto de los niveles superiores
como de los niveles inferiores. Con respecto
a los negocios, se refiere a cuánta fuerza
de ventas, cuánta comunicación directa e
indirecta y cuántos puntos de venta utilizar.
Ésta se deriva de la amplitud de la segmen-
tación y de la dispersión de los clientes, y
por otra parte, de las fortalezas y debilida-
des con relación a los recursos utilizados.
Por ejemplo, las universidades enfocadas
en segmentos masivos y dispersos utilizan
más sucursales (puntos de venta) que las
universidades orientadas a segmentos de
alto poder adquisitivo. En la práctica, el
método plantea la resolución de las siguien-
tes cuestiones: ¿se sabe cuánto utilizar de
fuerza de ventas, de puntos de ventas y de
recursos relacionados con el marketing-
mix?, ¿está la fuerza de ventas convenien-
617 UCH
capítulo 9
temente distribuida y equipada?, y ¿se tiene
definido lo que hay que hacer en todas las
situaciones clave?
f) Disciplina. Comprende la claridad en la
recompensa y los castigos; la eficiencia en
el gasto y en la disponibilidad de un sistema
de gestión de gastos; la definición clara de
la jerarquía de dirección y la disposición de
un proceso logístico interno y externo efec-
tivo. La disciplina involucra buscar respues-
tas a las siguientes preguntas: ¿están defi-
nidas la unidad de mando y la unidad de
dirección de la estrategia a ejecutar?, ¿se
tiene previsto, mantener una fuerza publi-
citaria eficaz y una fuerza de ventas perma-
nentemente motivada?, ¿se tiene asegurado
el abastecimiento sostenido de insumos y
productos?, y ¿se tienen definidas las políti-
cas de priorización, concentración, prohibi-
ciones y control de gastos?
3. Diligencia. Invita a emprender ataques solo si
se conocen todos los detalles; básicamente,
los factores determinantes del éxito de una
batalla. Es actuar entendiendo que a más
cálculos, mayor probabilidad de éxito.
4. Confidencialidad. Las estrategias no deben
divulgarse anticipadamente. Este principio es
consistente con el primero. En este sentido,
la discreción comprende también al propio
personal de la organización.
5. Correlación de fuerzas. Según esta regla, las
estrategias se desprenden de la relación exis-
tente entre el nivel de recursos de la organi-
zación y el nivel de recursos del competidor
objetivo. Se plantean cinco posiciones estraté-
gicas: a) si están en relación de 10 a 1, evitar
el enfrentamiento y cercar al competidor; b) si
están en relación de 5 a 1, atacar; c) si la rela-
ción es de 2 a 1, dividir los recursos en dos y
atacar por dos frentes diferentes; d) si son igua-
les, ofrecer batalla; y e) si es superior, evitar la
batalla. Debemos advertir que conforme ha
avanzado la tecnología y las ventajas compe-
titivas se han derivado en mayor proporción
de las mayores habilidades y ejercicio de la
 Carlos Villajuana
creatividad del personal, las diferencias en el
poderío de recursos han ido perdiendo impor-
tancia.
6. La firmeza. O ley del más firme. Atendiendo
los postulados de Sun Tzu, el éxito es más un
asunto de firmeza que de fuerza. Esto porque
se puede ser fuerte, pero no firme.
7. La buena organización es al líder. La fortaleza
o debilidad de una organización es directa-
mente proporcional a la fortaleza o debilidad
de su líder. De esta manera, del liderazgo se
desprenderá la motivación de las “tropas”:
fuerza de ventas, puntos de venta y ejecutivos
clave. Sun Tzu recomienda que para derrotar
al enemigo es importante que los soldados
estén llenos de cólera e incluso, que deben ser
recompensados. En organizaciones de otro
tipo, particularmente en los negocios, esto
significa mover a los que están a la vanguar-
dia de la batalla bajo una mentalidad y prepa-
ración competitiva mediante la dotación de
factores de motivación intrínsecos, extrínse-
cos y trascendentales.
8. Capacidad de mando. Un directivo es diestro
si confunde al competidor respecto a cuándo
atacar o a cuándo defender, y si es capaz de
ajustar sus tácticas a las acciones del compe-
tidor. Si los directivos poseen los atributos de
inteligencia, sinceridad, benevolencia, valor,
austeridad y autonomía, esto es indicador de
capacidad de mando. La inteligencia implica
ganar la batalla rápidamente y sin cometer
errores, es vencer con facilidad basados en
planes y atributos extraordinarios. Por ejemplo,
tiene poco de inteligente –y esto es común–
esperar buenos resultados si se cuenta con
una relación favorable de 5 a 1 en recursos
publicitarios.
La rapidez es la esencia de la estrategia y
resultará más eficaz si se aplica aprovechando
la falta de preparación del competidor; si se
utiliza enfocándola en segmentos, productos,
conceptos o beneficios desatendidos y si se
explota cualquier descuido de importancia
del competidor. Las acciones de posicionarse
618 UCH
favorablemente y para ganar las preferencias
de los clientes deben realizarse en plazos
cortos que permitan minimizar la inversión y
los gastos y evitar la desmotivación de la fuerza
de ventas, los puntos de venta y los ejecutivos
clave. Al respecto, Sun Tzu señala que “la falta
de inteligencia ha estado siempre unida a los
mayores retrasos”.
9. Combinación de fuerzas. Más que en la fuerza
individual, el éxito se debe basar en la fuerza
combinada. Por lo tanto, la aplicación de este
principio comprende: conocer al personal,
seleccionar a los directivos de mayor talento
para ejecutar las estrategias, seleccionar y
ubicar al personal según su talento individual
y saber liderar para lograr la armonía en el
accionar de todo el personal. La armonía de
movimientos se manifiesta en los momentos
de avance, repliegue y paralización.
10. Basarse en las propias fuerzas. Significa que
debe preferirse lo predecible a lo impredeci-
ble, es decir, sustentar el éxito en la capacidad
de la organización para repeler o emprender
un ataque, más que en la probabilidad de que
el competidor ataque o se defienda de una
manera o de otra. Entraña sustentar el éxito en
la gestión efectiva de los indicadores internos,
más que esperar comportamientos favorables
de los indicadores externos.
11. Alerta. Esta regla equivale a estar al acecho
de lo que está realmente detrás de la acción
de un competidor. Así como debemos enga-
ñar al enemigo, también debemos evitar que
nos engañen. Es importante interpretar las
verdaderas razones que impulsan las señales
o movimientos visibles de los competidores.
12. Humanidad. Se refiere al trato humano que
debe brindarse al personal para que esté moti-
vado y al esfuerzo por evitarle molestias inne-
cesarias. Este principio es compatible con la
disciplina y la energía. Al respecto, Sun Tzu
dice: “Trate a sus soldados como si fueran
niños y le seguirán a cualquier parte. Obsér-
veles y vigílelos como a sus amados hijos y
permanecerán con usted hasta la muerte”.
 Estrategias corporativas
13. No existe enemigo chico. Consiste en enfren-
tar a los mal preparados con gran preparación.
Conforme a esta regla, todos los competidores
entrañan peligro y riesgo, por cuanto la aplica-
ción de los principios anteriores no es exclu-
siva de los más grandes.
14. Liderazgo en la mente. Este principio consiste
en llegar primero a la mente. Ocupar primero
la mente de los clientes debe traducirse en el
mayor conocimiento de ellos, particularmente
de sus percepciones y, por lo tanto, en mayo-
res ventajas para enfrentar la batalla de merca-
dos. Esta regla es más efectiva si se privilegia la
ocupación y consolidación de los segmentos
más atractivos, pues de esta forma se alimenta
la cultura de éxito y se asegura la lealtad de los
clientes más importantes. No olvide que antes
de avanzar se debe consolidar lo alcanzado
o, dicho de otro modo, que está “prohibido
correr sobre tierras movedizas”.
2. La batalla se gana antes, pero la guerra después
Quisiéramos añadir que si bien la batalla
se gana antes de entablarla, la guerra se gana
después. Es más, creemos que ganar una bata-
lla pasa por cuán preparado se está para ganar la
guerra, pues si se está listo para lo más desafiante,
lo demás resultará relativamente sencillo. El éxito
en una batalla viene a ser el logro de un objetivo
parcial; en cambio, ganar la guerra se traduce en
la realización del propósito fundamental. Existe
una diferencia entre la actuación en el plan y la
actuación en el momento de los hechos; además,
como lo afirma Eliyahu Goldratt, ganar en la parte
no necesariamente significa ganar en el todo; y no
es lo mismo el éxito de corto plazo que el éxito
de largo plazo. Por ejemplo, una buena campaña
promocional puede hacer crecer la participación
de mercado de la organización en desmedro de
la participación de mercado de los competidores,
pero al mismo tiempo puede significar reducción
de la rentabilidad. Por otra parte, tal como lamen-
tablemente sucede en las operaciones militares,
en los negocios el coraje, la serenidad y el aplomo
también se demuestran solo en el momento de la
ejecución del plan. En todo caso, nuestro lema de
619 UCH
capítulo 9
“la batalla se gana antes, pero la guerra después”
debe entenderse como un llamado de atención
a los directivos para que piensen sobre lo que se
necesitará en el desarrollo y ejecución de las estra-
tegias con el fin de alcanzar las metas fundamenta-
les de la organización.
Sobre esto es primordial distinguir entre ganar
una batalla y ganar una guerra. Por ejemplo, lanzar
un producto más rápido que la competencia o
lograr dos puntos más que ella en participación
de mercado después de una “guerra de precios”,
es ganar una batalla, pero si ello no se refleja en
mayor rentabilidad sostenida o en la mejora del
posicionamiento de la organización, no es ganar la
guerra. En el campo político, muchos ciudadanos
que llegan a ser congresistas creen que ya ganaron
la guerra. Se equivocan, pues solo han ganado una
batalla y tienen al frente muchas otras que deberán
vencer si en verdad quieren ganar la guerra. Por no
tomar en cuenta esto, la historia pasa sobre ellos y
no llegan a trascender. Para evitar esto, no se olvide
de lo siguiente: “prepárese para ganar la guerra y el
éxito en cada batalla vendrá por añadidura”.
3. Estrategias de guerra
Por tratarse de un modelo ubicado dentro del
estilo puramente rivalizador, el diseño de estrate-
gias deberá sustentarse en un análisis competitivo
del sector. Las posiciones que se podrían adop-
tar de manera individual o combinada, son las
siguientes:
1. Evasión. Si el competidor es más fuerte, se le
debe evadir. Hay que ser como el agua en su
curso natural: “Va de lo más alto a lo más bajo,
se enfrenta a lo más débil y evita lo más fuerte”.
Es preferible que digan “por aquí corrió” que
“aquí quedó”.
2. Desviación. Radica en despistar o distraer al
competidor de su rumbo planeado. Esta posi-
ción requiere la deducción y el estudio de las
metas, estrategias y atributos más importantes
de los ejecutivos clave del competidor, para
luego adoptar estrategias que provoquen el
descuido de las metas y estrategias iniciales.
Esta postura considera las debilidades de los
 Carlos Villajuana
competidores en cuanto a las características
de personalidad de sus ejecutivos clave. Por
ejemplo, si estos son coléricos, podrían desviar
el rumbo de su organización ante situaciones
o ataques que los irriten, como la pérdida de
un cliente importante o el lanzamiento de una
publicidad comparativa; de igual modo, un
ejecutivo arrogante puede perder la brújula si
se le satisface su vanidad o su ego. Una manera
de desviar al competidor de sus propios obje-
tivos es lanzando productos no relacionados
con el producto principal que finalmente se
introducirá.
3. Extenuación de fortalezas. Es como romper
la regla de juego “atacar la debilidad”. Por lo
tanto, estriba en el debilitamiento o agota-
miento de las verdaderas razones de las fuer-
zas del competidor. Por ejemplo, la verdadera
fortaleza de un competidor que tiene un menor
costo total unitario de producción podría ser
un equipo de última generación y, por ende,
una opción podría ser desarrollar nuevos
productos con nuevos diseños que debiliten el
poder de la tecnología. Al respecto, Sun Tzu
recomienda: “Si está unido, sepáralo”.
4. Oposición. Es hacer lo opuesto, lo contrario a
lo que hace el competidor. Si el competidor
es rígido o lento en sus movimientos, debe
atacarse con flexibilidad y agilidad.
5. Flanqueo. Consiste en dirigir las estrategias
a aquellos frentes donde no está preparado
el competidor. Debe considerarse que si el
competidor ha fortalecido su publicidad ha
sido a costa de debilitar algún otro sector. Un
punto débil puede estar en cualquier lugar del
sistema de valor del sector o puede tratarse
de una característica de la personalidad de
los ejecutivos clave de la competencia, como
por ejemplo lentitud o inactividad. Al igual que
en la posición estratégica de extenuación de
fortalezas, en esta alternativa se debe ubicar
las causas de las desventajas del competidor y
luego dirigir las fuerzas allí.
6. Sorpresa. Es atacar inesperadamente, para de
esta forma anular la capacidad de reacción
620 UCH
del competidor o, en todo caso, diseminar
sus fuerzas en diferentes puntos o segmentos.
Esta posición busca desconcertar a los compe-
tidores o al competidor más importante.
Por lo tanto, el lanzamiento de productos, el
ingreso a una “guerra de precios” (si y solo si
va representar mayores ganancias futuras y no
deteriora el posicionamiento del producto),
el ingreso a un nuevo segmento de mercado
o segmento desatendido, y la implantación
de proyectos que mejoren la productividad y
competitividad deben organizarse en silencio
y aplicarse en un momento no imaginado por
los competidores. Más efectiva será esta estra-
tegia en la medida que se sustente en recursos
y habilidades poco imitables y accesibles.
7. Flanqueo-sorpresa. Consiste en atacar los
puntos débiles de los competidores en el
segmento y momento menos esperado.
Se combina las estrategias de flanqueo y
sorpresa.
8. Toma de recursos “prestados”. Así como para
imponerse en una batalla se debe economi-
zar recursos propios apropiándose de los del
enemigo, en el campo de los negocios, para
ganar clientes, también se necesita aprove-
char los recursos de los competidores, prin-
cipalmente en cuanto a planes, estrategias,
personal talentoso, medios de distribución,
imagen del producto intrínseco y publicidad.
El propósito de todo esto es obtener econo-
mías y ahorro de tiempo. Esta opción conlleva
ganar la confianza del personal “prestado”.
Para lograr que el personal talentoso ganado
de los competidores se integre con las metas
de la organización, se le debe tratar igual que
el personal propio. Uno de los campeones
actuales utilizando esta estrategia con relación
a la captación de talentos de la competencia
es Bill Gates, particularmente para consolidar
su área de investigación y desarrollo.
9. Emboscada. Es una estrategia que se basa en
la regla del engaño al competidor y consiste en
tender trampas atractivas, es decir, anzuelos o
“carnadas” que por ser sinónimos de rentabi-
lidad o de tamaño significativo, provocan la
 Estrategias corporativas
adopción de acciones ingenuas de la compe-
tencia, lo que es aprovechable para un ataque
ventajoso de la organización. Una vez decidido
el “anzuelo”, se planea la “captura”. Por ejem-
plo, una emboscada se puede realizar a partir
de rumores creados deliberadamente por la
organización con respecto a una escasez o
sobreabundancia de insumos o a una variación
de precios no estimada por los competidores y
que los invita a actuar desesperada o “contin-
gencialmente”. Otro caso es el lanzamiento de
un producto que aparentemente es de futuro
atractivo, con el propósito que la competencia
invierta en tal segmento o producto y después
se quede debilitada y atrapada por las barreras
a la salida. Otra forma es hacer que la compe-
tencia ataque un segmento en el cual se está
fuertemente atrincherado, pero que se les ha
hecho creer lo contrario.
10. Ataque ofensivo. En este caso el propósito
es derrotar al competidor y para intentarlo
se debe cumplir con el requisito de la supe-
ranbundancia de fuerzas. Optar por una posi-
ción ofensiva obliga a contemplar el principio
de correlación de fuerzas y por lo general se
refleja en el destino de los principales recur-
sos en un campo reducido o en un terreno que
ofrece grandes ventajas para lograr el éxito.
Para la formulación de estrategias de guerra,
recomendamos apoyarse con las preguntas que se
presentan a continuación.
Evasión
• ¿En qué unidad estratégica se está débil frente
a determinado competidor y, por lo tanto,
se optará por evitar la batalla? En todo caso,
¿cómo se rivalizará con éxito estando en
desventaja de recursos?
Desviación
• ¿Qué hacer para despistar o distraer a deter-
minado competidor de su rumbo u objetivo
planeado?
Extenuación de fortalezas
• ¿Cuáles son las causas de las ventajas de un
competidor determinado y qué hacer para
debilitarlas?
621 UCH
capítulo 9
Oposición
• ¿Cuál es la posición de un competidor deter-
minado y cuál es la posición contraria que se
utilizará?
Flanqueo
• ¿Cuáles son las causas de las desventajas de
un competidor determinado y en qué consis-
tirá el ataque dirigido allí?
Sorpresa
• ¿Qué ataques inesperados se emprenderán de
tal manera que anulen la capacidad de reac-
ción de los competidores o diseminen sus
fuerzas?
Flanqueo-sorpresa
• ¿Qué puntos débiles atacar y cuál será el
momento menos esperado?
Toma de recursos “prestados” (lo que hoy en
día se denomina “alianza estratégica”).
• ¿Qué recursos de los competidores son impor-
tantes para lograr las metas estratégicas y qué
hacer para acceder a ellas?
Emboscada
• ¿Qué anzuelo se utilizará y cómo se plasmará
la emboscada a los competidores?
• Si se sabe que los competidores copiarán
determinada acción, ¿qué emboscada se les
tenderá?
Ataque ofensivo
• ¿En qué campo reducido o terreno con grandes
opciones para el éxito se explotará la ventaja
de correlación de fuerzas, concentrando allí
los principales recursos?
v. Apalancamiento de recursos
Gary Hamel y C. K. Prahalad, en su obra Compi-
tiendo por el futuro (1996: 199-201), plantean que la
organización debe esforzarse para hacer más con
menos. Para animar a seguir este camino, descri-
ben ejemplos de empresas japonesas tales como
Honda, Sony y Canon, que con menos recursos
que sus pares norteamericanas las superaron en
productividad y costos. Debemos aclarar que en
 Carlos Villajuana
este caso el vocablo recursos incluye capacidades,
destrezas, conocimientos y todos aquellos activos
de tipo humano, financiero, físico e intangible.
Es uno de los modelos de menor rivalidad y
mayor creatividad. El potencial de apalancamiento
de los recursos es función del nivel de capacidad
utilizada de los mismos. A mayor capacidad no
utilizada del talento del personal y demás recursos
actuales, mayores posibilidades de hacer y lograr
cosas con estos. Por lo tanto, las preguntas clave
para aplicar este camino estratégico son ¿cómo
hacer y lograr mucho con muy poco?, o ¿cómo esti-
rar lo que se tiene? De estas preguntas, se deduce
que si bien se busca la eficiencia con el apalan-
camiento de recursos, por encima de ella está la
eficacia, es decir, la meta manda la búsqueda de
ahorros, velocidad o productividad.
Para empezar, debemos dejar claro que lo que
se busca es utilizar los recursos actuales en activi-
dades o áreas adicionales, o en formas diferentes
y más inteligentes, de tal manera que el resultado
final sea superior al estado inicial. Por ejemplo,
habrá apalancamiento si es más efectivo que los
“genios” de una empresa en lugar de servir a una
sola unidad estratégica o proceso sirvan a dos o más
negocios o a dos o más actividades. En otras pala-
bras, el reto consiste en lograr que el numerador
de la productividad (unidades físicas de producto
o de resultado) se incremente en proporción signi-
ficativamente mayor que el incremento del deno-
minador de la productividad (unidades físicas de
recurso), o que con el mismo o menor nivel de
recursos se logre incrementar dramáticamente los
resultados. Esto se consigue, según Hamel y Praha-
lad, manteniendo el “reto con ilusión”, es decir, si
se tiene recursos como x, aspirar como si se tuviera
10x.
Existen muchas alternativas para incrementar
la productividad. La más adoptada en los últimos
años es mantener constante el numerador y redu-
cir el denominador, pero el desafío está en aumen-
tar el numerador manteniendo por lo menos
constante el denominador. No se trata de reducir
solamente el denominador, o los recursos, sino de
aprovecharlos de manera más efectiva. Concen-
622 UCH
trarse en el denominador es más sencillo que esti-
rar el numerador debido a que, para incrementar
las unidades de producto o las utilidades, tenemos
que abordar más variables e indicadores exógenos
que en el segundo caso. Subir las ventas, por ejem-
plo, depende de la percepción del producto por
parte de los clientes, del precio y de lo que haga
la competencia; en cambio, reducir el personal es
una decisión interna. No obstante, creemos que el
mayor desafío consistirá en atacar ambos compo-
nentes.
Para estirar los recursos, lo básico es tener
en todo momento un personal voluntarioso, con
grandes ambiciones y que desarrolle permanen-
temente su creatividad. De allí que para explicar
esta estrategia empecemos por el “quién”. Bajo
estas condiciones, mantener un “quién” requiere
de líderes conscientes de que el nivel de conoci-
mientos de las personas se vuelve cada vez más
una ventaja comparativa y que las ventajas compe-
titivas se desprenderán de la voluntad y creatividad
de estas personas para aplicar tales conocimien-
tos de manera única y diferencial, personas que,
por otra parte, deberán tener una firme decisión
para acceder a conocimientos difíciles de transfe-
rir. Para la promoción de las virtudes de entrega
del personal al 100% y de la innovación, es funda-
mental ser consistentes con los sistemas que
están detrás. Si se quiere personal voluntarioso,
con grandes desafíos y que apueste por el ingenio,
debe premiarse por esto. De nada sirve que se diga
“el espíritu innovador es nuestro primer valor”, si
en la práctica esto no se impulsa con medidas y
sistemas concretos. Por otro lado, en la demostra-
ción de estas cualidades es esencial el ejemplo de
los líderes. Luego, o a la par que se promueve la
creatividad y voluntad de las personas, se necesita
capacitar y motivarlas a favor del incremento de la
eficiencia en el manejo de los recursos y resulta-
dos. A su vez, ello requiere de la utilización de indi-
cadores que permitan medir y evaluar el esfuerzo.
Por ejemplo, la palabra eficiencia es difícil de
medir y evaluar, pero si la expresamos en términos
de tiempo, costo o productividad, se vuelve opera-
tiva. En síntesis, debe trabajarse la parte racional y
creativa de las personas.
 Estrategias corporativas
Debe considerarse asimismo que si bien tener
muchos o escasos recursos nos facilita o dificulta
las cosas, la limitación de recursos no constituye
necesariamente un obstáculo para conseguir el
liderazgo, y de igual modo, la abundancia de recur-
sos tampoco garantiza la conservación del lide-
razgo.
Según este modelo, la alta dirección, más
que simplemente asignar recursos, tiene como
tarea ubicar el mejor lugar y decidir cómo obtener
mucho con muy poco. Añadiendo nuestras propias
perspectivas a los planteamientos de Gary Hamel
y C.K. Prahalad, consideramos que los siguien-
tes caminos nos conducen al apalancamiento de
recursos:
A. Reasignación concentrada de los recursos
en las actividades de mayor impacto. En este
camino la mayor eficacia y eficiencia en el uso
de los recursos se logra enfocándose en un
espacio atractivo y venciendo la tentación de
abandonarlo ante la primera provocación. De
ahí que la denominemos “la estrategia del perro
pitbull”. Ello debido a que dicho animal es uno
de los perros más peligrosos porque cuando
ataca se prende de un blanco, no se aparta de
él y explota su fortaleza de no asfixiarse rápida-
mente como otros perros cuando muerden. Se
refleja cuando se nota una clara discriminación
en el destino de recursos. La concentración
de los recursos es lo contrario a su asignación
indiscriminada y tiene como ventaja su mayor
potencia para impulsar la meta estratégica. Para
reducir el riesgo será clave medir con objetivi-
dad el impacto de cada uno de los recursos
sobre la meta y luego recién proceder a su
concentración. Por ejemplo, el efecto sobre la
meta de reducir los casos de una determinada
enfermedad no será el mismo si de 10 millones
de dólares disponibles se destina 8 millones a
la prevención y 2 millones a su cura, que si se
distribuyen en partes iguales. Similarmente,
no es lo mismo enfocar los gastos en publici-
dad que en incentivar la fuerza de ventas. La
elección, en este caso, responde a la pregunta
¿en qué rubro o actividad será más rentable
invertir los recursos más importantes? Así, ¿con
623 UCH
capítulo 9
qué se incrementará más la participación de
mercado, con un gasto publicitario de 50 mil
dólares o con este mismo monto destinado a
ampliar los puntos de venta? Tomar esta deci-
sión estratégica requiere identificar alternati-
vas con respecto a dónde colocar los mayores
recursos, medir el probable impacto de cada
camino sobre la meta estratégica, jerarquizar
las alternativas según su repercusión en la
meta y luego proceder a la reasignación de
recursos.
En la práctica, la concentración de los recur-
sos se manifiesta en la reestructuración de las
inversiones y gastos. En el cuadro 4 señala-
mos mediante flechas los rubros de inversio-
nes y gastos que se han visto reducidos como
medida de apalancamiento, manteniéndose
en ambos casos sus respectivos montos tota-
les. En lo que concierne a la inversión en
investigación y desarrollo se ha optado por
concentrarla en el negocio A y las inversiones
en hardware y desarrollo de base de datos
se han destinado al negocio B de la empresa
Navidad. Los gastos de publicidad y el incen-
tivo a los distribuidores se han reducido a favor
del incremento de los incentivos a los puntos
de venta en 3,5 millones de dólares.
Consideramos que para la aplicación de esta
alternativa en el sector público, los distintos
gobiernos deben enfocar su visión y misión y
por lo tanto sus metas estratégicas centrales.
Después de hacer esto, deberán proceder a
eliminar o reducir recursos a determinadas
partidas y trasladarlas a otras que sean prio-
ritarias. Las experiencias no exitosas en la
gestión de muchos países nos enseñan que si
se pretende lograr muchas cosas, será poco lo
que se logre.
B. Recomposición de la cartera de activida-
des. Significa el reemplazo de actividades por
otras de mayor impacto sobre la meta de una
organización y puede conllevar un ajuste en el
valor total de los recursos asignados. Por ejem-
plo, no tendrá igual incidencia sobre la meta
el destino de la misma cantidad de dinero en
 Carlos Villajuana

Cuadro 4
APALANCAMIENTO DE RECURSOS EN LA EMPRESA NAVIDAD,
MEDIANTE LA REASIGNACIÓN CONCENTRADA DE LOS RECURSOS

INVERSIONES Y GASTOS SITUACIÓN INICIAL REESTRUCTURACIÓN

Investigación y desarrollo en negocio “A” US$ 30,000,000 US$ 45,000,000

Investigación y desarrollo en negocio “B” US$ 30,000,000 US$ 15,000,000

Hardware en negocio “A” US$ 5,000,000 US$ 1,000,000

Hardware en negocio “B” US$ 2,000,000 US$ 6,000,000

Desarrollo de base de datos en negocio “A” US$ 400,000 US$ 100,000

Desarrollo de base de datos en negocio “B” US$ 200,000 US$ 500,000

Publicidad televisiva US$ 4,000,000 US$ 1,500,000

Publicidad radial US$ 500,000 US$ 500,000

Promociones US$ 200,000 US$ 200,000

Comisión a fuerza de ventas US$ 300,000 US$ 300,000

Cantidad de vendedores 100 100

Incentivos a puntos de venta US$ 100,000 US$ 3,600,000

Incentivos a distribuidores US$ 3,000,000 US$ 2,000,000

la publicidad que en el publicity o probable- • Nuevos mercados.

mente con una menor suma se podría mejo-
rar la meta sustituyendo la publicidad con el
premio a la lealtad de los clientes. En el gráfico
8 se supone un caso en el que después de la
recomposición de la cartera de actividades,
el costo total anual de éstas disminuye en 1,5
millones de dólares.
Podemos asegurar que en el caso de una
empresa pública los resultados no serán los
mismos si se dedica el dinero a la generación
y distribución de energía que si se concentra
en la primera actividad y encarga la segunda a
otra organización, a la cual solo supervisa. No
tendrá igual incidencia sobre la meta de una
institución pública el destino de la misma canti-
dad de dinero en la publicidad que en premios
a los usuarios o contribuyentes leales.
C. Creación de nuevas fuentes de ingresos con
los recursos actuales. Las nuevas fuentes de
ingresos pueden tratarse de:
• Nuevos negocios.
• Nuevos productos o nuevas líneas de
productos.
• Nuevos beneficios o necesidades.
• Nuevos conceptos.
• Nuevos servicios brindados con las compe-
tencias clave actuales.
• Nuevas actividades o funciones que aprove-
chen la capacidad en exceso o la utilización
poco productiva de los recursos actuales.
• El ingreso a nuevos sectores (nuevas fuer-
zas competitivas) sobre la explotación de
las competencias clave actuales.
• La oferta de productos en proceso.
En general, aquí se trata de responder la
pregunta ¿qué otras cosas se pueden hacer
con los mismos recursos que se tiene? La
Policía Nacional puede explotar su talento
en investigación y combate a la delincuencia
sofisticada para ofrecer servicios especiali-
zados a cambio de percibir una retribución

624 UCH
 Estrategias corporativas
Gráfico 8
APALANCAMIENTO DE RECURSOS MEDIANTE LA RECOMPOSICIÓN DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES ACTUALES
Empaque de productos: US$ 5.000.000
Contabilidad de costos: US$ 500.000
Gestión de sistema de información:
US$ 1.200.000
Formulación de planes: US$ 300.000
Publicidad US$ 6.000.000
Otras actividades: US$ 10.000.000
COSTO TOTAL ANUAL DE ACTIVIDADES
ACTUALES: US$ 23.000.000
adicional. Las empresas públicas de servicios
tienen oportunidades de ofrecer productos y
servicios complementarios con los mismos
recursos actuales. Por ejemplo, valiéndose de
sus mejores alumnos, las universidades públi-
cas pueden capacitar a los padres de familia a
precios económicos.
D. Unión de unidades orgánicas con objetivos
similares. Se trata de la fusión de aquellas
oficinas o departamentos que persiguen obje-
tivos semejantes. ¿Será rentable contar con
las áreas de relaciones laborales y de recursos
humanos por separado? ¿Habrá mayor valor
para la organización, si además de contar
con una gerencia financiera se cuenta con un
controller? ¿Será eficaz y eficiente tener un área
de logística separada del área de compras?
En esta dimensión, en los países denomina-
dos “subdesarrollados” existen oportunidades
grandes y suficientes. Para lograr elecciones
honestas y justas, no tiene sentido –más aún si
se trata de un país con escasos recursos econó-
micos– tener un Jurado Nacional de Eleccio-
nes, una Oficina Nacional de Procesos Electo-
rales y un Registro Nacional de Identificación
y Estado Civil. Resulta hasta inmoral que para
625 UCH
capítulo 9
RECOMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES
Inspección del empacado sub contratado
y traslado a almacen: US$ 4.500.000
Recepción de reportes y supervisión de
Actividades sub contratadas: US$ 1.500.000
Publicity: US$ 500.000
Premio a clientes leales: US$ 4.000.000
Publicidad para mantenimiento
de posicionamiento: US$ 1.000.000
Otras actividades: US$ 1.000.000
COSTO TOTAL ANUAL DE NUEVAS
ACTIVIDADES: US$ 21.500.000
el objetivo de reducir el nivel de corrupción
se cuente con diversas instituciones como la
Contraloría General de la República, la Oficina
Nacional Anticorrupción, las Procuradurías en
los distintos niveles de gobierno y el Ministerio
Público, cuyas funciones se yuxtaponen.
Una estrategia que permitiría maximizar el
valor monetario o material entregado a los
beneficiarios de los programas alimentarios
sería unir en una sola institución a las distin-
tas organizaciones encargadas de solucio-
nar este problema: vaso de leche, programa
de papillas, Programa Nacional de Asistencia
Alimentaria (Pronaa), etcétera. Una alternativa
al problema de la malnutrición es entregar un
solo producto multipropósito en lugar de la
diversidad que se entrega actualmente.
E. Explotación del talento subempleado. Muchas
organizaciones pasan por alto la exploración
del talento de su personal y de paso descuidan
su aprovechamiento. El criterio más importan-
te para tomar una decisión de ascender o rotar
horizontalmente a un trabajador con determi-
nado talento importante es el rendimiento
potencial atado a un incremento de la com-
petitividad o de la rentabilidad. Por ejemplo,
 Carlos Villajuana
la productividad de un talentoso en ingeniería
financiera que trabaja en el área de contabili-
dad no será la misma si se le traslada y desem-
peña funciones en la unidad de transacciones
internacionales.
Teóricamente, esta opción es sencilla de apli-
car. Sin embargo, en la práctica se requiere
de liderazgo de los directivos con poder de
decisión. El resultado para una organización
no será el mismo si un ingeniero brillante,
honrado y con atributos de líder ocupa el
puesto de analista que el de director.
F. Alianzas estratégicas para ganar efectividad.
Una forma de apalancamiento es acudir a los
recursos de organizaciones amigas o compe-
tidoras bajo un objetivo común o animado por
el enfrentamiento de un problema común. La
alianza estratégica se plasmará en la medida
que se demuestre que la unión de recursos
y la consecución del objetivo o la superación
del problema nuclear beneficiarán a todos
de manera equitativa. Por ejemplo, todas las
empresas privadas y públicas del sector de
generación y distribución de energía de una
región pueden unirse para emprender una
comunicación conjunta encaminada a reducir
el consumo en las “horas punta” o en momen-
tos en que la demanda es alta y su satisfacción
es costosa para el cliente y para el proveedor.
Las pequeñas empresas bien podrían unirse
para implementar un área de distribución y
ventas de sus productos en el extranjero. O
también los pequeños agricultores podrían
agruparse para mejorar su capacidad de
gestión, ganar economías de escala y elevar
su productividad y rentabilidad.
Creemos que este modelo es uno de los que
más se ajusta a las necesidades de los países
económicamente pobres, en los que la obligación
es maximizar el uso de los escasos recursos finan-
cieros. Si los fondos disponibles son insuficientes
para impulsar su desarrollo, existen estas opciones:
1) elegir dónde colocar los recursos más importan-
tes, 2) utilizar los activos estratégicos actuales en
muchas más actividades o en muchos más ámbi-
tos de oportunidades y 3) unir e integrar las estruc-
626 UCH
turas organizacionales e instituciones que buscan
similares objetivos.
Las preguntas que se deberá responder son:
¿antes de tomar la decisión de asignar recursos,
hemos elegido entre varias alternativas cuál tiene
el mayor impacto sobre una meta en particular?,
¿qué cosas adicionales podrían hacer o qué otras
oportunidades podrían aprovechar determinadas
instituciones, sin desmejorar el nivel de eficiencia y
eficacia de lo que actualmente hacen?, y ¿qué insti-
tuciones o unidades orgánicas persiguen similares
objetivos y cómo unirlas bajo una misma configu-
ración interna, de tal forma que el trabajo sea más
eficiente y efectivo? Vistos de otro modo, con el
primer y segundo camino los escasos recursos se
apalancan privilegiando el crecimiento del nume-
rador de la productividad o el crecimiento de las
fuentes de ingresos; y con el segundo, poniendo
énfasis en el incremento de la productividad a
través de la drástica reducción de su denominador
o mediante la mayor atención de la disminución
de los gastos.
Lo manifestado se aplica si la organización
es lucrativa o no lo es, o si es privada o pública.
Siguiendo este modelo, las organizaciones tienen
los retos de enfocar con inteligencia el empleo de
sus recursos; ampliar la utilización de sus compe-
tencias clave, talentos y activos en muchos más
mercados o productos, o en la atención de muchos
más conceptos o beneficios; acelerar el logro de
objetivos; y reducir recursos en aquellos ámbitos o
problemas donde se está persiguiendo lo mismo a
través de diferentes organizaciones.
El cuidado en la atención a las siguientes inte-
rrogantes facilitará el planteamiento de estrategias
concretas de apalancamiento de recursos.
Reasignación concentrada de los recursos
• ¿En qué inversiones y gastos se concentrarán
los recursos actuales para lograr una mayor
meta y cuál será la nueva estructura de inver-
siones y gastos?
Recomposición de la cartera de actividades
• ¿Qué actividades se sustituirá por otras nuevas
y con cuáles, para lograr una meta mayor? y
¿cuál será la nueva cartera de actividades?
 Estrategias corporativas
Creación de nuevas fuentes de ingresos con los
recursos actuales
• ¿Qué nuevas unidades estratégicas, nuevos
mercados, nuevos productos, nuevas líneas
de productos, nuevos beneficios o conceptos,
nuevos servicios, nuevas actividades o funcio-
nes, nuevos sectores o nuevos productos en
proceso se pueden implementar o atender
con los recursos actuales?
Unión de unidades orgánicas con objetivos desarrollo de capacidades clave consiste en lo
similares
• ¿Qué unidades orgánicas persiguen objetivos
semejantes y, por lo tanto, se fusionarán?
Explotación del talento subempleado
• ¿A qué personas talentosas se rotará horizon-
talmente o se les ascenderá para explotar su
rendimiento potencial y lograr así un incre-
mento de la competitividad y de la meta estra-
tégica central de la organización?
Alianzas estratégicas para ganar efectividad
• ¿Con qué organizaciones se entablará alianzas
estratégicas para economizar recursos en la
consecución de un objetivo o en la solución
de un problema común?
vi. Creación y desarrollo de capacidades
clave
Nuevamente, vamos a recurrir a los plantea-
mientos realizados por Gary Hamel y C. K. Praha-
lad a lo largo de su obra Compitiendo por el futuro.
La creación y desarrollo de capacidades clave se
conecta directamente con las siguientes etapas: 1)
proceso de visión del futuro, 2) análisis estratégico
de las unidades estratégicas y 3) análisis estratégico
corporativo. En la primera se previeron las compe-
tencias esenciales futuras que tendrían que desa-
rrollarse para aprovechar las oportunidades futu-
ras; en la segunda se extrajeron las competencias
clave de las unidades estratégicas y en la tercera se
hizo un inventario de las oportunidades, amenazas,
fortalezas, debilidades y capacidades comunes a
las unidades estratégicas. En consecuencia, puede
suceder que no se cuente con competencias, lo
que conducirá a la necesidad de crearlas y a ver
cómo fortalecerlas o desarrollarlas.
627 UCH
capítulo 9
Esta estrategia tiene carácter corporativo pues
la inversión y el tiempo necesarios para crear capa-
cidades comunes o útiles en más de un negocio
requieren de la concentración de esfuerzos y recur-
sos de la organización en su conjunto.
Más que distinguir los productos, lo que se
busca con esta alternativa estratégica es la dife-
renciación de las bases o fuentes de las ventajas
competitivas. La competencia en la creación y
siguiente:
Paso 1: Decidir qué competencias se crearán
o consolidarán. Esta decisión se toma en función
de tres criterios: flexibilidad, apalancamiento y
relevancia. El grado de flexibilidad de una compe-
tencia depende de la cantidad de escenarios en
los cuales seguirá siendo útil (dimensión horizon-
tal del cuadro 5) y su nivel de apalancamiento es
proporcional a su utilidad en diversas unidades
estratégicas (dimensión vertical del cuadro 5). La
relevancia de una capacidad se da función de su
respuesta a los indicadores externos clave comu-
nes. La elección de competencias que sirvan a
más de un escenario y unidad estratégica y que
respondan a los indicadores externos comunes de
mayor trascendencia, reducirá el riesgo de invertir
inútilmente. Lo ideal es que la competencia clave a
crear y desarrollar sirva en todos los escenarios y se
requiera en todas las unidades estratégicas.
Paso 2: Crear o consolidar capacidades clave.
Si no se cuenta con capacidades, se deberá acce-
der a éstas mediante alianzas estratégicas o a tra-
vés de la adquisición o reclutamiento de nuevos
activos estratégicos, tales como marca, mano de
obra, directivos y conocimiento y habilidades espe-
cíficas. De contar con capacidades clave, se deberá
fortalecerlas identificando sus elementos blandos
y duros, particularmente a las personas que poseen
los conocimientos y habilidades distintivas y luego
decidiendo estrategias que estabilicen su desem-
peño. Por ejemplo, Coca Cola tiene como norma
el uso de colorantes con determinadas especifica-
ciones estándar. De modo general, las capacidades
esenciales se aseguran otorgando estabilidad labo-
ral al personal clave, formalizando los métodos de
 Carlos Villajuana
trabajo y la ejecución de los programas de mante-
nimiento de las máquinas y equipos, estandarizan-
do las características de calidad de los materiales
utilizados, proveyendo de condiciones de trabajo
favorables y aplicando políticas que garanticen una
supervisión motivadora y un buen clima laboral.
Paso 3: Acrecentar las competencias clave.
Las competencias se agrandan explotándolas en el
desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados,
nuevos beneficios y en la creación de nuevas fuen-
tes de ingresos. Para la utilización de las compe-
tencias clave en nuevas fuentes de ingresos será
necesario cuestionar el paradigma de ofrecer solo
productos terminados. Por ejemplo, Canon se ha
expandido y diversificado sustentándose en sus
competencias de mecánica de precisión, óptica de
precisión, microelectrónica e imagen electrónica.
No sería de extrañar que Canon, basándose en
su competencia clave relacionada con las imáge-
nes, en el futuro ingresara al sector de televisores.
Dicha empresa no solo ofrece productos finales
sino, por ejemplo, motores para las impresoras
láser Apple y Hewlett Packard. Un tercio de lo que
Samsung fabricaba se vendía como componentes
de productos de otras empresas o con la marca de
otras empresas. Similarmente, muchas universida-
des se dedican a la crianza de animales de carne
Cuadro 5
Matriz de indicadores externos clave comunes y capacidades clave
Unidades Escenarios
estratégicas Escenario 1 Escenario 2
A, C, G, H G, F, H, A
X Frente a: Frente a:
h, c, b, d c, b, h, d
D, E, H, C B, G, F, A
Y Frente a: Frente a:
c, h, d, e c, d, h, a
F, C, E, H H, A, F, C
Z Frente a: Frente a:
g, d, e, a d, g, h, e
Nota: La competencia clave “d” se necesita en todas las unidades estratégicas y servirá en todos los escenarios.
628 UCH
y a la fabricación de productos agroindustriales.
3M posee la capacidad clave en investigación y
desarrollo y produce y vende una amplia gama de
productos innovadores.
Si bien, según este modelo, la forma más
eficaz de desarrollar las competencias clave de
una organización es utilizándolas en una serie de
oportunidades de productos, mercados, clientes,
funciones y beneficios, creemos que cada tipo de
capacidad requiere de caminos específicos que
le permitan enriquecerse y así mantenerse exito-
sas en el tiempo. Considerando lo explicado en
la etapa de análisis estratégico concerniente a la
evaluación de las competencias esenciales, las
maniobras demandadas para perpetuar el éxito
en el desarrollo de cada tipo de capacidad clave
(resumidas en el cuadro 6) son las siguientes:
a. Un proceso particular. Aquí la clave radica
en el control y mejora de la capacidad de un
proceso mediante decisiones relacionadas
con las 5 emes: mano de obra, métodos, mate-
riales, máquinas y equipos y medio ambiente.
La mejora de la capacidad se refleja en el
aumento del nivel de cumplimiento de las
especificaciones de los clientes externos e
internos de un proceso específico.
Indicadores externos clave comunes (IECC)
Escenario 3 frente a capacidades clave (CC)
B, C, A, D IECC
Frente a: Frente a:
b, c, a, d CC
A, G, H, F IECC
Frente a: Frente a:
d, c, e, b CC
C, B, A, H IECC
Frente a: Frente a:
f, a, e, d CC

b. Un producto en proceso, un componente o
un solo producto terminado en particular. En
estos casos se debe elegir actividades para
mejorar el producto –incluida la percepción
de esta mejora– y elevar el nivel de calidad del
servicio.
c. Una característica clave de un producto en
proceso o de un producto terminado. En esta
situación, para continuar sacando ventajas, la
organización debe adoptar acciones de conso-
lidación para evitar a toda costa que el proceso
clave que sostiene la característica o benefi-
cio singular se deteriore, y al mismo tiempo ir
pensando en su rediseño o en la implemen-
tación de uno nuevo, para de esta manera
hacerse inalcanzable. La consolidación puede
realizarse en función de los componentes de
un sistema o alrededor de las cinco emes
descritas anteriormente.
MANIOBRAS PARA PERPETUAR EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE CAPACIDADES
Competencia clave
Un proceso particular.
Un producto en proceso, componente o un solo
producto terminado.
Una característica clave de un producto en proceso
o de un producto terminado.
El concepto del negocio.
Categoría de mercado/clase de usuario.
Capacidad/potencial de producción.
Tecnología/conocimiento práctico.
Método de ventas/mercadotecnia.
Método de distribución.
Recursos naturales.
Tamaño/crecimiento o rendimiento del capital
invertido/utilidad.
Estrategias corporativas capítulo 9
d. El concepto del negocio. Es acompañar al
movimiento de mejorar los atributos reales
que sostienen el concepto, un conjunto de
actividades orientadas a mantener o reducir
los niveles de precios.
e. Categoría de mercado o clase de usuario.
Implica una búsqueda constante de más y
nuevas formas de conocer mejor que los
competidores a determinado mercado o
cliente en especial. Asimismo, comprende la
construcción de la lealtad del mercado o del
tipo de cliente.
f. Capacidad o potencial de producción. Esta
competencia se fortalecerá en la medida
que se eleve la eficiencia de producción y se
desarrolle una mercadotecnia sustituta. Esta
segunda maniobra consiste en tratar de reem-
plazar el producto sustituto más peligroso a
favor de la mayor utilización o aplicación del
Cuadro 6
Maniobras estratégicas
Eliminar las actividades sin valor para el cliente externo y para la organización.
Rediseñar el logo de las etiquetas y cambiar los colores del producto.
Formalizar métodos y programar auditorías internas orientadas a estabilizar
determinadas características de calidad del producto.
Otorgar incentivos al personal involucrado en el mantenimiento o mejora de los
atributos clave.
Buscar nuevas y más formas de conocer mejor el mercado o usuario que cualquier
competidor. Implica también construir la lealtad.
Renovar equipos para elevar la eficiencia de Planta y realizar mercadotecnia
sustituta (reemplazar o desplazar a los sustitutos).
Inventir en investigación, desarrollar mercados y realizar mercadotecnia de
aplicaciones (encontrar aplicaciones).
Evaluación y reclutamiento de vendedores basado en talentos clave e implementar
un instituto de vendedores.
Ofrecer productos y servicios complementarios que usen o perfeccionen el sistema
de distribución.
Entrenamiento intensivo para acrecentar pericias particulares en la explotación y
descubrimiento de recursos naturales.
Desarrollar la capacidad de administración financiera e invertir en la
implementación de nuevos sistemas de información.
629 UCH
 Carlos Villajuana
producto de la organización. Por ejemplo,
impulsar las ventas de margarinas en lugar de
las mantequillas o el uso del plástico en susti-
tución del aluminio.
g. Tecnología o conocimiento práctico. La salud
de este tipo de capacidad es directamente
proporcional a la potenciación de la investiga-
ción. La inversión y gasto en investigación debe
ir acompañada de estrategias de desarrollo de
mercados a través de la implantación de una
mercadotecnia de aplicaciones, es decir, que
explore, descubra e invada segmentos donde
se puedan utilizar las nuevas funciones.
h. El método de ventas o de mercadotecnia. Para
sostener y mejorar esta competencia se nece-
sita reclutar continuamente vendedores talen-
tosos y rediseñar el método de ventas. Opcio-
nalmente, la organización puede decidir por
formar su propia fuerza de ventas.
i. El método de distribución. La salud de esta
capacidad se vigoriza, ofreciendo productos
y servicios que además de usar el sistema le
sirvan para perfeccionarse. Igualmente, invo-
lucra acciones orientadas a reducir sus costos
y aumentar su valor.
j. Los recursos naturales. Consiste en invertir
en el desarrollo de pericias particulares para
hacer posible la exploración y descubrimiento
de recursos naturales inalcanzables o inacce-
sibles para otros.
k. El tamaño-crecimiento o rendimiento del capi-
tal invertido-utilidad. Los sustentos de estas
capacidades son el desarrollo de la capaci-
dad de administración financiera y la inver-
sión encaminada a mejorar los sistemas de
información para gestionar con éxito distintos
negocios, divisiones o sectores.
Para la exploración de estrategias de desa-
rrollo y creación de competencias clave, se debe
atender sucesivamente las siguientes preguntas:
• ¿Qué competencias clave se crearán o se
consolidarán?
• ¿Qué se hará para crear o consolidar las
competencias clave necesarias?
630 UCH
• ¿Qué se hará para acrecentar las competen-
cias clave creadas o consolidadas?
VII. Estrategias de creación de valor a partir
de los activos tangibles
La diferencia más importante en la gestión
estratégica de los activos tangibles respecto a los
activos intangibles es que en el primer caso se
trata más de crear valor a partir de ellos que de
elevarlos. Los activos tangibles, tales como máqui-
nas, edificios o equipos, por estar sujetos a depre-
ciación, pierden valor en el tiempo y por lo tanto
las estrategias en el mejor de los casos solo podrán
lograr que mantengan su valor en el tiempo y
tendrán como rol decidir el mejor modo de explo-
tarlos para crear valor para la organización o para
el cliente. En cambio, los activos intangibles, como
la cartera de clientes leales o la imagen de marca,
sí pueden ser incrementados y en consecuencia
las estrategias que se formulen buscarán este
cometido. En el momento de la formulación de
estrategias debe pensarse qué se hará o cómo se
logrará crear valor explotando los activos tangibles
más importantes de una organización. Estos cami-
nos pueden ser:
a. Rejuvenecimiento de los activos fijos. Esta
alternativa tiene como objetivo específico
mantener o incrementar la productividad
de los activos fijos clave de la organización.
Comprende actividades de repotenciamiento
radical y decisiones de mantenimiento integral
con paradas de producción para evitar que los
rendimientos de los activos fijos desciendan a
lo largo del tiempo o también para lograr una
mejora gradual.
b. Desarrollo de una cultura de propietario de
los activos. Una manera práctica de lograr
que las personas cuiden el valor de los activos
corrientes y no corrientes es conseguir que
los sientan como suyos. Con esta finalidad
pueden fijarse y aplicarse políticas y activida-
des que incentiven la preservación de los acti-
vos clave.
c. Apalancamiento de los activos fijos. Aquí de
lo que se trata es de responder la pregunta
 Estrategias corporativas
¿qué otras actividades o qué oportunidades se
pueden realizar o aprovechar con los activos
fijos actuales, de tal modo que se reduzca su
capacidad en exceso? Una empresa fabricante
de tubos decidió reducir su alta capacidad en
exceso mediante la prestación de servicios de
maquila al sector informal.
Las decisiones estratégicas que permitirán
crear valor a partir de los activos tangibles se infie-
ren haciéndose los siguientes cuestionamientos:
• ¿Qué se hará para rejuvenecer los activos fijos
con el objetivo de incrementar su productivi-
dad?
• ¿Qué se hará para lograr que las personas se
sientan dueñas de los activos a su cargo?
• ¿Qué otras oportunidades se pueden aprove-
char con los activos fijos actuales con el obje-
tivo de aumentar su capacidad utilizada?
VIII. Estrategias de impulso del valor de
los intangibles
¿Qué razones explican que Genentech, una
empresa biotecnológica relativamente joven, con
4.200 millones de dólares de ingresos en el año
2005, frente a los 21.000 millones de dólares de
ingresos que tuvo Merck ese mismo año, tenga un
valor de mercado de 83.000 millones de dólares,
superior en 12.000 millones de dólares al de Merck?
La respuesta tiene que ver con la puesta en marcha
de un conjunto de estrategias que giran alrededor
de los activos intangibles de Genentech.
Aquí debe repararse si al aplicar los distintos
modelos estratégicos se han deducido estrategias
encaminadas a impulsar el valor de todo lo que no
está en los libros contables convencionales, pero
que en la realidad es lo que más repercute en el
valor de mercado. Para suplir posibles vacíos en
este terreno, es recomendable que en la elabo-
ración del plan estratégico se asigne un espacio
específico para la formulación de estrategias que
eleven los activos intangibles más importantes de
la organización o de cada unidad estratégica.
Para no pasar por alto aspectos relevantes y al
mismo tiempo lograr que se impulse lo que real-
631 UCH
capítulo 9
mente impulsará el objetivo, antes de formular
estrategias es indispensable identificar las causas
clave que están detrás de la mejora o aumento de
cada activo intangible.
A continuación, propondremos los criterios
más importantes a considerar para lograr los obje-
tivos estratégicos con relación a los siguientes
puntos:
• Cartera de clientes leales.
• Posicionamiento.
• Portafolio de personas leales.
• Desarrollo cultural de valores.
• Percepción del nivel de liderazgo.
• Percepción del desempeño actual.
• Percepción de las perspectivas futuras de la
organización.
1. Estrategia de cartera de clientes leales
Si para deducir estrategias que movilicen los
recursos tangibles se necesita realizar un esfuerzo
de imaginación equivalente a x, para impulsar los
activos intangibles se requerirá de por lo menos
2x. Es así porque se trata de simular escenarios y
de inducir conclusiones generales sobre “realida-
des” que, por lo general, no tienen precedentes.
Con mayor razón si se trata de decidir estrategias
orientadas a elevar la cartera de clientes leales.
Por ello, la recomendación que hacemos es recu-
rrir al sentido común o a hechos cotidianos que se
asemejan a la forma de conseguir clientes leales.
Por ejemplo, ¿cómo logra un padre la lealtad de sus
hijos? Una vez que se tiene las respuestas a este
tipo de preguntas, deberá procederse a su adapta-
ción a la realidad tratada.
El esfuerzo de aumentar y mantener clientes
leales, aparte de representar un activo intangible
con fuerte repercusión en el valor de mercado de
una organización, es mucho más barato que captar
nuevos clientes e igualmente resulta estratégico
para superar períodos desfavorables. El experto en
ventas Renee Houston Zemanski corrobora esto
diciendo: “Terry Vavra, presidente de Marketing
Metrics, y Timothy Keiningham afirman en su libro
The Customer Delight Principle que resulta 12 veces
 Carlos Villajuana

más caro captar un nuevo cliente que mantener a
los actuales”2.
Para entender lo que abordaremos a continua-
ción, se debe tomar en cuenta que un cliente leal
es aquel que es un predicador, promotor o vende-
dor sin sueldo, de una organización, unidad estra-
tégica o particularmente de sus productos. Consi-
deramos que el incremento o fortalecimiento de la
cartera de clientes leales incluye esencialmente la
definición de estrategias y actividades con relación
a las siguientes etapas:
1.º Desarrollo de una cultura a favor de la lealtad
Para lograr y exigir lealtad, la regla de oro es
ser leal y dar lealtad. Particularmente, creemos que
para ir un paso más adelante que los competido-
res, una organización no debería buscar la lealtad
de sus clientes solo porque es uno de los caminos
más seguros para impulsar su rentabilidad y elevar
su valor de mercado. Debe anhelarse la lealtad de
los clientes por el hecho de ser un valor humano
que va más allá de la mezquindad de alcanzarla
solo porque se reflejará en mayor rentabilidad para
la organización. Entonces, esta perspectiva implica
algo más, pues la lealtad no es a las cosas, sino
a los valores morales. Obtener esta lealtad hará
sostenibles los resultados. Pensar de esta manera
obligará a la organización a gestionar estrategias y
actividades que comprendan básicamente el reclu-
tamiento y la selección de directivos y trabajadores
con valores y talentos relacionados con la lealtad y
la verdad, el entrenamiento del personal en materia
de cuidado del trato leal a los clientes y la creación
de un sistema de premios y castigos que impulse la
lealtad del personal. En estas tareas la clave radica
en el diseño de un sistema de reclutamiento que
mida con precisión el potencial de lealtad de las
personas.
En cuanto a las personas con las que ya se
cuenta y que no son leales, debemos enfatizar
que no es una cuestión de cambio, sino de trans-
formación. No es un asunto de mejoras o cambios
graduales, sino de innovaciones completas en el
proceso de vida y particularmente en los marcos
de gestión o paradigmas de las personas. Como
dice la Palabra: “No os conforméis a este siglo, sino
transformaos por medio de la renovación de vues-
tro entendimiento, para que comprobéis cuál sea
la buena voluntad de Dios, agradable y perfecta”
(Romanos 12:2). Es decir, la transformación será
posible si y solo si existe firme voluntad. No es un
problema de tiempo. Implica la renovación radi-
cal de la fe, de las creencias y del cómo se piensa
y actúa. Entonces es una cuestión de liderazgo
basado en el ejemplo y de disciplina para exigir
lo mismo en los demás. Si después de agotar este
camino, algunas personas no se transforman, una
opción es aislarlas del contacto directo con los
clientes externos. Este camino involucra la puesta
en marcha de la estrategia de portafolio de perso-
nas leales.
2.º Conocimiento mutuo
Aquí se aplica aquello de “no se puede ser leal
a lo que no se conoce”. Así como se trata de cono-
cer a los clientes, igualmente la marca o la organi-
zación debe hacerse conocida por ellos. El conoci-
miento mutuo significa conocer a los clientes y al
mismo tiempo darse a conocer a ellos e involucra
los siguientes aspectos:
a. Determinación de los clientes clave. El punto
de inicio del conocimiento del cliente es su
selección, excepto si el mercado está confor-
mado por organizaciones o clientes grandes. El
criterio para elegir a los clientes que se cono-
cerá, puede ser el monto comprado actual o
potencial.
b. Identificación de los clientes. Antes de respon-
der la pregunta ¿qué desea el cliente?, se le
debe identificar.
c. Determinar las necesidades y expectativas
clave de los clientes con respecto al producto o
servicio. Se considera como necesidad o expec-
tativa clave la función esencial del producto o

2
Houston Z., Renee (2005), “Hacia la conquista del cliente”, en Harvard Deusto Marketing & Ventas, Barcelona, enero-febrero,
nº. 66.

632 UCH
 Estrategias corporativas
uno o dos de sus atributos en los que no se
puede fallar, pues para el cliente tienen carác-
ter indispensable. En esta tarea es importante
explorar los diferentes tipos de necesidad o
expectativa que describimos como base para
la deducción de los beneficios más importan-
f. Elaborar un plan detallado orientado a que los
tes exigidos por los clientes. Además, se debe
considerar los intereses de largo plazo y los
resultados buscados por los clientes. No debe
olvidarse que la búsqueda de clientes leales
no es una cuestión de imponer contratos
donde la organización gana y el cliente no, o
en los cuales los clientes no gozan ni siquiera
del derecho a voz. Incluir y atender los intere-
ses de largo plazo de los clientes permitirá ir
más allá de la intención de contar con clientes
cautivos. Por otro lado, es imperioso conocer
la respuesta a la pregunta ¿por qué o para qué
exigen los clientes determinadas característi-
cas? Por ejemplo, los clientes desean un aceite
comestible “clarito” para cuidar su salud, pues
creen que un producto con esta apariencia es
menos dañino.
Después de identificar las necesidades y
expectativas de los clientes, la organización
deberá proceder a su selección. Para esto,
deberá privilegiarse lo deseado por los clien-
tes más importantes.
d. Traducir las necesidades y expectativas clave
de los clientes al lenguaje de la organización.
Las unidades estratégicas deben pensar si real-
mente entienden lo que desean los clientes o
si están seguras de entender lo que buscan. Se
debe traducir, en términos del lenguaje opera-
tivo de la organización, las necesidades y
expectativas del cliente dichas en su lenguaje.
Por ejemplo, ¿qué significa para un gerente de
producción o gerente de marketing la frase
“deseo un producto que no cambie el sabor
de las comidas”, dicha por el cliente?
e. Cuantificar las necesidades y expectativas
clave de los clientes. Una vez que se han tradu-
cido los requerimientos del cliente al lenguaje
operativo de la organización, se debe proceder
a su cuantificación. En este nivel, las necesi-
dades y expectativas deben estar expresadas,
633 UCH
capítulo 9
por ejemplo, de la siguiente forma: 1,5 de rojo
lovibond del color del aceite comestible, 0%
de atenciones sin tutear al cliente, 180 kilos
por cm2 de resistencia, 5 minutos de espera
como máximo, etcétera.
clientes conozcan a la organización. El punto
de partida de esta etapa es definir lo que se
dará a conocer a los clientes y luego realizar
un programa de actividades. Fundamental-
mente, los clientes anhelan conocer dos cosas
de la organización: 1) las razones intrínsecas
y objetivas por las cuales debe confiar en el
producto y en su proceso de producción y 2)
el interés real de la organización por la satis-
facción de las expectativas sociales. Los clien-
tes desean, más implícita que explícitamente,
conocer las garantías reales de la validez de los
beneficios que se les brinda. Si se le dice que
el producto es saludable, anhela saber cuáles
son las propiedades de las materias primas y
de los insumos que se utilizan; también desea
conocer el proceso productivo, quiénes son
las personas que lo fabrican y cuál es el rol
social que desempeña la organización.
Un soldado es a un ejército, lo que un vende-
dor es a una organización. Y un cliente leal es
igual que un vendedor, con la diferencia que
no recibe un sueldo de la organización. Si todo
soldado tiene que conocer su fusil o el arma
que utilizará en la batalla antes de ir a ella,
análogamente, para que un cliente se desem-
peñe como promotor, necesita estar conven-
cido de la superioridad del producto que
recomendará y de lo que está detrás de esto:
su proceso productivo y lo que representa la
organización en términos de satisfacción de
las expectativas sociales. Para el cumplimiento
de este requisito se pueden llevar a cabo even-
tos en los que el cliente se sienta alguien espe-
cial y tomado en cuenta, organizar clubes de
clientes y realizar programas informativos y de
capacitación en los que se informe acerca de
las actividades más importantes que la organi-
zación planea realizar a favor de sus clientes
o para adiestrarlos en la manipulación, uso o
 Carlos Villajuana
consumo de sus productos. Harley Davidson y
Saturn se comportan como conexiones entre
la comunidad y los clientes, valiéndose de la
organización de reuniones y competencias de
gran concurrencia mundial.
Como ejemplo de estrategia en esta etapa, la
Policía Nacional puede conformar clubes vecina-
les en los que se den charlas a favor de la armonía
familiar y en materia de seguridad ciudadana. Las
municipalidades y los gobiernos regionales debie-
ran evaluar, en audiencia pública, cómo se han
realizado las inversiones y gastos más relevantes
de sus respectivas instituciones.
3.º Satisfacción al 100%
No espere lealtad si el cliente no está satisfe-
cho a un 100% en sus necesidades y expectativas
clave o esenciales. Lo primordial para los clientes
está representado por la función que debe cumplir
un producto o servicio. Se dirá, por ejemplo, que
un fósforo no sirve si no cumple la función de hacer
fuego o lo mismo si un libro no ilustra sobre algo
nuevo o desconocido. Así, no es posible lograr que
un paciente sea leal a un médico que no lo sana;
tampoco un estudiante que compró un plumón de
dibujo de la marca x lo será a ella si el plumón no
pinta nítidamente. Entonces, el camino a la leal-
tad pasa por la búsqueda de la plena satisfacción
del cliente en lo nuclear. La calidad de esta etapa
está supeditada a la calidad del trabajo realizado
en el campo del conocimiento mutuo, pues la base
para la satisfacción total será conocer qué y cuánto
desea el cliente. Consecuentemente, la satisfac-
ción al 100% en lo que es primordial para el cliente,
será resultado de:
a. Medir la situación actual con relación a las
necesidades y expectativas clave cuantifica-
das de los clientes. Esta etapa está orientada a
medir la brecha entre lo exigido por el cliente y
lo que realmente está entregando la organiza-
ción, poniendo énfasis en el grado de atención
de los intereses de largo plazo de los clientes.
Por ejemplo, para implementar acciones que
vayan más allá de la obtención de clientes
cautivos en el sector de soporte de Internet,
es importante cerrar la brecha con respecto
634 UCH
al interés del cliente por realizar negocios de
manera ininterrumpida y por convenir con
estas empresas montos y formas de pago
personalizados. A un amigo le sucedió lo
siguiente: quiso pagar el servicio de internet
por un año a cambio de una tarifa más baja,
pero le dieron como respuesta: “las políticas
de la empresa no lo contemplan, de ninguna
manera se puede hacer eso”.
b. Elaborar un plan de acción que reduzca las
brechas entre lo exigido por los clientes y lo
realmente entregado. El plan de cierre de las
brechas debe privilegiar la programación de
actividades que mejoren realmente la función
y los atributos intrínsecos y que eleven su
nivel de percepción. Creemos que el factor
crucial para la decisión del cliente de repetir la
compra y promocionar a la organización está
constituido por la función esencial acompa-
ñada de un atributo de calidad indispensable.
Las palabras no tendrán ningún significado,
si no están soportadas en cosas concretas.
Es más, si se ofrece algo que realmente no
es, todo lo que se diga provocará antipatía.
Pensamos que la mejora de la percepción
es proporcional a la mejora intrínseca y, por
ende, no estamos de acuerdo con algunos
que creen que su manejo es independiente.
Una buena comunicación puede mejorar, en
el corto plazo, la percepción sobre la calidad
del producto, pero si la calidad intrínseca real
no responde a las expectativas, el largo plazo
podría ser adverso. Esta parte comprende
como mínimo la ejecución de los siguientes
pasos:
• Fijar y programar metas con relación a las
brechas.
• Identificar los “cuellos de botella” más
importantes que obstaculizarían el cierre
de las brechas.
• Realizar el despliegue o lo que es lo mismo:
asignar responsabilidades a todas las áreas
o procesos involucrados en el cierre de las
brechas y en la superación de los cuellos de
botella.
 Estrategias corporativas
• Preparar un programa de actividades que
considere tiempo de ejecución, recursos
requeridos y responsables de cada activi-
dad.
c. Seleccionar al personal en función de los talen-
tos requeridos por las interrelaciones con el
cliente, tales como la empatía y el trato natural
extraordinario.
d. Desarrollar el hábito y la disciplina para aten-
der con cero fallas todos los requerimientos
de los clientes, en especial sus quejas y felici-
taciones. Este esfuerzo es un asunto de lide-
razgo y de puesta en marcha de un sistema de
premios y castigos que sea equitativo y atrac-
tivo. No habrá disciplina o hábito a favor de la
excelencia si los líderes no son ejemplos de
esto y para mantener el hábito y la disciplina,
además de liderazgo, se requiere de razones
concretas, que pueden plasmarse en retribu-
ciones monetarias y no monetarias que moti-
ven a los involucrados.
Lo básico en este paso es tener claramente
definida la función de los productos o servicios. A
un Congreso de la República que no cumpla con su
función de representar lealmente a sus electores,
poco le servirá una excelente campaña de comu-
nicación. Con este propósito podría exigirse que
los candidatos expresen formal y explícitamente a
qué se comprometen y constituir esto una causal
de vacancia inmediata. Las municipalidades debe-
rían designar, programar e implementar patrullas
escolares para se encarguen de auditar el grado de
limpieza de las calles.
4.º Aprovechar oportunidades
Las oportunidades pueden manifestarse en
términos de nuevos productos o servicios o nuevos
beneficios o soluciones o nuevas funciones y
pueden tratarse de nuevos clientes o de los clien-
tes actuales atendidos por la organización. Su apro-
vechamiento tiene como requisito fundamental su
atención efectiva y debe orientarse al aumento de
la cartera de clientes leales o del nivel de lealtad de
los actuales clientes leales. Por ejemplo, el 28 de
octubre del 2004, cuando la Dirección Aeronáutica
Civil del Ministerio de Transportes y Comunicacio-
635 UCH
capítulo 9
nes del Perú suspendió el permiso para volar a la
empresa AeroContinente, comentábamos: “¿Lan
Perú subirá su precio al haberse quedado sola en
el sector, atendiendo la regla macroeconómica ‘a
menor oferta, mayor precio’, y desperdiciar de esta
manera una gran oportunidad para ganar clientes
leales?”. Oportunidades que deben ser explotadas
para iniciar un proceso de lealtad o para aumen-
tar o fortalecer el nivel de lealtad actual, son las
quejas, los reclamos, las devoluciones de produc-
tos, las sugerencias espontáneas hechas por los
clientes, las sugerencias recibidas de ellos y que
fueron planeadas por la organización, las felicita-
ciones brindadas por ellos y el conocimiento de
un problema de un cliente. Entre éstas, la mejor
oportunidad se presenta cuando un cliente mani-
fiesta su problema de liquidez, familiar o de otra
índole, ocasión que si se aprovecha bien, jamás la
olvidará.
Una oportunidad de alto impacto que las
instituciones públicas pueden aprovechar son sus
usuarios insatisfechos. En el Ministerio de la Mujer
y Desarrollo Social, una oportunidad para ganar la
lealtad de los padres es el desarrollo y lanzamiento
de nuevos servicios dirigidos a los hijos y adoles-
centes. Si bien el mal comportamiento o el pésimo
desempeño de algunos funcionarios defrauda a
los pueblos, es una oportunidad para ganarse su
confianza, si se aplica sanciones inmediatas y drás-
ticas.
5.º Otorgamiento de razones concretas que impul-
sen la lealtad
Así como lo malo se castiga, lo bueno debe
premiarse. Deben darse motivos concretos de la
utilidad de ser leal y ofrecerse muestras reales de
lealtad y de satisfacción con la lealtad de los clien-
tes. Urge cambiar la forma convencional de compe-
tir, reflejada en la guerra por incentivar la desleal-
tad. Los premios a la lealtad de los clientes pueden
ser regalos, descuentos, financiamientos especia-
les, cartas personalizadas en las que se exprese la
satisfacción de la organización con respecto a la
lealtad de sus clientes, prerrogativas especiales,
premios vía concurso o sorteo entre clientes leales
y entregas de productos gratis después de una
determinada cantidad comprada.
 Carlos Villajuana

En los servicios públicos una medida a favor
de la lealtad de los clientes es programar y entregar
regalos concretos en proporción al volumen consu-
mido o utilizado, tales como la “facturación cero”
(por ejemplo, si el cliente pagó puntualmente seis
meses seguidos, el séptimo mes no se le cobra), la
condonación de deudas futuras y el otorgamiento
de prerrogativas para cuando se acerque a la insti-
tución a cumplir con sus obligaciones o a realizar
trámites.
6.º Medición del nivel de lealtad y de la cartera de
clientes leales
El incremento y mantenimiento de los clien-
tes leales es un proceso continuo y por lo tanto
amerita conocer su evolución. Conocer los resulta-
dos reales, principalmente las causas de los éxitos
o fracasos, permitirá tomar decisiones objetivas y
eficaces. Lo importante es medir el nivel de lealtad
de los clientes y la cartera de clientes leales.
El nivel de lealtad de los clientes puede ser
medido mediante el indicador de participación de
la marca de la organización en la compra total de
marcas del cliente o también mediante la frecuen-
cia de compra de la marca de la organización. Por
tratarse de una variable cualitativa, como unidad
de medida de la frecuencia podría emplearse un
rango que iría de “nunca” hasta “siempre”. Otro
indicador clave puede ser el grado de probabilidad
o de predisposición (desde muy baja hasta muy
alta) de los clientes a convertirse en promotores
del producto o servicio.
El portafolio de clientes leales puede ser
evaluado a través de indicadores que se comple-
menten, como por ejemplo: 1) clientes que repiten
su adquisición o que regresan, 2) nuevos clientes
captados por recomendación de clientes, 3) clien-
tes que siempre prefieren las marcas de la organi-
zación con relación al total de clientes y 4) adqui-
siciones o consumos (en unidades monetarias) de
los clientes que siempre prefieren las marcas de la
organización con respecto a la venta u oferta total
(en unidades monetarias). Las unidades de medi-
das de los dos primeros marcadores serían clientes
y nuevos clientes, respectivamente, y las de los dos
últimos serían porcentajes. Un indicador alternativo
para medir la cartera de clientes leales es “promo-
tores de la organización”, es decir, consistirá en
calcular el número de personas que hablan bien
de la institución o la recomiendan. En este caso no
debe temerse que la cantidad sea baja, sino desco-
nocer cuántos son.
El grado de retención de clientes, si bien es
un indicador importante de la cartera de clien-
tes, es insuficiente y podría resultar engañoso.
Con mayor razón será un indicador limitado si no
permite distinguir entre cliente cautivo de la orga-
nización y del sector. Por las altas barreras en un
sector determinado, más aún si se trata de una
organización monopólica, un cliente podría estar
obligado a seguir adquiriendo o accediendo a un
producto; o en caso contrario, un cliente puede
dejar de comprar porque cambió de nivel de ingre-
sos, cambió de estado civil o pasó de una etapa de
vida a otra. Por ejemplo, cuando una persona enve-
jece, maneja menos; cuando un cliente descu-
bre que tiene una enfermedad, deja de comprar
un producto que le hace daño; cuando suben los
ingresos familiares de una persona, esta podría
cambiar de una categoría de producto a una supe-
rior, ir hacia marcas más sofisticadas.
De manera combinada, el nivel de lealtad y la
cartera de clientes leales reflejarán en qué medida
y cuántos están dispuestos a promocionar el
producto. Los extremos de los resultados combina-
dos de estos dos factores son del tipo: “El 100% de
los clientes está predispuesto a recomendar siem-
pre los productos o servicios” y “ningún cliente está
predispuesto a recomendar los productos o servi-
cios”.
En la clínica Virgen de Fátima, con el fin de
ganar precisión en la medición de la cartera de
clientes leales, se adoptó el criterio de “cliente
leal equivalente”, según el cual a un cliente que
“siempre” recomendaba a la clínica se le calificaba
como uno y al que recomendaba “a veces”, un
medio. Asimismo, con el propósito de corroborar
esta información, se creyó conveniente registrar
a los pacientes captados por recomendación de
los clientes atendidos. La cuantificación de perso-
nas de la clínica Virgen de Fátima que otorgaban
un buen trato amable natural se concentró en el

636 UCH
 Estrategias corporativas
personal que tenía contacto directo con los clien-
tes. Para el cálculo también se recurrió al criterio
de personas equivalentes.
7.º Construir una base datos sobre los clientes
La posesión de una base de datos detallada
sobre los clientes de la organización, que incluya
a los leales y no leales es desde ya un activo intan-
gible de alto valor. Dicha base de datos deberá ser
útil a la toma de decisiones puntuales y esencial-
mente deberá proveer información sobre:
• Quiénes son los clientes o perfil de ellos.
• Clientes clave con relación a la facturación
total.
• Necesidades y expectativas más importantes
de los clientes clave.
• Necesidades y expectativas clave de los clien-
tes leales.
• Nivel de satisfacción de los clientes clave.
• Nivel de satisfacción de los clientes leales.
• Nivel de lealtad.
• Cartera de clientes leales, expresada en: canti-
dad de clientes, unidades monetarias y como
porcentaje del total de clientes y de la factura-
ción total.
• Nivel de participación de los clientes en los
programas de lealtad de la organización.
En resumen, la estrategia de cartera de clientes
leales implica la respuesta ordenada a las siguien-
tes preguntas:
• ¿Qué hacer para desarrollar el culto por la leal-
tad?
• ¿En qué y a través de qué actividades se dará a
conocer la organización ante sus clientes?
• ¿Qué se hará para lograr el 100% de satis-
facción de los clientes en sus necesidades y
expectativas esenciales?
• ¿Qué oportunidades se aprovecharán y cómo
para aumentar la cartera de clientes leales y el
nivel de lealtad?
• ¿Qué razones concretas o premios se otorga-
rán a los clientes para impulsar su lealtad?
637 UCH
capítulo 9
• ¿Cuáles serán los indicadores de medición
del nivel de lealtad y de la cartera de clientes
leales?
• ¿Qué información comprenderá la base de
datos sobre los clientes?
2. Estrategia de posicionamiento
En el ámbito corporativo, el posicionamiento
tendrá también una dimensión que abarque a la
organización en su conjunto o a la entidad que es
el objeto total del proceso de planificación estra-
tégica. En la práctica el posicionamiento de una
organización se resume alrededor de un adjetivo
calificativo: favorable, desfavorable o inexistente
(o confuso). Por tratarse del ámbito corporativo
del proceso estratégico, y sustentándonos en lo
sugerido por Philip Kotler para la obtención de una
gran marca, a los factores de los cuales depende
la calidad del posicionamiento que hemos tratado
anteriormente (palabra clave, hechos concretos
positivos, apariencia y comunicación), quisiéramos
añadir uno más: el sistema de valores (2005: 89).
En función de estos factores causales propo-
nemos como estrategias para mejorar el posiciona-
miento de una organización:
• Concentrarse en una palabra clave. La pala-
bra más importante podría estar descrita en
un lema o eslogan o expresarse en un solo
vocablo, y podría ser la síntesis del concepto
general o del nombre de una organización.
La palabra clave debe responder a las nece-
sidades, funciones, beneficios o expectativas
nucleares buscadas por los clientes, o también
a una ventaja comparativa difícilmente supe-
rable como, por ejemplo, el costo bajo deri-
vado de una ubicación favorable. El propósito
específico buscado en este camino es cuidar
que la palabra elegida sea distinta, exclusiva,
enfocada y clara. Asimismo, es indispensable
que lo que se diga se sustente en lo que sabe
hacer bien la organización. Esto último garan-
tizará su permanencia en el tiempo y hará que
los mensajes sean creíbles. Poco servirá una
palabra interesante si no es correspondida por
una destacada característica de calidad real
 Carlos Villajuana
del producto, servicio, unidad estratégica u
organización.
Debido a que por razones de la hipercompe-
tencia se está haciendo poco distintivo enfo-
carse en las características de calidad intrín-
secas o de tipo racional (por ejemplo, en el
sector automotriz ya no es mucho problema
obtener carros seguros como un Volvo), es
importante que la palabra clave involucre
anhelos emocionales. De allí que en el sector
de ropa deportiva hayan aparecido lemas
como “Just do it” de Nike o “Nothing is impos-
sible” de Adidas.
Es importante precisar la diferencia entre
necesidad, beneficio y expectativa. En sentido
práctico, una necesidad es un impulso prima-
rio orientado a satisfacer una carencia o deseo
y generalmente se asocia a una función esen-
cial; un beneficio viene a ser el resultado espe-
rado al satisfacer una necesidad, y una expec-
tativa es un anhelo que va más allá de lo que
podría ofrecer un producto o servicio y que
responde a un sueño, un reto, una frustración
o una impotencia.
Los sueños pueden estar asociados a lo que
una comunidad pretende como futuro para
su país o para sus hijos o también pueden
responder a ambiciones asociadas a la
“eterna juventud”, belleza y afanes similares.
Los retos pueden manifestarse en torno a
mitos, leyendas, personajes modelos y ansias
sociales como la defensa de la ecología, la
preservación de lo natural o de la naturaleza,
la paz, la felicidad, la curación de un mal, la
miseria, la justicia, la solidaridad, la armonía
• Implementar un sistema de valores. La tras-
familiar, la cooperación y la honradez. Una
frustración de una comunidad, región, país o
continente puede estar representada por un
fracaso al elegir a alguien o a determinado tipo
de persona para ocupar un cargo importante,
como, por ejemplo, cuando se le entrega los
votos a un técnico de alto nivel que se creyó
honesto, pero que en la realidad no resultó
así; puede manifestarse también con respecto
a una institución en la que se tenía confianza,
como en el caso de un equipo de fútbol que
638 UCH
no llegó a clasificar a un mundial. Una expec-
tativa puede desprenderse de la impotencia de
una comunidad frente a la injusticia, la corrup-
ción, el favoritismo, la mentira u otra conducta
inaceptable que observa a su alrededor.
Por ejemplo, un hotel turístico satisface la
necesidad de dormir o descansar; el beneficio
puede ser comodidad, economía, seguridad,
tranquilidad u otro; y las expectativas de los
clientes pueden abarcar desde el amor a lo
natural hasta la búsqueda de paz en el lugar
visitado. Para atraer el turismo nacional, un
hotel puede recurrir a destacar el éxito de los
incas, el mismo que es añorado en el Perú de
hoy, caracterizado por fracasos sucesivos.
Como ejemplos del manejo de expectativas
podemos mencionar a Pepsi y su “sabor de
la nueva generación”, apuntando al sueño de
sentirse joven todo el tiempo; agua San Luis
magnificó la ventaja de lo natural e inspiró a las
personas destacando la naturaleza. Un auto-
móvil no solo puede satisfacer la necesidad de
trasladarse, sino entregar comodidad, seguri-
dad, rapidez y hasta atender las expectativas
de “sueño hecho realidad” o del tipo “ahora
qué dirán de mí al verme en este carrazo”.
La palabra clave generalmente va en el eslo-
gan de la organización, el cual debe ser fácil
de recordar, atractivo y fácil de pronunciar.
Por ejemplo, muchos ciudadanos tenían difi-
cultades para expresar el eslogan que utilizó
la Policía Nacional del Perú: “A la policía se la
respeta”. Allí el problema fonético radicaba en
las palabras se la.
cendencia de una organización se refleja
cuando en sus propósitos incluye los anhelos
de los actores de la sociedad, en especial de
los clientes y la colectividad. Sin embargo,
para que esto se aprecie y valore debe demos-
trarse en la realidad. Contar con un sistema
de valores implica la formalización y aplica-
ción de políticas y procedimientos, así como
la asignación de responsabilidades y recursos
para lograr que la cartera de valores se lleve a
 Estrategias corporativas
la práctica. Preguntas que ayudarán a cumplir
con este trabajo, son: ¿cuál es la cartera de
valores que guiará el quehacer de la organiza-
ción?, ¿la organización tiene y aplica políticas
con relación a la preservación del ambiente?,
¿la organización tiene y aplica un culto por
el cuidado de la salud de sus clientes?, y ¿la
organización respeta realmente los principios
y las leyes en materia laboral? Una política que
deberían aplicar los gobiernos en este campo
es, por ejemplo: atraer solo a inversionistas
que respetan el cuidado del medio ambiente y
la utilización de mano de obra nacional.
• Destacar hechos concretos positivos. Los
hechos concretos positivos son los que van a
dar validez a la palabra elegida y a todo lo que
se comunique, pues las personas se rigen por
el dicho “hechos y no palabras”. Este trabajo
no debe ser esporádico; por el contrario, para
que sea sostenible, los hechos concretos posi-
tivos deben ser planeados. En esta ruta lo
primordial es invertir en los fundamentos de la
palabra clave. Por ejemplo, con una empresa
fabricante de materiales de construcción, para
ganar clientes (constructoras) que iban a reali-
zar edificaciones gigantescas, planeamos otor-
garles precios cómodos, para luego, explotar
este hecho en la comunicación y así dar fe a la
palabra resistencia.
• Cuidar la apariencia. La apariencia comprende
dos aspectos: la presentación y los acom-
pañantes de la organización. Ambos deben
ser coherentes con la palabra clave o con el
mensaje central que se utilice. La presenta-
ción involucra todo lo que es visible a los clien-
tes y a la comunidad, tales como el color de
los edificios y de la vestimenta del personal;
el lenguaje y la forma de vestir del personal
que tiene contacto con el público; el acabado
del local, de los productos y de los medios; el
ambiente y todo lo que esté sujeto a comenta-
rios por parte de los clientes y prospectos. El
cuidado de los acompañantes comprende la
concordancia entre lo que ofrece y muestra la
organización con los rasgos de los productos y
servicios de otras organizaciones que son brin-
639 UCH
capítulo 9
dados conjuntamente, y también alcanza, los
tipos de personas con los cuales se comparten
actividades propias de la organización, ya sea
en la venta u otro proceso de la organización.
Es más, consideramos que, siendo la imagen
institucional parte del posicionamiento, deben
cuidarse hasta las amistades del personal de
la organización. Es incoherente, por ejemplo,
que un automóvil “fuerte” se ofrezca junto
con un automóvil percibido como “débil”.
Asimismo, ¿qué puede pensar un cliente si
sabe que los vendedores en la primera visita le
empiezan a tutear?
En el cuidado de la apariencia es muy útil aque-
llo de “los trapos sucios se lavan en casa”, en
particular para evitar que un problema interno
potencialmente dañino de la imagen sea de
conocimiento de los potenciales inversionis-
tas. Por ejemplo, a mediados del año 2004,
después que la aerolínea peruana AeroCon-
tinente despidiera personal, muchos de ellos
hicieron público su descontento con respecto
al incumplimiento del pago de sus remunera-
ciones y beneficios sociales, y sobre el trato
que les daba dicha empresa.
Una política de Estado debiera relacionarse
con la palabra natural o autenticidad y por lo
tanto un rasgo general debiera ser la utiliza-
ción de materias primas e insumos naturales
en todos los estadios, monumentos, museos y
en general en todo inmueble que está a la vista
de los turistas. Por ejemplo, en la ciudad de
Montreal de Canadá, el gobierno dispuso que
un 2% del presupuesto de construcción de los
edificios se destine al arte en sus acabados.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
debiera incentivar la realización de alianzas
estratégicas entre empresas exportadoras para
explotar los mismos inmuebles y medios de
comercialización en los mercados de destino,
considerando su afinidad en cuanto a venta-
jas competitivas y conceptos. Si el buen trato
natural es el talento requerido en una empresa
pública, entonces debe exigir que el personal
de la organización con la cual estableció una
alianza estratégica, cumpla con tal requisito.
 Carlos Villajuana
• Enfocar la comunicación. Incluye lo que se dice
y lo que no se dice mediante la apariencia y las
imágenes que se utilizan en todos los medios
utilizados. La comunicación, que puede ser
directa o indirecta, debe girar en torno a la pala-
bra clave, al sistema de valores de la organiza-
ción, a los hechos concretos positivos; debe
ser coherente con la apariencia buscada; debe
ser clara, o como dicen algunos, “a prueba de
brutos”; no debe chocar con prejuicios o para-
digmas fuertemente arraigados; debe explotar
las pasiones y expectativas de las personas;
debe ajustarse dinámicamente en función de
hechos actuales dominantes, pero sin perder
la línea trazada por la palabra clave; y debe
perseguir como propósito final mover positiva
y sostenidamente la venta. Si la comunicación
no mueve favorablemente la meta buscada,
solo será bien intencionada pero no eficaz.
Para que la comunicación sea eficaz, lo más
importante es que sea recordada, mágica y
persuasiva. El nivel de recordación se rela-
ciona con dos extremos: uno positivo y otro
negativo. Lamentablemente, lo que más llama
la atención de las personas es lo catastrófico o
lo notablemente noble. Es difícil que la gente
olvide las consecuencias de un terremoto,
guerra o crimen escalofriante, o también que
deje de recordar un acto heroico o hecho
piadoso. Lo mágico se asocia a una satisfac-
ción inesperada y de alto impacto y por ende
genera una alta aceptación. Para que la comu-
nicación convenza a los clientes a apostar por
los productos de la organización, debe orien-
tarse a las motivaciones más importantes de
compra. Por ejemplo, los padres no solo van
a McDonald’s influidos por sus niños, sino
por los convincente que es su lema “grandes
placeres, pequeños precios” (aunque el precio
no es realmente bajo). Cuando el ama de casa
ve y escucha la publicidad del aceite Primor,
cree que dicho producto hasta podría beberse
directamente. El detergente Ariel utiliza imáge-
nes comparativas para destacar su rendi-
miento y las amas de casa manifiestan que eso
es real. Algunos perfumes y jabones se dirigen
al “sexo” como motivación de compra.
640 UCH
Igualmente, una comunicación eficaz de-
manda la superación de las siguientes tenta-
ciones: a) la de abarcar todos los conceptos
o palabras que aparentemente son atrac-
tivos para los clientes; b) la de concentrar
los recursos y esfuerzos en la comunicación
directa, postergando la comunicación indi-
recta como el publicity o el “boca a boca”;
c) la de privilegiar la persuasión basada en
el impacto que cause lo que se comunica,
desatendiendo si lo que se dice es realmente
así; y d) la de enfocarse en lo racional, en
perjuicio de desatender lo emocional y espi-
ritual. Por lo general se actúa bajo el popular
“por si acaso, también ofrezco esto”, olvi-
dando que las personas detestan lo complejo
y aman lo simple. Más creíble es que lo diga
otro y no uno mismo. Nadie será leal a la
mentira; en el mejor de los casos, dicha leal-
tad no será duradera y se corre el riesgo que
el que lo diga (por ejemplo, los vendedores)
no se sienta auténtico o sincero al decirlo.
Si de buscar clientes leales se trata, y no de
oportunistas, entonces el mensaje también
debe ir más allá de lo racional y llegar a lo
trascendente, a lo que llene el espíritu de las
personas. Si no existen vínculos emociona-
les, será difícil conseguir fanáticos.
Las organizaciones públicas deben crear y
gestionar sistemas de incentivos y formalizar
concursos internos que impulsen la creati-
vidad orientada a diseñar y lanzar productos
y servicios novedosos que constituyan un
pretexto atractivo para generar noticias a favor
de su posicionamiento (publicity).
Proceso de elección del posicionamiento
Como procedimiento para seleccionar el posi-
cionamiento de una organización, planteamos el
siguiente:
1.º Identificar a los competidores más fuertes o
más peligrosos
Para elegir a los competidores más fuertes o
peligrosos se puede recurrir a los criterios de cerca-
nía, liderazgo y tendencia de liderazgo. La cercanía
debe evaluarse en función de cuán semejantes son
 Estrategias corporativas
los competidores con la organización, en térmi-
nos de gama de productos intrínsecos, atributos o
beneficios del producto y nivel de precio. El lide-
razgo puede reflejarse a través de la participación
de mercado o también con respecto a quién marca
la pauta sobre las formas de competir o quién es
el más innovador estratégicamente hablando. La
tendencia de liderazgo no es sino la proyección
futura del juicio anterior, tomando en cuenta que
no existe propiedad de por vida del liderazgo en
participación de mercado o del liderazgo en inno-
vación competitiva.
2.º Detectar el posicionamiento de cada uno de
los competidores más peligrosos
Para esta tarea es muy útil la utilización de
figuras o fotos en las que se vean los mensajes,
ambientes y colores empleados por los competi-
dores y por la organización, y presentarlos en un
gráfico donde se observen de manera conjunta.
3.º Comparar los puntos fuertes y débiles de cada
posicionamiento, incluyendo el de la organi-
zación
Considere que, a fin de cuentas, lo que vende
en el largo plazo es el posicionamiento. Esto
equivale a decir que el patrón de comparación
para deducir los puntos fuertes y débiles de cada
competidor en el campo del posicionamiento es su
potencial de persuasión para traducirse en ventas
concretas sostenibles. Por ejemplo, en el sector
de café soluble, el concepto salud puede ser muy
bien visto y aceptado, pero no necesariamente
podría ayudar a vender más café. Similarmente,
el posicionamiento de “hecho en el país”, si no va
acompañado de un nivel competitivo en cuanto a
características de calidad reales, es difícil que se
mantenga en el tiempo.
4.º Elegir los posibles posicionamientos
Las alternativas serán aquellas que guarden
distancia del posicionamiento de los competidores
más importantes y al mismo tiempo que tengan
un alto potencial de persuasión sobre las ventas
permanentes de la organización. Es decir, el posi-
cionamiento debe ser diferente y superior.
641 UCH
capítulo 9
5.º Evaluar la consistencia de cada probable posi-
cionamiento
La consistencia debe evaluarse confrontando
cada alternativa de posicionamiento contra: a)
las competencias clave de la organización; b) las
ventajas reales percibidas de los productos o servi-
cios de la organización, o las ventajas comparativas
difícilmente superables de la organización; y c) los
filtros mentales más importantes de los clientes. No
se puede pretender ubicarse en un espacio para
el cual no se está preparado. Como dice el viejo
refrán: “Zapatero, a tus zapatos”. Recuerde: ¡No se
rinda! Si no tiene determinada capacidad clave,
adquiérala mediante alianzas estratégicas o reclu-
tando talentosos.
Mientras más interna es la fortaleza, mayor
será la durabilidad y diferenciación del posiciona-
miento; sin embargo, pueden darse situaciones
en las que sea favorable recurrir a sustentarla en
ventajas comparativas difíciles de superar por los
competidores. Como ejemplos de ventajas compa-
rativas difícilmente superables podemos mencio-
nar el clima, la altitud, la existencia de un recurso
turístico particular. Algunas plantas y animales
solo se pueden observar en determinados micro-
climas, los nevados peruanos del Huascarán y los
icebergs de la Patagonia chilena son casi únicos
en el mundo. Por otra parte, más vale adicionar
nuevos filtros o paradigmas amigables que tratar
de enfrentarlos directamente. Es recomendable
evitar una confrontación con los prejuicios arraiga-
dos de los clientes.
6.º Elegir el posicionamiento buscado
Como lo habíamos tratado en capítulos ante-
riores, el posicionamiento elegido debe poseer
como cualidades: consistencia, relevancia, singu-
laridad, superioridad, especificidad y claridad.
Para que el posicionamiento de una organiza-
ción o de una marca tenga éxito global, conforme
lo sostienen Al Ries y Laura Ries (2000: 155), esta
necesita dos cosas: ser la primera en algo atractivo
y de alto impacto y que el producto encaje con las
percepciones de su país de origen. La segunda
condición mencionada se puede lograr asociando
directamente la marca con el prestigio del país de
 Carlos Villajuana
origen con respecto a un producto específico, o
indirectamente, ubicando a la marca como comple-
mento del producto que identifica al país de origen.
Los señores Ries mencionan como ejemplo del
primer caso la carne argentina, los productos elec-
trónicos japoneses, los vinos franceses y los relojes
suizos; y con relación a la segunda forma de apunta-
lar mundialmente una marca, señalan a la cerveza
Corona Extra y su correspondencia con la comida
mexicana y con el tequila mediante la utilización
del limón como símbolo en su logotipo. Otro ejem-
plo de cómo el país de origen puede ser utilizado
como apalancamiento de la marca, lo encontra-
mos en Siemens y su slogan: “Desde Alemania, con
amor”3. Aplicar esto para los productos de un país
obligaría, por lo menos, a identificar la percepción
de su imagen, así como mediante qué producto o
nombre está representado.
Las estrategias de posicionamiento se formu-
lan interactivamente en respuesta a las siguientes
preguntas:
• ¿En qué palabra clave concentrarse?
• ¿Qué sistema de valores se implementará que
incluya los intereses de la colectividad y de los
clientes: cartera de valores, políticas, procedi-
mientos, responsabilidades y recursos?
• ¿Qué hechos concretos positivos se cons-
truirán y destacarán para reforzar la palabra
clave?
• ¿Cuáles serán los rasgos de la presentación de
la organización que serán visibles a los clien-
tes y a la comunidad?
• ¿Cuáles serán los rasgos de los productos y
servicios de otras organizaciones que serán
brindados conjuntamente con lo ofrecido y
mostrado por la organización?
• ¿Cuáles serán los rasgos o tipos de las perso-
nas con las cuales se compartirá actividades,
ya sea en la comercialización u otro proceso
de la organización?
3
Álvarez del Blanco, Roberto (2000), “País de origen como estereotipo: ¿ventaja competitiva para la marca?”, en Harvard Deusto
Business Review, Barcelona, septiembre-octubre, n.º 98, p. 47.
642 UCH
• ¿Cómo se comunicarán los factores anteriores
de tal forma que el mensaje sea impactante,
recordado y persuasivo?
3. Estrategia de portafolio de personas leales
¿Personas que no son leales con su organi-
zación, podrán lograr la lealtad de sus clientes?
¿Personas que no son embajadores de lo que
significa la organización en la que laboran o de los
productos que ofrecen, podrán lograr que los clien-
tes se constituyan en embajadores de ella? ¿Puede
pretender una organización que sus clientes sean
predicadores si sus trabajadores no adquieren lo
ella produce? La respuesta a todas estas pregun-
tas es no, pues no se puede reclamar algo si no se
da ese algo. En consecuencia, la estrategia para
aumentar o fortalecer el portafolio de personas
leales es similar que la recomendada para la conse-
cución de clientes leales, con algunos ingredientes
que pasamos a explicar a continuación.
Si bien la meta es conseguir personas leales,
la obsesión debe estar en el qué se hará para
lograrlo. Y esto tiene que ver con el conjunto de
estrategias y acciones que motiven a las personas
a esforzarse por ser leales en su hogar; con sus
amigos, vecinos, compañeros de trabajo, y por
supuesto, con los valores, objetivos y políticas de
la organización.
Igualmente, se necesita darle sentido a la
condición de ser leal. De allí que debe diseñarse
un sistema de premios y castigos que impulse la
lealtad y en el que se reconozca los comporta-
mientos reales y demás esfuerzos mostrados por
el personal a favor del cumplimiento de las normas
o políticas de la organización, en especial de aque-
llas relacionadas directamente con la lealtad. Los
premios pueden comprender descuentos, precios
especiales, incentivos por venta a vecinos y amigos,
y una combinación de retribuciones monetarias y
no monetarias.
 Estrategias corporativas
De igual modo que en el caso de conseguir
clientes leales, la organización deberá preocuparse
porque las personas mejoren su percepción de las
bondades y ventajas que ofrece, así como de sus
marcas y productos.
Con el propósito de elevar la cartera de perso-
nas leales, en particular cuando se trata de traba-
jadores antiguos, los directivos deberán desempe-
ñar un rol fundamental: constituirse en verdaderos
líderes que con el ejemplo demuestren ser leales y
enseñen a serlo. Los directivos no pueden procurar
personas leales si es que no son leales a ellas, así
como tampoco pueden pretender que el personal
sea leal con los clientes si no dan muestras visibles
de conductas dignas de imitarse en su trato con
estos. Asimismo, es difícil que las personas guar-
den lealtad a los valores, objetivos y políticas de la
organización, si no ven en los directivos prácticas
concretas en este sentido.
Para el desarrollo sostenido de la lealtad del
personal no bastará con que los directivos mani-
fiesten expresamente su liderazgo en el terreno
de la lealtad, sino que esto deberá ser percibido.
Por otra parte, con este mismo objetivo, la organi-
zación deberá contar y aplicar una filosofía y una
relación de políticas laborales que incluya y respete
las expectativas de los trabajadores y que al mismo
tiempo oriente y motive su lealtad.
En resumen, para aumentar o fortalecer el
nivel de lealtad y el portafolio de personas leales
se recomienda emprender estrategias y acciones
que conlleven:
1. El privilegio en el proceso de recursos huma-
nos, de la etapa de reclutamiento del personal.
Dicha etapa debe sustentarse en el requisito
de la lealtad.
2. La formación e instrucción del personal con
relación al valor de la lealtad. Más que accio-
nes de capacitación, se requerirá de educa-
ción en la aprehensión de hábitos y entrena-
miento a favor de la lealtad.
3. La mejora de la percepción del personal con
respecto a los beneficios y ventajas diferen-
ciales de la organización y de sus marcas y
productos. Así como se emprenden actividades
643 UCH
capítulo 9
de marketing externo para mejorar la percep-
ción de los clientes, análogamente, debe
llevarse a cabo un marketing interno orientado
a persuadir al personal sobre las bondades de
los productos y marcas de la organización.
4. El liderazgo de los directivos en el terreno de
la lealtad y en la mejora de su percepción. Los
directivos no solo tienen que ser leales sino
parecerlo.
5. El diseño de un sistema de premios y casti-
gos enfocado al esfuerzo y a los resultados en
materia de lealtad. Este sistema debe impul-
sar y estimular la perseverancia por acrecen-
tar las relaciones y muestras de lealtad de los
trabajadores con su familia, vecinos, amigos,
compañeros de trabajo y con los valores, obje-
tivos y políticas de la organización.
6. La aplicación de una filosofía y de un conjunto
de políticas laborales que reconozca el prota-
gonismo de las personas leales en el éxito de
la organización.
7. La medición del nivel de lealtad y de la cartera
de personas leales. En esta parte se debe
responder dos preguntas: ¿Cuán leales son
las personas con su familia, vecinos, amigos,
compañeros de trabajo y con los valores, obje-
tivos y políticas de la organización?, y ¿qué
cantidad de personas son leales con su fami-
lia, vecinos, amigos, compañeros de trabajo y
con los valores, objetivos y políticas de la orga-
nización? Para el nivel de lealtad puede utili-
zarse como unidad de medida un rango que
podría ir de totalmente desleal a totalmente
leal y luego, para la cartera de personas leales,
medir la cantidad de personas que se ubican
en cada una de las escalas de dicho rango. Lo
ideal sería obtener un resultado del tipo “el
100% de las personas es totalmente leal”.
El conjunto de estrategias y actividades en
este campo puede especificarse en un plan de
marketing interno que esté a cargo de un respon-
sable previamente seleccionado. La justificación
para elaborar este plan está en lo destacado por
los expertos en marketing Eugene Fram y Michael
McCarthy: “El marketing interno ayuda a generar, en
 Carlos Villajuana
la organización, un mayor grado de lealtad, lo que
puede traducirse en un incremento de las ventas y
los beneficios. Además existe un gran potencial en
el hecho que los miembros de la empresa actúen
como defensores de la marca ante sus familias,
amigos y vecinos”4.
La pregunta que nos ayuda a deducir estrate-
gias de cartera de personas leales es:
• ¿Qué hacer para elevar el nivel de lealtad y el
portafolio de personas leales, o qué activida-
des comprenderá el marketing interno?
4. Desarrollo de la cultura de valores
Para un tratamiento más ordenado de este
camino estratégico, dividiremos los valores en dos
tipos: uno relacionado con los valores morales, que
representan principios anhelados por la sociedad,
y que son inmutables en el tiempo y en el espacio,
y el segundo, que trata de valores que son soportes
de las ventajas competitivas comunes de una orga-
nización, tales como el hábito por el ahorro, la cola-
boración, la perseverancia, la tolerancia y el culto
por el buen trato natural. Hecha esta separación, lo
nuclear en el esfuerzo de desarrollar la cultura de
una organización reside en lo complicado que es
distinguir lo que se puede cambiar de lo que no, o
lo que es relativamente fácil de cambiar de lo que
es casi imposible. Por ejemplo, el valor de la verdad
es más difícil de desarrollar que el valor del respeto
al adulto, o también lograr que una persona acceda
al valor del buen trato natural es mucho más emba-
razoso que conseguir que trabaje en equipo.
El proceso de desarrollo cultural de valores
consiste en la aplicación de las siguientes etapas:
1.º Identificar las ventajas competitivas comunes
de la organización. Éstas son aquellas nece-
sarias en más de una unidad estratégica de la
organización.
2.º Definir los valores meta. Por tratarse de facto-
res cualitativos complejos de medir, reco-
4
Fram, Eugene H. y McCarthy, Michael S. (2003), “Marketing interno, el gran aliado de la marca”, en Harvard Deusto Marketing &
Ventas. Barcelona, julio-agosto, n.º 57.
644 UCH
mendamos que la meta relacionada con los
valores organizacionales anhelados se sinte-
tice en no más de tres. El criterio para dedu-
cir los valores meta es el de correlación con
las ventajas competitivas comunes. Por ejem-
plo, una ventaja competitiva de costo inferior
deberá ser correspondida y sostenida por los
valores “hábito a favor del ahorro” y disciplina.
Por su parte, la ventaja competitiva de calidad
superior se correlaciona con el valor “amor a
la perfección”. Las organizaciones que desta-
can por su innovación, requerirán como valor
la tolerancia para aceptar ideas de otros. En
una empresa pública distribuidora de ener-
gía se decidió diseñar y poner en marcha un
plan que impulsara la tolerancia, el buen trato
natural, la empatía, el ahorro, la perseveran-
cia y el hacer las cosas bien para responder a
las ventajas competitivas comunes de sus dos
unidades estratégicas: servicio extraordinario
y eficiencia en costos.
3.º Tipificar los valores meta según su nivel de
posibilidad de cambio. Relativamente, los
valores pueden dividirse en fáciles y difíciles
de acceder. Comúnmente, los valores relativa-
mente fáciles de adquirir se asocian a las disci-
plinas requeridas para lograr un desempeño
eficaz y eficiente, y las difíciles de transferir son
de tipo humanístico y responden al anhelo de
elevar la riqueza espiritual de las personas. Por
ejemplo, la paciencia para mejorar permanen-
temente la calidad es más fácil de desarrollar
que la sinceridad de las personas.
4.º Elaborar un plan de acción diferenciado que
señale claramente en qué se invertirá. El obje-
tivo central de este plan será obtener una
cartera de valores consistente con las ventajas
competitivas comunes y a la vez compartida
por todos los integrantes de la organización.
Los valores fáciles de lograr conllevarán
inversiones en capacitación, entrenamiento,
 Estrategias corporativas
motivación y a la adición gradual de nuevas
conductas que eviten el choque con los prejui-
cios adquiridos por el personal involucrado.
Por su parte, los valores difíciles o imposibles
de acceder comprenderán rotaciones externas
e internas y campañas de formación. Las rota-
ciones externas son medidas extremas que
deberán aplicarse cuando se trate de perso-
nas que conscientemente se oponen a las
estrategias de desarrollo cultural o cuando sus
prácticas demuestran una carencia de valores
humanos. Para el desarrollo de ambos tipos de
valores se requerirá del diseño de un sistema
de premios y castigos que impulse los valores
meta, así como el desarrollo de un sistema de
liderazgo en todo nivel que eduque y forme
sobre la base del ejemplo. Una institución
financiera formalizó concursos anuales para
incentivar el valor “prontitud” como soporte a
su ventaja competitiva común de “rapidez”.
Para lograr que lo que se haga en el campo
cultural empalme con las estrategias, en espe-
cial con las ventajas competitivas, es indispen-
sable recurrir a la creatividad y practicidad.
Por ejemplo, para innovar en el campo de la
cultura será necesario invertir en actividades
del tipo “ver para persuadir”. Así, si se desea
convencer a los clientes que se tiene la mejor
receta para bajar de peso, una medida convin-
cente será que los más gordos de la empresa
logren resultados favorables aplicándolos
en ellos mismos. Por otro lado, los directivos
deben ser ejemplos de tolerancia aceptando
ideas de personas externas y de sus subordi-
nados, por muy descabelladas que parezcan.
5.º Medir el avance en el desarrollo de la cultura
de valores. No obstante que se trata de varia-
bles cualitativas difíciles de cuantificar, se
debe buscar la forma de medir cuánto se está
avanzando en el terreno cultural. Por ejemplo,
en la clínica Virgen de Fátima, para medir el
grado de perseverancia del personal se tomó
el mismo criterio que el empleado en el caso
de la cartera de clientes leales. Es decir, lo
primero que se hizo fue considerar a una
persona “totalmente” perseverante como una
645 UCH
capítulo 9
y a una “regularmente” perseverante como
media persona perseverante.
El proceso de diseño de estrategias de desa-
rrollo cultural de valores consiste en dar respuesta
a las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles serán los valores meta que se desarro-
llarán debido a que son consistentes con las
ventajas competitivas comunes de la organi-
zación?
• ¿Qué estrategias y actividades comprenderá
el plan de acción para desarrollar los valores
meta?
5. Estrategia de percepción del nivel de liderazgo
¿En cuánto sube el valor de mercado de una
organización cuando se designa como nuevo
gerente general a una persona reconocida por
su liderazgo? ¿Por qué se ve afectado el valor de
mercado de una organización cuando ocurren
ingresos o salidas de ejecutivos clave? ¿En cuánto
se desmotiva la reestructuración y la privatización
de una organización pública cuando se designa
como directivo de mayor jerarquía a un profesio-
nal con autoridad moral y técnica? Si bien no es
sencillo medir con precisión la variación en el valor
de mercado producida por las rotaciones externas
de ejecutivos importantes, sobre su incidencia no
existen dudas. Esto se genera porque los inversio-
nistas y demás grupos de interés tienen como pará-
metro de desempeño de una organización el nivel
de calidad y de liderazgo de los directivos. Con
mucha frecuencia se observa que cuando aconte-
cen cambios en los directivos de una empresa, su
precio por acción se ve afectado rápidamente. Por
lo tanto, un activo intangible que se debe gestionar
deliberadamente será cómo mejorar la percepción
del nivel de liderazgo de una organización. En este
camino, planteamos abordar los siguientes aspec-
tos clave:
• No es cuestión de parecerlo, sino también
de serlo. Los directivos deben sostener su
percepción de líderes en demostraciones
palpables de autoridad moral y técnica. Esto
implica el desarrollo de una cultura de valo-
res y comportamientos a través del ejemplo, la
 Carlos Villajuana
implementación de políticas que atiendan las
necesidades y expectativas de la sociedad, el
desarrollo de la disciplina por la capacitación
y autocapacitación permanente.
• Mejora de la competencia del personal y de
su percepción. Mientras más se sostengan los
directivos en personal competente y a mayor
eficacia de la comunicación de este hecho a
la colectividad, mejor será la percepción del
nivel de liderazgo. De esta manera ya no será
una cuestión de uno o dos líderes, sino de un
sistema de liderazgo. De por sí, contar con
personas competentes representa un valioso
activo intangible. El desarrollo de competen-
cias incluye actividades que potencien las
inteligencias racional, emocional y espiritual
de las personas.
• Comunicación de la eficacia ofreciendo produc-
tos conformes y atendiendo puntualmente las
quejas y felicitaciones de los clientes.
• Lograr que el personal aplique la comunica-
ción boca a boca del liderazgo de los directivos.
Debe elegirse y otorgarse un motivo concreto
que invite al personal a hablar bien de los
directivos. Puede tratarse, por ejemplo, del
trato humano, la disciplina laboral o la firmeza
para no permitir conductas reprobables.
• Comunicación de la eficacia logrando las
metas de la organización y en especial de sus
accionistas.
• Desarrollo de una cultura a favor de la inno-
vación. Las personas, en especial los inversio-
nistas y grupos interesados en el desempeño
de la organización, se sienten más motiva-
dos a apostar por ésta cuando sus líderes se
caracterizan por lanzar productos o servicios
novedosos o por emprender nuevas formas
de competir. En la práctica el desarrollo de
una cultura innovadora envolverá básica-
mente la conformación de equipos dispues-
tos a cambiar las formas convencionales de
competir, la formalización de su constitución y
funcionamiento y la dotación de premios que
impulsen el espíritu creativo.
646 UCH
La percepción del nivel de liderazgo se impul-
sará satisfaciendo la siguiente pregunta:
• ¿Qué estrategias y actividades comprenderá el
plan para mejorar la percepción del nivel de
liderazgo de los directivos de la organización?
6. Estrategia de mejora de la percepción
del desempeño actual
En principio diremos que lo básico para mejo-
rar la percepción de una organización es lograr
que el nivel de calidad de lo que ofrezca realmente
mejore. Lo mismo se aplica a las unidades estraté-
gicas y productos. Lo se que gane en percepción
será pasajero si se sostiene en una comunicación
eficaz aislada de los atributos reales de los produc-
tos o de los hechos concretos realizados por una
organización en favor de la colectividad. En conse-
cuencia, existe una simbiosis entre la percepción y
la realidad.
No obstante que la mejora de la percepción
del desempeño actual, por su incidencia inmediata
en la mejora del posicionamiento de una organiza-
ción, podría incluirse como parte de este objetivo
estratégico, por su relevancia y porque indepen-
dientemente de la calidad del posicionamiento,
influye de manera directa en el valor de mercado, y
merece un tratamiento puntual. Es así que, basados
en las premisas expuestas, para lograr un impulso
sostenible en el valor de mercado mediante la
mejora de la percepción del desempeño actual de
una organización, se requerirá afrontar los siguien-
tes aspectos:
• Ofrecimiento de evidencias objetivas con
respecto a las fuerzas motrices del precio por
acción. Aquí se aplican las siguientes senten-
cias: “No es buen árbol el que da malos frutos,
ni árbol malo el que da buen fruto. Porque
cada árbol se conoce por su fruto; pues no
se cosechan higos de los espinos, ni de las
zarzas se vendimian uvas” (Lucas 6:43-44). Y
además: “Por sus frutos los conoceréis. ¿Acaso
se recogen uvas de los espinos, o higos de los
abrojos?” (Mateo 6:16). Los inversionistas y los
interesados en el desempeño de la organiza-
ción desean muestras concretas de éxito en
 Estrategias corporativas
la gestión. Por consiguiente, la organización
debe emprender acciones relacionadas con el
reparto de dividendos y el crecimiento de la
primera y última línea del estado de resultados
(ventas y utilidad neta).
• Desarrollo de capacidades que eviten la vola-
tilidad de los resultados. Con la misma inten-
sidad que los buenos resultados atraen a los
grupos de interés, un comportamiento errá-
tico de aquellos espantan a éstos. El quid del
asunto está en cómo reducir la variabilidad de
los resultados. Es en esta parte que se nece-
sitan clientes leales, estrategias que impi-
dan que el nivel de actividad o el volumen
de ventas se vea afectado abruptamente y el
diseño de una configuración interna flexible
que permita contar con un costo total unitario
de poca sensibilidad ante los cambios en el
nivel de actividad.
• Políticas de selección y desarrollo del perso-
nal. Actividades relacionadas con el estableci-
miento de requisitos exigentes para el reclu-
tamiento y la actualización permanente de
los conocimientos y habilidades del personal,
influyen de manera importante en la percep-
ción del desempeño actual de la organización.
En vista de que es bastante manifiesto el apre-
cio del público y particularmente de los inver-
sionistas al desarrollo del conocimiento y habi-
lidades del personal, este factor se constituye
por sí solo en un activo intangible importante.
• Empleo planeado de la comunicación indi-
recta. Lo bueno debe ser producto de algo
deliberado y de igual modo debe destacarse.
Para una mayor aceptación y persuasión es
recomendable que otro lo diga. Por ejemplo,
el publicity sobre los resultados logrados por
una organización tendrá mayor eficacia si se
realiza mediante un reportaje televisivo que
mediante mensajes publicitarios pagados. En
las estrategias de comunicación indirecta las
claves radican en planear y obtener hechos
novedosos de gran impacto e interés en los
medios y en las relaciones públicas con los
periodistas clave, principalmente aquellos
que gozan de alta confianza y cuyas noticias
647 UCH
capítulo 9
o comentarios se dirigen a los segmentos-ob-
jetivo. Por ejemplo, como hechos noticiosos
mencionaremos: las campañas en materia
de promoción del ejercicio de valores mora-
les, el apoyo al deporte, el incentivo a los
mejores estudiantes y el lanzamiento de un
nuevo producto que soluciona determinado
problema crucial.
• Cuidado de la apariencia en materia de
gestión. El valor de mercado es ultrasensible
a las apreciaciones sobre determinados actos
coyunturales extendidos por la organización.
Este factor entraña evitar lo aparentemente
negativo e impulsar lo aparentemente bueno,
principalmente con relación a las actividades
que comúnmente serán de conocimiento
público, al ingreso y salida de directivos clave
y a la exclusión e inclusión de socios impor-
tantes. Por ejemplo, cuando el 22 de agosto
del año 2005 el presidente ejecutivo de la
minera Cerro Verde anunció la realización
de una inversión en el Perú de US$ 850 millo-
nes para lo que restaba de ese año y el año
2006, el precio por acción subió de US$ 4,20
(dos días atrás) a US$ 4,40. Un mes después,
cuando la denuncia entablada por un congre-
sista peruano a dicha empresa se constituyó
en una noticia importante, el precio por acción
fue afectado en 7 centavos de dólar de un día
para otro.
De manera similar, después que Alicorp difun-
diera el inicio de sus operaciones a partir de
agosto del 2005 con distribuidoras propias en
Ecuador, el precio por acción de esta empresa
peruana de alimentos subió de una día a otro
de S/. 1,90 a S/. 1,98. En septiembre del 2005
se comunicó que la empresa agroindustrial
Casagrande había decidido vender las accio-
nes del Estado al sector privado, para así
lograr la participación de un socio estratégico
que inyectara capital y como efecto el precio
de sus acciones se incrementó en 11,5% con
respecto al día anterior.
En noviembre de 2005, Johnson & Johnson
comunicó que iba a pagar US$ 21.500 millones
por Guidant, fabricante estadounidense de
 Carlos Villajuana
aparatos quirúrgicos, es decir, US$ 4 mil millo-
nes o 15% menos de lo pactado en diciembre
de 2004, alegando que los problemas legales
y empresariales de dicha empresa le restaban
valor. Para lograr esta reducción, amenazó
con retirar su oferta (diario El Comercio, 16-11-
2005: b-6).
La interrogante que facilita desprender estra-
tegias en este modelo es:
• ¿Qué estrategias, políticas y actividades
comprenderá el plan para mejorar la percep-
ción del desempeño actual de la organiza-
ción?
7. Estrategia de mejora de la percepción gerentes generales.
de las perspectivas
La mejora de la percepción de las perspecti-
vas implica abordar el futuro de la organización,
así como del sector. Un buen desempeño actual
puede verse desalentado por perspectivas desfavo-
rables y, por consiguiente, disiparse. De igual modo
que en la mejora de la percepción del desempeño
actual, la mejora de las futuras pasa por que el
nuevo futuro ofrezca tendencias e indicios real-
mente convincentes.
Antes de plantear alternativas, procederemos
a deducir los campos de acción en los cuales se
desarrollarán las estrategias que estimularán este
activo intangible. Para ello nos ayudaremos con la
pregunta siguiente: ¿de qué factores depende la
mejora de la percepción de las perspectivas futuras
de una organización? De esta manera, colegimos
que la mejora de la percepción de las perspectivas
futuras de una organización encierra la gestión de
los siguientes espacios:
• El atractivo del ciclo de vida de los produc-
tos. Por tratarse de un factor agregado, es una
dimensión del sector. El nivel de atractivo
estará en función de la etapa por la cual atra-
viesan los productos más importantes de una
organización y del tiempo probable de dura-
ción de aquella. Por ejemplo, la etapa de la
introducción connota un escenario favorable
y más aún si se estima que ésta tendrá una
larga duración. Por el contrario, la etapa de
648 UCH
madurez, acompañada de una probable poca
duración y por ende de una alta amenaza de la
etapa de saturación y decadencia, se traducirá
en un bajo atractivo.
• Política de rotación externa de directivos clave.
Mientras más frecuente sea la rotación externa
de directivos clave competentes y líderes,
menos favorable será la percepción de la
perspectiva futura. El mercado premiará a la
organización cuando se trate de cambios de
directivos importantes percibidos como poco
competentes o con bajo nivel de liderazgo.
Considere como directivos clave a los presi-
dentes de directorio, directores ejecutivos y
• El atractivo futuro del sector. Este factor se
explica por las oportunidades futuras en
cuanto a productos, mercados y conceptos o
beneficios, y por las amenazas de sustitución
o desplazamiento. A mayores posibilidades
de ingresar a nuevos mercados o de ofre-
cer nuevos productos o nuevos beneficios,
mayor será el atractivo futuro del sector. Por
otro lado, un sector será más atractivo en el
futuro si se estima una débil amenaza de los
productos sustitutos o si se prevé que será
poco afectado por los productos innovadores.
El nivel de amenaza de los nuevos productos
desplazadores estará en función del grado de
indispensabilidad de los productos ofrecidos.
• La potencial eficacia de las barreras a la entrada
del sector frente al nuevo futuro. ¿En el futuro,
el nivel de inversión en máquinas y equipos
seguirá siendo importante para desalentar el
ingreso de nuevos competidores? Considera-
mos que como consecuencia del outsourcing,
joint venture y estrategias similares, las barre-
ras a la entrada, basadas en recursos tangibles,
perderán eficacia. En cambio, las barreras a la
entrada intangibles serán las más difíciles de
saltar. El potencial de eficacia de las barreras a
la entrada existentes en el sector vendrá dado
por su grado de resistencia a las futuras venta-
jas y capacidades de los futuros competidores.
Entonces, será importante revisar el proceso
 Estrategias corporativas
de visión del futuro realizado en cada una de
las unidades estratégicas que conforman una
organización.
• La potencial eficacia de las barreras a la
entrada, propias de la organización frente al
nuevo futuro. Debido a que en el ámbito del
sector el análisis prospectivo es agregado, la
existencia de determinada barrera a la entrada
no significa que la organización esté protegida
por ésta. Por esta razón, debe evaluarse de
manera específica cuánto resistirán las barre-
ras a la entrada desarrolladas por la organiza-
ción a las futuras ventajas y capacidades de los
futuros competidores. De manera general, a
mayor resistencia de las barreras a la entrada a
las futuras ventajas y capacidades de los futu-
ros competidores, mejor será la percepción de
las perspectivas futuras del sector.
Sobre la base de estos campos de acción, se
recomienda como caminos estratégicos, que lleva-
rán a la mejora de la percepción de las perspecti-
vas de la organización, los siguientes:
a. Creación de un sistema de rejuvenecimiento.
El manejo de la percepción de las perspectivas
futuras no es un tema de decisiones reactivas,
sino de emplear una actitud activa. El sistema
que proponemos comprenderá, como primer
componente, el proceso de estimar con total
imparcialidad y honestidad hasta cuándo la
vigencia de los productos responderá a una
tendencia o corriente dominante y no a una
moda o capricho individual. Si y solo si la dura-
bilidad del atractivo se sustenta en una nece-
sidad o expectativa humana esencial, deberá
procederse a estrategias de desarrollo y relan-
zamiento de productos. Algo más, en lo posi-
ble, el rejuvenecimiento debe ser genético, es
decir, debe implicar transformaciones en los
atributos intrínsecos de los productos y no solo
en la forma. Aquí es clave tomar en cuenta que
lo bueno se rejuvenece y lo malo no.
b. Fortalecimiento de la cartera de directivos
competentes y líderes. Esta opción conlleva
dominar el temor a la inestabilidad laboral y
al mismo tiempo superar aquel paradigma
649 UCH
capítulo 9
que dice “aquí nadie es indispensable”. Debe
asegurarse que lo bueno se quede y disfrute
trabajando en la organización e invertirse en la
formación de indispensables. Si no se cuenta
con indispensables, se corre el riesgo que el
sistema de gestión tropiece en el futuro a la
primera salida de los ejecutivos más impor-
tantes. Y el riesgo que se deriva de contar con
indispensables se mitiga con una política de
desarrollo de indispensables a todo nivel.
c. Implementación de un sistema de creación
y aprovechamiento del futuro. La ejecución
de la etapa de visión del futuro debe formar
parte de las actividades rutinarias de la orga-
nización. Este proceso deberá estar dirigido
por personas abiertas a escuchar ideas dife-
rentes a las propias, que tengan la habilidad
de combinar el pensamiento racional con el
pensamiento creativo y dispuestas a crear o
cambiar el futuro a favor de la organización.
Los productos terminados de este proceso
serán los nuevos conocimientos, las nuevas
destrezas, las nuevas barreras frente a los
productos sustitutos y los nuevos recursos
a los cuales habrá que acceder para crear o
aprovechar las oportunidades futuras y para
obtener el liderazgo, imponiendo las futuras
formas de competir.
d. Desarrollo de barreras a la entrada intan-
gibles que sean propias. Una organización
no puede confiar en las barreras a la entrada
del sector. En contraste, deberá apostar por
levantar sus propias barreras a la entrada.
Sin embargo, simultáneamente debe superar
la desventaja expresada en un mayor riesgo
por tratarse de una inversión individual. Por
ello, requiere de un arduo trabajo de identifi-
cación de las futuras ventajas y capacidades
de los futuros competidores. Una vez hecho
esto, se debe crear barreras a la entrada que,
además de ser difícilmente superables, repre-
senten bajas inversiones y se traduzcan en
beneficios concretos que permitan financiar su
inversión. Por ejemplo, incrementar o consoli-
dar la cartera de clientes leales cumple estos
tres propósitos. De manera semejante, el culto
 Carlos Villajuana
por el ahorro, el hábito por el autoestudio o la
utilización usual de indicadores de gestión no
implican altas inversiones, pero sí altos benefi-
cios y enérgicas barreras.
Una barrera a la entrada efectiva será esti-
mular la costumbre de cambiar las formas
acostumbradas de competir. Por ejemplo,
en el sector de transporte aéreo de pasajeros
debe incentivarse la búsqueda de respuestas
efectivas a las preguntas: ¿por qué reducir
los precios en períodos de disminución de la
demanda?, ¿los que toman las decisiones de
bajar los precios conocen cuán elástica es la
demanda en tales períodos?, y los ejecutivos
o clientes en general, ¿viajarían más de lo
que normalmente han planeado viajar si se
reducen los precios o viajarían menos si los
precios no bajan en los períodos de descenso
de la demanda?
e. Comunicación de las perspectivas futuras.
Igual que en el caso de la mejora de la percep-
ción del desempeño actual, las actividades
de comunicación deben ser planeadas. Lo
importante es seleccionar qué se comunicará
y cómo. En el qué debe ponerse énfasis en
los intereses de la colectividad que se satisfa-
rán, y tomarse en cuenta el riesgo de violar el
principio de confidencialidad y de preparar a
los competidores para posibles contraataques
o reacciones. Para una mayor eficacia de los
mensajes, sugerimos también utilizar la comu-
nicación indirecta. El 26 de marzo del 2008,
Motorola anunció su división en dos empre-
sas y provocó un alza inmediata de cinco
por ciento en el precio de su acción (diario
Gestión, 27-03-2008: 27).
El planteamiento de estrategias para mejorar
la percepción de las perspectivas de la organiza-
ción y del sector se resuelve atendiendo la siguiente
pregunta:
• ¿Qué estrategias, políticas y actividades com-
prenderá el plan para mejorar la percepción
de las perspectivas de la organización?
650 UCH
iX. Construcción del Tejido de Estrategias
corporativas de la Clínica Virgen de Fátima
Es importante señalar que entre las estrategias
y actividades que se formulen en el ámbito corpo-
rativo y en el nivel de unidad estratégica existen
relaciones de dependencia en cuanto a tiempo
y utilización de recursos que se debe tomar en
cuenta en el momento de ejecutarlos. Por ejemplo,
las estrategias de implementación de la reingenie-
ría del proceso de atención pediátrica y de elabora-
ción y puesta en marcha de un plan de desarrollo
de la cartera de clientes leales en el servicio pediá-
trico están supeditadas a la implantación de simila-
res estrategias acordadas en el ámbito corporativo;
además, necesitan ejecutarse coordinadamente
para evitar repeticiones de actividades. En la etapa
de ejecución debe evitarse que las segundas se
conviertan en obstáculos para llevar a cabo las
primeras, o a la inversa, y también lograr que las
tareas comunes a los dos niveles se realicen una
sola vez.
En respuesta a los tapones y las restricciones
corporativas, de manera conjunta se formularon
las estrategias y actividades corporativas de la
clínica (véase el cuadro 7). Luego, en el cuadro 8
se separó a las estrategias de las actividades. En
la segunda columna del cuadro 8 aparecen las
siguientes estrategias corporativas que se decidió
llevar adelante:
1) Sistema de gestión de la calidad.
2) Desarrollo de la atención médica virtual.
3) Tercerización de la gestión de los RR.HH.
4) Implementar un programa de coaching.
5) Control del nivel de lealtad de directivos.
6) Desarrollo de la cartera de personas leales.
7) Empresa de reclutamiento y selección.
8) Tercerización del marketing corporativo.
9) Plan de posicionamiento.
10) Tercerización de la gestión logística.
11) Implementación del área de proyectos.
 Estrategias corporativas
Clínica Virgen de Fátima: Formulación de estrategias y
actividades corporativas para superar los cuellos de botella
Tapones y cuellos de botella
a) Tapones
Se carece de una cultura a favor de la calidad y de la
eficiencia
Falta de capacidad en recursos humanos
Directivos aferrados a lo convencional
Falta de capacidad en el campo de la gestión por parte
de los directivos corporativos
Insuficiente liderazgo basado en el ejemplo para desa-
rrollar la lealtad del personal
Insuficiente capacidad de marketing.
Falta de capacidad directiva en logística.
b) Cuellos de botella parciales
1. Falta de capacidad en el campo de la gestión por
parte de los directivos corporativos con poder de
decisión.
2. Sistema pasivo y convencional de captación de
nuevos clientes.
3. Falta de un sistema confiable y persuasivo de evalua-
ción y sustentación de la rentabilidad de los proyec-
tos sobre nuevos negocios.
4. Dejadez de los directivos en lo que se refiere a estu-
diar y enriquecer las oportunidades de reinversión.
5. Falta de actitud activa para descubrir nuevas opor-
tunidades.
6. Carencia de un sistema de detección y de generación
de nuevos negocios rentables y sostenibles.
capítulo 9
Cuadro 7
Estrategias y actividades
 
1. Diseñar e implementar un sistema de gestión de la calidad, que incluya: a) la
elaboración, actualización y fomalización de un manual de procedimientos
e instrucciones de laboratorio que reduzca los errores en los análisis, b) la
aplicación del método Six-Sigma, c) la definición y la verificación formal
del cumplimiento de políticas relacionadas con el derecho de los clientes,
proveedores y trabajadores, y d) la renovación de equipo y software médico
para la mayor precisión y velocidad de los diagnósticos y tratamientos.
2. Desarrollar el servicio de atención médica virtual.
3. Tercerizar la gestión de los recursos humanos a una empresa especializada.
4. Integrar al directorio de la clínica un profesional creativo y con alta capaci-
dad en gestión.
5. Financiar el 50% de una maestría en gestión a los dos directivos más impor-
tantes de la clínica.
6. Contratar un experto en gestión para que asesore a la Dirección General.
7. Implementar un programa de coaching dirigido a los directivos con poder
de decisión.
8. Implementar un sistema de medición y control del nivel de lealtad de los
directivos clave.
9. Elaborar y poner en marcha un plan de desarrollo de la cartera de personas
leales. Esta decisión comprenderá: a) definir el perfil de cada puesto incluyen-
do los requisitos de conocimiento, talentos (buen trato natural y tino) y valores
(lealtad a la clínica, perseverancia, culto por el ahorro y hábitos por el cumpli-
miento de promesas, por la atención rápida y por la higiene y la salubridad),
b) diseñar un sistema de reclutamiento basado en la evaluación de los cono-
cimientos, talentos y valores requeridos por cada puesto, c) definir y difundir
los talentos, valores y hábitos que se deben practicar, d) designar un equipo de
trabajadores que destaquen por su lealtad a la clínica para que sobre la base
de un check list, evalúen el cumplimiento de los talentos, valores y hábitos,
e) elaborar y poner en marcha un concurso anual relacionado con la práctica
de talentos, valores y hábitos, f) definir políticas de retención de personas que
destaquen por su talento, valores y hábitos, y g) diseñar un sistema de incenti-
vos que impulse el ejercicio de los talentos, valores y hábitos.
10.Elaborar el proyecto de implementación de una empresa de reclutamiento y
selección de personal médico.
11.Tercerizar el marketing corporativo a empresa especializada exitosa que des-
taque por su creatividad.
12.Elaborar un plan para posicionar a la clínica como sinónimo de “precisión
total”.
13.Tercerizar la gestión logística a una empresa especializada.
 
Ya fue tratado como tapón.
Se planea superarlo con la tercerización del marketing.
14.Implementar un área de proyectos de nuevos productos y de nuevos nego-
cios.
15.Diseñar un sistema formal de identificación, enriquecimiento y generación
de nuevas oportunidades.
651 UCH
 Carlos Villajuana

Continuación del cuadro 7.

Tapones y cuellos de botella Estrategias y actividades

16.Programar la contratación de profesionales con conocimiento y habilidades
7. Falta de conocimiento y habilidades para ingresar a
en nuevos negocios, en función de los resultados de rentabilidad de los pro-
nuevos negocios.
yectos.
8. Falta de políticas que eviten la violación de los dere-
chos de los clientes.
Se considera en la implementación de un sistema de gestión de la calidad.
9. Falta de políticas que eviten la violación de los dere-
chos de los proveedores.
10.Falta de políticas que eviten la violación de los dere- Se considera en la implementación de un sistema de gestión de la calidad y en
chos de los trabajadores. el plan de desarrollo de personas leales.
11.Insuficiente liderazgo basado en el ejemplo para de-
Ya fue tratado como tapón.
sarrollar la lealtad del personal.
12.Ineficaz sistema de reclutamiento. En este caso no
considera el valor de la lealtad. Muchos trabajadores
no tienen los talentos del buen trato natural y del
Ya fue abordado con la elaboración y ejecución de un plan de desarrollo de la
tacto, pocos hábitos por el cumplimiento de pro-
cartera de personas leales y con el proyecto de implementación de una empresa
mesas, por la atención rápida y por la higiene y la
de reclutamiento y selección de personal médico.
salubridad. Asimismo, no comprende la evaluación
del potencial de práctica de los valores de la perse-
verancia y el ahorro.
13.No se realizan actividades orientadas a aumentar el
Se planea superarlo con la tercerización del marketing.
nivel de confianza.
14.Se carece de un sistema de gestión de la calidad que
Se aborda con la implementación de un sistema de gestión de la calidad.
incluya el proceso posconsulta.
17.Elaborar y poner en marcha un plan de desarrollo de la cartera de clientes
leales. Este camino involucra: a) constituir el club de apoyo médico-social,
b) implementar un sistema de solución y recompensas en respuesta a las
quejas fundadas de los clientes, c) definir y difundir los hábitos que debe
practicar el personal en materia de lealtad al cliente, d) designar un equipo
15.Dejadez en el otorgamiento de incentivos orienta-
de auditores internos encargado de evaluar el cumplimiento de los hábitos
dos a incrementar la lealtad de los clientes.
relacionados con la lealtad con el cliente, e) elaborar y poner en marcha el
concurso anual relacionado con la práctica de los hábitos relacionados con
la lealtad con el cliente, f) diseñar un sistema de incentivos que impulse el
ejercicio de los hábitos relacionados con la lealtad con el cliente, y g) diseñar
y aplicar un sistema de premios a los clientes leales.
16.Insuficiente capacidad de marketing. Ya fue tratado como tapón.
17.Falta de capacidad directiva en logística. Ya fue tratado como tapón.
18.Falta política de margen de contribución. 18.Definir y formalizar una política de margen de contribución.
19.Ausencia de políticas de retención de personal Ya fue abordado con la elaboración y ejecución de un plan de desarrollo de la
clave. cartera de personas leales.
20.Dejadez en el seguimiento del cumplimiento de las
Implementar un sistema de seguimiento posconsulta.
instrucciones médicas por parte del cliente.
19.Implementar la reingeniería del proceso de las atenciones médicas que incluya
el seguimiento del cumplimiento y de los resultados del tratamiento. Esta es-
trategia comprende: a) conformar el equipo estratega corporativo, b) contratar
un experto en reingeniería y manejo de indicadores, c) identificar y eliminar
21.Dejadez en la identificación y tratamiento de las ac-
las tareas sin valor para los pacientes y para la clínica, d) identificar y modificar
tividades sin valor.
aquellas tareas con valor para la clínica, pero sin valor para los clientes, e)
detectar y decidir formas más rápidas de realizar aquellas tareas con valor para
la clínica y para el cliente, y f) diseñar el nuevo diagrama de flujo extendido
hasta el proceso del cliente de todas las unidades estratégicas.
22.El tratar bien al personal no es importante para los Se planea superarlos con las decisiones relacionadas con el tapón “insuficiente
directivos con mayor poder de decisión. liderazgo basado en el ejemplo para desarrollar la lealtad del personal”.
23.Dejadez en la elaboración de un plan de carrera.
24.El gasto de capacitación desatiende al personal no
considerado como clave. Se planea solucionar estos cuellos de botella con la tercerización de la gestión
25.Algunos trabajadores no tienen favorables condicio- de los recursos humanos, el plan de desarrollo de la cartera de personas leales y
nes de trabajo. el diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad.
26.Se carece de impulsores e incentivos para desarro-
llar la cultura por el ahorro.

652 UCH
 Estrategias corporativas capítulo 9

Cuadro 8
Identificación de las estrategias y de las actividades corporativas de la clínica Virgen de Fátima

¿Representa una inversión, es una decisión no circunstancial o se piensa que no

cambiará en el horizonte de planeamiento?
Estrategia y actividad
Si la respuesta es sí, es una estrategia Si la respuesta es no, es una actividad

1. Diseñar e implementar un sistema de gestión

de la calidad, que incluya: a) la elaboración,
actualización y formalización de un manual de
procedimientos e instrucciones de laboratorio
que reduzca los errores en los análisis, b) la
aplicación del método Six-Sigma, c) la defini-
1. Sistema de gestión de la calidad.  
ción y la verificación formal del cumplimiento
de políticas relacionadas con el derecho de los
clientes, proveedores y trabajadores, y d) la re-
novación de equipo y software médico para la
mayor precisión y velocidad de los diagnósti-
cos y tratamientos.

2. Desarrollar el servicio de atención médica vir- 2. Desarrollo de la atención médica vir-

 
tual. tual.
3. Tercerizar la gestión de los recursos humanos a 3. Tercerización de la gestión de los
 
una empresa especializada. RR.HH.
Integrar al directorio de la clínica un pro-
4. Integrar al directorio de la clínica un profesional
  fesional creativo y con alta capacidad en
creativo y con alta capacidad en gestión.
gestión.

5. Financiar el 50% de una maestría en gestión Financiar el 50% de una maestría en ges-
a los dos directivos más importantes de la clí-   tión a los dos directivos más importantes
nica. de la clínica.

6. Contratar un experto en gestión para que aseso- Contratar un experto en gestión para que
 
re a la Dirección General. asesore a la Dirección General.
7. Implementar un programa de coaching dirigi-do
4. Implementar un programa de coaching.  
a los directivos con poder de decisión.
8. Implementar un sistema de medición y control 5. Control del nivel de lealtad de direc-
 
del nivel de lealtad de los directivos clave. tivos.
9. Elaborar y poner en marcha un plan de desarro-
llo de la cartera de personas leales. Esta deci-
sión comprenderá: a) definir el perfil de cada
puesto incluyendo los requisitos de conoci-
miento, talentos (buen trato natural y tino) y va-
lores (lealtad a la clínica, perseverancia, culto
por el ahorro y hábitos por el cumplimiento
de promesas, por la atención rápida y por la
higiene y la salubridad), b) diseñar un sistema
de reclutamiento basado en la evaluación de
los conocimientos, talentos y valores requeri-
dos por cada puesto, c) definir y difundir los 6. Desarrollo de la cartera de personas
 
talentos, valores y hábitos que se deben practi- leales.
car, d) designar un equipo de trabajadores que
destaquen por su lealtad a la clínica para que
sobre la base de un check list, evalúen el cum-
plimiento de los talentos, valores y hábitos, e)
elaborar y poner en marcha un concurso anual
relacionado con la práctica de talentos, valores
y hábitos, f) definir políticas de retención de
personas que destaquen por su talento, valores
y hábitos, y g) diseñar un sistema de incentivos
que impulse el ejercicio de los talentos, valores
y hábitos.

653 UCH
 Carlos Villajuana

Continuación del cuadro 8.

¿Representa una inversión, es una decisión no circunstancial o se piensa que no

cambiará en el horizonte de planeamiento?
Estrategia y actividad
Si la respuesta es sí, es una estrategia Si la respuesta es no, es una actividad

10. Elaborar el proyecto de implementación de una

empresa de reclutamiento y selección de per- 7. Empresa de reclutamiento y selección.  
sonal médico.

11. Tercerizar el marketing corporativo a empre-

8. Tercerización del marketing corporati-
sa especializada exitosa que destaque por su  
vo.
creatividad.

12. Elaborar un plan para posicionar a la clínica

9. Plan de posicionamiento.  
como sinónimo de “precisión total”.

13. Tercerizar la gestión logística a empresa espe-

10. Tercerización de la gestión logística.  
cializada.

14. Implementar un área de proyectos de nuevos 11. Implementación del área de proyec-
 
productos y de nuevos negocios. tos.

15. Diseñar un sistema formal de identificación, Diseñar un sistema formal de identifica-

enriquecimiento y generación de nuevas opor-   ción, enriquecimiento y generación de
tunidades. nuevas oportunidades.

16. Programar la contratación de profesionales con Programar la contratación de profesionales

conocimiento y habilidades en nuevos nego- con conocimiento y habilidades en nuevos
 
cios, en función de los resultados de rentabili- negocios, en función de los resultados de
dad de los proyectos. rentabilidad de los proyectos.

17. Elaborar y poner en marcha un plan de desarro-

llo de la cartera de clientes leales. Este camino
involucra: a) constituir el club de apoyo médico-
social, b) implementar un sistema de solución
y recompensas en respuesta a las quejas fun-
dadas de los clientes, c) definir y difundir los
hábitos que debe practicar el personal en mate-
ria de lealtad al cliente, d) designar un equipo
de auditores internos encargado de evaluar el 12. Desarrollo de la cartera de clientes
 
cumplimiento de los hábitos relacionados con leales.
la lealtad con el cliente, e) elaborar y poner
en marcha el concurso anual relacionado con
la práctica de los hábitos relacionados con la
lealtad con el cliente, f) diseñar un sistema de
incentivos que impulse el ejercicio de los hábi-
tos relacionados con la lealtad con el cliente, y
g) diseñar y aplicar un sistema de premios a los
clientes leales.

18. Definir y formalizar una política de margen de

13. Política de margen de contribución.  
contribución.

19. Implementar la reingeniería del proceso de

las atenciones médicas que incluya el segui-
miento del cumplimiento y de los resultados
del tratamiento. Esta estrategia comprende: a)
conformar el equipo estratega corporativo, b)
contratar un experto en reingeniería y manejo
de indicadores, c) identificar y eliminar las
14.Reingeniería del proceso de atención
tareas sin valor para los pacientes y para la clí-  
médica.
nica, d) identificar y modificar aquellas tareas
con valor para la clínica, pero sin valor para los
clientes, e) detectar y decidir formas más rápi-
das de realizar aquellas tareas con valor para la
clínica y para el cliente, y f) diseñar el nuevo
diagrama de flujo extendido hasta el proceso
del cliente de todas las unidades estratégicas.

654 UCH
 Estrategias corporativas capítulo 9

12) Desarrollo de la cartera de clientes leales. X. Ideas centrales del capítulo

13) Política de margen de contribución. • Las estrategias alternativas se plantean cuando

14) Reingeniería del proceso de atención médica.
La elaboración del Tejido de estrategias corpo-
rativas de la clínica Virgen de Fátima (véase el
gráfico 9) siguió el mismo procedimiento aplicado
para la unidad estratégica de atención médica
pediátrica. Como estrategias independientes se
identificó a las siguientes:
• Tercerización de la gestión de los recursos
humanos.
• Implementar un programa de coaching.
• Tercerización del marketing corporativo.
• Reingeniería del proceso de atención médica.
Asimismo, la estrategia de mayor dependen-
cia resultó ser el desarrollo de la atención médica
virtual.
el éxito depende más de variables exógenas
que de endógenas y las estrategias frente a las
contingencias se formulan ante la posibilidad
de que los indicadores clave, externos e inter-
nos, se comporten de manera negativa o dife-
rente a lo previsto.
• Las estrategias de portafolio deben evaluarse
en función del ciclo de vida del producto y de
acuerdo a cómo evolucionará el atractivo de
cada sector.
• Las estrategias de portafolio combinan dos
dimensiones: el nivel de atractivo del sector
y el nivel de competitividad de las unidades
estratégicas.
• Corporativamente se puede crecer en torno al
sistema global de la cadena de valor, tomando

Gráfico 9
TEJIDO DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE LA CLÍNICA
VIRGEN DE FÁTIMA

655 UCH
 Carlos Villajuana

como ejes la similitud de procesos y el conoci- resultados alcanzados en otra unidad estraté-
miento de los mercados o sin tomar en cuenta gica?
estas dos dimensiones, pero siempre conside-
3. ¿Las metas corporativas prevalecen sobre los
rando como cimiento las competencias clave
objetivos y metas de cada unidad estratégica?,
de la organización.
¿por qué?
• Como alternativas a los crecimientos integra-
4. ¿Cuáles son las principales diferencias entre
tivo y diversificado, se tienen las estrategias de
estrategias corporativas y estrategias en el
cuasi integración y de cuasi diversificación.
nivel de unidades estratégicas?
• Según Sun Tzu, la clave está en engañar al
5. ¿Son combinables todos los modelos estraté-
enemigo, no a uno mismo.
gicos? Dé un ejemplo.
• Según la estrategia de apalancamiento de
6. ¿En todos los casos son útiles las dimensio-
recursos: ni tener mucho garantiza el éxito,
nes participación relativa de mercado y creci-
ni tener poco conduce necesariamente al
miento del mercado para identificar los tipos
fracaso.
negocios? Mencione un ejemplo.
• Hamel y Prahalad plantean que la organiza-
7. ¿Cuándo es recomendable optar por estrate-
ción debe aglutinar fuerzas para superar a los
gias de cuasi integración o de cuasi diversifi-
competidores desarrollando capacidades.
cación?
• Por la existencia de activos intangibles, cuyo
8. ¿Cuándo el crecimiento por conglomerado es
valor varía en el tiempo, puede suceder que
compatible con el modelo de competir por el
una organización obtenga resultados conta-
desarrollo de capacidades?
bles negativos, pero al mismo tiempo crezca
su valor de mercado. 9. ¿Qué significa la frase “la batalla se gana antes
de entablarla”?
• Los valores que se fijen como meta deben
guardar relación directa con las ventajas 10. ¿Es un impedimento no contar con recursos
competitivas comunes de una organización. suficientes para tener éxito?

• El Tejido de estrategias corporativas viene a ser
la sinopsis gráfica del plan estratégico corpo-
rativo.
XI. Preguntas de reflexión
1. ¿Cuál es la diferencia entre planes alternativos
y planes de contingencia?
2. ¿Interesa si se cae en una meta, pero se logra
compensar esto con el incremento de los
11. ¿En función de qué se decide el tipo de disci-
plina a desarrollar para aumentar la integridad
de los productos?
12. ¿Cuál es la regla de oro para aumentar o forta-
lecer la cartera de clientes leales?
13. ¿Qué estrategias sugiere para desarrollar la
capacidad que evite la volatilidad de los resul-
tados?
14. ¿Para qué sirve el Tejido de estrategias?

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