“El Nuevo Marketing dirigido al

Consumidor”

Contenido Título del Libro: New Consumer Marketing:

Introducción. Managing a Living Demand System
Autor: Susan Baker
Pag 1
Fecha de Publicación: Junio 2.003
El contexto.
Pag 2 Editorial: John Wiley & Sons.
Nº Páginas: 218
El Nuevo Consumidor.
ISBN: 0-470-84482-5
Pag 3
LA AUTORA : La Dra. Susan Baker trabajó durante diez años en el campo del mar-
Las preocupaciones de los keting de servicios para empresas turísticas minoristas. En la actualidad es miem-
propietarios de las marcas y bro de la Cranfield School of Management, donde su especialidad es el marketing
los detallistas. dirigido al consumidor, y en particular todo lo referido a la comprensión de los
mercados de consumidores, las marcas y el marketing internacional.
Pag 3
Además, la autora es fundadora y directora del New Marketing Research Group
El Nuevo Marketing dirigido al (Grupo de Investigación sobre Nuevo Marketing), que en colaboración con un con-
Consumidor. sorcio de organizaciones lleva a cabo labores investigadoras encaminadas a lograr
un mejor entendimiento del impacto del marketing en el Nuevo Consumidor.
Pag 4 Asimismo, participa de manera regular en conferencias y seminarios, enseña en
el programa de MBA de Cranfield y trabaja en una variedad de programas de des-
Un modelo de NCM. arrollo gerencial para empresas de todos los sectores. También actúa como juez
Pag 5 en el certamen anual de los premios Unisys/Management Today Customer Service
Excellence.
Definición del valor.
tradicional de marketing basado en
Pag 5 Introducción la economía de producción, dejan-
New Consumer Marketing es un do el campo abierto a las incerti-
Creación del valor. estudio sobre el marketing enfoca- dumbres de un mercado tan diná-
Pag 6 do a los consumidores que rompe mico como complejo cuyo modus
con la tradición y los supuestos de operandi fue puesto en entredicho
Transmisión del valor. marketing heredados de una época por los movimientos antiglobaliza-
Pag 7 anterior, cuya idoneidad para res- ción. La irrupción de las nuevas tec-
ponder a los retos presentes y futu- nologías, además, aceleró el proce-
Gestión del Sistema centrado ros resulta cuestionable, por lo que so.
en la Demanda. propone un nuevo acercamiento al En ese contexto de crisis, nace el
Pag 7 marketing cuyo punto de partida Nuevo Marketing dirigido al
sea el nuevo consumidor. Consumidor como una nueva disci-
A comienzos de los 90, la crisis de plina comercial cuya finalidad es
Este libro lo puedes comprar en: identidad que sacudió violentamen- guiar de forma sistemática los
www.wileyeurope.com te las bases del marketing acabó pasos empresariales en una econo-
con las certidumbres del modelo mía dinámica guiada por el consu-

Leader Summaries © 2003. Resumen autorizado de: New Consumer Marketing: Managing a Living Demand
System por Susan Baker, John Wiley & Sons © 2003
1
 New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System
mo. En New Consumer Marketing, la
Dra. Baker propone un modelo de
NMC cuya finalidad es servir de
marco de referencia que permita a
las organizaciones definir su estra-
tegia de marketing y posicionarse
en el mercado.
Su modelo toma como punto de par-
tida al Nuevo Consumidor, un indivi-
duo activo, bien informado y post-
moderno. Para conservarlo como
cliente y mantenerlo satisfecho, las
empresas deben proponerse seria-
mente definir en qué consiste el
valor que busca el consumidor, y,
una vez definido, crearlo y transmi-
tirlo.
New Consumer Marketing es una
obra bien argumentada que aporta
una visión nueva e innovadora al
debate sobre el futuro del marke-
ting. Para defender su teoría, la Dra
Baker se apoya en sus profundos
conocimientos de la disciplina
adquiridos en su carrera profesional
tanto dentro del mundo empresarial
como del académico. Sin duda, uno
de sus mayores méritos radica en
proponer un original modelo para el
Nuevo Marketing dirigido al
Consumidor, que ilumina las som-
bras y pone un poco de orden en el
caos que la crisis de los noventa
dejó tras de sí.
El contexto
Cuando a mediados de los 90 el
Marketing entra en crisis, sus
cimientos se ven sacudidos por una
serie de incertidumbres que tuvie-
ron la intensidad de un auténtico
terremoto. El modelo tradicional de
marketing ya no funciona. Además,
las empresas no conectan con sus
clientes y, aunque los principios del
marketing siguen vigentes, las
herramientas y técnicas convencio-
nales se han vuelto inadecuadas.
Resulta evidente que la certeza de
una economía estática conducida
por la producción ha sido reempla-
zada por las incertidumbres de una
economía dinámica guiada por el
consumo, por lo que el "efecto
terremoto" se dejó sentir.
El amplio debate y la mala prensa
generada por dicha crisis impulsó a
que en Gran Bretaña se realizara
2
una serie de estudios, como el que
en 1993 efectuó el Chartered
Institute of Marketing (CIM) sobre el
reto del cambio (The Challenge of
Change) o el informe del Foro de
Marketing del Reino Unido, que se
centró en la era posterior al auge
de las punto com y que giraba en
torno a las responsabilidades del
marketing en la era de la informa-
ción. En dichos informes, los exper-
tos llegaron a la conclusión de que
las herramientas convencionales del
marketing habían perdido su vali-
dez, a pesar de que los principios
subyacentes seguían vigentes. En
tales circunstancias, el marketing
era como un barco que navegaba a
la deriva en medio de la tempestad:
necesitaba renovarse.
“La mayoría de las
herramientas con las
que actúa el marke-
ting en la actualidad
son vestigios hereda-
dos de una época
anterior que se ajus-
tan con dificultad a
las exigencias pre-
sentes.”
Susan Baker
Según la autora, la mayoría de las
herramientas con las que actúa el
marketing en la actualidad son ves-
tigios heredados de una época ante-
rior que se ajustan con dificultad a
las exigencias presentes y quedan
desfasadas de cara a las futuras. Un
ejemplo de ello son las 4Ps (produc-
to, lugar, precio y promoción), que
datan de los años 50 y han perdido
su actualidad con la irrupción de
nuevas tecnologías como Internet,
que han logrado desplazar el enfo-
que en el producto otorgando una
influencia hasta el momento insos-
pechada a los consumidores. Otros
ejemplos de ello son también el
ciclo de vida del producto (lanza-
miento, madurez, decadencia y
salida del mercado), la matriz
Boston del Boston Consulting Group
que clasificaba en cuatro categorías
a los productos (vaca, estrella, inte-
rrogante y perro), o la matriz de
política direccional de McKinsey que
expandía el número de variables
utilizadas por la anterior.
Estas herramientas tenían por obje-
to comprender el comportamiento
de los productos, y sin embargo
hicieron patente la necesidad de
comprender también el comporta-
miento de los consumidores. En las
décadas de los 50 y los 60 dominaba
una filosofía del "producir-vender"
cuya estrategia se basaba en atraer
nuevos clientes para obtener una
mayor tasa de mercado. Esa estra-
tegia se apoyaba en el impacto de
los beneficios del mercado, según el
cual a una mayor tasa de mercado
mayores beneficios. Los gigantes de
los bienes de consumo norteameri-
canos fijaron el ritmo y el alcance
del marketing de masas gracias a las
favorables condiciones de partida
establecidas por los niveles de
renta creciente y a las comunicacio-
nes basadas en la televisión. Sin
embargo, las crisis que sacudieron a
Occidente a comienzos de los 70
produjeron altos niveles de infla-
ción, obligando a los consumidores
a realizar con prudencia sus elec-
ciones de compra, a lo cual las
empresas respondieron incorporan-
do un elemento de servicio con la
finalidad de retener a sus clientes,
pues su supervivencia en el merca-
do dependía de la lealtad de los
clientes adquiridos en la época
anterior.
El cambio de enfoque de la adquisi-
ción de nuevos clientes a la reten-
ción de los ya existentes constituye
la base del Marketing Relacional
(MR), el cual reconoce que las
transacciones comerciales no son
hechos aislados, sino que ocurren
dentro de un contexto de compro-
miso dinámico y continuo sobre el
que se cimienta la relación entre el
comprador y el vendedor. Bajo este
enfoque subyace el concepto de
"valor del cliente", pues el éxito
comercial ya no se mide por el
número de clientes (tasa de merca-
do) sino según el gasto por cliente y
el valor potencial del cliente (valor
de un cliente a lo largo de su vida).
El MR tiene por objeto construir

relaciones mediante la identifica-
ción de grupos clave. Por ejemplo,
uno de los modelos desarrollados
fue el de los Mercados Múltiples,
que identificaba seis mercados prin-
cipales: los de consumidores, los
internos, los de proveedores, los de
influenciadores, los de referencia y
los de reclutamiento. Aplicando las
tecnologías de la información a un
modelo de MR se lograría una admi-
nistración de las relaciones con los
clientes (ARC) que redundaría en un
mejor servicio al cliente. Este fue el
último gran invento del siglo XX y
tal vez también el último gran fra-
caso, pues el 97% de las instalacio-
nes de ARC no logran su objetivo ya
que sus sistemas informáticos están
construidos para la empresa en
lugar de dirigirse al cliente. Según
la autora, ese estrepitoso fracaso
posiblemente se deba a que la
mayoría de las empresas no cumplí-
an con tres requisitos básicos: tener
una estrategia de marketing bien
definida, que dicha estrategia estu-
viese respaldada por las tecnologías
de la información y cimentada en
una sólida cultura organizacional.
La tendencia actual a dirigirse al
cliente se ha visto impulsada por un
cambio en el entorno del macro-
marketing. Debido a que los consu-
midores tienen más recursos econó-
micos y a que las innovaciones tec-
nológicas han abaratado el coste de
introducir variaciones, la produc-
ción confluye con el consumo dando
lugar al "prosumo" (prosumption en
inglés). Un ejemplo de "prosumo"
sería el programa televisivo
Operación Triunfo, en el cual los
consumidores crean a sus ídolos y
luego compran sus discos.
El cambio fundamental de la era de
la producción a la era del consumo
se ve reflejado en una serie de indi-
cadores macroeconómicos, como el
descenso de la tasa de empleo en
los sectores primario y secundario
frente al ascenso en el terciario o
servicios, o el aumento de licencia-
dos en económicas y empresariales
frente al descenso en ingenierías y
tecnología. Todo ello es indicativo
de que los mercados de consumido-
res ofrecen terreno fértil para la
investigación y la comprensión del
futuro desarrollo del marketing.
New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System
El Nuevo Consumidor globalización al más moderado
"infotenimiento" (información +
entretenimiento), que consiste en
Para el nuevo consumidor, el consu- hacer público su descontento con
mo tiene la finalidad no tanto de un producto o servicio mediante su
satisfacer sus necesidades como sus exposición, por ejemplo, en páginas
deseos y antojos. Hoy en día, nue- web.
vos actores han entrado en escena: 5. Conocen y utilizan las tecnologí-
si tradicionalmente eran las empre- as de la información (teléfonos
sas las que atraían el consumo, móviles, Internet, etc.), por lo que
ahora también lo hacen organiza- para conectar con ellos es preciso
ciones de todo tipo (benéficas, pro- utilizar estos canales y en ese senti-
fesionales, clubes de tiempo libre, do se encuentran un paso por delan-
etc). Además, los consumidores han te de las empresas, que aún no han
adquirido unos derechos y se han explotado al máximo las posibilida-
organizado en "movimientos de con- des de las nuevas tecnologías.
sumidores" con capacidad de ejer- Estos nuevos consumidores están
cer presión mediante diversos capacitados para realizar sus com-
medios, como por ejemplo a través pras a través de una serie de medios
de la publicación de los resultados y canales en continua expansión:
de tests de productos. pueden decidir si comprar por
El enfoque de "producir y vender" Internet, en la teletienda o aprove-
heredado de la época anterior ya no char las ofertas que le llegan a su
es válido para hacer frente a las móvil. A diferencia de generaciones
demandas de estos nuevos consumi- anteriores de consumidores, estos
dores que han tomado el poder y se sienten con libertad de cambiar
son activos, post-modernos y están de proveedor sin experimentar por
bien informados. Los especialistas ello un sentimiento de deslealtad. Y
del mercado necesitan desarrollar además, se organizan en grupos
un entendimiento de las actitudes y para influir en la oferta y demandar
conductas del nuevo consumidor. un tipo diferente de servicio al
He aquí algunas de sus señas de cliente. En conclusión, el énfasis en
identidad: el producto que promulgaban las
1. Su tiempo es oro. Tienen "mucho 4Ps del marketing mix está total-
dinero y poco tiempo" y por ello se mente desfasado. El Nuevo
ven obligados a contratar servicios Consumidor debe ocupar un lugar
externos: servicio doméstico, tinto- central en el nuevo marketing mix,
rerías, etc. También existen "turis- que podría denominarse las 4Cs: el
tas del tiempo" que van por la vida Consumidor con sus necesidades y
disfrutando de lo mejor sin sentirse antojos; los Costes para el consumi-
atados a nada, contrastando con los dor que ello conlleva; Conveniencia
"refugiados temporales" que necesi- y comodidad como máximas supre-
tan afirmar su pertenencia a una mas; y la Comunicación.
comunidad mediante la compra.
2. Llevan vidas complejas: su con-
ducta como consumidores refleja
Las preocupaciones de los
múltiples personalidades, por lo propietarios de las marcas y
que los expertos del mercado deben
aprender a respetar sus preferen-
los detallistas
cias, necesidades y deseos.
3. Buscan experiencias. No compran "Innovar o morir" es el mayor reto al
productos por sus cualidades, sino que se enfrentan los unos y los
por el beneficio que les reportan otros. Según una reciente investiga-
personalmente. Es una "economía ción llevada a cabo por Ernst &
de la experiencia", en la que el con- Young, a los propietarios de las mar-
sumidor paga al productor para que cas de productos de consumo de
ponga en escena una experiencia. ciclo rápido se les presentan cuatro
4. Saben de marketing y son muy retos: el poder de la globalización,
exigentes. Sus reacciones van desde el debate sobre el futuro de la pro-
el contestatario movimiento anti- ducción, la influencia creciente de
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 New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System
los minoristas y la necesidad de
equilibrar el recorte de costes con
el aumento de las ventas.
En primer lugar, el poder de la glo-
balización redunda en beneficios y
crecimiento para toda empresa que
estandarice sus estructuras comer-
ciales, productos y procesos sirvién-
dose de las líneas globales (o regio-
nales). Por ejemplo, una empresa
logrará reducir sus costes y aligerar
su estructura simplificando papeles
y repartiendo sus fábricas por varios
países. El éxito de dicho modelo
radica en la capacidad organizacio-
nal de encontrar un equilibrio entre
la estandarización y la elaboración
de productos a medida. Siguiendo
este modelo, la propia Coca-Cola
sustituyó su leitmotiv "pensar de
manera global y actuar de forma
local" por el de "pensar de forma
local y actuar de forma local".
En segundo lugar, aunque la produc-
ción desempeña un papel clave en
la empresa que le otorga la catego-
ría de vaca sagrada, algunas empre-
sas deberían plantearse el futuro de
la producción, en una economía
orientada al servicio, centrándose
tan sólo en los elementos que crean
valor para los accionistas e impul-
san el crecimiento empresarial.
Nike, por ejemplo, se define como
un proveedor de estilos de vida
cuya actividad principal ha dejado
de ser la producción, que ha susti-
tuido por el "outsourcing".
En tercer lugar, los minoristas en la
actualidad cuentan con una mayor
capacidad de maniobra frente a los
propietarios de las marcas, ya que
pueden negociar precios, acortar el
tiempo de entrega, realizar promo-
ciones a medida, persuadir a los
productores de que acepten acuer-
dos de administración de inventa-
rios e incluso presionarlos para que
estandaricen las condiciones
comerciales y de precios.
Finalmente, la necesidad de equili-
brar el recorte de costes con el
aumento de las ventas y la mejora
del servicio se hace cada vez más
patente en un mercado en el que
tanto la calidad como la eficiencia
han dejado de ser ventajas compe-
titivas.
Todo ello ha dejado al descubierto
la necesidad de innovación y creci-
4
miento orgánico en el seno de la
empresa, que deberá realizarse
mediante su adaptación a productos
de ciclo corto y el desarrollo de pro-
ductos innovadores cuyo punto de
partida sea la comprensión del valor
que el consumidor desea.
Aunque los propietarios de las mar-
cas albergan importantes preocupa-
ciones respecto a los minoristas,
estos por su parte también se
enfrentan a retos tan desalentado-
res como los patrones de gasto
decreciente a largo plazo, la expan-
sión del alcance de sus competido-
res, la tendencia a realizar las com-
pras en los centros comerciales de
las afueras, el uso continuado de
promociones y políticas de "precios
bajos todos los días" para atraer a la
clientela.
“El modelo de NCM
tiene por objeto ser-
vir de apoyo a los
directivos en el des-
arrollo e implemen-
tación de estrategias
de marketing dirigi-
do al consumidor.”
Susan Baker
Las respuestas de los minoristas a
estos retos han sido la de ofrecer
sus productos y servicios en locali-
zaciones múltiples, en diversos for-
matos y a través de diferentes
canales (internet, catálogos, ventas
por teléfono); multinacionalizarse
con la finalidad de crear ofertas
más ajustadas a las necesidades de
los consumidores; guiar las eleccio-
nes disponiendo los productos de
una forma determinada dentro de
sus locales (agrupando productos
sin aditivos en el mismo estante,
por ejemplo); y promover su lealtad
mediante "tarjetas de cliente" que
se han convertido ya en moneda
corriente.
Lo anteriormente expuesto es indi-
cativo de que tanto los propietarios
de las marcas como los minoristas
están abandonando paulatinamente
su política de "talla única" a favor
de estrategias más personalizadas.
Realizando una oferta "más estre-
cha y más profunda", los minoristas
intentan lograr una mayor penetra-
ción en el gasto del consumidor. Es
lo que se conoce como micro-deta-
llismo, consistente en ofrecer a un
consumidor bien delimitado una
selección de productos en una
pequeña tienda. Su éxito radica en
un conocimiento significativo del
valor que busca el Nuevo
Consumidor.
El Nuevo Marketing dirigido
al Consumidor
El Nuevo Marketing dirigido al
Consumidor (NMC, en adelante) es
una disciplina comercial emergente
que surge en respuesta al Nuevo
Consumidor, al mercado interactivo
y a la administración ineficiente de
los consumidores. Su objetivo es
definir en qué consiste el valor que
buscan los consumidores, crearlo y
dispensarlo, para lo cual serán
necesarias tres destrezas: entendi-
miento, innovación y agilidad, así
como un cambio en el pensamiento
estratégico empresarial que sitúe a
los consumidores al frente de sus
prioridades.
El nuevo consumidor tiene ante sí
un surtido apabullante de productos
entre los que elegir, por lo que los
productores compiten por obtener
su favor en una economía de la
atención en la que cada vez resulta
más difícil llegar a los consumido-
res, debido a que éstos viven vidas
fragmentadas y adoptan múltiples
personalidades. Además, la interac-
tividad del mercado lo siembra todo
de oportunidades y retos tanto para
unos como para otros, aunque tal
vez los grandes beneficiados sean
los clientes que sacarán provecho
de los precios a la baja. En este sen-
tido, el mercado ha dado el poder a
los consumidores (consumer empo-
werment, en inglés) dotándoles de
la capacidad de regatear; para
navegar en este universo de ofertas
ya existen agentes personales que
se dedican a buscar las mejores

gangas para las economías domésti-
cas o páginas web que coordinan las
mismas ofreciendo una mayor trans-
parencia comercial. Según los eco-
nomistas, en tales condiciones las
empresas tendrán que aceptar los
precios que les vendrán fijados
desde el exterior en un mercado
casi perfecto.
Por otra parte, dentro del nuevo
esquema el tiempo se ha convertido
en una dimensión competitiva que
ha tenido un efecto revelador en el
ritmo de evolución de las tecnologí-
as de la información. Las empresas
se ven obligadas a operar al "estilo
Martini", es decir, donde estén los
consumidores y a la hora que estén,
hasta el punto de que el "24/7"
(abierto veinticuatro horas al día,
siete días a la semana) se ha con-
vertido en una máxima que las con-
venience stores han hecho realidad
en algunos países e Internet en el
mundo entero.
En resumen, NCM significa crear un
sistema de demanda en movimiento
orientado a la consecución del valor
que es definido por referencia al
consumidor: el valor es lo que los
consumidores reciben a cambio de
lo que dan.
Un modelo de NCM
El modelo de NCM que propone la
Dra. Baker trata de dar respuesta a
los principales retos que han sumido
en la crisis al marketing: las preo-
cupaciones de propietarios de mar-
cas que deben reducir costes sacri-
ficando inversiones en I+D y mino-
ristas que deben microsegmentar
abandonando las tallas únicas, la
necesidad de desarrollar un mejor
entendimiento del Nuevo
Consumidor para conseguir atraer-
lo, el contribuir a que las empresas
se sensibilicen respecto a los consu-
midores tomándolos como punto de
partida y no de llegada y, finalmen-
te, hacer que el marketing salga de
su crisis.
El modelo de NCM que adopta un
acercamiento orgánico al marketing
explora las preferencias de valor de
los consumidores, utilizando para
ello equipos autónomos y multidis-
ciplinarios de empleados con la
New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System
finalidad de acelerar los procesos
de toma de decisiones y promover
la colaboración entre departamen-
tos. Ello redunda no sólo en la maxi-
mización del valor que buscan los
consumidores sino también en una
mayor efectividad de costes.
La Dra Baker utiliza un panal como
metáfora para exponer su modelo,
ya que a su entender resulta útil
para explicar cómo el marketing
constituye un sistema de demanda
viviente. La abeja tiene fama de ser
muy productiva y además crea su
propia proposición de valor en
forma de miel, que es producida
por varios tipos de abejas que apor-
tan su propia pericia instintiva. Los
miembros del enjambre trabajan
conjuntamente para asegurar la
supervivencia de la colonia, lo cual
ofrece un ejemplo de trabajo en el
que personal y proceso se combinan
para dar lugar a un sistema de pro-
ducción continua.
Las posibilidades que brinda cada
proceso clave (definir, crear y dis-
pensar valor) y los siete elementos
que conforman el DNA empresarial
(intuición, cultura y estructura,
liderato, visión y valores, emplea-
dos, administración del conocimien-
to, planificación y medición) son
representativos del acercamiento
comprehensivo a la empresa que
realiza el modelo de NCM, que tiene
por objeto servir de apoyo a los
directivos en el desarrollo e imple-
mentación de estrategias de marke-
ting dirigido al consumidor.
Definición del valor
Generar un mejor entendimiento
resulta esencial para definir el valor
que buscan los consumidores. Ese
conocimiento podría definirse como
el poder de llegar al fondo de las
cosas, de comprenderlas por com-
pleto utilizando para ello una mez-
cla de penetración imaginativa,
conocimiento práctico y conscien-
cia. O lo que es lo mismo, un "acer-
camiento tipo bricolaje" a la com-
prensión de la condición humana
basado en la categórica idea del
marketing de que existe un vínculo
entre los consumidores y las mar-
cas. Definir el valor supone respon-
der a la pregunta: "¿Cuáles son los
factores que crean valor?"
El primer paso en la definición del
valor consiste en identificar los fac-
tores que crean o potencian el valor
del producto, los que nunca antes
han sido ofrecidos y que una vez
adoptados se convierten en "tópicos
de conversación" dando lugar al
poderoso boca a oreja. Debemos
identificar también los elementos
que mantienen el valor, es decir, los
rasgos clave que ofrecen todos los
demás productores y que es necesa-
rio ofertar para estar en el juego.
Asimismo, se deben identificar los
factores que destruyen valor para
eliminarlos de la oferta; sin olvidar
que existen también "factores fan-
tasma".
Una vez identificados debemos
comprender cómo funcionan: cuáles
son los beneficios que reporta el
producto y qué características del
mismo son las que funcionan a un
nivel superior satisfaciendo los
valores personales del consumidor,
ya que ambos (características del
producto y valores del consumidor)
están interconectados en la mente
del consumidor. Con esta informa-
ción, estamos en disposición de tra-
zar el mapa de las percepciones del
consumidor, pero para conocerlo
mejor es necesario realizar investi-
gación de mercados.
Los métodos tradicionales realiza-
ban una investigación cuantitativa
de los mercados respondiendo
exclusivamente con cifras a las pre-
guntas de quién, cómo, cuánto,
cuándo y dónde; sin embargo, la
investigación de mercados no-tradi-
cional busca una respuesta cualita-
tiva al "por qué" de las cosas utili-
zando un popurrí de fuentes.
Utilizando bases de datos para fun-
dirlas y obtener una visión panorá-
mica de 360º, las tarjetas de fideli-
zación, por ejemplo, proporcionan
un conocimiento que se puede tra-
ducir en acción, ya que dan a cono-
cer a la empresa los grupos de con-
sumidores a los que presta servicio.
Asimismo, los sistemas de Marketing
Relacional de Consumidores pueden
utilizarse para dirigir campañas de
publicidad altamente selectivas,
aunque ello plantea cuestiones no
sólo técnicas sino también éticas,
5
 New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System
ya que en el proceso de fusión es
posible identificar a los consumido-
res vulnerando su privacidad. Por
último, algunas empresas utilizan
personal de primera línea. Zara,
prototipo de esto último, cuenta
con un "equipo creativo" formado
por 200 personas cuya función es
estar en la calle, en las oficinas, en
las aulas universitarias, en las dis-
cotecas de moda, en los cafés y allí
donde vayan sus clientes para infor-
marse de cuáles son sus gustos e
inquietudes y así crear las tenden-
cias de la moda venidera.
“La gente necesita
las marcas para sim-
plificar un mundo
complicado y si es
cierto que la gente
las necesita, las
marcas preferidas
por el público per-
duran.”
Susan Baker
La segmentación del mercado está
aún dominada por el acercamiento
mecánico de la época de la produc-
ción, según el cual el mercado se
"descuartizaba" en seis segmentos
aproximadamente. En la actuali-
dad, los consumidores segmentan su
propio mercado y las bases de datos
hacen posible la división en más de
seis supra-segmentos o micro-seg-
mentos, así como la generación de
datos en el exterior y su distribu-
ción en el interior de la empresa.
Sin olvidar a los generadores de
información, que son personas que
ensanchan las fronteras actuando
como órganos sensoriales.
Creación del valor
Utilizar la innovación constituye la
clave para crear valor. Se trata de
identificar y utilizar los recursos
organizacionales que producen
6
valor para responder a las necesida-
des y expectativas de los consumi-
dores. La innovación es el resultado
de un complejo conjunto de proce-
sos entre los que se encuentran el
aprendizaje organizacional, la cul-
tura organizacional, el liderazgo y
el estilo gerencial. Es una forma de
crear nuevos valores produciendo
recursos o dotando a los ya existen-
tes de un potencial mejorado y
constituye una fuente de crecimien-
to orgánico, tanto para los propie-
tarios de la marca como para los
minoristas. Un acercamiento radical
a la innovación supone generar
información y llegar a un entendi-
miento profundo de los consumido-
res, como ha hecho Virgin en el
Reino Unido al introducirse en el
mercado de telefonía móvil ofre-
ciendo una "tarifa sencilla" que sim-
plificaba la vida de los consumido-
res que no deseaban complicársela
buscando la modalidad más barata
en el universo de tarifas existente.
Como en otros aspectos, Virgin es
una "pionera del valor" que hace
"innovación de valores".
Son cuatro los ingredientes que
componen la proposición de valor:
el desarrollo de nuevos productos,
la marca, el posicionamiento y el
precio. En primer lugar, el desarro-
llo de nuevos productos supone un
riesgo que la empresa debe asumir.
Mediante la reducción de costes y el
reposicionamiento de la marca se
asume una estrategia de bajo ries-
go; las extensiones de una línea de
producto y las mejoras en el pro-
ducto suponen un riesgo interme-
dio, mientras que el lanzamiento de
productos que nunca antes habían
visto la luz conlleva el riesgo mayor.
En cierto modo, las marcas son
como un huevo frito, pues tienen un
centro funcional rodeado de capas
de elementos menos tangibles como
la reputación, el diseño del envase
o la publicidad, entre otros. Según
la Dra Baker, en la actualidad las
marcas son como "entidades vivien-
tes que toman vida propia en la
mente de los consumidores", crean-
do modelos mentales de los que se
sirven para crear, almacenar, recor-
dar y relacionarse con las marcas en
su vida diaria. La gente necesita las
marcas para simplificar un mundo
complicado y si es cierto que la
gente las necesita, las marcas pre-
feridas por el público perduran. La
muñeca Barbie es un ejemplo de
ello.
En la actualidad el secreto de crear
una marca exitosa es un amplio pro-
ceso que puede realizarse por
varios medios, que van desde las
alianzas al personal. En Japón, el
lanzamiento de Internet para telé-
fonos móviles (el llamado i-mode)
se basó en la realización de alianzas
con importantes proveedores de
contenido, mientras que Singapore
Airlines ha conseguido situarse a la
cabeza de su negocio gracias a sus
empleados. Los empleados son la
marca: la chica de Singapur del
anuncio de 1972 se ha convertido en
la cara de una línea aérea que
opera con un ratio de un asistente
de vuelo por cada 22 pasajeros, el
más alto del mundo y muy por enci-
ma de la media del sector.
En otro orden de cosas, las corpora-
ciones están cambiando la vida de
la gente, la sociedad e incluso el
proceso democrático. Asimismo,
una serie de cuestiones de fondo
implican a las marcas más allá de lo
puramente comercial. Las marcas
se han convertido en el blanco de
campañas anti-corporativas. Un
pequeño número aunque exigente
de Nuevos Consumidores quiere
realizar decisiones de compra soli-
darias y prestan cada vez mayor
atención a la actuación de los pro-
ductores: su implicación en la con-
servación del medio ambiente, su
actitud hacia la pobreza, el fomen-
to de la inestabilidad política y eco-
nómica. Existe una "ética de la
marca" que se alimenta de la repu-
tación de la empresa. Body Shop,
por ejemplo, toma en consideración
ciertas normas éticas en la elabora-
ción de sus productos ofreciendo
"belleza sin crueldad a los anima-
les".
La gente tiene en la cabeza mapas
mentales de marcas relacionadas
entre sí. Para ellos, las marcas tie-
nen un valor emocional aparte de
sus atributos físicos y su posesión
sirve para satisfacer valores perso-
nales al más alto nivel. El proceso
de posicionar una marca en la
mente de los consumidores supone

comunicar una simple proposición
utilizando una estrategia.
Por su parte, el precio puede indi-
car valor y calidad respaldando asi-
mismo el posicionamiento de la
marca. La estrategia de precios
debe tomar en cuenta tanto a los
consumidores como la evaluación
de la proposición de valor de la
empresa. Los consumidores a su vez
evalúan los precios respecto a su
"valor relativo" clasificándolos como
baratos, caros o justos. Existen pre-
cios psicológicos máximos y míni-
mos por los que pagarían; si un pro-
ducto es demasiado caro no podrán
comprarlo, pero si es demasiado
barato podría resultar sospechoso y
no lo querrán comprar. En la actua-
lidad, las empresas están cambian-
do sus precios fijándolos según la
demanda en lugar de hacerlo en
relación al beneficio que se desea
obtener sobre el coste.
Transmisión del valor
La palabra clave en la transmisión
de valor es agilidad, definida como
la capacidad de responder rápida-
mente y con flexibilidad a los requi-
sitos del consumidor. La agilidad
organizacional es una capacidad
que abarca a toda la empresa y que
implica la existencia de una estruc-
tura organizacional, de sistemas de
información, de procesos logísticos
y de disposiciones mentales. El reto
es fusionar personal y proceso para
lograr transmitir el valor de forma
efectiva desde el punto de vista de
los costes. La ventaja competitiva
la tienen aquellas empresas que
saben contratar, motivar y retener
al personal adecuado.
La cultura organizativa debe encar-
garse de extender una orientación
basada en el valor, así como la
importancia de responder con rapi-
dez al mercado. Medios de comuni-
cación y canales se hallan relacio-
nados tan de cerca que incluso han
llegado a utilizarse de manera equi-
valente; sin embargo, no son sinóni-
mos, ya que la elección de medios
tiene por objeto comunicar la pro-
posición de valor mientras que la
elección de canales tiene que ver
con su transacción. A medida que
New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System
las oportunidades para dialogar con
los consumidores aumentan con las
nuevas tecnologías, los consumido-
res se hacen con el poder. Las tec-
nologías de la información han
supuesto no solamente un medio de
recoger y analizar datos para la
empresa, sino también un modo de
intercambiar información con los
consumidores con grandes posibili-
dades de interacción. La elección
de los medios influye en la cons-
trucción de la marca y tiene por
objeto la "conectividad", que es "el
desarrollo de un entendimiento
común que proviene del diálogo
continuado, de las experiencias y
de los valores compartidos que se
desarrollan entre el especialista en
marketing y los consumidores". La
conectividad permite a los propie-
tarios de las marcas construir rela-
ciones más profundas y duraderas
con los Nuevos Consumidores. Dicha
estrategia fue puesta en práctica en
18 países por Nokia, que lanzó un
juego multimedia de aventura-
espionaje y role play.
Los Nuevos Consumidores son gente
muy ocupada que llevan vidas frag-
mentadas, por lo que tienen poco
tiempo para convertirse en los suje-
tos pasivos del marketing. Al con-
trario, el marketing es el que tiene
que "conseguir permiso" para entrar
en sus vidas. Elegir los medios ade-
cuados se convierte en un reto que
tiene implicaciones internas y
externas. En el exterior se trata de
poner en escena una relación perso-
nalizada, de individuo a individuo
con los consumidores, mientras que
en el interior se generan datos cru-
zados para crear una visión unifica-
da del consumidor. La elección del
canal, a su vez, resulta cada vez
más compleja debido tanto a la
amplia y creciente variedad de
canales directos e indirectos dispo-
nibles, como a la posibilidad de
optar por un único canal o por múl-
tiples canales. Por otra parte, en los
últimos tiempos la eliminación de
los intermediarios se ha visto con-
trarrestada por una tendencia
opuesta que es la reintroducción de
intermediarios.
El servicio es otra forma de trans-
mitir valor. Su excelencia se trans-
mite mediante el boca a oreja y los
empleados realizan una importante
contribución a la creación de valor,
que es inmediatamente transmitido
en el punto de consumo. La estrate-
gia de servicio debe contemplar
tanto la pretransacción como la
transacción y la postransacción,
asegurando la coherencia de las
tres mediante una misión de servi-
cio en la que se contemple ceder
competencia a los empleados
(empowerment). La estrategia Ritz-
Carlton se basa en la creencia de
que generar satisfacción en los
empleados tiene como resultado la
satisfacción de los clientes, que a
su vez redunda en mayores benefi-
cios.
Para optimizar el papel de los
medios y canales disponibles, así
como para asegurar que el consumi-
dor tenga una experiencia perfecta
de la marca, existe la integración
tecnológica. Las cadenas de distri-
bución desempeñan un papel prota-
gonista a la hora de determinar la
sensibilidad de los consumidores y
la ventaja competitiva; en el nuevo
mercado las cadenas de distribución
deben basarse en la demanda.
Ganarse el favor de los consumido-
res depende de la capacidad de la
cadena de producción de reducir el
tiempo respondiendo a las necesi-
dades del mercado de la forma más
significativa, más rápida y menos
costosa. La disponibilidad se con-
vierte en una medida del éxito
empresarial más importante que la
productividad.
Gestión del Sistema
centrado en la Demanda
La gestión del sistema de demanda
consiste en administrar el sistema
viviente de células que albergan los
tres procesos clave anteriormente
examinados que guían la compren-
sión, la innovación y la agilidad,
haciendo posible que la empresa
responda eficazmente a las deman-
das del Nuevo Consumidor. Existen
siete elementos en el DNA organiza-
cional que hacen viable un sistema
de demanda. Cada uno de ellos per-
mite a las tres células optimizar su
actuación, asegurando así su super-
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 New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System
vivencia competitiva.
Cuatro de los siete elementos que
componen el DNA organizacional
están relacionados con el personal:
la intuición; la cultura y la estruc-
tura; el liderato, la visión corporati-
va y los valores; y los empleados.
Mientras que los tres restantes
están relacionados con el proceso:
la administración del conocimiento,
la planificación y la medición.
La intuición es la chispa que capaci-
ta a los empleados para basar las
decisiones en el entendimiento de
los sentimientos, pensamientos y
conducta del consumidor. La cultura
organizacional está presente en el
día a día empresarial y su esencia es
"la forma de hacer las cosas en el
seno de la empresa". Los líderes
muestran su poder de convocatoria
mediante su capacidad de motivar a
los demás para llevar a cabo la
misión empresarial, transmitir la
visión corporativa y hacer guardar
los valores institucionales. En la
visión corporativa se halla la res-
puesta al fin de la organización,
mientras que en los valores institu-
cionales residen estándares de con-
ducta que guían a los empleados
hacia ese fin. La visión corporativa
debe actualizarse de tanto en
tanto, mientras que los valores ins-
titucionales permanecen.
En la actualidad, los empleados son
valorados como un activo y son
mimados por la proposición interna
de valor que inspira todos los aspec-
tos prácticos de los recursos huma-
nos en el seno de la empresa. La
administración del conocimiento
trata de construir una memoria
organizacional, compuesta de infor-
mación tácita y explícita. Necesita
de un ambiente de confianza en la
empresa. La planificación es un pro-
ceso continuo en el que se incluyen
aspectos analíticos, de conducta y
organizacionales que van más allá
del plan de marketing físico. La
medición hace que los encargados
del departamento de marketing
adquieran responsabilidades y pro-
vee retroalimentación sobre la efi-
ciencia y eficacia del sistema de
demanda.
Para concluir: la orientación del
NCM sitúa el valor en su centro y
tiene al consumidor como punto de
partida, y el modelo de NCM tiene
por objeto servir de apoyo a los
directivos en su labor de desarrollar
e implementar estrategias de mar-
keting dirigido a los consumidores
que produzcan resultados positivos.