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Planeacin y Control Estratgico

Unidad 2
Modelos de Planeacin Estratgica
2.1 Concepto de Modelo
Es la representacin generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares el cual
representa la idea oral general de como debe hacerse la estructura del proceso de la
planeacin.
El modelo conceptual de la Planeacin, es el esquema donde se muestran los conceptos
ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeacin.
2.2 Modelo de george steiner

Premisas
Dentro de las suposiciones (premisas) que sirven de base o fundamento para la
planeacin se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la
organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.

PROPSITOS BSICOS SOCIOECONMICOS

Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que una empresa y
organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o
semi permanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son
aquellas finalidades de que por su ndole suprema define la razn de su existencia, por la
organizacin, as como su naturaleza y carcter esenciales.
Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad
espera de la institucin de negocios. S esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto
significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que
disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.

VALORES DE LA ALTA GERENCIA

Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estandartes
de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario
conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que
tiene una gran influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tiene los
siguientes casos:
La decisin de ser la Compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo depende de
los valores de los altos ejecutivos La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines,
tambin esta en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los
clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las
condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia

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Planeacin y Control Estratgico

algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo
que no quieres para ti).
Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.
Uno de los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades
futuras de hacer planes para explotarlas.
Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos
o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y
dbiles de la compaa.
Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el proceso de
determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que
gobernaran la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos.
a)

Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino se ha

establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los
objetivos estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas
constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que
contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula
Direccin para la Planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las
que realmente se van a encomendar, las seleccin y establecimiento de la misin
bsica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeacin The Saidwing
Locomotiva Works; pudiera haber sido una empresa muy rentable actualmente si la
comisin se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar
Fuerza Motriz en Rieles.

b)

Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo
plazo, tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico
para fucionarse con otra compaa en plazo de una semana.

c)

Polticas. Son guas amplias para la accin.

d)

Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.

La materia que puede cubrir la planeacin estratgica se encuentra dentro de todos los
tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran:
Laborales, Produccin, Capacidad tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin,
Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia,
Actividades Polticas, etc.

Planeacin
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es un plan general a largo plazo de una organizacin para
relacionarse con su entorno (ambiente externo) y poder existir dentro de el.
Es la determinacin de un plan general a un determinado tiempo para dar estrategias
a una empresa.

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Planeacin relacionada con la formulacin de metas y la seleccin de medios por los

cuales se alcanzan las metas.

Trata con el porvenir de las decisiones actuales; esto es que observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real
o intencionada que tomar el director.
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Es un
proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse,
cuando y como debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y que se har con los resultados.
La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida
con base en una realidad entendida.
Consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son dados o
impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no formulados, como
ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo alcance. Es la
fijacin o determinacin de una serie de actividades a realizar siguiendo ciertos principios,
procedimientos y reglas encaminadas hacia el logro de un objetivo ya visualizado o
previsto. O tambin es el proceso razonado y organizado para seleccionar alternativas
toman en cuenta las posibilidades y condiciones que se tengan, fijando prioridades,
estableciendo objetivos y metas alcanzables.

PLANEACIN TCTICA
La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos
dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por
convenios. Este tipo de planeacin tiende a ser a mediano plazo y se da a nivel gerencia.
Planeacin que supone un grupo de metas transmitidas por un nivel ms alto en la
organizacin y que describe las formas para alcanzarlas.

PLANEACIN OPERATIVA
La planeacin operativa consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior o que son aceptadas por
convenio. Este tipo de planeacin se da generalmente a corto plazo. Se da en nivel ms
bajo.

Implantacin y revisin
ORGANIZACIN PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN
Los planes no podrn ser llevados acabo sino se dispone de una organizacin adecuada
para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una
organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque
de penetracin en un nuevo mercado debe establecerse una organizacin de soporte que
asegure la realizacin de los planes.

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REVISIN Y EVALUACIN
Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia
continua, as como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los
nuevos planes se disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van
de acuerdo a lo planeado, el gerente ser responsable de encontrar la razn
conceptualmente, el proceso de planeacin integral, debe ser reciclado cada ano,
naturalmente una revisin y evaluacin de las experiencias pasadas, seria el principal
ingrediente de los nuevos ciclos de planeacin.

Pruebas de factibilidad
En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad
de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.
La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios,
basando nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la
planeacin, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de
factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeacin, las pruebas estn
relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles,
capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversin, y penetracin en el
mercado.
2.3 Modelo de Gerencia Estrategica:

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Formulacion de la estrategia
Marco analtico de formulacin de estrategias
Etapa 1 / Entrada de Datos
Matriz de Evaluacin de
Factores Internos
MEFI

Matriz de Evaluacin de Factores

Externos
MEFE

Matriz de Perfil Competitivo

MPC

Etapa 2: Etapa Comparativa

Matriz DOFA
Debilidades,
Oportunidades,
Fortalezas, Amenazas

Matriz de Posicin
Estrategia y
Evaluacin de la
Accin PEEA

Matriz del
Grupo
Consultor de
Boston GCB

Matriz
InternaExterna IE

Matriz de
Gran
Estrategia

Etapa 3: Decisiones
Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica / CPE
Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cmo lograr los objetivos y
cmo luchar por la misin de las organizacin. La creacin de la estrategia se refiere a
los cmo: cmo alcanzar las metas de resultados, como vencer a los rivales, cmo buscar
y mantener la ventaja competitiva, cmo fortalecer la posicin empresarial a largo plazo
de la organizacin. La estrategia general de una organizacin y el plan de accin directivo
surgen de un patrn de acciones ya iniciado y de los planes que tienen los directivos para
dar nuevos pasos. Al formular una estrategia a partir de muchas opciones posibles, el
estratega fragua respuestas para los cambios en el mercado, busca nuevas
oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han tomado en diferentes ocasiones
y en distintas partes de la organizacin.
La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo. Sera muy difcil encontrar
una organizacin dnde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y se hubiera
seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como regla, las
organizaciones revisan sus estrategias como respuesta a cambios en la organizacin o en
el entorno (ambiente externo). La naturaleza desconocida e imprescindible de la
competencia y del cambio en el mercado hace que sea imposible prever y planear todo
con anticipacin. Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva
ventana estratgica que se est abriendo. sta es la razn por la cual la tarea de utilizar
estrategias es continua y por que incluye tanto revisin y nuevas consideraciones e
iniciativas estratgicas novedosas para perfeccionar o modificar la estrategia vigente.
Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativo, de negocio y funcionales.
La administracin debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas, y seleccionar un
conjunto de stas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organizacin
pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el
ambiente.
El paso que consiste en la formulacin de las estrategias esta completo cuando la
administracin desarrolla un conjunto de estrategias que le darn a la organizacin una
ventaja competitiva. Esto es, la administracin tratar de darle a la organizacin una

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posicin que le permita ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere una
cuidadosa evaluacin de las fuerzas competitivas que dictan las fuerzas de la
competencia dentro de la actividad industrial en la organizacin opera. Los
administradores de xito seleccionarn estrategias que les otorguen a sus organizaciones
la ventaja competitiva mas favorable; despus tratarn de sostener dicha ventaja en el
curso del tiempo.

Ejecucion de la estrategia
El trabajo de ejecucin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y
lograr los resultados deseados, la prueba de la implantacin exitosa de la estrategia es
saber si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los objetivos definidos en el
plan estratgico o lo supera. Un menor rendimiento enva seales de una estrategia dbil,
una implantacin dbil, o ambas.
Al decidir como implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son las
condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan. A continuacin, se deben
crear estas condiciones tan rpidamente como sea prctico. El proceso incluye la
creacin de una serie de ajustes severos:
-

Entre la estrategia y la estructura de la organizacin.

Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organizacin.
Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
Entre la estrategia y las polticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo
interno.
Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
Entre la estrategia y la cultura corporativa.

Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la estrategia

y ms probable ser que se pueda lograr el rendimiento esperado.
La ejecucin de la estrategia no es solo funcin de la alta gerencia; tambin es un trabajo
de todo el quipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la
estrategia en sus reas respectivas de autoridad y responsabilidad. Todos los gerentes
tienen que considerar qu acciones emprender en sus reas para lograr los resultados
planeados; todos necesitan un programa de acciones.
Los tres principales componentes de la construccin de la organizacin son:
1. Decidir cmo organizar y cmo debe quedar el organigrama.
2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con xito la
estrategia.
3. Colocar las personas adecuadas en los puestos clave.
Todas las estructuras de la organizacin tienen ventajas y desventajas estratgicas; no
existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio bsico consiste
en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques,
mantener sencillo el diseo y colocar la autoridad para la toma de decisiones en la manos
de los gerentes que estn ms cercanos a la accin. Las estructuras de organizacin
funcional y geogrfica se adaptan bien a las compaas que persiguen la diversificacin

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relacionada. Las estructuras de unidades de negocio descentralizadas son adecuadas

para las compaas que persiguen la diversificacin no relacionada. Los equipos de
proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovacin tambin pueden ser tiles
para los mecanismos de la organizacin en el manejo de iniciativas estratgicas
temporales o nicas.
Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin (desarrollo de capacidades y
contratacin de los puestos clave) son tan importantes como el ajuste entre la estructura y
la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la
estrategia y a la creacin de una capacidad caracterstica no slo fortalecen la ejecucin
de la estrategia sino que tambin ayudan a construir una ventaja competitiva. La seleccin
de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la
implantacin dela estrategia porque brinda un complemento a los gerentes capaces para
que la puedan poner en operacin y que funcionen bien.
Una parte crucial del proceso de implantacin es la reestructuracin del presupuesto para
que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita
contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir
con su parte del plan estratgico (Sin excederse de lo que realmente necesita!). con
frecuencia, la implantacin de la estrategia incluye el cambio de recursos de un rea a
otra, reducindolos en las unidades que tienen exceso de personal y de fondos y
aumentndolos en las cruciales para el xito estratgico.
Una tercera tarea clave en la ejecucin es el desarrollo de algunos sistemas de apoyo
necesarios: polticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta,
sistemas de informacin que proporcionen de manera oportuna informacin crucial para la
estrategia y cualquier sistema de inventarios, administracin de materiales, servicio a
clientes, contabilidad de costos, as como otros sistemas administrativos necesarios para
que la organizacin tenga una importante capacidad de ejecucin de la estrategia.

Evaluacion de la estrategia
En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en que se
desempea una empresa. Han aumentado los activos de la firma?, Ha experimentado
la organizacin un aumento de rentabilidad?, Se han incrementado las ventas?, Han
aumentado los niveles de productividad?, Han subido los mrgenes de utilidad?, La
tasa de retorno de la inversin, as como las tasas de ganancia por accin?. Ciertas
empresas mencionan que su estrategia debe ser correcta en caso de que las respuestas
a estos tipos de preguntas sean afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que
sean correctas; sin embargo este tipo de razonamientos puede resultar engaoso puesto
que la evaluacin de estrategias debe tener un enfoque a corto y largo plazo.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de

efectuar cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados en
temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes. En
caso de que el xito para un departamento de la empresa signifique o se interprete

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como un fracaso para otro departamento entonces es posible en que las estrategias
sean inconsistentes. En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la
poltica de la firma siguen llegando hasta las altas esferas de la empresa para ser
resueltos, entonces es posible que la estrategia sea incoherente.

CONSONANCIA. se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos

de tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias; una
estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los cambios
crpticos que ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y
externos claves de una empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de
las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo
el auge del negocio del ciudadano diurno de nios fue producto de la combinacin de
muchas tendencias que incluan una elevacin de nivel promedio de educacin, mayor
inflacin y un incremento de la participacin femenina en la fuerza de trabajo. As,
mientras que las tendencias econmicas y demogrficas simples puedan parecer
constantes durante muchos aos, es posible que un oleaje de cambio ocurra a nivel
de interaccin.

FACTIBILIDAD. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos disponibles,

ni producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia
consiste en su factibilidad o sea Puede la estrategia llevarse acabo dentro del
contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la firma?. Los recursos
financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera
limitacin con respeto a la cual se evala una estrategia se olvida con frecuencia, por
ejemplo que son posibles los enfoques innovadores con respecto a las finanzas. Una
limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a la seleccin de
estrategias es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el
proceso de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar si la
organizacin ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas y talentos
necesarios para llevar a cabo una estrategia dada.

VENTAJA. una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una ventaja
competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son
normalmente el resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes:
recursos, destrezas o posicin. La idea de que el despliegue adecuado de nuestros
recursos pueda incrementar su efectividad combinada es familiar para las expectativas
de la empresa

Retroalimentacion
En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que
una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin,
vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos
y de tiempo.

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2.4 Modelo Propuesto por la Academia

DESCRIPCIN DEL MODELO PROPUESTO POR LA ACADEMIA

Como primer paso es redactar la misin de la empresa tal como se encuentra antes de
llevar a cabo la Planeacin Estratgica. A continuacin se elabora el macro escenario que
ser la descripcin de la situacin que prevalece considerando aspectos internacionales y
nacionales de oren cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos
cualitativos se consideran situaciones de orden poltico, social, etc., y en los aspectos
cuantitativos se contemplan los econmicos que si se pueden cuantificar y de hecho se
dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que adems de acuerdo a
loas tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o aos dependiendo
de la estabilidad del pas, los ms importantes y los que ms influencia tienen en los
planes de la empresa son:

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Planeacin y Control Estratgico

10

Devaluacin
Inflacin
Tasas de inters
PIB

Enseguida se har la descripcin del medio ambiente del sector que nos toca y de la
misma empresa en si, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una
oportunidad para la empresa y que va a constituir en micro escenario.
Del micro escenario se obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se labora
"La Matriz de Evaluacin de Factores Externos, MEFE

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