Estrategias

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Estrategias

Una vez establecidos los objetivos se puede proceder a determinar las estrategias y planes
concretos para alcanzarlos. Realizando el estudio de la empresa y la evaluación del medio ambiente
puede uno situarse de nuevo en el punto de origen (Mercado, 2010).
A continuación se presenta el concepto de estrategia, su importancia, tipos de estrategias y el
proceso de elaboración de las mismas.

Concepto
Entre las aportaciones sobre el concepto de estrategia se encuentra la de Hernández y Rodríguez
y Palafox de Anda (2012) quienes la definen como el concepto rector de acción de la empresa para
enfrentar de manera efectiva las condiciones externas del mercado presente y/o pronosticadas de
los próximos años; ayuda a fundamentar las decisiones claves de la empresa, así como los cambios
estructurales o de procesos tácticos de operaciones. Para Münch (2010) las estrategias son
alternativas o cursos de acción que muestran los medios y recursos que deben emplearse para
lograr los objetivos. Otra aportación es la de David (2013) quien hace mención a ella como las
acciones que deben emprenderse para el logro de los objetivos a largo plazo. En el mismo sentido,
García y Valencia (2010) hacen referencia a que las estrategias son cursos alternos de acción, que
resuelven el problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de los medios a los fines o
propósitos de la empresa.

Importancia
Münch y García (2002) hacen una clara descripción de la importancia de las estrategias para una
organización:
▪ La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.
▪ Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa, al establecer varios
caminos para llegar a un determinado objetivo.
▪ Sirven como base para logar los objetivos y ejecutar la decisión.
▪ Facilitan la toma de decisiones para evaluar las alternativas, eligiendo aquellas de las que
se espera mejores resultados.
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▪ Establecen otras alternativas, como previsión para caso de posibles fallas en la estrategia
decidida.
▪ La creciente competencia hace necesario su establecimiento.
▪ Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Tipos y/o clasificación de estrategias

García y Valencia (2010) mencionan la siguiente clasificación:
1. Estrategias externas e internas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de
la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades. Las
internas se refieren a asuntos dentro de la empresa, como una reorganización para modificar
la forma de dirigir al personal o mejorar su funcionamiento.
2. Estrategias materiales y humanas. La mayoría de las estrategias están relacionadas con los
recursos materiales pero también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los
jefes, auxiliares u otros empleados.
3. Estrategias maestras corporativas o divisionales. Las estrategias corporativas o maestras
se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las estrategias
divisionales, que se basan y se subordinan a las estrategias corporativas.
4. Estrategias funcionales. Esta clasificación tomo como base el área y la forma en cómo
desarrollarán su actividad, siendo:
4.1 Estrategias de crecimiento. Una empresa puede crecer por medio de:
▪ Seleccionar una industria de rápido crecimiento, así como de mercado
segmentado.
▪ Participar en una industria que está en la parte inicial de su crecimiento.
▪ Expandirse dentro de nuevos mercados, incluyendo los extranjeros.
▪ Adquirir otras empresas.
4.2. Estrategias del producto:
▪ Naturaleza de la línea del producto.
▪ Desarrollo de nuevos productos.
▪ Calidad, funcionamiento y obsolescencia.
▪ Caída de viejos productos.
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▪ Mercado y distribución de productos.

4.2 Estrategias de mercado. El campo de las estrategias del mercado incluye los canales
de distribución, servicios de mercado, precios, ventas, publicidad, investigación de
mercado, selección del mercado, etc.
4.3 Estrategias financieras. La estrategia dará buenos o malos resultados dependiendo
del grado en que afecte la posición financiera de una empresa. Éstas estrategias
pueden incluir áreas como:
▪ Venta de activos fijos no deseados.
▪ Extensión de créditos a clientes.
▪ Obtener fondos con financiamiento externo.
▪ Obtención y asignación de recursos financieros.

Características
Münch y García (2002) que las particularidades sobresalientes de una estrategia son:
▪ Se ajustan al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas.
▪ Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron
diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos,
es necesario formular nuevas estrategias.
▪ Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue útil,
puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
▪ Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, una
estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad no podrá aplicarse
para penetración de mercado.
▪ Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

Requerimientos para su desarrollo y diseño

Reyes (2007) establece las siguientes reglas para su elaboración:
1. De su carácter indicativo de un sentido concreto.
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▪ Las estrategias deben señalar la forma concreta, clara, global y orientada, de cómo deben
combinarse los recursos, tomando en cuenta las dificultades o elementos negativos
presentes en el momento de fijar los planes.
2. De la posibilidad de adaptarlas a las circunstancias tácticas concretas.
▪ La estrategia debe señalar los caminos concretos que deben adoptarse para lograr el
cumplimiento de los planes, tomando en cuenta todos los factores negativos que podrían
presentarse, pero a la vez tienen que ser de tal manera concebidas que quien va a aplicarlas
pueda, en cualquier cambo de condiciones, adaptar una táctica concreta que responda a las
necesidades particulares que se presenten.
3. De la necesidad de formularlas por escrito.
▪ Ya que las estrategias son en realidad un conjunto complejo- y que a su vez debe ser
preciso- de varios elementos de la planeación, requieren ser fijadas en especial por escrito.

Al diseñar estrategias Münch (2010) sugiere recordar lo siguiente:

▪ Cada decisión implica un riesgo, por lo que las estrategias deberán evaluarse
cuidadosamente.
▪ Para cada objetivo deben establecerse las estrategias correspondientes.
▪ Los errores son inevitables cuando se permite que personas poco capacitadas y con escasa
visión tomen decisiones y participen en el proceso.
▪ Las decisiones deben basarse en un proceso lógico, en datos estadísticos y numéricos y
preferentemente utilizar alguna técnica cualitativa o cuantitativa.
▪ La participación y compromiso de los directivos en la implantación de las estrategias es
indispensable para que los miembros de la organización confíen y acepten el plan,
▪ Las estrategias deben relacionarse con la misión, visión y objetivos de la empresa, es decir,
ser consistentes.
▪ Las estrategias deben facilitar la creación de ventajas competitivas.

Entre algunos de los lineamientos para establecer estrategias que propone Münch (2002) se
encuentran los siguientes:
▪ Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
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▪ Determinarlas con claridad.

▪ No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con
los medios para alcanzar el objetivo.
▪ Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un
mayor número de cursos de acción.
▪ Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

Proceso de elaboración
A continuación se analizarán los pasos a seguir para la formulación de estrategias, según el punto
de vista de diversos autores:

Para formular una estrategia según Thompson, Strickland y Gamble (2008) se deben llevar a cabo
los siguientes pasos:
1. Desarrollar un concepto del negocio y definir una visión estratégica de hacia dónde se dirige
la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase
de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en ésta el sentido de una
acción con un propósito determinado.}
2. Determinar objetivos, es decir convertir la visión estratégica en resultados específicos de
desempeño que deberá lograr la compañía.
3. Elaborar una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados.

Elementos a considerar en la elaboración de la estrategia:

1. La pirámide de la creación de la estrategia. Es necesaria una estrategia corporativa para el
logro de los objetivos a nivel corporativo; las estrategias de negocios son necesarias para el
logro de los objetivos de desempeño de la unidad de negocios, las funcionales son
necesarias para el logro de objetivos de desempeño establecidos para cada departamento
funcional, y las operativas son necesarias para el logro de los objetivos establecidos en cada
unidad de operación y geográfica. Por lo común la tarea de creación de la estrategia se da
más de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba. Las estrategias en un nivel inferior
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deben respaldar y complementar la estrategia en un nivel superior y contribuir al logro de los

objetivos a un nivel más elevado de toda la compañía.
2. Factores externos:
▪ Consideraciones de la sociedad, políticas reguladoras y de la ciudadanía. Todas las
organizaciones operan dentro de una comunidad más amplia en la sociedad. Lo que una
empresa puede y no hacer en el aspecto de la estrategia siempre está restringido por lo que
es legal, cumple con las políticas y los requerimientos reguladores del gobierno, por lo que
se considera que es ético , así como por lo que está de conformidad con las expectativas de
la sociedad.
▪ Condiciones competitivas y atractivo general de la industria. Las condiciones competitivas
de una industria y su atractivo general son factores importantes para la determinación de la
estrategia. Ésta se debe ajustar a la naturaleza y la combinación de factores competitivos
que están en juego, es decir, precio, calidad del producto, características de desempeño,
servicios, garantías, etc. Cuando las condiciones competitivas se intensifican de una manera
significativa, una compañía debe responder con acciones estratégicas para proteger su
posición. Por otro lado, los puntos débiles competitivos de parte de uno o más rivales pueden
señalar la necesidad de una ofensiva estratégica. La estrategia de una compañía no puede
producir un éxito real en el mercado, a menos que se ajuste bien con la situación competitiva
y de la industria.
▪ Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía. Tanto la
oportunidad de mercado y la amenaza externa señalan la necesidad de una acción
estratégica.
La estrategia de una compañía debe estar orientada en forma deliberada a aprovechar sus mejores
oportunidades de crecimiento, en especial aquellas que ofrezcan una mayor promesa para el
desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y que mejoren la rentabilidad. De la misma forma,
la estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las amenazas externas para el
bienestar y el desempeño futuro de la compañía.
3. Factores internos:
▪ Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía. Una de
las consideraciones internas esenciales al modelar la estrategia es si una compañía tiene o
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puede adquirir los recursos, competencias y habilidades necesarias para ejecutar la

estrategia de una manera eficiente. Éstos son los factores que hacen posible que una
empresa capitalice una oportunidad particular y que obtenga una ventaja competitiva en el
mercado, los que los convierte en el fundamento de la estrategia de la compañía.
▪ Las ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los administradores.
En algunas ocasiones los administradores no evalúan de manera objetiva el curso
estratégico que se debe seguir. A menudo, sus elecciones están bajo la influencia de sus
propias visiones de cómo competir y cómo posicionar a la empresa, y de la imagen y
reputación que quieren que tenga la compañía. Tanto los estudios formales como la
observación indican que las ambiciones, los valores, las filosofías de negocios, las actitudes
hacia el riesgo y los valores éticos de los administradores tienen una influencia importante
sobre la estrategia. En ocasiones, esta influencia es consciente y deliberada; y otras veces
puede ser inconsciente.
▪ La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia.
Las políticas, prácticas, tradiciones, creencias filosóficas y las formas de hacer las cosas de
una empresa se combinan para crear una cultura distintiva. Mientras más poderosa es la
cultura de una compañía, más probabilidades hay que modele las acciones estratégicas que
decida emplear la organización, y en ocasiones dominar incluso la elección de medidas
estratégicas. Lo anterior es debido a que los valores y creencias orientados a la cultura están
tan arraigados en el pensamiento y acciones estratégicas de la administración, que
condicionan la forma en la cual la empresa hace negocios y responde a los acontecimientos
externos.

Componentes básicos de la estrategia organizacional según Chiavenato (2002)

En la práctica, la estrategia empresarial representa un esfuerzo conjunto y concentrado para
alcanzar objetivos impuestos por la misión de la organización, en el ambiente donde se localizan
los mercados (oportunidades) y los competidores (amenazas), con los recursos de que dispone o
puede asignar la organización. Para ello hay que considerar el armonizar las siguientes variables:
los objetivos organizacionales que se deben alcanzar, el análisis ambiental y el análisis
organizacional.
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▪ Análisis ambiental. Se refiere al examen de las condiciones y variables ambientales, sus

perspectivas actuales y futuras, las restricciones, desafíos y contingencias, oportunidades y
brechas percibidas en el contexto ambiental que rodea la organización.
El análisis ambiental se debe enfocar en los componentes del microambiente (ambiente de
trabajo), como clientes, proveedores, competidores y agencias reguladoras, y los principales
factores del macroambiente; por ejemplo, variables económicas, sociales, tecnológicas,
culturales, legales, políticas, demográficas y ecológicas.
▪ Análisis organizacional. Se refiere al examen de las condiciones actuales y futuras de la
organización, sus recursos disponibles y necesarios (incluida la tecnología), potencialidades
y habilidades, fortalezas y debilidades, estructura organizacional, capacidades y
competencias. El análisis organizacional tiene en cuenta lo que la organización genera
(productos o servicios), cómo lo elabora (calidad, costo, productividad), para quién produce
(mercado de clientes, competidores) y con qué produce (tecnología, personal, recursos
propios o de terceros, o proveedores), para tener una idea clara de las ventajas competitivas
y de cómo utilizarlas mejor. El análisis organizacional busca localizar los factores críticos de
éxito de la organización.

La estrategia busca entrelazar factores organizacionales con factores ambientales para articular
mejor los esfuerzos y recursos de la organización en la búsqueda de resultados capaces de
garantizar la consecución de los objetivos.

Con el análisis ambiental y el análisis organizacional, la organización adquiere ciertos conocimientos

de sus potencialidades, así como el contexto externo que la rodea y de sus posibilidades de éxito
en determinadas direcciones. A partir de ahí se pueden formular las estrategias adecuadas,
teniendo en cuenta la misión y los principales objetivos organizacionales.

Con el análisis anterior de la formulación de la estrategia desde el punto de vista de diferentes

autores se puede concluir lo siguiente:
▪ La estrategia se decide en el nivel institucional con diversos grados de participación de los
niveles inferiores en su elaboración y formulación.
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▪ La estrategia representa el comportamiento global y concentrado de la organización.

▪ La estrategia está orientada hacia el futuro de la organización. En otros términos, la
estrategia se orienta a largo plazo y define el destino que la organización pretende alcanzar.
En cuanto a la duración, la estrategia define un horizonte temporal bastante amplio y a largo
plazo.
▪ La estrategia representa el comportamiento de la organización en su ambiente y es una
respuesta organizacional a las demandas ambientales, una manera de enfrentar las
oportunidades y las amenazas del ambiente.

Referencias bibliográficas:
Chiavenato, I. (2002). Administración de los nuevos tiempos. México: McGraw Hill/Interamerica S.A. de C.V.
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica.14aedición. México: Pearson Educación de México.
García, E. y Valencia M.L.(2010). Planeación estratégica. Teoría y práctica. México: Editorial Trillas, S.A. de C.V
Hernández y Rodríguez, S. y Palafox de Anda, G. (2012). Administración. Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias
para la competitividad. 3aedición. México: McGraw-Hill/ Interamericana Editores,S.A.
Mercado, S. (2010). Administración aplicada. Primera parte. 3aedición.México: Editorial Limusa, S.A.
Münch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. México: Pearson
educación de México, S.A. de C.V.
Münch, L y García, J. (2002). Fundamentos de administración. México: Trillas.
Reyes, A. (2007).Administración moderna. México: Editorial Limusa S.A.de C.V.
Thompson, A,Strickland,A.J y Gamble,J. (2008). Administración estratégica. Teoría y Casos.10aedición. México: McGraw-
Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.