MarketBusters:

Estrategias de Marketing
Rompedoras
Contenido Título del Libro: MarketBusters: 40 Strategic
Moves That Drive Exceptional Business Growth
Introducción.
Pag 1 Autor: Rita Gunther McGrath y Ian C. MacMillan

Transformar la experiencia de Fecha de Publicación: 4 de Abril 2005

sus clientes. Editorial: Harvard Business School Press
Pag 2 Nº Páginas: 264

Transforme su oferta. ISBN: 1591391237

Pag 3
EL AUTOR: Rita Gunther McGrath es profesora en la Columbia Business School,
Redefinir las métricas. donde imparte clases de Estrategia e Innovación en los programas de MBA.
McGrath presta servicios de consultoría en compañías como 3M, DuPont, Intel
Pag 5 Ireland, Michelin, Microsoft o Nokia. Sus estudios de investigación se publican en
prestigiosas revistas como Strategic Management Journal, Academy of
Aprovechar los cambios estruc- Management Review o Management Science. Es además directora de la Strategic
turales en la industria. Management Society.
Pag 6 Ian C. MacMillan es profesor en la Universidad de Wharton. Antes de iniciar su
carrera académica trabajó como ingeniero químico en industrias relacionadas con
Aprovechar las oportunidades la minería. Ha sido consultor en empresas como DuPont, General Electric, IBM,
latentes. Citibank, Texas Instruments o KPMG. Es articulista habitual en diversas publica-
ciones: Harvard Business Review, Sloan Management Review o Management
Pag 7 Science.

Conclusión.
generan beneficios y cambian el
Pag 8 Introducción panorama competitivo convencio-
nal. Las oportunidades de identifi-
Si todas las empresas se enfrentan car y llevar a la práctica esos cam-
a los mismos obstáculos para crecer bios estratégicos están latentes en
de forma sostenida en el tiempo, las empresas: la misión de gestores
¿por qué hay compañías que han como usted es buscarlas y ponerlas
sabido romper las barreras que a a funcionar.
otras les resulta imposible traspa- El núcleo central del libro se basa
sar? Los autores de este libro afir- en la descripción de cinco estrate-
man que la respuesta se halla en lo gias para la generación de nuevas
que ellos llaman "MarketBusters": oportunidades de negocio: transfor-
movimientos de marketing estraté- mar la experiencia de los clientes,
gicos que modifican de forma radi- modificar la oferta de la empresa,
cal el modo en que las empresas redefinir las métricas, aprovechar
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business
Growth por Rita Gunther McGrath y Ian C. MacMillan, Harvard Business School Publishing Corporation © 2005. 1
 MarketBusters
los cambios estructurales en la
industria y explotar las oportunida-
des latentes. En este resumen des-
cubrirá cuál de estas estrategias es
la más adecuada para su empresa y
cómo llevar a cabo su implantación.
Transformar la experiencia
de sus clientes
La mayoría de sus clientes no se
preocupa en realidad acerca de lo
que usted vende. Pasan poco tiem-
po pensando en esto. De hecho,
muy pocos sentirán que hacer nego-
cios con usted sea un evento verda-
deramente excitante. Es decir, los
asuntos que consumen todo su
tiempo sentado en la atalaya de su
despacho parecen encontrar poca
resonancia entre los consumidores.
Por lo tanto, la clave de la autorre-
novación de una organización debe
ser desarrollar un conocimiento
profundo de qué es lo que en ver-
dad preocupa a los consumidores y
por qué. En este apartado analiza-
remos un método práctico para con-
templar a los consumidores desde la
misma óptica que se ven a sí mis-
mos y de esa forma poder influir en
ellos para cambiar su perspectiva
en favor nuestro.
Los autores del libro proponen dibu-
jar lo que llaman una cadena de
consumo. Una cadena de consumo
es una representación de cada una
de las actividades (los eslabones) a
través de las cuales un cliente
interactúa con una empresa para
satisfacer sus necesidades. Lo habi-
tual es que esta cadena comience
con la toma de conciencia del con-
sumidor de que necesita algo y con-
tinúe con una evaluación de las
alternativas de consumo disponi-
bles, la selección de un proveedor,
un contrato, el pago, utilización del
bien o servicio, recompra, etc.
Es seguro que en su empresa habrán
troceado esta cadena de consumo
para reflejarla en cada uno de los
grupos funcionales de la compañía.
Así, el departamento de marketing
y ventas se encargará de gestionar
la parte de las actividades comer-
ciales de la cadena y lo mismo
harán el resto de departamentos.
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No hay nada inherentemente perni-
cioso en esta especialización.
Después de todo, es eficiente. La
dificultad estriba en que sus clien-
tes evalúan la relación con su
empresa como un todo. Si se des-
cuida una parte de la cadena, la
totalidad de la relación puede
ponerse en peligro, sin importar si
el resto de operaciones se lleva a
cabo según las necesidades del con-
sumidor. Además, si usted se rela-
ciona de forma poco sistemática
con sus clientes, puede suceder que
la competencia tenga una visión
más holística de esa relación y lle-
gue usted a encontrarse con una
desfavorable situación competitiva.
¿Cómo elaborar una cadena de con-
sumo? Lo primero que debería
hacerse es segmentar a los clientes.
La mayoría de las empresas llevan
esto a cabo siguiendo criterios
meramente demográficos para
medir el tamaño de sus mercados y
diseñar así sus ofertas. Utilizan
variables como la edad, renta, pro-
fesión, lugar de residencia, ... Sin
embargo, para elaborar una cadena
de consumo coherente se deberían
utilizar variables de comportamien-
to, ya que no todos los consumido-
res se comportan de igual forma, y
ello afecta al modo en que interac-
túan con la empresa.
Una vez identificados los segmentos
de clientes con que cuenta su
empresa, debería crear un pequeño
grupo de trabajo con aquellas per-
sonas de su organización que se
relacionan directamente con un
segmento determinado. Lo ideal es
reunir también a una muestra
representativa de los clientes. Estas
personas deberían describir con
detalle la experiencia de los consu-
midores, desde que estos se dan
cuenta de una necesidad hasta que
la relación con la empresa se termi-
na (o comienza el ciclo de nuevo).
Una vez descritas las actividades,
tendrá que describir los enlaces
entre ellas. Estas conexiones son
eventos que hacen que se pase de
una actividad a otra. Por ejemplo,
los clientes pueden percatarse de
que necesitan algo que su empresa
ofrece después de ver un anuncio
publicitario. Pero también es posi-
ble que caigan en la cuenta de que
tienen que comprar uno de sus pro-
ductos cuando se les estropea el
que ya poseen, o que han de reno-
var un contrato de mantenimiento
cuando comprueban que está a
punto de expirar.
Una vez que tenga bien identifica-
das las actividades y las conexiones
entre ellas, llega el momento de
evaluar toda la cadena. ¿Hay cone-
xiones por las que el cliente prefe-
riría no pasar? ¿Hay formas de mejo-
rar la experiencia de consumo del
cliente? ¿Hay algo que esté ofre-
ciendo al cliente que no le aporte
un valor adicional? Debe hacerse
preguntas provocativas para com-
probar si, reescribiendo las reglas
del juego, es posible mejorar su
relación con el cliente. En el libro
se proponen los siguientes cinco
movimientos estratégicos:
Movimiento estratégico Nº 1:
Reconstruir totalmente la cadena
de consumo. Esta estrategia consis-
te en buscar oportunidades para
reemplazar una cadena de consumo
existente por otra nueva que ofrez-
ca al consumidor una experiencia
totalmente diferente. Esto es lo
que ha conseguido Amazon.com al
modificar prácticamente cada uno
de los enlaces de la experiencia de
comprar un libro, capitalizando
además su habilidad para influir en
cada uno de los enlaces entre acti-
vidades. Por ejemplo, cada vez que
se compra un libro nos recomienda
otros de similar temática (creándo-
nos una nueva necesidad) o nos invi-
ta a introducir el email de un
amigo, al que comunicarán que
hemos comprado un libro que tam-
bién puede ser de interés para él. El
refinamiento llega hasta el punto
de incluso ofrecernos la posibilidad
de revender el volumen una vez que
lo hayamos leído (reservándose
para ellos una comisión, como es
natural).
Movimiento estratégico Nº 2:
Utilizar las nuevas tecnologías
para combinar o reemplazar enla-
ces en una cadena de consumo.
Esta estrategia consiste en utilizar
las tecnologías como internet para
transformar la manera de hacer
negocios. Carsdirect.com es una
empresa creada en 1999 para ayu-
dar a los compradores de automóvi-

les en todo el proceso de adquisi-
ción, desde la búsqueda de infor-
mación, negociación de precios,
hasta la financiación y la entrega.
El proceso completo se realiza onli-
ne. Carsdirect.com actúa como
intermediario entre el comprador y
el concesionario de automóviles y
por cada transacción que consigue
culminar cobra entre 50 y 200 dóla-
res. Para mejorar el concepto origi-
nal de venta de vehículos online ha
ido introduciendo mejoras paulati-
namente, como la publicación de un
ranking mensual de las mejores
ofertas o alianzas con diversos ban-
cos para financiar la compra. Ya han
aparecido competidores que han
copiado su modelo de negocio y,
aunque en su segundo año de exis-
tencia facturó 500 millones de dóla-
res, queda por ver si conseguirá
mantener su éxito. Lo cierto es que
la experiencia de un importante
segmento de compradores de auto-
móviles se ha visto transformada, al
introducirse un nuevo nexo de unión
online (Carsdirect.com) entre el
vendedor (concesionario) y el con-
sumidor.
Movimiento estratégico Nº 3:
Trasformar los enlaces entre acti-
vidades. Este movimiento estraté-
gico busca modificar de forma inte-
ligente los eventos que permiten
pasar de una actividad a otra. Por
ejemplo, Duracell introdujo una
variación en el diseño de sus baterí-
as alcalinas para que el propio
cliente pudiera comprobar visual-
mente cómo iba disminuyendo la
carga de las pilas. En lugar de espe-
rar a que un aparato electrónico
dejara de funcionar (evento que
dispararía la necesidad de comprar
una nueva batería), el dispositivo
cumple la función de recordar al
consumidor la tarea de comprar
nuevas baterías cuando acuda a su
tienda habitual.
Movimiento estratégico Nº 4:
Eliminar retrasos. Muchos clientes
están dispuestos a cambiar dinero
por tiempo. Este movimiento estra-
tégico requiere que se analice cuán-
to tiempo pierde el cliente entre
una y otra actividad de la cadena y
desarrollar estrategias para reducir
esta pérdida. Amaranth Wireless es
MAPA DE ATRIBUTOS
Básicos Diferenciadores
Positivo No negociables
Negativo Tolerables Contraproducentes
Neutro Indiferentes
Figura 1. Mapa de atributos.
una empresa que crea redes de
datos locales en lugares como res-
taurantes, hoteles u hospitales a las
que conectan unos aparatos que
reducen el tiempo de espera entre
que se solicita algo y se entrega.
Así, en los restaurantes se emplea
para encargar una bebida sin tener
que ser atendido por el camarero;
en los hoteles permite llamar al ser-
vicio de habitaciones y en los hospi-
tales sirve para pedir alimentos o
asistencia.
Movimiento estratégico Nº 5:
Monopolizar eventos. Esta estrate-
gia consiste en identificar eventos
para monopolizarlos o ser el prime-
ro en advertir su existencia. Es el
caso de las compañías de manteni-
miento de ascensores. Otis (en
Estados Unidos) o Kone (en Europa)
fueron pioneras en crear tecnologí-
as de mantenimiento predictivo, es
decir, aparatos que detectaban
(aplicando métodos estadísticos)
futuras averías, lo cual les permitía
desplazarse hasta un edificio para
solucionar el problema antes de que
este apareciera o que el cliente se
viera en un aprieto.
Transforme su oferta
Aparte de analizar cómo es la expe-
riencia del consumidor cuando se
relaciona con su empresa, es funda-
mental indagar en cómo está posi-
cionada la oferta de sus productos o
servicios (sus atributos y caracterís-
MarketBusters
Propulsores
Favorables Excitantes
Indignantes
No molestos (no se dan)
ticas) con respecto a lo que ofrecen
sus competidores y las expectativas
que al respecto tienen sus clientes.
La herramienta que utilizaremos
para analizar este asunto es lo que
los autores del libro denominan un
mapa de atributos .
Un mapa de atributos describe la
oferta de una empresa en términos
de lo que resulta agradable o
molesto para un segmento de con-
sumidores. Gráficamente, podemos
representarla según se aprecia en la
Figura 1. En las filas se muestran las
reacciones de los clientes ante los
atributos de los productos o los ser-
vicios ofrecidos. En la primera fila
aparecen los atributos percibidos
como positivos, es decir, aquellos
que hacen que un cliente se decan-
te por una empresa y permanezca
fiel a ella. En la segunda fila se
encuentran los rasgos que no son
agradables para el consumidor y de
los cuales preferiría poder prescin-
dir. En la última fila están los atri-
butos neutros, es decir, aquellas
características que no son relevan-
tes o ni siquiera conocidas.
Las etiquetas de las columnas indi-
can las alternativas que tiene el
cliente para satisfacer sus necesida-
des. Así, si el consumidor piensa
que una característica del producto
es básica (sea positiva o no), dará
por supuesto que todos los provee-
dores la ofrecerán. La columna cen-
tral muestra las características
diferenciadoras de los productos,
las que hacen que los consumidores
juzguen como superior una oferta
frente a otras. En la última columna
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 MarketBusters
se agrupan los factores que domi-
nan la decisión de compra y que
provocan una poderosa reacción
emocional (favorable o desfavora-
ble), que puede incluso llegar a
superar cualquier otra característi-
ca del producto o servicio.
El objetivo de elaborar un mapa de
atributos es crear un marco concep-
tual que le ayude a reflexionar
acerca de los posibles cambios en su
oferta de productos y servicios para
un determinado segmento de clien-
tes. El ser consciente de este mapa
también le ayudará a hacer frente a
los movimientos y motivaciones de
su competidores. La vía para ahon-
dar aún más en este estudio sería
volver a la cadena de consumo que
analizamos antes y elaborar un
mapa de atributos para cada uno de
los enlaces (los eventos) entre acti-
vidades.
A continuación se presentan los
siete movimientos estratégicos que
pueden implementarse en una
empresa para modificar los atribu-
tos de su oferta.
Movimiento estratégico Nº 1:
Mejorar de forma sustancial los
atributos positivos. Una de las for-
mas más evidentes de revitalizar
una oferta de productos o servicios
es incluir atributos que nos diferen-
cien de la competencia de forma
inequívoca o que coadyuven a la
respuesta emocional del consumi-
dor. La mayoría de los gestores dis-
frutan implementando nuevas for-
mas de atraer las decisiones de
compra de los consumidores, pero
hay que mantenerse vigilantes:
muchas de esas ideas representan
oportunidades que los competidores
pueden copiar fácilmente y el resul-
tado final puede reducirse simple-
mente a un aumento de los costes.
El desarrollo por parte de Intel de la
tecnología Centrino ha permitido
expandir los atributos de movilidad
de los ordenadores portátiles: ya no
es necesario estar conectado por
cables para acceder a internet. Los
dispositivos Intel Centrino liberan
además a los consumidores de tener
que estudiar un tedioso manual
para llegar a disfrutar de sus venta-
jas. La mejora de atributos se
extiende también al desarrollo de
nuevas baterías, gracias a las cuales
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los aparatos pueden utilizarse sin
necesidad de estar conectado conti-
nuamente a la red eléctrica, ade-
más de nuevos diseños que disminu-
yen el peso total del ordenador.
Movimiento estratégico Nº 2:
Eliminar los atributos negativos
tolerables o los contraproducen-
tes. Muchas veces resulta más efi-
caz eliminar los atributos negativos
de un producto o servicio que aña-
dir nuevas características. Los neu-
máticos Run Flat, de la empresa
Michelin, representan un interesan-
te caso de implantación de esta
estrategia. Estos neumáticos se
benefician de una tecnología (par-
cialmente desarrollada por DuPont)
que permite al conductor continuar
su viaje durante aún 100 kilómetros
después de un eventual fallo o ave-
ría en ellos. Este sistema evita algu-
nos inconvenientes a los usuarios,
como detenerse a cambiar la rueda
tras un pinchazo o tener que solici-
tar asistencia en carretera.
Movimiento estratégico Nº 3:
Crear nuevos segmentos de consu-
midores. El objetivo de esta estra-
tegia es mejorar la oferta de pro-
ductos o servicios destinada a un
determinado segmento de clientes.
Dicho segmento puede ser parte de
otro más general o quizá un nuevo
grupo de consumidores del que no
se tenía conciencia previa de su
existencia. Una experiencia desta-
cable al respecto es la del suminis-
trador de material de oficina japo-
nés ASKUL. Esta empresa se ha
especializado en vender sus produc-
tos a las pequeñas oficinas, un seg-
mento de clientes mal atendido por
otras distribuidoras por catálogo y
que ASKUL ha sabido conquistar.
Reciben pedidos por teléfono, fax o
email y entregan la mercancía en
un plazo de 24 horas como máximo
("ASKUL" significa en japonés
"mañana llega"). Puesto que los
márgenes en este sector son muy
reducidos, ASKUL ha prescindido de
mayoristas e intermediarios para
poder subsistir, creando a cambio
una sofisticada red de distribución.
Movimiento estratégico Nº 4:
Impregnar la oferta con empatía.
Es sorprendente observar el éxito
de iniciativas que obtienen excelen-
tes resultados por el simple hecho
de mejorar la experiencia del con-
sumidor al comprar un producto. El
hacer que los clientes se sientan
más seguros, satisfechos o menos
frustrados puede lograrse sin incu-
rrir en costes adicionales. Es el caso
de Direct Leasing, que ha encontra-
do la fórmula para absorber el ries-
go de obsolescencia de los equipos
informáticos que vende. Numerosas
empresas de pequeño tamaño sien-
ten una auténtica parálisis ante la
decisión de actualizar sus equipos
informáticos, dado que continua-
mente aparecen novedades en el
mercado que dejan obsoleto lo que
se compró hace una semana. Ante
este panorama, Direct Leasing
interviene para ayudar al cliente en
la transición hacia un nuevo equipo
cuando el anterior se ha quedado
antiguo.
Movimiento estratégico Nº 5:
Añadir complementos a la oferta.
Igual que muchas empresas pasan
por alto los cambios que podrían
mejorar los productos o hacerlos
más atractivos, también se dejan
escapar oportunidades al no dife-
renciar la oferta con atributos com-
plementarios. La propuesta adicio-
nal puede que no varíe las caracte-
rísticas del producto o del servicio,
pero puede mejorar la experiencia
del consumidor. Este es el caso de
las cadenas de ropa íntima Victoria's
Secret. Mientras los clientes se
hallan en la tienda pueden oír una
agradable música de fondo y, cuan-
do se dirigen a las cajas para pagar,
pueden además adquirir el CD que
están escuchando. Ya que la mayo-
ría de los clientes de esta cadena
compra productos de lencería para
hacer un regalo, ¿por qué no incluir
también este detalle?
Movimiento estratégico Nº 6:
Eliminar la complejidad. Mucha
gente habrá experimentado el
hecho de comprar un producto
repetidas veces y comprobar que el
fabricante va añadiéndole más fun-
cionalidades que lo vuelven cada
vez más complejo y menos satisfac-
torio. Lo determinante, por tanto,
es investigar qué es lo que realmen-
te quiere el cliente y aquello por lo
 MarketBusters

que está dispuesto a pagar, para, a vista de los inversores o de los de los camiones de la compañía.
continuación, reducir o eliminar accionistas. Al fin y al cabo, no solo Todo esto, unido a una perfecta sin-
todo lo que no cumpla con estos dos hay que crear valor para los clien- cronización de los procesos, hizo
criterios. Paradójicamente, la tec- tes, sino capitalizar ese valor que CEMEX pasara de ser una
nología digital, que debería hacer- (transformarlo en dinero, dicho cla- empresa dedicada solamente al
nos la vida más sencilla, parece ramente) para que los accionistas mercado de México a ser una de las
ejercer el efecto contrario. Los sigan confiando en usted. primeras compañías del mundo en
aparatos de vídeo cada día semejan Los accionistas/inversores guían sus su sector.
tener más botones y el simple decisiones basándose en una serie
hecho de cambiar la hora se puede de ratios de rendimiento. Ese rendi- Movimiento estratégico Nº 2:
convertir en una odisea. Así han sur- miento evoluciona a lo largo del Mejorar radicalmente la producti-
gido empresas como Teac, una com- tiempo y permite además hacer vidad. El objetivo de esta estrate-
pañía japonesa de productos elec- comparaciones con los resultados gia es identificar las formas de
trónicos que dispone de una línea que obtienen las empresas de la aumentar la ratio de productividad
de radios estéreo llamada competencia. Deje que suban los por encima de la media del sector.
Nostalgia, las cuales no disponen ni costes de su empresa o que la rota- Lamons Gasket Company, el mayor
de un solo mecanismo digital para ción de inventarios sea baja y paga- fabricante de productos de embala-
controlar la sencilla tarea de sinto- rá un precio muy alto. Su potencial je para la industria petrolífera,
nizar una emisora. de crecimiento futuro se resentirá y sirve de ilustración al respecto.
la ratio entre el precio de sus accio- Hasta hace escaso tiempo, los pedi-
Movimiento estratégico Nº 7: nes y los dividendos disminuirá. En dos de los clientes, en su mayoría
Capturar el valor que se entrega. esa situación, su empresa se vuelve normalmente inferiores a 500 dóla-
Son muchas las empresas que no vulnerable a todo tipo de riesgos, res, eran introducidos a mano en el
conocen en profundidad lo que como pueda ser una compra hostil ERP de la empresa. Este método
están verdaderamente ofreciendo a por parte de un competidor. suponía mantener a un gran número
sus clientes. Si lo averiguaran, de personas dedicadas exclusiva-
podrían obtener más valor por sus Movimiento estratégico Nº 1: mente a traducir lo que les llegaba
productos. Es lo que hizo precisa- Cambiar la unidad de venta. Esta por teléfono, fax o email a un for-
mente Standard & Poor's, empresa estrategia supone reestructurar la mato específico. Lemons decidió
dedicada a valorar el riesgo de cré-forma en que se hacen negocios en atajar este inconveniente creando
dito de otras compañías. Hace tiem- una industria. La historia de CEMEX un completo sistema de e-commer-
po, estas valoraciones eran gratui- ofrece un buen ejemplo de ello. La ce en el que son los propios clientes
tas y las empresas se aprovechaban unidad de venta tradicional en la los que generan los pedidos, repli-
de ello, ya que les permitía accederindustria del cemento preparado cándose automáticamente en el sis-
más fácilmente a la financiación de (para ser empleado de inmediato en tema de gestión interno (ERP).
los bancos. Standard & Poor's se diouna obra) es el metro cúbico. Sin
cuenta del valor que tenía el traba-embargo, hay dos factores que nor- Movimiento estratégico Nº 3:
jo que hasta entonces realizaba malmente no se reflejan en el pre- Aumentar la velocidad del cash
gratuitamente y decidió cobrar una cio y que resultan ser los más valo- flow. Cuanto más alta es la veloci-
cuota a las empresas que quisieran rados por los compradores de este dad del cash flow de una empresa,
seguir siendo valoradas.tipo de material: la entrega en el menos capital circulante se necesi-
Evidentemente, los beneficios de tiempo pactado y la volatilidad de ta y los activos son utilizados de
encontrarse entre los rankings de la demanda. forma más eficiente. Esta estrate-
Standard & Poor's superan el coste Cuando en 1985, Lorenzo Zambrano gia no solo puede utilizarse a nivel
de pagar una cuota anual, y la ini- fue nombrado CEO de CEMEX, varió interno, sino que incluida en la
ciativa ha sido un éxito. totalmente la filosofía de venta y oferta de productos o servicios, es
dejó de suministrar cemento por capaz de disparar la lealtad de los
metros cúbicos: CEMEX comenzó a clientes. Es el caso de United Parcel
"vender" entregas durante el mismo Service (UPS), que ha comenzado a
Redefinir las métricas
día, el 98% de las mismas servidas a diversificar sus actividades de
los 20 minutos de recibir el pedido, entrega de paquetería para diseñar
En los dos apartados anteriores se permitiendo cambios ilimitados en una serie de servicios que ayudan a
ha expuesto cómo puede usted las órdenes de compra y ofreciendo sus clientes a mejorar el cash flow.
transformar su empresa modifican- un descuento del 5% por cada cinco Uno de los recientes negocios que
do la relación con sus clientes o minutos de retraso. Para poder viene desarrollando es la reparación
cambiando la configuración de su hacer frente a esta nueva propues- de los ordenadores portátiles de la
oferta de productos o servicios. En ta de valor, la empresa tuvo que marca Toshiba. UPS recoge el lap-
este epígrafe continúa el recorrido transformarse radicalmente y top averiado y efectúa el arreglo.
por otras estrategias de marketing dotarse de sistemas de información De esta forma, Toshiba elimina
innovadoras, pero tomando una en tiempo real, no solo en las plan- varios procesos que de otra forma
perspectiva diferente: el punto de tas de producción, sino en cada uno alargarían el tiempo que el usuario

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permanece sin su ordenador. Igual
que en el ejemplo de CEMEX, donde
el valor de entregar los pedidos a
tiempo tiene más valor que el pro-
pio cemento, la gestión integral de
reparaciones que realiza UPS se
basa en que el tiempo de entrega
supera normalmente el valor de las
propias piezas reparadas.
Aprovechar los cambios
estructurales en la industria
La principal característica de un
cambio estructural que afecta a un
sector en su conjunto es que el
poder que cada uno de los partici-
pantes tenía hasta ese momento
varía. Los cambios estructurales
pueden darse por varios motivos. En
primer lugar, en la industrias inten-
sas en capital, cuando la demanda
supera a la oferta, los participantes
(que ven crecer sus ingresos)
aumentan su capacidad hasta que la
oferta supera a la demanda y la ren-
tabilidad comienza a disminuir
haciendo que la relación competiti-
va de cada uno varíe. Otros cambios
estructurales se producen cuando
las relaciones de poder se modifi-
can como consecuencia de los cam-
bios en las legislaciones, la tecnolo-
gía o los estándares del sector. Y,
por último (aunque no menos
importante), está el caso de las
innovaciones, que cambian los cos-
tes que hasta ese momento habían
sido los reguladores del mercado y
hacen que se reconfiguren las cade-
nas de valor tal y como se concebí-
an hasta ese momento.
Ante cualquiera de estos cambios
estructurales, su empresa puede no
solo reaccionar para intentar sobre-
vivir en medio de la tormenta, sino
prosperar de forma consistente.
Movimiento estratégico Nº 1:
Anticiparse a los cambios estruc-
turales. La primera estrategia con-
siste en anticiparse de forma proac-
tiva y explotar en beneficio propio
los cambios y sus consecuencias. Es
la estrategia adoptada por Intel,
capaz de prever que la velocidad de
los chips no sería en el futuro el cri-
terio dominante para los usuarios
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más exigentes. Para una empresa
como Intel resulta vital que el cri-
terio de selección de un producto
como el suyo no sea exclusivamente
el precio. Su modelo de negocio
está fundamentado en fuertes
inversiones de capital, en investiga-
ción y desarrollo y en una intensa
capacidad de fabricación. En un
mercado que se rigiera exclusiva-
mente por el precio, podría acabar
en una situación competitiva desfa-
vorable. Con la introducción del
nuevo chip Centrino, Intel ha antici-
pado (y acelerado) como criterio de
marketing dominante en la indus-
tria de los ordenadores portátiles la
disponibilidad de baterías de larga
duración y la conectividad sin
cables, por encima del criterio del
precio bajo. Utilizando su posición
como líder del mercado, Intel
puede dirigir este reajuste estruc-
tural y beneficiarse al máximo de
él. Por supuesto, Intel no es inmune
a los ataques de la competencia. De
hecho, AMD ha iniciado ya su incur-
sión en este nuevo tipo de tecnolo-
gía, aunque centrándose en seg-
mentos de menor calidad en los que
Intel se muestra reacia a entrar.
Movimiento estratégico Nº 2:
Beneficiarse de las consecuencias
que traen consigo los cambios
estructurales. Cuando las condicio-
nes competitivas se ven alteradas,
las empresas pueden beneficiarse
de los efectos colaterales que
dichas variaciones traen consigo. La
industria de la distribución ha sufri-
do un cambio estructural con la
introducción de las nuevas tecnolo-
gías, como internet. Los distribuido-
res han transformado sus tiendas
físicas en virtuales y hay empresas
que han sabido aprovecharse indi-
rectamente de este vuelco, como
Sealed Air Corporation, empresa
fabricante de materiales de emba-
laje protector con presencia en
todo el mundo. Los distribuidores
online necesitan proteger los artí-
culos que venden para que no
sufran daños durante su transporte
y, de esa forma, evitar las reclama-
ciones y los altos costes que trae
consigo la gestión de las devolucio-
nes. Esto ha generado una situación
de escasez de productos de embala-
je apropiados y Sealed Air ha sabido
erigirse en proveedor líder de este
sector. Para ello ha utilizado dos
estrategias. En primer lugar, actúa
como consultor de las empresas dis-
tribuidoras, evaluando sus necesi-
dades y aconsejando la mejor solu-
ción para cada uno de sus produc-
tos. Por otro lado, ha continuado
con su actividad de investigación
para poner a disposición de sus
clientes nuevos embalajes cada vez
más resistentes y de mejor calidad.
Movimiento estratégico Nº 3:
Enfrentarse directamente con los
cambios estructurales. Una tercera
forma de aprovecharse de los cam-
bios estructurales en un sector es
acentuar aún más la transforma-
ción. Este fenómeno se puede
observar en la industria de la foto-
grafía, donde hace unos años se ha
producido una revolución como con-
secuencia de la introducción de las
cámaras de fotos digitales. Uno de
los participantes en este sector es
Hewlett-Packard, que se ha coloca-
do como empresa líder en la impre-
sión de fotografía. Muchas de las
impresoras de HP vienen preparadas
con ranuras para introducir directa-
mente las tarjetas de memoria de
las cámaras digitales, de tal forma
que no es necesario volcar las imá-
genes a un ordenador para a conti-
nuación imprimirlas. HP hace dinero
con la venta de impresoras, con los
recambios de tinta y con el papel de
fotografía. Esta apuesta tan agresi-
va por la impresión digital ha hecho
que numerosas empresas vean peli-
grar su posición competitiva: las
pequeñas tiendas de revelado foto-
gráfico, los fabricantes de papeles
especiales y productos químicos y,
por supuesto, empresas de fotogra-
fía tradicional como Kodak. Otros
grandes conglomerados industriales
como Sony (que nunca había entra-
do en el sector de la fotografía),
Olympus o Canon están aliados con
empresas como HP. Todos ellos bus-
can posicionarse de nuevo para
adaptarse a la triunfante época
digital. Si tienen éxito, lograrán
transformar un sector tradicional-
mente estable, realizando muchas
de las funciones actuales de algunas
empresas totalmente obsoletas.

Aprovechar las
oportunidades latentes
Hasta aquí se ha hecho un recorrido
por las estrategias de innovación en
marketing en mercados existentes
con unas reglas y protagonistas bien
definidos. En este último apartado
se examinan esas raras ocasiones
donde ciertos eventos provocan la
aparición de nuevos mercados o
industrias. El ángulo de visión se
desplaza desde los consumidores,
segmentos e industrias hacia la
dinámica que provoca la aparición
de nuevas necesidades que cubrir,
además de presentar las estrategias
con las que lograr que empresas
como la suya extraigan valor de
estos cambios.
Aunque es difícil establecer los fac-
tores que desencadenan la apari-
ción de nuevos mercados, concep-
tualmente pueden clasificarse en
cinco tipos. En primer lugar, los
fenómenos naturales pueden traer
consigo nuevas oportunidades que
explorar. La aparición de nuevas
enfermedades, el calentamiento
global del planeta, las inundaciones
y otros desastres naturales originan
riesgos a los que las empresas (o
incluso los gobiernos) pueden
encontrar solución creando nuevos
mercados que explotar. Un segundo
vector de innovación son los cam-
bios demográficos. Así, podemos
comprobar cómo el envejecimiento
de la población hace que se investi-
guen nuevos tratamientos curativos
o se aumenten los gastos en el cui-
dado de las personas mayores. Un
tercer elemento lo constituye la
transformación de las normas y
actitudes sociales, modificaciones
en el comportamiento de amplios
sectores de la población que
demandan nuevos productos y servi-
cios. El cuarto elemento de cambio
lo conforman las modificaciones
legislativas o los impuestos que
alteran el sistema de incentivos a la
inversión empresarial. Por último,
los avances tecnológicos crean
oportunidades en campos a los que
antes no era posible llegar por
imposibilidades técnicas o por el
alto coste económico.
Cuando disfrutamos de las nuevas
tecnologías o nos deleitamos con la
utilidad de ciertos productos, casi
damos por sentado que siempre han
estado ahí. Sin embargo, todas las
innovaciones tienen detrás a una
persona que supo identificar una
necesidad y encontró la solución
más adecuada para satisfacerla,
aunque no siempre es el inventor
del producto o servicio el que final-
mente acaba lucrándose de él. Son
pocas las compañías consolidadas
en un sector capaces de crear nue-
vos paradigmas empresariales y
beneficiarse de ello. Existen raras
excepciones, como la de Apple, con
la introducción del ordenador per-
sonal, la creación de la empresa de
animación digital Pixar o el repro-
ductor de música iPod. Para identi-
ficar los cambios radicales y movili-
zar a toda una empresa para salir a
su encuentro se necesitan personas
con visión de futuro (como es el
caso de Steve Jobs en Apple) y la
implantación de procesos sistemáti-
cos de investigación.
Si suponemos que ha puesto usted
en marcha en su empresa un proce-
so para evaluar tendencias de cam-
bio, el siguiente paso será determi-
nar si están emergiendo importan-
tes oportunidades que pueda capi-
talizar. Para hacerlo, le proponemos
que se centre en tres sencillas
ideas. En primer lugar, tendrá que
considerar la necesidad o problema
que quiere resolver. Las necesida-
des pueden hallarse latentes en el
mercado (una solución a un viejo
problema) o ser el resultado de un
cambio que todavía está por mate-
rializarse. En segundo lugar, la solu-
ción que usted proponga puede
basarse en alguna capacidad que su
empresa ya haya desarrollado con
anterioridad (para dar respuesta a
otros problemas) o ser radicalmente
nueva. Por último, tendrá que con-
siderar las alternativas que se
encuentran disponibles actualmen-
te en el mercado. A nivel estratégi-
co, no es lo mismo que ya existan
soluciones (adecuadas o no) al pro-
blema al que usted se enfrenta o
que, por el contrario, se trate de un
campo sin explotar. Teniendo en
cuenta estos tres elementos, será
posible identificar unas tipologías
de oportunidades potenciales y
entender los movimientos estratégi-
cos que pueden llevar al éxito en
MarketBusters
cada caso.
Movimiento estratégico Nº 1:
Necesidad emergente + una solu-
ción ya existente + solución actual
inadecuada. Las oportunidades que
plantean estos mercados pueden
ser muy rentables aplicando a una
nueva categoría de problemas las
capacidades que una empresa ya ha
desarrollado. El crecimiento del dis-
tribuidor de productos para el cui-
dado personal Osim International se
basa en estas premisas.
La historia de Osim comenzó en
Singapur en 1980 cuando se convir-
tió en distribuidor de electrodomés-
ticos y productos para el hogar. Al
poco tiempo, el negocio se diversi-
ficó para incluir artículos de cuida-
do personal, masajes a domicilio y
aparatos para controlar la salud
tales como medidores de tensión
arterial. Los fundadores de la
empresa se aprovecharon de un
mercado en auge: el de personas
con estilos de vida muy ajetreados
que querían ocuparse de su salud
personal sin recurrir a las alternati-
vas convencionales, como consultar
a un médico o acudir a un spa para
recibir un masaje. Osim ha sabido
explotar los cambios demográficos
a su favor y hoy en día es una de las
primeras marcas de este tipo de
productos en Singapur y Hong Kong.
Este tipo de oportunidades puede
considerase como un nicho de mer-
cado, por lo menos al principio. El
reto es aumentar la cuota de mer-
cado, conforme el nicho crece, para
ser menos vulnerable a la entrada
de otras empresas capaces de ofre-
cer mejores productos o servicios
en el futuro.
Movimiento estratégico Nº 2:
Necesidad emergente + una nueva
solución + solución actual adecua-
da. El ejemplo de los mercados
europeos de empresas de interme-
diación de bolsa proporciona un
buen argumento para introducirse
con cautela en los mercados que
ofrecen este tipo de oportunidades.
La desregulación del sector bursátil
en los países europeos permitió la
aparición de brokers de descuento,
como la firma alemana ConSors. La
idea inicial de ConSors consistía en
que los europeos estaban comen-
7
 MarketBusters
zando a invertir con el mismo ímpe-
tu que lo hacen los norteamericanos
y que las favorables condiciones
bursátiles iban a continuar (en su
opinión, para siempre). Además,
estaban convencidos de que sería
muy difícil para las empresas de
intermediación no europeas entrar
en este mercado. Inicialmente,
ConSors experimentó un espectacu-
lar crecimiento y su caso era regis-
trado en la prensa como una genui-
na historia de éxito en internet.
Desgraciadamente, conforme el
mercado de intermediación se fue
haciendo atractivo, comenzaron a
entrar en el sector nuevas empre-
sas. Solamente en 1999, seis nuevos
brokers empezaron a competir con
ConSors. Lo peor de todo fue que
los reveses bursátiles del año 2000
desinflaron el creciente interés de
los europeos por la bolsa y los ingre-
sos por intermediación bursátil
cayeron de forma espectacular.
ConSors fue adquirido por
Schmidtbank (que más tarde fue a
la bancarrota, aunque no por culpa
de ConSors).
Por tanto, aunque este tipo de mer-
cados presenta numerosos atracti-
vos, hay que andarse con cuidado.
Antes de nada, lo más importante
es analizar las barreras de entrada,
pues es muy probable que otras
muchas empresas estén igual de
ansiosas por copar estas oportuni-
dades de crecimiento.
Movimiento estratégico Nº 3:
Necesidad emergente + una nueva
solución + solución actual inefi-
ciente. Stop. Tómese un respiro.
Este mercado que vamos a describir,
como puede intuir, es enormemente
atractivo, pero antes de seguir
leyendo, responda a estas pregun-
tas:
- ¿Está dispuesto a esperar de tres a
cinco años antes de que este mer-
cado comience a generar benefi-
cios?
- ¿Tiene suficiente capital que no
vaya a necesitar en el futuro para
hacer frente a los esfuerzos que le
supondrá establecerse en este mer-
cado?
- ¿Está dispuesto a contratar a un
equipo de personas de las que
durante mucho tiempo pensará que
gastan sin límite?
- ¿Está preparado para asumir
numerosas decepciones antes de
llegar a dominar este mercado?
Si ha respondido "no" a alguna de
estas cuestiones, posiblemente este
tipo de oportunidades no sean las
mejores para usted (por lo menos a
corto plazo). ¡No podrá decir que no
se lo advertimos!
¿A quién no le gustaría ser un pione-
ro en el desarrollo de nuevas ener-
gías renovables y limpias, como el
hidrógeno, o desarrollar eficaces
tratamientos para enfermedades
que son incurables en la actualidad
empleando inexploradas técnicas
de ingeniería genética, o crear des-
conocidas formas de comunicación
interpersonal a través de ropas
"inteligentes"? La realidad es que la
mayoría de estos negocios necesi-
tan de muchos años de gestación e
investigación. Por eso no resulta
factible aplicarles las mismas res-
tricciones y expectativas que sí son
apropiadas para los negocios ya
establecidos. Esto hace que este
tipo de iniciativas sean solamente
apropiadas para personas con un
auténtico espíritu emprendedor.
Quizá sea usted uno de ellos: si los
retos no le asustan, ¡adelante!
Conclusión
¿Cuáles son los factores que logran
que la implantación de alguna de
las estrategias descritas en este
resumen tengan éxito y otras, por el
contrario, nunca lo alcancen? Si se
planteara esta cuestión a un grupo
de sagaces directores, unos dirían
que la clave se oculta en el lideraz-
go, otros se decantarían por la
importancia de los equipos de tra-
bajo y otros seguramente recalcarí-
an la necesidad de implantar unos
sistemas adecuados de incentivos.
No hay hada en esas afirmaciones
que no sea verdad. Sin embargo, la
implantación de una estrategia de
marketing innovadora requiere de
una visión holística. No sirve con
tener a una persona que lidere todo
el proceso o a un equipo capaz de
generar nuevas ideas que poder
capitalizar. Igual que todas las pie-
zas que componen un avión son
importantes para volar, la implanta-
ción de estrategias como las descri-
tas en este libro requiere un mode-
lo integrado capaz de regenerar de
forma continua la oferta de valor de
las compañías.