Planificacion Estrategica y Operativa

Planificación Estratégica y Operativa
Planificación Estratégica y Operativa | 1

TABLA DE CONTENIDO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 3
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................................................................................ 5

1. Estrategia Comercial ........................................................................................................... 8
2. Estrategia de Inversiones y Producción .............................................................................. 9
3. Estrategia de Financiación ................................................................................................ 10
4. Estrategia de Recursos Humanos ..................................................................................... 10
MODELOS CUANTITATIVOS DE DECISIÓN .................................................................................... 11

1. Modelos de decisión .......................................................................................................... 12
Estructura del modelo de decisión .................................................................................. 13
Proceso de elaboración del modelo de decisión ............................................................. 14
2. Modelos de previsión ........................................................................................................ 15
PLANIFICACIÓN OPERATIVA ......................................................................................................... 16

1. Plan de ventas .................................................................................................................. 17
2. Plan de producción ........................................................................................................... 18
3. Plan de Recursos Humanos .............................................................................................. 19
4. Plan de Inversiones ........................................................................................................... 20
5. Plan financiero .................................................................................................................. 25

Planificación Estratégica
Planificación Estratégica es la actividad directiva que define las líneas de actuación a

medio y largo plazo de la empresa y prevé los medios necesarios para su desarrollo,
basándose en el conocimiento de la situación actual, su entorno y las previsiones futuras.
Las estimaciones para establecer el Plan Estratégico se realizan en condiciones de

incertidumbre, ya que se trata de prever la evolución futura de la actividad empresarial y su
entorno. El empresario siempre asume riesgos, puesto que pueden cambiar las circunstancias
económicas, políticas, fiscales, etc., tanto nacionales como internacionales, etc.

La ejecución del Plan Estratégico debe realizarse de forma que se pueda reaccionar con rapidez
ante los cambios y evaluar los factores de rentabilidad y de riesgo de cada una de las
decisiones.
La elaboración de una estrategia eficiente debe reunir las siguientes condiciones:
Enumeración precisa de los objetivos generales.
Los hechos que justifican la elección adoptada deben valorarse de forma que faciliten un
examen posterior.
El camino a seguir para el logro de los objetivos debe unir objetivos parciales, desglosados
por áreas funcionales y coordinados.
Para el logro de cada objetivo deben diseñarse varias estrategias empleando instrumentos

de planificación, a fin de elegir el mejor camino.
Las ventajas de la Planificación Estratégica son:
Se anticipa con soluciones estudiadas a situaciones previsibles.
Identifica los “puntos débiles”, lo que permite su mayor control.
Coordina mejor todas las áreas funcionales, al existir objetivos definidos de cada una y
normas de actuación previstas.
Facilita la labor directiva, permitiendo la delegación.
Mejora el conocimiento de la empresa, al estudiar las desviaciones sobre los planes y

presupuestos.
Participación de los responsables de los departamentos en su elaboración, lo cual facilita

su asunción.
Creación de un sistema informativo que permita el control.
Definición de estrategias
La planificación se inicia con la definición de las estrategias de la empresa, marcando los

objetivos generales. Estos objetivos se descomponen en subobjetivos por áreas
funcionales, señalando los medios necesarios y cuantificándolos en presupuestos, de forma
que permita estudiar su viabilidad técnica y financiera y su control.
Se establece la pirámide de objetivos, cuyo vértice es el objetivo final de la empresa, que se

apoya en subobjetivos o metas parciales, distribuidas en el tiempo por áreas funcionales. De
este modo, todas las actividades planificadas quedan jerarquizadas.
Ejemplo: El objetivo general de mejorar la rentabilidad se desglosa en un aumento

de ventas o márgenes, disminución de coste de fabricación, de distribución o

aumento de la productividad de la mano de obra.
En la pirámide todo objetivo puede ser considerado simultáneamente como fin o como medio.
Lo que se asigna como fin a un área funcional es un medio para la realización de los objetivos
de un nivel superior de la pirámide.
La integración de todos los objetivos en un plan estratégico es lo que garantiza su

compatibilidad y coordinación y permite modificar los objetivos fundamentales estimados a
priori, por lo que su definición última es, en sí misma, una actividad de planifiación estratégica.
Los objetivos estratégicos han de fijarse según los siguientes criterios:
Incluir todos los aspectos importantes para la empresa.
Estar coordinados, ser realizables con los medios disponibles y compatibles entre sí.
Ser cuantificables, pues sólo un valor numérico permite su control, analizando

desviaciones.
Ser consensuados con los responsables de su logro.
Fijarse de forma concreta, con plazo de ejecución y persona responsable de su

consecución.
Ejemplo: No es lo mismo fijar un objetivo de “importante crecimiento de las ventas”

que fijar “aumento de ventas del 15%”. El primero no es controlable, el segundo sí.
La fijación de objetivos tiene las siguientes ventajas:
Permite la delegación, ya que se encarga a un nivel inferior el logro de una meta,

concediendo medios para ello y autonomía de ejecución.
Asigna responsabilidades a cada departamento y cuantifica su asunción.
Es el nexo de unión de los distintos departamentos de la organización, al trabajar todos

para unos mismos fines claramente definidos.
Permite optimizar la utilización de los recursos, al modificar la organización en función de

las necesidades previstas.
Facilita el control de cada área funcional, al poder cuantificar la evolución de su actividad

y las desviaciones.
Se facilita la motivación del personal, al cuantificar sus logros e integrarlos en un objetivo

común. En el plan se incluye la política de personal, que contempla la necesidad de
formación y promoción.
Áreas principales del Plan Estratégico:
Comercial
Inversiones y Producción
Financiación
Recursos Humanos.

1. Estrategia Comercial
Su objetivo fundamental es vender los productos de la empresa de una forma y con una
estrategia determinada, atendiendo a la necesidades del mercado.
Es necesario conocer el mercado, basándose en la experiencia anterior y las técnicas de

investigación. Sus resultados se integran en el Plan de marketing , que es el inicio de la
planificación estratégica.

La estrategia comercial debe actuar sobre el importe de las ventas, los costes de distribución y
venta, la calidad y la gama de productos. Las magnitudes del Plan Comercial deben
periodificarse y cuantificarse mediante planes operativos y presupuestos.
2. Estrategia de Inversiones y Producción
Estudio de las necesidades de inversión en bienes de equipo y producción para dar

cobertura a las cantidades, tipos de productos, plazos de entrega y calidades al mínimo
coste. Invertir es una decisión estratégica, ya que condiciona la actuación de la empresa a
largo plazo, al ser irreversible e inmovilizar recursos financieros considerables.
Este condicionamiento es especialmente importante en empresas de actividad intensiva en

capital, donde prácticamente todo el valor añadido lo aportan los equipos de que dispone.
Ejemplo: Una decisión de inversión no condiciona por igual a una empresa

cementera (actividad capital-intensiva) que constructora (actividad intensiva de
mano de obra y tecnología madura).
La política de Inversiones y producción comprende:
Determinar el proceso productivo y su coste de inversión, rendimientos esperados y

rotaciones.
Estudio de la rentabilidad de la inversión.
Medios humanos y materiales necesarios, incluyendo su organización, cualificación del

personal, necesidades de materias primas e intermedias y subcontratación a empresas
auxiliares.
Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos.
Política de compras. Debe determinar el método de aprovisionamiento de materias primas

y auxiliares, selección de proveedores, puntos de pedido y cantidades óptimas, calidades
y plazos de entrega, con el mínimo coste. Incluye la política de plazo de pago a

proveedores.
Política de “stocks” de materias primas, productos en curso y terminados. Relacionada

con la anterior, que influye sobre la determinación del capital circulante.
Evolución tecnológica de producto y proceso productivo, ya que puede aparecer una

novedad drástica que deje fuera del mercado a las empresas que no hagan rápidamente
las inversiones necesarias para utilizarla.
Destino a inversión de fondos superiores a los de amortización contable, debido a los

efectos de la inflación y la obsolescencia de los equipos productivos.
3. Estrategia de Financiación
Su objetivo es proveer los fondos necesarios para el funcionamiento de la empresa con el

mínimo coste, manteniendo la estabilidad de su estructura financiera.
La política de financiación deriva de todas las anteriores y comprende:
Estimación de las necesidades financieras futuras para realizar las inversiones

productivas.
Estimación y financiación del capital circulante.
Fuentes de financiación propias y ajenas, a corto y largo plazo.
Búsqueda del apalancamiento financiero.
4. Estrategia de Recursos Humanos
Dotar a la empresa del personal necesario para el funcionamiento de todos los

departamentos, con la cualificación adecuada y estableciendo los métodos para su
motivación.

La política de Recursos Humanos implica:
Cuantificar los medios humanos necesarios.
Organizar los sistemas de selección, formación y motivación, que se engloban en la

llamada "política de personal".
Análisis de sus costes futuros, derivados de la experiencia sobre negociación colectiva y

evolución del sector.
En la definición de la política general de la empresa hay que tener en cuenta que pueden existir
políticas intrínsecas de las áreas funcionales que es necesario respetar. Esto permite garantizar
la compatibilidad de las orientaciones de los distintos servicios y conseguir la coordinación de
sus actividades.
Ejemplo: En la fabricación y venta de bienes de equipo de alta tecnología se

precisan vendedores muy cualificados técnicamente y, además, se debe garantizar
la asistencia técnica postventa del fabricante, lo que es muy costoso. Esta exigencia
del departamento de ventas puede condicionar decisiones estratégicas, como
pueden ser la disminución de estructura y costes fijos.
La evolución de la política de personal, de acuerdo a las exigencias sindicales y la

negociación colectiva, puede obligar a asumir costes de mano de obra que hagan
inviables económicamente ciertos productos que, desde otras estrategias de la
empresa, podrían ser viables.
Modelos Cuantitativos de decisión
Una vez definidos los objetivos, las estrategias a seguir para lograrlos y los medios
necesarios, se estudia su viabilidad y la estrategia más competitiva.
La actividad se desarrollará en la dirección fijada por la planificación estratégica, por lo que

de su calidad dependen los beneficios del periodo considerado y la supervivencia de la

empresa.
Hay que trabajar con distintas alternativas para un mismo fin y en condiciones de

incertidumbre. Para ayudar a este proceso de decisión se emplean métodos de análisis
basados en instrumentos cuantitativos, que consiguen mayor precisión en la elección de
estrategias, minorando el error probable asociado a toda previsión.
No es fiable emplear "la intuición" o "el olfato" ya que la experiencia demuestra que la
probabilidad de error es mucho mayor que empleando los métodos de análisis.
Todo modelo de planificación ha de ser cuantitativo ya que es necesario medir los objetivos
planificados y las desviaciones producidas.
El proceso metodológico es el siguiente:
Recogida de la información necesaria de la empresa y su entorno.
Precisar los objetivos estratégicos.
Análisis de la viabilidad de los objetivos y necesidades, empleando los instrumentos de

planificación.
1. Modelos de decisión
Los modelos de decisión ayudan a elegir entre varias opciones estratégicas posibles.
Son sistemas de ecuaciones matemáticas que relacionan todas las variables internas y
externas que afectan al objetivo de la planificación.
Están ajustados a la realidad de la empresa y su entorno y permiten simular a priori las

consecuencias de diferentes hipótesis ("escenarios"), eligiendo la que proporcione el
objetivo deseado con mayor probabilidad.
Ejemplo: La decisión de la empresa de introducir un nuevo producto depende de las

circunstancias del mercado, disponibilidad y coste de los fondos necesarios, mano
de obra, materias primas y auxiliares, etc.
La decisión tomada debe definir el proceso productivo, coste de producción y

calidad del producto, diseño del envase, precio y estrategia de marketing. Estas
decisiones involucran a todas las áreas funcionales de la empresa.
A mayor tamaño de la organización y complejidad del entorno, más variables se ven

involucradas en el proceso de decisión, por lo que se precisa aplicar métodos científicos que
ayuden a elegir la mejor estrategia posible para lograr los objetivos.
Ejemplo: Los estados financieros de la empresa, balances y cuentas de resultados,

“ratios” de rentabilidad y demás técnicas de análisis financiero son "modelos" que
ayudan al gerente a obtener una visión de conjunto de la realidad financiera de la
empresa, incluyendo sólo los aspectos importantes sin tener que realizar un análisis
contable.
Estructura del modelo de decisión
Objetivo de la decisión. La creación del modelo parte de la fijación del objeto del mismo, que
es el objetivo fundamental o un subobjetivo de la planificación.
Ejemplo: En el caso de la introducción de un nuevo producto pueden ser objetivos

razonables:
Maximizar beneficios a corto o medio plazo.
Lograr una cuota de mercado determinada.
Variables controladas. Se refieren a aspectos que dependen sólo de la empresa.
Ejemplo: En el caso de la introducción de un nuevo producto pueden ser variables

de decisión:

Diseño del envase.
Precio.
Sistema de distribución y venta.
Proceso productivo y capacidad de producción.
Calidad y coste límite del producto.
Variables parcialmente controladas. Se refieren a aspectos que dependen en parte del

entorno y en parte de la empresa.
Ejemplo: En el caso de la introducción de un nuevo producto puede ser una variable

parcialmente controlada el precio teórico (variable de decisión), pues de él
dependerá su demanda (variable no controlada).
El precio puede estar limitado por regulaciones administrativas, como sucede en

algunos servicios públicos gestionados por empresas.
Proceso de elaboración del modelo de decisión
Definir el objetivo.
Fijar las variables de decisión.
Fijar las variables no controladas.
Fijar las posibles relaciones entre las anteriores y si existen variables parcialmente
controladas.
Crear el modelo:
Objetivo = Función (Variables de Decisión)
Expresando todas las variables no controladas en función de las controladas:

VARIABLES NO CONTROLADAS = Función (Variables de Decisión)
Ejemplo:
Objetivo: máximo beneficio
Variable de decisión: precio
Variable no controlada: demanda
Modelo: Beneficio = Función (precio) Expresando: Precio = Función (demanda)
2. Modelos de previsión
Se utilizan para predecir técnicamente la evolución futura de variables no controladas.
Responden a la estructura general del modelo y son de dos tipos:
Análisis estadístico de información histórica: estudian la evolución histórica de las

variables a predecir, obteniendo su tendencia y variaciones cíclicas o estacionales, que
pueden extrapolarse al futuro.
Ejemplo: Si la demanda de un producto de consumo se ha mantenido en los últimos

años en un valor estable es presumible que la tendencia continúe.
Análisis de regresión simple o múltiple: traducen a una ecuación matemática la relación

entre la variable a predecir y otras variables (controladas o no) cuya predicción de futuro
sea más fácil.

Ejemplo: Si la demanda de un producto de consumo depende de la situación
económica del país (variable no controlada) y de su precio (variable controlada)
podemos establecer con datos históricos de las tres variables la relación entre ellas
(método de regresión).
Para la predicción futura, introduciendo el precio que decidamos y la evolución

económica que prevean analistas especializados o las autoridades económicas,
obtenemos la demanda prevista.
Planificación Operativa
A partir del Plan estratégico se elaboran los Planes operativos por áreas funcionales, a las
que se asignan los medios humanos y materiales necesarios.
Deben fijarse claramente las responsabilidades de cada área así como los elementos que
las integran, definiendo sus relaciones de dependencia, información y coordinación.
La elaboración de los planes operativos debe reunir las siguientes condiciones:
Enumeración precisa de los objetivos específicos de cada departamento.
Los hechos que justifican la elección adoptada deben valorarse de forma que faciliten un
examen posterior.
El camino a seguir para el logro de los objetivos por áreas funcionales debe unir objetivos
parciales, desglosados por cada departamento, debidamente coordinados.
Participación de los responsables de los departamentos en la elaboración de los planes de

área, lo que facilita su asunción.
Creación de un sistema informativo que permita el control de cada responsable de la

ejecución del Plan.

Los planes operativos básicos en que se desglosa el Plan estratégico son:
Ventas.
Producción.
Recursos humanos.
Inversiones.
Financiero y de tesorería.
Balances y Cuenta de Resultados Previsionales.
1. Plan de ventas
Es la previsión de los volúmenes de ventas en el tiempo por productos y canales de

distribución. Permite cuantificar las ventas en el presupuesto, obteniendo márgenes
previsionales, plazos de cobro, rotaciones y períodos de maduración. Incluye los costes
previstos del personal de ventas, distribución y promoción.
Las previsiones de ventas se obtienen mediante la investigación comercial, que estima el

mercado potencial (ventas esperadas para cada producto y segmento) y la cuota de mercado
de la empresa (ventas previstas en el período para un programa comercial dado).
Al derivarse de un Plan estratégico conjunto el plan de ventas es asumible por las demás áreas
de la empresa y por su estructura financiera.
En la planificación estratégica se atenderá a:
Gama de productos o servicios, incidencia en cada segmento de mercado, canales de

distribución, factores de la competencia, etc.
Prever el importe de las ventas, los costes de distribución y venta y la calidad y gama de
productos.

En la planificación operativa se procede a determinar por períodos:
Las ventas por producto, zonas geográficas, clientes o unidad de tiempo.
Para aumentar el importe de las ventas el plan puede incluir tanto un mayor número de
unidades como un mayor precio o maximizar las unidades vendidas de la gama de mayor
precio, aun a costa de bajar unidades de otros.
Minimizar los costes comerciales implica hacer óptima la red de distribución, elegir el
mejor método de venta para cada segmento de mercado y producto, promoción y
publicidad. Asimismo, puede estudiarse la política de plazos de cobro a clientes,
coordinada con las previsiones del plan financiero.
2. Plan de producción
El plan de producción debe cubrir las necesidades del plan de ventas en cuanto a
cantidades, tipos de productos, plazos de entrega y calidades, optimizando los recursos
humanos y materiales de la empresa para lograr el mínimo coste.
Sobre las ventas previstas se establecen las necesidades de producción, costes máximos
asociados a la rentabilidad esperada y niveles de “stocks”.
En el plan estratégico se define:
El proceso productivo óptimo y su coste de inversión y operación.
Rendimientos esperados y rotaciones.
Estudio de la rentabilidad de la inversión.
Medios humanos y materiales necesarios, incluyendo su organización, cualificación del

personal, necesidades de materias primas e intermedias y subcontratación a empresas
auxiliares.
Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos.
Política de compras. Suele estar incluida en el área de producción. Debe determinar el

método de aprovisionamiento de materias primas y auxiliares, selección de proveedores,
puntos de pedido y cantidades óptimas, calidades y plazos de entrega, con el mínimo
coste. Incluye la política de plazo de pago a proveedores.

Política de “stocks” de materias primas, productos en curso y terminados. Relacionada
con la anterior, influye sobre la determinación del capital circulante.
En el plan operativo se realiza:
La puesta en marcha del proceso productivo implantado, obteniendo los niveles de

producción exigidos, rendimientos esperados y rotaciones.
El empleo de sistemas de métodos y tiempos para optimización de los medios humanos y

materiales necesarios para la producción, incluyendo su organización (turnos, horas
extras), cualificación del personal, necesidades de materias primas auxiliares y
subcontratación a otras empresas.
La investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos en caso de que

esta actividad no forme un área separada de la de producción.
El empleo de técnicas de gestión de “stocks” para determinar el método de

aprovisionamiento de materias primas y auxiliares, selección de proveedores, puntos de
pedido y cantidades óptimas, calidades y plazos de entrega, con el mínimo coste. Niveles
óptimos de “stocks” de materias primas, productos en curso y terminados.
3. Plan de Recursos Humanos
Las previsiones del Plan estratégico en cuanto a ventas, inversiones y producción suponen la
necesidad de cuantificar y organizar los medios humanos necesarios para desarrollar los
planes tanto de dirección como de ejecución. Implica la selección, formación y motivación del
personal así como el análisis de sus costes.
Su objetivo fundamental es dotar a la empresa del personal necesario para el funcionamiento de

todos los departamentos, con la cualificación adecuada y estableciendo los métodos para su
motivación.
Este plan deriva de todos los anteriores e incluye:
Cuantificar los medios humanos necesarios, de acuerdo a los demás planes operativos.
Para ello se emplean técnicas de análisis y tiempos.
Organizar los sistemas de selección, formación y motivación del personal, que se

engloban en la llamada “política de personal”.
Análisis de sus costes futuros, derivado de la experiencia sobre negociación colectiva y

evolución del sector.
4. Plan de Inversiones
El plan operativo de inversiones las desglosa en el tiempo, en cuanto a flujos de ingresos y

pagos. Es la base del plan financiero, que debe financiar los pagos y tener en cuenta los
ingresos previstos para optimizar la tesorería.
La planificación ha de hacerse de forma rigurosa, aun teniendo en cuenta la elevada

incertidumbre de la previsión, especialmente si se trata de una nueva actividad en la que no
hay experiencia previa.
El Plan estratégico (al estudiar la viabilidad de la inversión) define los parámetros estructurales
del proyecto que se emplean en el plan operativo:
Horizonte temporal: Tiempo entre el primer desembolso relacionado con la inversión y la

liquidación del mismo (momento en el que ya no producirán ingresos ni gastos).
Dimensión del proyecto: Necesidades financieras directamente relacionadas con la

cantidad a producir, organización necesaria y costes asociados tanto de producción como
distribución. Rentabilidad relacionada con la dimensión (economías de escala).
Inversión inicial: Lo habitual es un desembolso inicial de gran cuantía, seguido por el inicio
de recuperación de la inversión o desembolsos de menor cuantía e ingresos, para pasar
posteriormente a ingresos netos o flujos de caja positivos.
Costes relevantes: Pagos período a período relacionados con el proyecto.
Flujos de caja “Cash–flow”: en cada período diferencia entre ingresos y pagos (costes
relevantes) relacionados directamente con el proyecto.
Los parámetros estructurales de todo proyecto de inversión son los siguientes:
Horizonte temporal.
Dimensión óptima.

Inversión inicial y total.
Costes relevantes.
Flujos de caja (Cash-Flow).
Financiación.
Criterios económicos de decisión. Como en toda elección entre varias alternativas

estratégicas hay que evaluar el conjunto de liquidez, rentabilidad y riesgo para la
aceptación de proyectos de inversión y su priorización:
Liquidez. Capacidad de recuperar la inversión en un espacio de tiempo. Se emplean

varias técnicas cuantitativas:
“Pay-back” del proyecto: Número de años que se tarda en recuperar la inversión

según los “cash-flows” previstos. En esta estimación es difícil cuantificar el efecto de
la inflación y la evolución de los tipos de interés, ya que una cantidad de dinero
puede ser más cara ahora que en el futuro.
Perfil de liquidez: Es útil para comparar gráficamente dos proyectos alternativos. Es

la representación gráfica de los flujos de caja acumulados período a período, a partir
de situar la inversión inicial en - 100.

El “pay-back” queda representado en el perfil de liquidez en el momento en que éste corta al
eje del cero. En el ejemplo el proyecto A tiene un “pay-back” más largo que el B (cuatro años en
lugar de tres). Sin embargo, su perfil de liquidez es mejor, a partir del año 4, 5, hasta llegar a
cifras ostensiblemente superiores al B, dentro del horizonte temporal considerado de seis años.
En general tanto el “pay-back” como el perfil de liquidez no se toman como índices a minimizar
sino como restricción a cumplir.
Ejemplo: La política general de la empresa puede establecer que se rechace

sistemáticamente cualquier inversión que no se recupere antes de cinco años.
El problema de estas técnicas es cuantificar la variación en el tiempo del valor del dinero, que
es una variable no controlada. Se introduce error si se valora igual un flujo de caja de un año
que otro anterior o posterior.
Rentabilidad. Es la capacidad del proyecto de proporcionar beneficios.
Rentabilidad media: Promedio anual de los cocientes entre los beneficios esperados
para ese año procedentes del proyecto y la inversión media mantenida durante el
mismo.
Valor actual neto (VAN): Valor actual (Co) de la secuencia esperada de ingresos no

relacionados con el proyecto, dada una Tasa de Interés Interna (TIR) que representa
para la empresa un rendimiento mínimo exigido, un coste de oportunidad de otras
posibles inversiones, un coste financiero, etc.
Riesgo. Es de difícil cuantificación. Por ello, hay que tener en cuenta ciertos criterios.
Un “pay-back” largo conlleva mayor riesgo de error en la estimación de ingresos

lejanos.
Pueden construirse perfiles de probabilidad sobre distintos supuestos, VAN o TIR

resultantes. Pueden rechazarse los proyectos cuya probabilidad de tener un VAN o
TIR por debajo de un mínimo sea más alta que en otros proyectos. En la práctica lo
mejor es un gráfico que indique un análisis de sensibilidad de la predicción a cada
parámetro de los contemplados (precio de venta, volumen de venta, vida del
proyecto, costes de fabricación, etc.).
Un rendimiento mínimo exigido por la política de la empresa para admitir cualquier

proyecto de inversión, a partir del cual nos conformaríamos, por ejemplo, con que el VAN
obtenido fuese positivo.

Un coste de oportunidad determinado, entendido como rendimiento no obtenido por los
recursos en otras opciones rechazadas cuya rentabilidad se conoce.
Un coste financiero de los recursos a emplear. Podría ser la tasa más idónea, pues el VAN
obtenido reflejará el valor específico del proyecto (plusvalía esperada) más que en los
casos anteriores. Sin embargo, la tasa de interés financiera puede variar, por lo que debe
estimarse en cada período o aplicar una tasa media prevista.
Si la empresa puede comprometer con las entidades financieras fondos suficientes a un coste
determinado para todo el horizonte temporal del proyecto dicho coste será su tasa de referencia
para actualizar. En caso contrario la estimación del VAN tendrá menor precisión.
No obstante, tener que estimar la tasa introducirá probablemente un error menor que el
producido al estimar los flujos de caja durante toda la vida de la inversión (largo plazo).
Contabilización de los flujos de caja. Deben excluirse como salidas de caja los costes de
la financiación ajena debido a que los criterios de comparación entre proyectos (VAN o TIR)
deben ser objetivos y no verse influidos por distintas formas de financiación.
Con los criterios indicados se trata de evitar que la comparación entre proyectos se vea influida
por la política de dividendos, amortizaciones o formas de financiación. Por tanto, este análisis de
rentabilidad difiere del contable.
Análisis coste-volumen-beneficio. Se estiman los ingresos y los costes fijos y variables

que se producirán derivados del proyecto calculando el umbral de rentabilidad, lo que
implica una economía de escala en el nivel de producción. La comparación de este umbral
permite elegir la inversión idónea.

5. Plan financiero
Cuantificación previsional y periodificación en el tiempo de las necesidades financieras

para realizar las inversiones y financiar el capital circulante (corriente) mediante recursos
financieros propios y ajenos a corto y largo plazo.
El Plan financiero afecta a todos los departamentos y debe hacerse de forma coordinada para
poder periodificar las previsiones de cobros y pagos, puesto que tanto el plan de inversiones
como el resto de planes operativos exigen disponer de los recursos financieros necesarios para
mantener el equilibrio de la estructura financiera al mínimo coste. Debe incluir:
Financiación en el tiempo de las previsiones del plan de inversiones.
Estimación y financiación en el tiempo del capital circulante (corriente).
Fuentes de financiación propias y ajenas, a corto o largo plazo y su periodificación.
Búsqueda del apalancamiento financiero.

El presupuesto de tesorería indica los flujos de caja (cobros y pagos previstos) en períodos
de tiempo menores del año. En el Plan Financiero es imprescindible un alto grado de precisión
en las previsiones de necesidades y forma de cubrirlas. La planificación ha de hacerse de forma
rigurosa, ya que está limitada por los recursos disponibles y la capacidad de gestión de la
empresa.
La falta de fondos puede provocar el cierre de la empresa o tener que acudir a una financiación
desequilibrada y cara.
Los cobros y pagos relacionados con recursos permanentes son predecibles en cuantía y
tiempo, por lo que resultan fáciles de presupuestar. Los procedentes del capital corriente varian
con la actividad de la empresa y son difíciles de sincronizar en el tiempo, por lo que hay que
determinar el déficit máximo posible, a fin de prever su financiación.
Los recursos propios deben ser suficientes para que los gastos financieros no afecten
excesivamente a los resultados y la financiación ajena debe mantener una estructura
equilibrada, cumpliendo las dos reglas siguientes:
El Activo corriente (caja y bancos, cuentas de clientes, existencias) debe ser mayor que el
pasivo corriente (proveedores, acreedores, deudas a corto plazo).
El Activo no corriente (inversiones permanentes o inmovilizado) debe financiarse con

recursos permanentes (recursos propios más deuda a largo plazo).
Si habitualmente el pasivo corriente es superior al activo corriente la empresa no podrá hacer

frente a sus pagos a corto plazo, alcanzando la insolvencia técnica o concurso de acreedores
(suspensión de pagos).
Por tanto, es necesario incluir entre el capital necesario para la inversión la financiación del
capital circulante (activo corriente menos pasivo corriente).
El diseño financiero de la inversión debe cumplir los objetivos marcados en el Plan

estratégico sobre Rentabilidad-Liquidez-Riesgo:

La capacidad de endeudamiento estará en función de la estructura del activo y la rotación de
las partidas del Balance:
Pesadez o ligereza del activo no corriente (fijo): Una estructura "pesada" del activo fijo es
la que precisa inversiones muy importantes en relación con el activo corriente o con las
ventas.
Pesadez o ligereza del activo corriente: Una estructura "pesada" de activo corriente
precisa mantener grandes “stocks” en almacén o saldos de clientes comparativamente
superiores al resto de masas patrimoniales. La pesadez de “stocks” se origina por unos
ciclos de maduración muy largos.
La empresa puede tener inversiones ciclicas, que se producen si las condiciones estructurales
externas e internas permanecen constantes:
Inversiones de ciclo corto (del ejercicio): inmovilizaciones en activo corriente.
Inversiones de ciclo largo: inmovilizaciones técnicas (activo no corriente).
En las inversiones de ciclo corto se procura aumentar la velocidad de rotación, reduciendo el

período de maduración:
Sobre las compras: plazo de pago a proveedores más largo, sin penalización en el coste.
Sobre la producción: racionalización para bajar costes, incentivos para mejorar la

productividad de la mano de obra.
Sobre las ventas: disminución del plazo de cobro a clientes y optimización de “stocks”.

En las inversiones de ciclo largo se pide mayor rentabilidad de los recursos propios y un interés
más alto por los préstamos. Esto puede condicionar la tasa interna usada para calcular el VAN o
comparar el TIR resultante.
Hay que buscar un equilibrio entre las fuentes de financiación propias y ajenas, diferenciando si
tienen coste implícito (proveedores, efectos a pagar) o explícito (préstamos y créditos).
Al seleccionar proyectos de inversión queda al criterio del directivo escoger la composición

idónea de las fuentes de financiación, eligiendo las más rentables. La tasa de rendimiento
interno esperado debe ser mayor que su coste, dando a la inversión un VAN positivo.

Planificacion Estrategica y Operativa

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Planificacion Estrategica y Operativa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Planiﬁcación Estratégica y Operativa

Planiﬁcación Estratégica y Operativa | 1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 3

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................................................................................ 5

MODELOS CUANTITATIVOS DE DECISIÓN .................................................................................... 11

PLANIFICACIÓN OPERATIVA ......................................................................................................... 16

Planiﬁcación Estratégica y Operativa | 2

Planiﬁcación Estratégica es la actividad directiva que deﬁne las líneas de actuación a

Las estimaciones para establecer el Plan Estratégico se realizan en condiciones de

Planiﬁcación Estratégica y Operativa | 3

La elaboración de una estrategia eﬁciente debe reunir las siguientes condiciones:

Enumeración precisa de los objetivos generales.

Planiﬁcación Estratégica y Operativa | 4

Las ventajas de la Planiﬁcación Estratégica son:

Se anticipa con soluciones estudiadas a situaciones previsibles.

Identiﬁca los “puntos débiles”, lo que permite su mayor control.

Facilita la labor directiva, permitiendo la delegación.

Mejora el conocimiento de la empresa, al estudiar las desviaciones sobre los planes y

Participación de los responsables de los departamentos en su elaboración, lo cual facilita

Creación de un sistema informativo que permita el control.

La planiﬁcación se inicia con la deﬁnición de las estrategias de la empresa, marcando los

Se establece la pirámide de objetivos, cuyo vértice es el objetivo ﬁnal de la empresa, que se

Ejemplo: El objetivo general de mejorar la rentabilidad se desglosa en un aumento

Planiﬁcación Estratégica y Operativa | 5

La integración de todos los objetivos en un plan estratégico es lo que garantiza su

Los objetivos estratégicos han de ﬁjarse según los siguientes criterios:

Incluir todos los aspectos importantes para la empresa.

Ser cuantiﬁcables, pues sólo un valor numérico permite su control, analizando

Ser consensuados con los responsables de su logro.

Fijarse de forma concreta, con plazo de ejecución y persona responsable de su

Ejemplo: No es lo mismo ﬁjar un objetivo de “importante crecimiento de las ventas”

La ﬁjación de objetivos tiene las siguientes ventajas:

Permite la delegación, ya que se encarga a un nivel inferior el logro de una meta,

Asigna responsabilidades a cada departamento y cuantiﬁca su asunción.

Es el nexo de unión de los distintos departamentos de la organización, al trabajar todos

Permite optimizar la utilización de los recursos, al modiﬁcar la organización en función de

Planiﬁcación Estratégica y Operativa | 6

Facilita el control de cada área funcional, al poder cuantiﬁcar la evolución de su actividad

Se facilita la motivación del personal, al cuantiﬁcar sus logros e integrarlos en un objetivo

Áreas principales del Plan Estratégico:

Planiﬁcación Estratégica y Operativa | 7

Es necesario conocer el mercado, basándose en la experiencia anterior y las técnicas de

Planiﬁcación Estratégica y Operativa | 8

2. Estrategia de Inversiones y Producción

Estudio de las necesidades de inversión en bienes de equipo y producción para dar

Este condicionamiento es especialmente importante en empresas de actividad intensiva en

Ejemplo: Una decisión de inversión no condiciona por igual a una empresa

La política de Inversiones y producción comprende:

Determinar el proceso productivo y su coste de inversión, rendimientos esperados y

Estudio de la rentabilidad de la inversión.

Medios humanos y materiales necesarios, incluyendo su organización, cualiﬁcación del

Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos.

Política de compras. Debe determinar el método de aprovisionamiento de materias primas

Planiﬁcación Estratégica y Operativa | 9

Política de “stocks” de materias primas, productos en curso y terminados. Relacionada

Evolución tecnológica de producto y proceso productivo, ya que puede aparecer una

Destino a inversión de fondos superiores a los de amortización contable, debido a los

Su objetivo es proveer los fondos necesarios para el funcionamiento de la empresa con el

La política de ﬁnanciación deriva de todas las anteriores y comprende:

Estimación de las necesidades ﬁnancieras futuras para realizar las inversiones

Estimación y ﬁnanciación del capital circulante.

Fuentes de ﬁnanciación propias y ajenas, a corto y largo plazo.