Resumen Planeamiento y Control de Operaciones 2019

PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE
OPERACIONES
RESUMEN 2019
MATÍAS VILA PORTILLO

Planeamiento y Control de Operaciones 2019
UNIDAD 1: Planeación agregada

PLANEACIÓN
Es una característica humana que se viene desarrollando desde tiempos antiquísimos, a la par de la caza, la agricultura
y el combate. Ésta evoluciona con la práctica bélica a lo largo de la historia, pero sus principios se extienden también al
campo de los negocios y el gobierno.
La planeación es una actividad intelectual que antecede a todo el proceso administrativo. El objetivo de la misma en el
mundo de las organizaciones es lograr que se cumpla con la misión y propósitos básicos de las mismas. A través de ella
se establece un marco de referencia general para toda la organización. Además, posibilita contar con parámetros para
evaluar los resultados.
La planeación debe abarcar desde períodos largos (planeación estratégica) hasta períodos cortos y actividades rutinarias
(planeación operativa).
Ilustración 1 - La planeación en el proceso administrativo.
Etapas del proceso administrativo
1) PLANEACIÓN: tiene como función hacer que las personas conozcan lo que se espera de ellas. Todos deben conocer
los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Implica la selección de misiones y objetivos y de
las acciones para cumplirlos. Requiere una toma de decisiones para optar entre distintos cursos de acción. Los planes
constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos ya seleccionados, proporcionándolas normas de
control a seguir. Algunos tipos de planes son propósito, misión, objetivos, metas, estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, programas y presupuestos.
2) ORGANIZACIÓN: tiene como función diseñar y sostener los sistemas de funciones. Para que la función organizacional
pueda existir y tenga sentido, debe constar de:
o Objetivos verificables
o Idea clara de los principales deberes o actividades implicadas
o Área de autoridad precisa, para que la persona que ejerza la función conozca sus limitaciones dentro de la
organización
o Identificación y clasificación de las actividades requeridas
o Agrupación de actividades requeridas, conforme al cumplimiento de los objetivos
o Asignación de cada grupo a un administrador dotado de autoridad necesaria para supervisarlo
o Organigrama: representación gráfica de la estructura de una empresa, representando estructuras
departamentales y en algunos casos las personas que las dirigen. Es un modelo abstracto y sistemático que da
una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.
3) DIRECCIÓN: da el impulso para la acción, lidera la acción.
Matías Vila Portillo 1

4) CONTROL: medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa
y los planes ideados para alcanzarlos. Proceso básico de control:
o Establecimiento de normas: son los puntos seleccionados en un programa de planeación sobre los cuales se
tomarán medidas de desempeño.
o Medición del desempeño
o Corrección de desviaciones: ya sea rediseñando planes o rutas del proceso, o reasignando o aclarando deberes.
Características de la planeación
• Constituye el puente entre la situación actual y el futuro que deseamos.

• Permite enfrentar con éxito los cambios tecnológicos, del mercado, de la economía y de la reglamentación
gubernamental, entre otros.
• Debe provocar que la organización sea capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes de su entorno.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Consiste en relacionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr objetivos específicos en camino hacia esas
metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados.
Algunos aspectos comunes en la definición de Planeación Estratégica son:
• Es un proceso de planeación a largo plazo.

• Se realiza sobre la base de un análisis de la organización y del entorno.
• Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado.

Ilustración 2 - Jerarquía de intenciones estratégicas (izquierda) y jerarquía de los planes (derecha).
Proceso Global de Planeación
Planeación estratégica  Largo plazo

Planeación táctica  Mediano plazo
Planeación operática  Corto plazo
PLANEACIÓN AGREGADA
La planeación agregada (PA) estudia la forma de equilibrar la oferta y la demanda de la producción dentro de un plazo
mediano de tiempo, el cual suele ser de aproximadamente 12 meses hacia el futuro.
La meta de la PA consiste en fijar los niveles globales de producción en un futuro de corto a mediano plazo a la luz de
una demanda incierta o fluctuante. En general, el objetivo de la planeación agregada es minimizar costos para el período
de planeación. Sin embargo, existen otros aspectos estratégicos más importantes que el costo bajo. Estas estrategias
son suavizar los cambios en los niveles de empleo, reducir los niveles de inventario o satisfacer un nivel de servicio alto.
Como resultado de aplicar la PA, deben tomarse decisiones y establecerse políticas en cuanto al tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. ¿Cómo se aplica?:
• Utilización de trabajadores temporales, tiempo extra o tiempos de inactividad para absorber cambios
• Cambios de precios y otros factores para influir en la demanda
• Utilización de subcontratistas para mantener plantilla estable
• Ajuste a los cambios mediante variación de la plantilla de mano de obra.
• Utilización de inventarios para absorber cambios en la demanda.
La PA no sólo determina los niveles futuros de producción sino también la combinación más adecuada de recursos que
deberá usarse.

Los factores que se utilizan para definir la cantidad y programar la producción para el futuro inmediato son:
• Pronóstico de la demanda
• Capacidad instalada
• Niveles de inventario
• Personal
Características de la Planeación Agregada (PA)
• Un horizonte de planeación de aproximadamente 12 meses, con actualización de planes en forma periódica.

• Supone que la demanda es fluctuante, incierta o estacional.
• La posibilidad de cambiar las variables de la oferta y las variables de la demanda.
• Una variedad de objetivos administrativos entre los cuales podrían estar: mantener inventarios bajos, mantener
buenas relaciones laborales, operar con costos bajos, mantener flexibilidad para aumentar los niveles futuros de
producción, etc.
Vínculo entre la planeación de las instalaciones y la programación de actividades
La planeación de la instalación determina la capacidad física a la cual no podrá exceder la PA. De este modo, la
planeación de las instalaciones restringe las decisiones de PA. Por su parte, la programación de las actividades u
operaciones se refiere al corto plazo y se encuentra restringida por las decisiones de PA. Mientras que la PA se ocupa
de la adquisición de recursos, la programación de operaciones estudia la distribución de los recursos disponibles entre
trabajo y pedidos específicos.
La PA está estrechamente relacionada con otras decisiones de la empresa, tales como decisiones de presupuesto, de
personal y de mercadotecnia.
• La mayoría de los presupuestos se basan en suposiciones sobre la PA, los niveles de personal, los niveles de
inventarios, los niveles de compras, etc.
• La planeación de personal se ve también grandemente afectada por la PA ya que los resultados de ésta incluyen
decisiones de contratación, de despidos y del uso de tiempo/horas extras.
• El área de mercadotecnia debe estar siempre estrechamente relacionada con la PA ya que con ella se determina la
oferta futura de producción.
La PA debe concebirse como una actividad de la cual es principalmente responsable la función de operaciones, pero
requiere la coordinación de todas las partes de la empresa.
Opciones de decisión
¿CÓMO PUEDE INFLUENCIARSE SOBRE LA “DEMANDA”?
• Fijación de precios: técnica que se utiliza a menudo para reducir la demanda pico o para aumentar la demanda baja.
El objetivo de estos esquemas es nivelar la demanda a lo largo de un día/mes/año.
• Publicidad y promoción: generalmente la publicidad se programa en una forma tal que promueva la demanda
durante períodos de holgura y que se pueda trasladar la misma de los períodos picos a los de holgura.

• Ordenes por faltantes o reservaciones: en algunos casos la demanda se ve afectada cuando se solicita al cliente que
espere para ser surtido de un pedido (faltante). Esto tiene el efecto de trasladar la demanda de períodos picos a
períodos con holgura en la capacidad. Sin embargo, el tiempo de espera puede producir pérdidas en el negocio.
¿CÓMO PUEDE INFLUENCIARSE SOBRE LA “OFERTA”?
• Contratación o despido de empleados: estas prácticas no sólo afectan los costos, sino también la productividad y la
moral del trabajador. Estas prácticas pueden verse restringidas por los “sindicatos”.
• Uso de tiempo extra: el tiempo extra se usa como ajuste de la mano de obra a corto/mediano plazo y así evitar
nuevas contrataciones, especialmente cuando se considera que el cambio en la demanda es temporal. Las mismas
costarán 150% o 200% sobre el valor de las horas regulares. La “jornada reducida” es lo opuesto al tiempo extra.
• Uso de mano de obra de tiempo parcial: en algunos casos es posible contratar empleados de tiempo parcial con el
objeto de poder satisfacer la demanda. Desde luego, los sindicatos miran con recelo el uso de empleados de tiempo
parcial. Ej.: supermercados, restaurantes, etc.
• Mantener inventarios: el uso de inventarios funciona como un amortiguador entre la oferta y la demanda.
• Subcontratistas: el subcontratista puede abastecer todo el producto o sólo algunos de sus componentes.
Estrategias básicas
Pueden usarse 2 estrategias básicas puramente operativas para satisfacer la demanda fluctuante a mediano plazo. Las
mismas pueden utilizarse por separado, así como algunas combinaciones de ellas. Una estrategia estriba en mantener
una fuerza de trabajo uniforme, la otra, en perseguir la demanda con la fuerza de trabajo.
 Estrategia nivelada: consiste en mantener la fuerza laboral en un número fijo y, por lo tanto, la tasa de producción es
relativamente fija sobre el periodo de planeación agregada.
 Persecución de la demanda: consiste en que el tamaño de la fuerza laboral se modifica con el fin de satisfacer, o para
perseguir la demanda.
ESTRATEGIA DE NIVELACIÓN
La tasa de producción de tiempo normal será constante. Cualquier variación en la demanda deberá ser absorbida usando
inventario, tiempo extra, obreros de tiempo parcial, subcontratistas, etc. Esta estrategia es más apropiada para
situaciones en las que se requiere mano de obra altamente calificada y trabajos por desarrollar complejos.

ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN
El nivel de la fuerza de trabajo se modifica para satisfacer la demanda. No es necesario mantener un inventario o usar
otra variable de las que dispone la PA. La mano de obra absorbe todos los cambios que surgen en la demanda. Esta
estrategia es más apropiada para situaciones en las que se requiere mano de obra no calificada y trabajos de rutina.
Costos de la Planeación Agregada
La mayor parte de los métodos de PA determinan un plan para minimizar costos. Estos métodos suponen que la
demanda es fija y consideran los siguientes costos:
• Costo de contratación o despido: los costos de contratación se forman con los costos de reclutamiento, selección y
entrenamiento para adquirir habilidad productiva. Los costos de despido incluyen todos los costos asociados con la
indemnización.
• Costo del tiempo extra: consisten en los sueldos normales más una prima que va del 50% al 100%.
• Costo del uso de mano de obra de tiempo parcial: el costo de estos empleados suele ser menor que el de la mano
de obra regular (ya que no tienen derecho a prestaciones). Analizar pautas sindicales según cada rubro.
• Costo mantenimiento de inventarios: estos costos incluyen aspectos tales como: el costo de capital, el costo variable
de almacenamiento, los costos de obsolescencia y deterioros. Se representan mediante un % del valor del inventario,
los cuales pueden ir de 15 a 35% anual.
• Costo de subcontratación: es el costo que se paga a un subcontratista que se encarga de producir las unidades.
• Costo por faltantes: es el costo que se deriva de quedar sin inventario y debe reflejar el efecto de prestar un mal
servicio al cliente. La estimación de este costo es extremadamente difícil, pero puede relacionarse con la pérdida de
una buena imagen ante los clientes y con la posible pérdida de ventas futuras.
El proceso de planificación
Este proceso es de carácter dinámico y continuo, ya que se actualiza periódicamente cuando se dispone de nueva
información y se presentan nuevas oportunidades.
1. Primer paso: consiste en determinar los requisitos de demanda para cada período del horizonte de planificación. La
persona que realiza esto puede deducir los requisitos futuros de bienes terminados a partir de la acumulación de
pedidos.

2. Segundo paso: consiste en identificar las alternativas, las restricciones y los costos incluidos en el plan. Las
restricciones constituyen limitaciones físicas (capacidad de una máquina; espacio limitado para almacenaje) o
políticas administrativas (el uso de horas extras, la cantidad aceptable de órdenes atrasadas) asociadas al plan de
trabajo.
3. Tercer paso: consiste en preparar el plan agregado. Para comenzar, se elabora un plan previsional. Luego el plan
debe ser revisado según las restricciones y evaluado en términos de objetivos estratégicos. Si el plan no es aceptable
por cualquiera de estas razones, será necesario elaborar un nuevo plan prospectivo.

UNIDAD 2: Programación de sistemas de producción de flujo

continuo
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
La importancia de los sistemas de producción, y lógicamente de su selección, radica en cómo afectan:

 Costos
 Calidad
 Tiempos
 Confiabilidad
 Flexibilidad de las operaciones y productos obtenidos
Prioridades competitivas estratégicas (Estrategia corporativa)
Representan el énfasis o foco estratégico que una empresa le otorga a sus procesos dentro de su cadena de valor. Las
prioridades competitivas son los puntos que definen cuál es la estrategia que debe adoptar la producción para satisfacer
las demandas del mercado de sus productos y/o servicios. Es esencial definir bien desde el nivel corporativo cuáles son
las prioridades competitivas y en qué orden de importancia se atacan, para lograr satisfacer de la mejor manera posible
los requerimientos, necesidades y expectativas actuales y futuras de las clientes. Las prioridades competitivas deben
verse correctamente reflejadas en la estrategia de operaciones. De esta forma señalan cuál será la orientación dominante
de la producción, funcionando de guía a los trabajadores en el desarrollo de su labor y dando un sentido a la orientación
de directivos y trabajadores, dando las directrices para su comportamiento diario. Cada sistema de operaciones respalda
un conjunto particular de prioridades competitivas para un conjunto específico de productos y servicios.
PRINCIPALES PRIORIDADES COMPETITIVAS ESTRATÉGICAS
 Costo: para competir en base a costo a menudo conviene hacer inversiones en equipo y tecnología, generando
economías de escala. Para recuperar la inversión es frecuente que se opere con poca variedad de productos y gran
volumen, en un funcionamiento más o menos continuo y sostenido.
 Calidad: para competir en calidad se deben reducir los errores durante el proceso de fabricación. Se presta atención
en mejorar el desempeño y la atención en cada uno de los pasos de la producción. Está acompañado de sistemas de
inspección y pruebas.
 Tiempo de entrega: se busca definir cuidadosamente cada uno de los pasos y los tiempos en cada etapa de
fabricación, y luego se analiza para ver si es posible ahorrar tiempo.
 Flexibilidad: busca dar cabida a las necesidades específicas del cliente y al cambio de diseño. También puede hacer
referencia a la flexibilidad de volúmenes de producción para mercados donde la demanda es imprevisible.
Si bien en cualquier mercado todas las prioridades anteriores son importantes, el orden de prioridad que les da cada
mercado no es necesariamente el mismo, hay por lo general un conjunto más o menos definido de orden de prioridades
que se vuelven requisitos para poder competir en un mercado en particular. Por ejemplo, en autos de lujo me importa
más la calidad y flexibilidad que costo y tiempo de entrega. En un servicio de mensajería el tiempo de entrega está a la
cabeza y en una tienda mayorista el costo.
Existen también otras prioridades competitivas. El desempeño alcanzado en satisfacer cada una de ellas es medido en
función de ciertos valores u atributos que les interesan a sus clientes de los mercados donde la empresa produce:
Prioridades Ejemplos de criterios de medida Prioridades Ejemplos de criterios de medida

 Coste unitario de producto
 Número de productos en catálogo
 Coste unitario de material
 Tamaño mínimo de la orden de producción
 Gastos de operación e inventario
Coste Flexibilidad  Tamaño medio del lote de fabricación
 Utilización de máquinas
 Número de componentes intercambiables
 Rendimiento de materiales /procesos
del producto principal
 Productividad del personal

 Porcentaje de defectos
 Costes de desechos  Número de productos
 Costes de garantías adaptados/personalizados al cliente
Calidad  Calidad de materiales recibidos de Servicio  Índice de clientes satisfechos
proveedores  Tiempo medio de reacción ante
 Índice de reclamaciones reclamaciones
 Tiempo medio entre fallos
 Número de cambios de ingeniería
 Plazo de entrega ofertado realizados por año
 Porcentaje de entregas en fecha  Número de nuevos productos o procesos
Tiempo de  Tiempo de ciclo de tramitación de introducidos por año
Innovación
entrega pedidos  Nivel de inversión en investigación y
 Retraso medio desarrollo
 Rapidez  Plazo de tiempo para diseñar nuevos
productos
Estrategias de operaciones
Implica la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio. Los objetivos de las
estrategias de operaciones son:
 Hallar el camino para satisfacer los requerimientos de los clientes

 Satisfacer los objetivos de producción y gestión según las prioridades competitivas
Las estrategias de operaciones tienen efectos a largo plazo dado que las mismas se generan definiendo los siguientes
parámetros:
 Volumen de producción
 Eficiencia de procesos
 Flexibilidad del producto/servicio
 Costo y calidad
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PROCESOS
Dentro de las Estrategias de Operaciones, se deben definir las Estrategias de Procesos. En el interior de una determinada
instalación, se pueden utilizar varias estrategias. Las mismas pueden ser clasificadas de la siguiente forma:
Cabe destacar que, además de los enfoques arriba mencionados, en la bibliografía se puede encontrar también un
Enfoque por Proyectos o de Flujo Nulo.
De acuerdo al tipo de flujo será el tipo de sistema productivo enfoque. El flujo puede ser continuo, intermitente o nulo.
Para caracterizarlos debo conocer la relación máquina – producto (¿quién espera a quién?). El tipo de flujo también va
a depender de la cantidad y variedad de productos.
OPERACIONES DE FLUJO CONTINUO
Las operaciones de flujo continuo se dividen en 3 tipos de producción:

 Línea de Fabricación (enfoque repetitivo): la materia prima va sufriendo cambios a medida que avanza en las
estaciones de trabajo y se le van incorporando componentes. Hay transformación de la materia prima. Ejemplo:
perfiles de acero, productos plásticos, línea de fraccionamiento de vino.
 Línea de Montaje o Ensamble (enfoque repetitivo): no hay transformación de la materia prima. Se refiere a un tipo
de producción donde los componentes se van incorporando al producto en forma continua o ensamble de partes
que constituyen el producto. Ejemplo: industria automotriz.
 Proceso Continuo (enfoque de producto): se refiere a las llamadas industrias químicas de flujo continuo. Ejemplo:
industria cementera, alimenticia, papelera, destilación de petróleo, etc.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE DE PRODUCTO
Características
 Sistema organizado alrededor del producto o servicio
 Las instalaciones se organizan en torno al producto
 La máquina espera al producto y es específica para cada tipo de producto, es decir, se asigna cada máquina a un
determinado producto
 Mayor eficiencia debido a que las máquinas tienen mayor productividad. Funcionamiento de las mismas de manera
ininterrumpida. Se pasa de una operación o estación de trabajo a otra de acuerdo a una secuencia ya establecida
propia del producto, sin interrupciones.
 Las estaciones de trabajo de ordenan de manera de buscar balancear la línea de producción, reduciendo tiempos
muertos por cuellos de botella.
 Abastece a mercados de grandes volúmenes (masivo)
 Operaciones extremadamente eficientes e inflexibles
 Grandes volúmenes de producción
 Variedad muy reducida de productos
 Instalaciones sumamente automatizadas
 Producto estandarizado (por exigencias del cliente) y proceso también (por exigencias del flujo) para asegurar la
calidad de la línea
 Tareas individuales de trabajo estrechamente acopladas para que una tarea no demore a la siguiente
 Se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. Esto no se refiere a que las máquinas estén dispuestas
necesariamente de una manera secuencial.

Ventajas
 El costo total por unidad es más bajo
 Menos aptitudes laborales, pero más especializadas
 Planificación y control de operaciones más sencilla
 Alta utilización de equipos (entre el 70% y 90%)
Desventajas
 Alta inversión en bienes de capital y mano de obra
 Riesgos de obsolescencia del producto
 Insatisfacción laboral (operaciones repetitivas)
 Riesgo de cambio en la tecnología
 Resulta difícil y costoso modificar el producto o el volumen de producción dada la estandarización y especificidad
del equipamiento
Ejemplos: Holcim, Techint, central eléctrica, industrial del papel.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE REPETITIVO
Características
 Se utiliza para líneas de montaje o líneas de ensamble
 Suele hacer uso de la producción modular. Esto significa que emplea una serie de componentes básicos, partes o
componentes previamente preparados (módulos), que se combinan para conseguir diferentes productos.
 Al utilizar producción modular, goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo, como así también de la
ventaja de que con poca cantidad de insumos se consigue una gran variedad de productos
 Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso, pero menor que el enfoque de producto
 Permite la cuasi-personalización
 Se logran operaciones con mayor eficiencia y estandarización, y con menor complejidad del equipo y el proceso
 Permite cambiar el enfoque de diseño del producto: en lugar de diseñar productos por separado, diseño una gama
de productos alrededor de un grupo de módulos básicos
Ventajas
 Flexibilidad del producto
 Personalización de la producción
 Diseño modular
Desventajas
 Elevada cantidad de módulos
 Cierta complejidad planificación y control de las operaciones
 Media utilización de los equipos (en torno al 40% o 50%)
 Inversión relativamente elevada en capital físico
 Al aumentar la variedad a partir de módulos, deben a menudo sacrificarse ciertas aplicaciones y satisfacciones que
se consideren innecesarias en los productos, para mantener un numero de módulos bajo y aplicables en la mayoría
de los productos
Ejemplos: electrodomésticos, automóviles, Mc Donald’s, muebles
OPERACIONES DE FLUJO INTERMITENTE
ESTRATEGIA DE ENFOQUE EN PROCESOS
Características
 Sistema organizado alrededor de los procesos utilizados para obtener el producto o servicio
 Las instalaciones se organizan para realizar un proceso
 El producto espera a la máquina
 La máquina no es exclusiva del producto, sino que está afectada por varios de ellos
 Equipos y maquinaria diseñados para fines generales capaces de manejar toda la variedad de productos
 Distintos productos comparten una misma máquina, por lo que el flujo de producto A se puede ver temporalmente
interrumpido si la maquina en la estación de trabajo está siendo usada por otro producto B
 Amplia variedad de productos o servicios
 Volúmenes de producción bajos y producción por lotes
 El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos similares de habilidades o equipo. Los
centros de trabajo similares suelen estar juntos
 Justificado para procesos y productos sin estandarización
 Usado regularmente al comienzo del ciclo de vida de los productos, antes de que la demanda justifique cambiar a
un flujo continuo
Ventajas
 Menor inversión inicial en comparación con el enfoque de productos
 Operaciones muy flexibles. Facilidad para cambiar el producto o volúmenes de producción a coste de una menor
eficiencia. Puedo adaptarme al cliente.
 Máquinas más chicas y menor cantidad de ellas (porque son generales)
 Más económico, menores riesgos asociados a la obsolescencia del producto (por la flexibilidad) y no requiere tanta
tecnología para funcionar
Desventajas
 Se necesita mano de obra altamente calificada ya que se requiere que realicen diversas actividades  Costo de
capacitación
 Compleja planificación y control de operaciones
 Problemas de control de inventarios ya que, al haber variedad de productos, tengo gran cantidad de componentes,
productos intermedios, subproductos, etc., que tiene un costo de oportunidad y costo de almacenamiento asociado.
Esto hace que el precio final sea mayor o disminuya la rentabilidad.
 Menor calidad (por falta de estandarización) y eficiencia (productos esperan)
 Ineficientes ya que aparecen a menudo tiempos de espera, reparación de máquinas, y por no tener ciertas actividades
automatizadas  Baja utilización de equipos (del 5% al 25%)
Ejemplos: IMPSA, talleres metalúrgicos, bancos, aerolíneas, hospitales.
OPERACIONES DE FLUJO NULO
Características
 También llamado “flujo por proyecto”
 Utilizado cuando se hace un producto único Ej.: un edificio, un barco
 El producto no se mueve
 Todos los materiales y procesos confluyen hacia el producto a elaborar
 Todas las tareas y operaciones individuales se realizan en una secuencia moviendo equipos y personal alrededor del
producto de manera que contribuyan a los objetivos finales del proyecto
 Todas las etapas de fabricación ocurren en un mismo lugar
 Alto costo. Máquinas y mano de obra caras.
 Gran valor agregado
 Se requiere mano de obra intensiva, múltiples recursos y gran cantidad de tiempo
 Planeación detallada y el control de proyecto a través de softwares
RESUMEN LOS DIFERENTES PROCESOS

REPETITIVIDAD DEL ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN Y

PLANIFICACIÓN CONTROL
PROCESO PROGRAMACIÓN EJECUCIÓN
 Procesos únicos  Maximización de  Supervisión externa
 A pedido del cliente
 Tiempos de ejecución beneficios  Auditoría final
 Proyectos de
NULO aproximados  Alta flexibilidad  Comparar la
factibilidad
 Sujeto a muchas  Variedad en planeación con lo
 Alta inversión
variaciones especialización ejecutado
 Procesos semi-
estandarizados  Minimización de
 Demanda motivada  Supervisión en línea
 Tiempos de ejecución costos
INTERMITENTE  Planes anuales  Control de calidad
definidos  Flexibilidad
sujetos a variaciones  Informes diarios
 Variaciones de acuerdo intermedia
con necesidades
 Supervisión con línea
 Minimización de
 Procesos estandarizados automatizada
costos
 Planes anuales  Altos volúmenes de  Control de calidad
CONTINUO  Poca flexibilidad
repetitivos producción  Informes diarios
 Economías de
 Pocas variaciones  Monitoreo constante
escala
de las operaciones
SELECCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO O PROCESO
El sistema productivo se va a escoger en función de la cantidad, la variedad, la eficiencia y la rentabilidad que deseamos
obtener. Para adoptar un tipo de flujo debo hacer un análisis a largo plazo, ya que debo asegurarme la demanda que
puedo llegar a tener en un tiempo considerable.
PROYECTO
Costo unitario ($/unidad)
INTERMITENTE
CONTINUO
Operación
Inversión
PROYECTO INTERMITENTE CONTINUO
Cantidad de unidades
La ordenada al origen de cada línea me indica el costo de la instalación o inversión que debo realizar y la diferencia
entre la ordenada para una cantidad determinada y la inversión inicial representa los costos de operación. El gráfico me
sirve para saber qué tipo de flujo me conviene adoptar en función de la cantidad de unidades que vaya a producir y de
la variedad de productos que tenga. No existe un sistema mejor que otro. La elección depende simplemente de la
cantidad y tipo de productos que fabrique.
 Flujo por proyecto: al ser más artesanal, aumenta el costo de las unidades cuando aumenta la cantidad. Tiene el
menor costo fijo (inversión) y el costo variable más alto, lo cual hace que sea la elección más económica cuando el
volumen de producción es muy pequeño.
 Flujo continuo: al trabajar con máquinas específicas, el costo por unidad no aumenta a medida a aumenta el número
de unidades o aumenta muy levemente. Se busca en el pico del ciclo de vida del producto, así se amortiza la elevada
inversión inicial (que a su vez garantiza un precio unitario bajo). Tiene el mayor costo fijo y el costo variable más bajo.
 Flujo intermitente: cae entre los dos anteriores. Es más maquinizado que el flujo nulo, por lo que el costo aumenta
al aumentar el número de unidades, pero menos que éste ya que la producción no es manual.
A continuación se expone un cuadro que resume las características de los 3 tipos de flujos:
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CARÁCTERÍSTICA CONTINUO INTERMITENTE NULO
Proceso
Varía según el avance de la
Lay-out Distribución en secuencia Agrupadas por tipo
obra
Tipo de máquina Específica General General
No balanceada. Equipo No balanceada. Equipo
Carga de equipos Balanceada
ocioso por momentos ocioso por momentos
Producto
Tipo de pedido Lotes grandes Lote Una sola unidad
Flujo del producto En secuencia Desordenado Ninguno
Variedad Baja Alta Producto único
Tipo de mercado Masivo Por cliente Especial
Volumen Alto Medio Una sola unidad
Mano de obra
Habilidades Bajas Altas Muy altas
Tipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinaria
Salario Bajo Alto Alto
Capital
Inversión inicial Alta Media Baja
Inventario Bajo Alto Medio
Objetivos
Flexibilidad Baja Alta Alta
Costo Bajo Medio No bajo
Calidad Consistente Variable Variable
Estandarización Necesaria No necesaria Generalmente necesaria
Control y planeación
Control de la producción Fácil Difícil Difícil
Control de la calidad Fácil Difícil Difícil
Control de inventario Fácil Difícil Difícil
Eficiencia
Nivel alcanzado Alto Bajo Medio/Bajo
Cumplir el mayor número de Cumplir el plazo de entrega
Objetivos Mantener mínimo stock
órdenes del proyecto

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
 La planeación de la producción provee recursos (instalaciones, materiales y personas). Aquí es donde se encuentra
la planeación agregada estudiada en la unidad anterior.
 La programación de la producción asigna los recursos provistos por la planeación, a operaciones.
 La producción utiliza los recursos asignados por la programación.
RECURSOS OPERACIONES PLAZO COSTOS
Planeación de las instalaciones Largo (de 2 a 5 años) Inversión

Provisión de
recursos Planeación de los materiales y las personas Mediano (de 1 a 2
Operación
(planeación agregada) años)
Asignación de Corto (de 1 a 7

Programación de la producción
recursos días/horas)
Uso de recursos Producción
Un programa (resultado de la programación de la producción) indica:

 El producto a fabricar (qué)
 Las operaciones que deben realizarse para fabricarlo (cómo)
 Los recursos que deben utilizarse (con qué): instalaciones, materiales, personas, métodos, tiempo
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN SISTEMAS DE FLUJO CONTINUO
Los sistemas de flujo continuo se utilizan para la fabricación de productos a granel (manufactura de proceso) y para la
fabricación de productos discretos (manufactura discreta). En la fabricación de productos discretos en sistemas de flujo
continuo, se tiene dos casos:
1. Fabricación de productos iguales en una única instalación (línea de fabricación).

2. Fabricación de productos diferentes (similares) en una única instalación (línea de fabricación).
En el primer caso de la fabricación de productos discretos, el proceso productivo incluye las siguientes actividades:
a. Definición del tamaño del lote del producto a fabricar.

b. Preparación de la línea de producción para el producto a fabricar.
c. Fabricación del lote definido de dicho producto.
En el segundo caso se utiliza el método de agotamiento.
Método de agotamiento
En segundo caso de la fabricación de productos discretos (donde son diferentes, pero generalmente similares), el
método de agotamiento es un método que se utiliza para decidir, qué producto fabricar en cada momento. El método
consiste en programar la fabricación en cada momento del producto que, tomando en cuenta su nivel de inventario
actual y la demanda futura esperada del mismo, se agotaría antes que los otros productos, si no se fabrica primero. La
relación que se utiliza en este método es la siguiente:
𝑙𝑖
𝑟𝑖 =
𝑑𝑖
𝑟𝑖 : 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑜𝑡𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

𝑙𝑖 : 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑑𝑖 : 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Los pasos para aplicar este método son:
1) Se programa primero la fabricación del producto que tiene un valor de ri más bajo.
2) Se simula la fabricación de un lote de dicho producto, y se recalcula el nivel de inventarios de cada producto que
existiría transcurrido el tiempo de fabricación del producto elegido. Este nivel disminuirá en todos los productos
como consecuencia de las ventas simuladas ocurridas durante el tiempo de fabricación del lote del producto elegido,
y aumentará en el producto elegido en la medida del tamaño de su lote.
3) Con los nuevos niveles de existencias se recalcula los nuevos tiempos de agotamiento, y se programa la fabricación
del producto que resulte con menor ri.
4) A partir de este momento se repite los pasos 2 y 3, hasta completar el intervalo previsto de programación.
En el cuadro anterior se indica en amarillo los productos que han dado el menor tiempo de agotamiento y, por lo tanto,
los que debe producirse a continuación. Es importante tener en cuenta que todos los productos disminuirán su existencia
en inventario (si es que existe demanda de los mismos en ese período), a excepción del producto que se está fabricando,
el cual puede que disminuya (si la demanda es mayor que la producción) o que aumente (en el caso en que la demanda
sea menor que el lote producido).
El programa debe revisarse a medida que se tienen datos de la demanda real y de nuevos pronósticos, ya que es muy
normal que esta varíe. Después de realizar la programación, hay que observar si los inventarios proyectados aumentan
o se reducen. Si se reducen habrá que ajustar la capacidad mediante tiempo extra, subcontratos, incorporación de más
personal, etc. Si esto se realiza, se debe volver a programar tomando en cuenta las nuevas velocidades de producción.
Este método de agotamiento es un modelo heurístico muy simple que no toma en cuenta los costos de mantener
inventarios, costos de productos faltantes, etc.
BALANCE DE LÍNEAS DE MONTAJE
Una línea de montaje o de ensamble consiste en un transportador móvil que pasa frente a una serie de estaciones de
trabajo en la que se ejecuta un trabajo sobre el producto, ya sea añadiéndole partes o completando las operaciones de
ensamblaje.
Se entiende por balanceo de líneas de montaje al cálculo que permite efectuar el armado total de un producto, con la
menor cantidad de gente posible, el mínimo tiempo muerto y la mejor distribución del trabajo entre todas las personas
que lo ejecutan. Tiene como propósito:

 Alcanzar el ritmo de producción deseado, con el mínimo de personal disponible

 Distribuir el trabajo entre el personal necesario, de modo tal que cada uno trabaje en igual proporción que los demás
Si se está ensamblando una nueva línea debe procurarse un diseño que garantice el libre movimiento de materiales y
un puesto de trabajo cómodo. Esto comienza por realizar un layout adecuado, y un estudio de métodos de trabajo para
el diseño de las estaciones de trabajo. La idea final es que no se produzcan interferencias entre distintas tareas y
procesos.
Si existe la línea hay posibilidades de mejorarla realizando tácticas adecuadas de mantenimiento que garanticen su
disponibilidad, corrigiendo errores que no se tomaron en cuenta al hacer el layout, mejorando la calidad y aplicando
técnicas de limpieza y orden (5S) o de Lean Manufacturing (eliminación de desperdicios).
Conociendo el tiempo demandado por cada trabajo y las precedencias que hay entre tareas pueden diseñarse las
distintas estaciones de trabajo. El diseño funcional de una línea de trabajo, permite que un solo operario pueda
encargarse de más de una tarea en la línea, y que el número de operarios en una estación de trabajo pueda aumentarse
para incrementar la productividad, manteniendo un uso eficiente de la capacidad.
Diagrama de precedencias
El diagrama de precedencias representa gráficamente las relaciones de orden o de precedencia entre las diferentes
tareas que deben ser ejecutadas para el armado de un producto en una línea de montaje. El círculo o nodo numerado
representa una tarea u operación determinada, siendo el número el tiempo empleado para ejecutar la misma. La flecha
indica la relación de orden, precedencia, dependencia o antelación.
En una línea de montaje, generalmente, se puede obtener el producto terminado siguiendo diferentes secuencias o
caminos de realización de las tareas que componen el trabajo, respetando estrictamente las precedencias. Estos circuitos
o caminos que tocan los nodos una sola vez, se denominan caminos hamiltonianos.
Estudio de tiempos
Es el estudio de los tiempos normales demandados por cada actividad. Esto permite conocer la duración normal de una
tarea, y la forma en que esta varía según el número de trabajadores asignados, herramientas empleadas, técnicas de
trabajo usadas y productos producidos.
El tiempo de ciclo de una línea de montaje (Tc) es el tiempo que transcurre entre las unidades sucesivas que salen de la
misma en buen estado. Su inversa es el ritmo de producción, definido también como la cantidad de unidades terminadas
en la línea de montaje por unidad de tiempo.
Por otra parte, el tiempo muerto de las estaciones es la diferencia entre el tiempo de ciclo y la suma de los tiempos
asignados a las tareas elementales agrupadas en la estación analizada. El tiempo muerto total de la línea de montaje es
la suma de los tiempos muertos de todas las estaciones que componen la línea.
La suma del tiempo muerto más el tiempo productivo e improductivo nos da el tiempo de ciclo.

Tc = T muerto + T improductivo + T productivo
Otros conceptos importantes para el estudio de tiempo son las siguientes descomposiciones de tiempos de una
actividad:
 Contenido básico del trabajo: es el contenido total de trabajo que consumen las operaciones de producción,
suponiendo máxima eficiencia en el desarrollo de las tareas por parte del trabajador (tiempo mínimo, ideal e
irreducible para hacer un trabajo).
 Contenido de trabajo suplementario: es un tiempo extra que se consume cuando las tareas no se realizan con máxima
eficiencia.
o Debido a deficiencias en el diseño o en la o Debido a métodos ineficaces de producción o

especificación del producto: funcionamiento:
- Mal diseño del producto - Maquinaria y herramientas inadecuadas
- Falta de normalización - Proceso mal ejecutado
- Normas de calidad erróneas - Mala disposición en planta
- Mala utilización de la materia prima - Malos métodos de trabajo
 Tiempo improductivo: tiempo en el que no se está realizando el trabajo.
o Debido a deficiencias de la dirección o Imputable al trabajador

- Variedad excesiva de productos - Ausencias, retrasos y ociosidad
- Cambios de diseño / falta de normalización - Accidentes
- Mala planificación del trabajo y los pedidos - Desperdicios, repetición del trabajo
- Interrupciones frecuentes
- Averías / instalaciones en mal estado
- Malas condiciones de trabajo
𝐶𝑂𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝐷𝑂 𝐵Á𝑆𝐼𝐶𝑂 + 𝐶𝑂𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝐷𝑂 𝑆𝑈𝑀𝑃𝐿𝐸𝑀𝐸𝑁𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂 = 𝐶𝑂𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝐷𝑂 𝐷𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿
𝐵Á𝑆𝐼𝐶𝑂 + 𝑆𝑈𝑃𝐿𝐸𝑀𝐸𝑁𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂 + 𝐼𝑀𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 = 𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝐸𝑁 𝐶𝑂𝑁𝐷𝐼𝐶𝐼𝑂𝑁𝑆 𝐸𝑋𝐼𝑆𝑇𝐸𝑁𝑇𝐸𝑆
TIEMPO TOTAL DE OPERACIÓN EN CONDICIONES EXISTENTES
CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL TIEMPO IMPRODUCTIVO
DEBIDO A DEFICIENCIAS IMPUTABLES AL

CONTENIDO BÁSICO CONTENIDO SUMPLEMENTARIO
DE LA DIRECCIÓN TRABAJADOR
DEBIDO A DEFICIENCIAS
EN EL DISEÑO O DEBIDO A MÉTODOS
ESPECIFICACIONES DEL INEFICACES
PRODUCTO
Eficiencia de la línea de montaje
Relación entre la suma de los tiempos que insumen todas las tareas necesarias para el ensamble del producto y el
producto del tiempo de ciclo de la línea de montaje y el número de estaciones de trabajo.

𝐶𝑂𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝐷𝑂 𝐷𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿

𝐸(%) = 𝑥 100%
𝑇𝐶 𝑥 𝑁° 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆
MÉTODOS DE BALANCE
En general, hay 2 tipos de problemas de balanceo de líneas:
 TIPO 1: Aumentar la eficiencia de la línea de montaje sin modificar el tiempo de ciclo. Se busca minimizar el número
de estaciones de trabajo para un tiempo de ciclo dado.
 TIPO 2: Aumentar la eficiencia de la línea de montaje sin modificar el número de estaciones. Se busca minimizar el
tiempo de ciclo para un número dado de estaciones.
Para tratar estos problemas, se han desarrollado modelos estrictamente matemáticos, tales como Jackson, Gutjahr y
Bowman, y métodos heurísticos (basados en la experiencia), tales como los de Morton Klein, Helgeson y Birnie, Kilbridge
y Wester, etc. Los primeros emplean técnicas matemáticas tales como la programación lineal. Por otra parte, los
segundos emplean reglas prácticas dadas por el juicio y la intuición. Los métodos heurísticos, si bien no aseguran que
la solución hallada sea la óptima, suministran una muy buena aproximación con un esfuerzo comparativamente
pequeño.
MÉTODO DE MORTON KLEIN
Método heurístico que supone que se conocen todas las secuencias o caminos posibles de la red o diagrama de
precedencias. Este método consiste en analizar secuencia por secuencia, para un determinado valor del tiempo de ciclo,
agrupar tareas en estaciones de trabajo para cada secuencia y elegir aquella secuencia que minimice el tiempo muerto
total de la línea de montaje.
Los datos entonces son el tiempo de ciclo y las precedencias de las tareas. El método se aplica de la siguiente forma:
1) Se hace un detalle de las tareas a ejecutar.

2) Se calculan los tiempos asignados a cada tarea.
3) Se establecen las relaciones de precedencia y se construye el diagrama correspondiente.
TIEMPO
TAREA ASIGNADO PRECEDENCIA
minutos
1 0,5 -
2 9,5 1, 5 y 6
3 3,34 2y4
4 2 2y3
5 4,22 1, 2 y 6
6 9,58 1, 5 y 2
7 2 3y4
8 3 7
9 0,71 6y7
10 4,94 8
11 2 9 y 12
12 9,99 5
13 1,85 10 y 11
14 4,35 13
15 1,8 14
4) Se establecen todas las secuencias o caminos posibles para producir el producto, respetando las precedencias
tecnológicas y otras condiciones especiales de trabajo. Existen muchos caminos posibles. Aquí reside la verdadera
dificultad de aplicar este procedimiento, que nace de la falta de métodos que resuelvan de manera integral el
problema de hallar todos los caminos posibles. A continuación, se exponen algunas combinaciones:

A) 1-5-6-2-3-4-7-8-10-9-12-11-13-14-15 E) 1-5-6-2-4-3-7-8-10-9-12-11-13-14-15
B) 1-6-5-2-4-3-7-9-12-11-8-10-13-14-15 F) 1-5-6-2-3-4-7-8-9-12-11-10-13-14-15
C) 1-6-5-2-4-3-7-8-10-9-12-11-13-14-15 G) 1-2-3-4-7-5-6-8-10-9-12-11-13-14-15
D) 1-5-6-2-3-4-7-9-12-11-8-10-13-14-15
5) Establecemos el tiempo de ciclo. Inspeccionando la lista de tareas anterior, se encuentra que la tarea a la que
corresponde el máximo valor de tiempo asignado es la tarea 12 con 9,99 minutos. Por otro lado, la suma de todos
los tiempos elementales da 59,78 minutos. El tiempo de ciclo (Tc) debe estar comprendido entre esos 2 valores. En
este caso elegimos Tc=10 minutos.
6) Se agrupa, para cada secuencia, las tareas en estaciones. Tener en cuenta que el tiempo total de ninguna estación,
es decir, la sumatoria de los tiempos asignados de las tareas que se encuentran en ella, puede superar el tiempo de
ciclo.
7) Se calculan los tiempos muertos para cada estación y se suman para cada secuencia.
COMBINACIÓN A
Tarea 1 5 6 2 3 4 7 8 10 9 12 11 13 14 15 Total
Tiempo
asignado 0,5 4,22 9,58 9,5 3,34 2 2 3 4,94 0,71 9,99 2 1,85 4,35 1,8
59,78
(Ti)
Ti 4,72 9,58 9,5 7,34 8,65 9,99 10
Tiempo
muerto 5,28 0,42 0,5 2,66 1,35 0,01 0 10,22
(Tc - Ti)
Estación I II III IV V VI VII 7
COMBINACIÓN B
Tarea 1 6 5 2 4 3 7 9 12 11 8 10 13 14 15 Total
Tiempo
asignado 0,5 9,58 4,22 9,5 2 3,34 2 0,71 9,99 2 3 4,94 1,85 4,35 1,8
59,78
(Ti)
Ti 0,5 9,58 4,22 9,5 8,05 9,99 9,94 8
Tiempo
muerto 9,5 0,42 5,78 0,5 1,95 0,01 0,06 2 20,22
(Tc - Ti)
Estación I II III IV V VI VII VIII 8
COMBINACIÓN C
Tarea 1 6 5 2 4 3 7 8 10 9 12 11 13 14 15 Total
Tiempo
asignado 0,5 9,58 4,22 9,5 2 3,34 2 3 4,94 0,71 9,99 2 1,85 4,35 1,8
59,78
(Ti)
Ti 0,5 9,58 4,22 9,5 7,34 8,65 9,99 10
Tiempo
9,5 0,42 5,78 0,5 2,66 1,35 0,01 0 20,22
muerto
Estación I II III IV V VI VII VIII 8
Sólo se muestran los cálculos de algunas de las secuencias a modo de ejemplo. A medida que vamos calculando se
aprecia una serie de relaciones entre tiempos de ciclo, tiempos muerto y números de estaciones. Aun cuando la
distribución de tareas es distinta, el tiempo muerto total permanece igual para igual número de estaciones
8) Se elige la secuencia que genere el menor tiempo muerto total, la menor cantidad de estaciones y la mejor
distribución del trabajo entre las estaciones.
COMBINACIÓN NÚMERO DE ESTACIONES TIEMPO MUERTO TOTAL

A 7 10,22
B 8 20,22
C 8 20,22
E 7 10,22
F 8 20,22
G 7 10,22
Observamos que las mejores combinaciones son la A, la E y la G en este ejemplo, ya que tienen el menor número de
estaciones y el menor tiempo muerto total, es decir, logran aumentar la eficiencia de la línea de montaje reduciendo el
número de estaciones sin modificar el tiempo de ciclo.
Si calculamos la eficiencia de la línea de montaje:
𝐶𝑂𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝐷𝑂 𝐷𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 59,78

𝐸(%) = = 𝑥 100 = 85,4%
𝑇𝐶 𝑥 𝑁° 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 10 𝑥 7
MÉTODO DE HELGESON Y BIRNIE
Método heurístico, cuya regla práctica consiste en ponderar cada tarea según el tiempo de realización de la misma más
el tiempo de las que le siguen. La agrupación de tareas en estaciones de trabajo, comienza con aquellas tareas cuyo
“peso”, medido en tiempo, es mayor. La aplicación de esta regla trae el beneficio de que, si se realiza primero la tarea
que más pesa, antes se habilitará la realización de las tareas que le siguen, con lo que se reducirá el tiempo total en que
se realice el total del trabajo. También es llamado algoritmo de los pesos posicionales.
Para entender el método se verá un problema tanto del primer tipo (tiempo de ciclo constante) como del segundo tipo
(número de estaciones constantes).
Problema de tipo 1 (Tc constante)
El tiempo de ciclo es un dato y se quiere averiguar el número de estaciones mínimas necesarias. Se cuenta con la
siguiente información:
 La lista de tareas y relaciones de precedencias entre ellas.

 Tiempo asignado empleado para desarrollar cada tarea.
 Tiempo de ciclo (Tc).
El método se aplica de la siguiente forma:

TIEMPO
minutos
1 0,2 -
2 0,4 -
3 0,4 1
4 0,1 1y2
5 0,2 2
6 0,1 3y5
7 0,4 4
8 0,2 6y7
9 0,3 6
10 0,4 8y9

4) Se construye una matriz unitaria donde se señalan con 1 todas las operaciones que deben realizarse sucesivamente
después del nodo considerado. Es decir, se indican no sólo las precedencias directas sino también las indirectas.
5) Construida la matriz, se asigna a cada nodo el peso o ponderación que le corresponde, de acuerdo con la mayor o
menor cantidad de nodos que lo preceden, y a la importancia de cada uno de éstos. Para ello, al valor propio del
nodo analizado se suman los valores correspondientes a los nodos a los cuales precede directamente e
indirectamente. Se construye un cuadro de nodos ordenados según valores ponderados decrecientes, indicando
también las precedencias.
6) Sea el tiempo de ciclo Tc=0,7 minutos para este ejemplo, se suman los tiempos asignados de cada nodo (en el orden
de peso correspondiente) hasta que se obtenga el valor más próximo en defecto, o igual al tiempo de ciclo. Cuando
el valor de la suma supera al tiempo de ciclo, se rechaza el último nodo sumado y se trabaja con el que sigue. Si con
este nuevo valor también se supera el tiempo de ciclo, se rechaza el valor y se trabaja con el siguiente. Esto se realiza
hasta conformar la primera estación.

7) Se prosigue el cálculo, confeccionando un nuevo cuadro, encabezándolo con los nodos rechazados en el proceso
anterior. Operando en forma similar, se forma la segunda estación, y las subsiguientes, hasta conformar el cuadro
final de estaciones de trabajo.
Si calculamos la eficiencia de la línea de montaje:

𝐸(%) = = 𝑥 100 = 96%
𝑇𝐶 𝑥 𝑁° 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 0,7 𝑥 4
Problema de tipo 2 (N° de nodos constante)
Se ha estudiado también el problema cuando varían los tiempos de ciclo en función del número de estaciones y que
permite determinar cuál es el mínimo valor del Tc que puede alcanzarse con un número dado de estaciones. Dicho en
otras palabras, cuál es el mínimo Tc que asegura la máxima producción, para un número de estaciones de trabajo.
Para aplicar el método, los pasos 1 a 7 se repiten igual que en el problema anterior, pero se añade un octavo paso.
8) Se confecciona un nuevo cuadro para un tiempo de ciclo un centésimo menor que el mayor de los tiempos
acumulados en el cuadro del punto anterior. Se reitera este procedimiento hasta que se compruebe que el número
de estaciones se ha incrementado. Esto significa que el mayor de los tiempos acumulados del cuadro anterior es el
tiempo de ciclo mínimo posible para trabajar con una estación más que el número de estaciones dado al inicio del
proceso.
Supongamos tener un cuadro en el cual se ve que para un Tc=2,31, existen 5 estaciones de trabajo. Para conocer
cuál es el mínimo valor de Tc que permite el empleo de 5 estaciones, se toma el mayor de los tiempos acumulados
y se le resta un infinitésimo de tiempo para ver si se pueden reacomodar las tareas manteniendo las 5 estaciones
para ese nuevo Tc, o si es necesario incorporar una nueva estación. Este procedimiento se repite hasta que
necesariamente se deba incorporar una nueva estación.
Restando un infinitésimo al mayor de los tiempos acumulados (2,22) y adoptando este como nuevo Tc, luego:

Repitiendo lo mismo: restando un infinitésimo al mayor de los tiempos acumulados (2,12) y adoptando este como nuevo
Tc, luego:
Repitiendo lo mismo: restando un infinitésimo al mayor de los tiempos acumulados (1,78) y adoptando este como nuevo
Tc, luego:
Veamos qué ocurrió con la Eficiencia. Cabe mencionar que la suma de los tiempos asignados para este ejemplo es 8,1.
Observamos que 1,78 es el tiempo de ciclo mínimo con el que se puede trabajar con 5 estaciones. Ya con un centésimo
menos (1,77) tenemos que trabajar con 6 estaciones.

𝐸%(𝑇𝑐 = 2,31) = = 𝑥 100 = 70,13%

𝐸%(𝑇𝑐 = 2,21) = = 𝑥 100 = 73,30%

𝐸%(𝑇𝑐 = 2,11) = = 𝑥 100 = 76,78%

𝐸%(𝑇𝑐 = 1,78) = = 𝑥 100 = 91,01%

𝐸%(𝑇𝑐 = 1,77) = = 𝑥 100 = 76,27%
El gráfico a continuación muestra la eficiencia de la línea de montaje versus el tiempo de ciclo. Los números en los
círculos indican el número de estaciones.
El gráfico a continuación muestra los tiempos muertos versus el tiempo de ciclo. El tiempo muerto crece en forma lineal
para crecientes tiempos de ciclo dentro del mismo número de estaciones.
MÉTODO DE KILBRIDGE Y WESTER
Es un método heurístico que se basa en las siguientes propiedades:
 Permutabilidad de tareas dentro de una misma columna. Las tareas no están conectadas con flechas, por lo que
pueden ser permutadas entre ellas sin que por esto se violen las restricciones de precedencia.
 Posibilidad de mover tareas en forma horizontal sin perturbar las relaciones de precedencia.
Al ser un método heurístico, no se encuentra el número óptimo de estaciones, pero sí uno cercano al óptimo.
Problema de tipo 1 (Tc constante)


TIEMPO
minutos
1 0 -
2 10 1
3 7 2
4 15 3
5 14 4
6 10 1
7 7 6
8 15 7
9 20 8
10 0 5y9
11 18 10
12 3 11
13 17 12
14 18 10
15 9 14
16 0 13 y 15
4) Calculo el tiempo de ciclo Tc. Este se puede calcular conociendo la demanda mensual de unidades. Por ejemplo, para
una demanda mensual de 20 000 unidades/mes, el ritmo de producción debe ser:
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝑑í𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑅𝑝 = 20000 𝑥 𝑥 𝑥 = 0,03
𝑚𝑒𝑠 22 𝑑í𝑎𝑠 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 3600 𝑠 𝑠
1
𝑇𝑐 = = 33,3𝑠
𝑅𝑝
5) Se asignan las estaciones. Con el Tc, los tiempos de cada operación y el diagrama de precedencias, se pueden asignar
operaciones a las estaciones de trabajo para minimizar el número de éstas que se requiere.
𝐶𝑂𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝐷𝑂 𝐷𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 169

𝐸% = = 𝑥 100 = 72,5%
6) Se agrupa los nodos en columnas que tienen las siguientes características:
 En la columna I se reúne todas aquellas operaciones que no necesitan ser precedidas por ninguna otra.
 En las columnas siguientes se agrupa aquellas tareas que deben realizarse después de tareas que ya figuran en
las columnas anteriores.
Se trazan las flechas indicativas de las precedencias, orientadas siempre de izquierda a derecha. Hay que verificar
que no existan flechas entre tareas en una misma columna. Luego marcamos las estaciones encerrando las tareas
correspondientes con círculos. En este mismo paso podría realizarse la determinación de las estaciones gráficamente,

sin necesidad el paso anterior, siempre observando que los tiempos asignados de las tareas agrupadas no
sobrepasen el tiempo de ciclo. La idea es que sean iguales al mismo o lo más cercano posible.
El método descrito es efectivo para diagramas complejos y con gran número de tareas, y puede proveer una variedad
de soluciones diferentes en su composición, pero iguales en su eficiencia, lo que permite elegir la solución más
conveniente.
Problema de tipo 2 (N° de nodos constante)
Para aplicar el método en el caso en el que varían los tiempos de ciclo en función del número de estaciones, los pasos
1 a 6 se repiten igual que en el problema anterior, pero se añade un séptimo paso.
7) Se analiza los tiempos muertos de cada una de las estaciones.
Dado que ningún Tiempo Muerto es 0, se puede achicar el Tc y de esta forma mejorar la eficiencia. Si empleamos un
Tc=30, que es el más grande de los tiempos totales de estación, tenemos que la eficiencia es:
𝐶𝑂𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝐷𝑂 𝐷𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 169

𝐸% = = 𝑥 100 = 80,5%
𝑇𝐶 𝑥 𝑁° 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 30 𝑥 7
Reordenando mejor las operaciones en las estaciones, puede continuarse reduciendo el Tc y aumentando la eficiencia
para N°=7. Habrá un momento, que, para poder seguir achicando más el Tc, se deberá aumentar obligadamente el
número de estaciones de trabajo.
Podría pensarse que el Tc puede reducirse hasta el valor de la operación más larga. Sin embargo, el TC puede achicarse
aún más. Para ello existen dos formas. La primera consiste en incorporar una banca. La banca permite que se acumule
el producto saliente de la E1. La E1 deberá trabajar un mayor número de horas que las demás, para poder acumular en
la banca y así, sumado a lo que produce al otro día durante 8 horas laborales, poder abastecer la E2. Luego de las 8
horas, deberán trabajar horas extras para dejar un determinado volumen acumulado para el día siguiente, y así
sucesivamente.
Otra forma es incorporar una estación paralela para producir el volumen requerido por las demás estaciones.

UNIDAD 3: Programación de sistemas de producción de flujo

intermitente
La importancia estratégica de la programación es clara:
1. Una programación efectiva permite que las compañías usen sus activos de manera más eficiente y generen mayor
capacidad por dólar invertido, con lo cual bajan los costos.
2. Esta capacidad agregada y la flexibilidad relacionada proporcionan una entrega más rápida y, por lo tanto, mejor
servicio al cliente.
3. Una buena programación significa una ventaja competitiva, porque contribuye a la entrega confiable.
En los sistemas de flujo intermitente cada producto que fluye de un centro de trabajo a otro sufre detenciones, por lo
que el movimiento es irregular, no continuo. Los inventarios de productos en proceso se acumulan, por lo que la
programación se vuelve más compleja. Se forman colas de inventarios de productos en proceso en cada centro de
trabajo, y los productos esperan hasta que las instalaciones estén disponibles.
La programación de sistemas de flujo intermitente consiste en decidir qué productos deben procesarse en cada
momento en cada centro, para reducir las colas.
Existen varias técnicas que pueden ser utilizadas para la programación de sistemas de flujo intermitente:
- Análisis de entradas-salidas
- Estudio de carga
- Método de secuenciamiento
- Método de los índices
- Reglas de despacho
Objetivos de la programación
Los objetivos de la programación de sistemas de flujo intermitente son
 Cumplir los plazos de entrega de los productos. También se puede buscar minimizar el tiempo de terminación. Esto
se evalúa determinando el tiempo promedio de terminación por trabajo.
 Minimizar el tiempo muerto o de demora en el uso de los recursos.
 Minimizar tiempos o costos de preparación de los recursos.
 Minimizar el inventario de los trabajos sin terminar o trabajo en proceso (WIP). Esto se evalúa determinando el
número promedio de trabajos en el sistema.
 Maximizar el aprovechamiento y utilización de máquinas y trabajadores. Esto se evalúa determinando el porcentaje
de tiempo que se usa la instalación.
Es más que improbable que todos los objetivos arriba mencionados no puedan cumplirse simultáneamente. Es por ello,
que es fundamental mantener una perspectiva de sistemas para asegurarse de que los objetivos de los diferentes centros
de trabajo estén sincronizados con la estrategia de operaciones de la organización.
MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN
MÉTODO DE SECUENCIAMIENTO
Este método consiste en buscar la secuencia de fabricación, de los diferentes productos, que haga mínimo:
a) El tiempo de fabricación total de los productos

b) El tiempo de espera total de los productos frente a los centros de trabajo
c) El tiempo de terminación (entrega) promedio de todos los productos
d) El tiempo muerto (inactividad) total de los centros de trabajo
Se utilizan las Gráficas de Gantt para registrar las tareas que componen el proceso de cada producto. En el eje horizontal
se registra los tiempos que insumen las tareas, y en el eje vertical los recursos tales como máquinas, personas, etc.
Supóngase que se desea fabricar 5 productos (1, 2, 3, 4 y 5) en una instalación compuesta por 3 centros de trabajo (A,
B y C), y los procesos de fabricación de los productos incluyen todos o algunos de los subprocesos que se realizan en
los centros de trabajo. Los tiempos de procesamiento de cada producto en cada centro es:
PRODUCTO CENTRO DE TRABAJO HORAS MÁQUINA FECHA DE ENTREGA

A 2
1 B 3 4
C 4
C 6
2 3
A 4
B 3
3 C 2 4
A 1
C 4
4 B 3 4
A 3
A 5
5 2
B 3
Primero se programa el producto 1 en las tres máquinas. El producto 1 comienza en la máquina A durante 2 hs (tiempo
1 a 2), después se lo coloca en la máquina B durante 3 hs (tiempo 3 a 5) y por último se lo procesa en la máquina C
durante 4 hs (tiempo 6 a 9). No existe tiempo muerto para el producto 1 programado, ya que, por ser el primero en
programar, no hay interferencia con otros productos.
Después se programa el producto 4 en la gráfica de Gantt, para las máquinas C, B y A. Luego se programa el producto
5, luego el 2 y finalmente el 3. Se ha realizado la programación para dos secuencias:
Secuencia X: 1-4-5-2-3 Secuencia Y: 3-2-5-4-1

Para la secuencia X, el tiempo de fabricación total es de 20 días, mientras que para para la secuencia Y este tiempo
necesario es de 21 días para terminar todos los productos.
El cuadro general muestra la siguiente información:
 Tiempo de espera de los productos: suma de los tiempos en los que el producto está en espera (no se está
produciendo) desde el inicio de la secuencia.
 Tiempo de entrega de productos: tiempo transcurrido hasta la finalización del producto. Su subtotal es el promedio
de tiempo de entrega de todos los productos.
 Tiempo muerto de los recursos: tiempo en el que el centro de trabajo no está produciendo ningún producto en la
secuencia.
 Tiempo de fabricación de la secuencia: tiempo total que demora toda la secuencia.
 Tiempo total de la secuencia: suma de todos los subtotales.
El tiempo de fabricación total de todos los productos, así como el tiempo de utilización de las máquinas, o su opuesto,
el tiempo muerto, los tiempos de espera y los tiempos de entrega de los productos, son indicadores de la calidad de la
programación de trabajos, lo cual depende en gran medida de la secuencia elegida.
Para resolver situaciones complejas se ha desarrollado algoritmos que tratan de optimizar algunas de las medidas de
rendimiento de los programas, como el tiempo de fabricación, fijando premisas restrictivas para otras variables.
A continuación se expone otro ejemplo para comprender el método.
Centros de trabajo Fecha de

entrega
A B C
1 2 (1°) 3 (2°) 4 (3°) 4
2 4 (2°) 6 (1°) 3
Productos 3 1 (3°) 3 (1°) 2 (2°) 4
4 3 (3°) 3 (2°) 4 (1°) 4
5 5 (1°) 3 (2°) 2
A 1 1 5 5 5 5 5 4 4 4 2 2 2 2 3
X 1 4 5 2 3 B 1 1 1 4 4 4 5 5 5 3 3 3
C 4 4 4 4 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3
A 5 5 5 5 5 3 1 1 2 2 2 2 4 4 4
Secuencia
Y 3 2 5 4 1 B 3 3 3 5 5 5 1 1 1 4 4 4
C 3 3 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 1 1 1 1
A 5 5 5 5 5 2 2 2 2 3 1 1 4 4 4
Z 2 3 5 4 1 B 3 3 3 5 5 5 4 4 4 1 1 1
C 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 4 4 1 1 1 1
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Tiempo de espera Tiempo de entrega Tiempo muerto Tiempo de fabricación Tiempo total
de los productos de los productos de los recursos de la secuancia de la secuencia
Secuencia X Y Z X Y Z X Y Z X Y Z X Y Z
1 0 10 13 9 19 22
2 9 5 0 19 15 10
Producto 3 14 0 5 20 6 11
4 1 11 8 11 21 18
5 3 0 0 11 8 8
Subtotal 27 26 26 14 13,8 13,8
A 5 6 7
Centro B 8 9 10
C 4 5 6
Subtotal 17 20 23
Fábrica 20 21 22
Total 78 81 85
REGLAS DE PRIORIDAD O DESPACHO
El proceso de determinar el pedido en una máquina o en un centro de trabajo se llama secuenciación o secuenciación
por prioridades. Este especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en cada centro.
Las reglas de prioridad son reglas usadas para obtener una secuenciación de los trabajos. Son lineamientos para
establecer la secuencia en que se deben realizar los trabajos. Las mismas pueden ser estáticas o dinámicas (si es que
dependen del factor tiempo o no). Algunas de ellas son:
ESTÁTICAS
 FCFS (First-come, first-served) o PEPS (Primero en entrar, primero en servirse): los pedidos se ejecutan en el orden
en que llegan al departamento o estación de trabajo. También se lo llama FIFO (First in, first out).
 LCFS (Last-come, first-served) o UEPS (Último en entrar, primero en servirse): esta regla se aplica a menudo
automáticamente. Cuando llegan los pedidos, de ordinario se colocan arriba de la pila. El operador toma primero el
que está más alto. También es llamado LIFO (Last in, first out).
 SOT (Shortest operating time) o TPC (Tiempo de procesamiento más corto): se ejecutan primero los trabajos con el
tiempo de terminación más breve. A veces la regla se combina con una regla de retardo para evitar que los trabajos
con tiempos más demorados se atrasen demasiado.
 LOT (Longest operating time) o TPL (Tiempo de procesamiento más largo): se ejecutan primero los trabajos más
largos, ya que a menudo son muy importantes.
 EDD (Earliest due date first) o FEP (Fecha de entrega más próxima): se ejecuta primero el trabajo que antes venza o
tenga fecha de entrega más próxima.
 RO (Random order): orden aleatorio o a capricho. Los supervisores u operadores escogen el trabajo que quieran
ejecutar.
DINÁMICAS
 STR (Slack time remaining) o TOR (Tiempo ocioso restante): se calcula como el tiempo que queda antes de que se
venza el plazo menos el tiempo restante de procesamiento. Los pedidos con menor tiempo ocioso restante se
ejecutan primero.
𝑆𝑇𝑅 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒
Una variante es el STR/OP (Slack time remaining pero operation) o TOR/OP (Tiempo ocioso restante por operación),
donde se ejecutan primero los pedidos con el menor tiempo ocioso por número de operaciones.

𝑆𝑇𝑅
𝑆𝑇𝑅/𝑂𝑃 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
 CR (Critical ratio) o PC (Propoción crítica): se calcula como la diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha actual,
dividida entre el número de días hábiles que quedan. Se ejecutan primero los pedidos con la menor CR. Concede
prioridad a los trabajos que se deben realizar para cumplir con el programa.
𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 − 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

𝐶𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑑𝑎𝑛
Teniendo en cuenta que el tiempo de flujo es el tiempo de procesamiento de un trabajo más el tiempo de espera del
mismo, podemos mencionar algunas medidas de efectividad que podemos usar para evaluar los resultados de cada
regla de prioridad:
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 1

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 = =
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜

𝑅𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠
Lo que se pretende al elegir una regla de prioridad es:
 Cumplir las fechas de los clientes

 Minimizar el tiempo de tránsito (el tiempo que pasa un trabajo en el proceso)
 Minimizar el inventario de los trabajos sin terminar
 Maximizar el tiempo ocioso de máquinas y trabajadores
PROGRAMACIÓN DE MÚLTIPLES TRABAJOS “N” EN “M” MÁQUINAS
Algoritmo de Johnson
El algoritmo de Johnson consiste en una serie de pasos para establecer una secuenciación de “n” trabajos en 2 máquinas.
de modo de minimizar el tiempo de procesamiento de los mismos. Además, minimiza el tiempo ocioso total de las
máquinas. Tiene 4 pasos:
1. Hacer una lista con todos los trabajos que incluya el tiempo que requiere cada uno en cada máquina.
2. Seleccionar el trabajo con el tiempo de actividad más corto. Si el tiempo más corto está en la primera máquina, ese
trabajo se programa primero. Si el tiempo más corto está en la segunda máquina, ese trabajo se programa último.
Los empates en los tiempos de actividad se rompen de manera arbitraria.
3. Una vez que se programa un trabajo, debe eliminarse de la lista.
4. Se aplican los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.
5. Se realiza una gráfica de Gantt para tener una visión más clara de la secuencia en cada máquina y los tiempos
requeridos totales.
Cabe destacar que una diferencia clave con el método visto anteriormente es que, en el algoritmo de Johnson, las tareas
se realizan todas en el mismo orden en las máquinas, es decir, no pueden ir primero a la máquina 2 y luego a la 1. En
cambio, en el método anterior, las tareas o productos pueden ir en las máquinas en distinto orden, e incluso no pasar
por todas las máquinas. Analicemos un ejemplo para mostrar las bondades de la aplicación de este algoritmo. Sin aplicar
el algoritmo de Johnson:
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Hora
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8
M1
1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 6 6
M2
1 1 1 2 2 2 2 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6
Tiempo de fabricación de la secuencia: 37 hs.

Tiempo muerto total de los recursos (máquinas): 12 hs.
Ahora aplicamos el método de Johnson. El trabajo con el tiempo de procesamiento más corto es el N°3 y el N°6, ambos
con 2 horas en las máquinas 2 y 1 respectivamente. Tomamos arbitrariamente el trabajo N°6 y, como el tiempo está en
el primer centro de trabajo (máquina 1), lo programamos en el principio y ya no lo tenemos en cuenta.
Trabajo N°6
Ahora sí, el trabajo con el tiempo más corto que le sigue es el N°3, y como está en la segunda máquina lo programamos
al final.
Trabajo N°6 Trabajo N°3
Luego sigue el trabajo N°1 con 3 horas en la máquina 2, por lo que lo ponemos en el último espacio disponible.
Trabajo N°6 Trabajo N°1 Trabajo N°3
El próximo más corto puede ser el trabajo N°2 o N°4, ambos con 4 horas en la máquina 2. Tomamos arbitrariamente el
N°2 y lo programamos al final, y luego sucederá lo mismo con el N°4. El último que quedará por programar es el trabajo
N°5. Nos quedará la siguiente secuencia:
Trabajo N°6 Trabajo N°5 Trabajo N°4 Trabajo N°2 Trabajo N°1 Trabajo N°3
Los tiempos de secuencia son:
Máquina 1 2 7 6 5 4 3
Máquina 2 6 6 4 4 3 2
El diagrama de Gantt obtenido es el siguiente:
Hor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9
a 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
M1 6 6 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 3 3 3
M2 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 2 2 2 2 1 1 1 3 3

Algoritmo Heurístico CDS
Campbeel, Dudek, y Smith (CDS) usan una múltiple aplicación del algoritmo de Johnson para dos máquinas para tratar
de obtener una buena programación en el problema de programación donde hay más de dos máquinas. Esencialmente,
ellos crean (m-1) problemas de programación, los cuales resuelven con el algoritmo de Johnson, donde m es el número
de máquinas. Es decir, se aplica m-1 veces el algoritmo de Johnson.
Para ser precisos, los k problemas (k=1, 2, ... (m-1)) son formados como sigue. Los tiempos de proceso para la primera
máquina para el i-ésimo trabajo es:
𝑘
(𝑘)
𝑇1𝑖 = ∑ 𝑃𝑖𝑗
𝑗=1
Esto es la suma de los tiempos de proceso para la i-ésima tarea en el primer k de máquinas actuales. De la misma
manera, se construye el tiempo para la segunda máquina, que es la suma de los tiempos de proceso para la i-ésima
tarea en la última k de las maquinas actuales.
𝑚
(𝑘)
𝑇2𝑖 = ∑ 𝑃𝑖𝑗
𝑗=𝑚−𝑘+1
Sin aplicar el algoritmo CDS:
Trabajos Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Reorden de trabajos

Trabajo N°1 4h 3h 2h Trabajo N°1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4
Hora
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1
M1
1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 6 6
M2
1 1 1 2 2 2 2 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6
M3
1 1 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 6 6 6
Tiempo de Fabricación de la secuencia: 40 hs.

Tiempo Muerto total de los recursos (máquinas): 32 hs.
Ahora aplicamos el algoritmo CDS. Como tenemos 3 máquinas, aplicaremos 2 veces el algoritmo de Johnson. En el
primer problema, k es igual a 1. Tenemos que tener solamente 2 máquinas (T1 y T2) para poder aplicarlo, por lo que
utilizamos las fórmulas anteriores. Podemos observar que los tiempos para T1 serán iguales a los tiempos de M1 y que
los de T2 serán iguales a los de la M3 para el caso en que k=1.
Trabajos Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 T1 T2 Reorden de trabajos

Trabajo N°1 4h 3h 2h 4h 2h Trabajo N°6

Este paso nos ha servido entonces para encontrar la secuencia de la primera iteración, que resulta ser 6-3-4-2-5-1.
Procedemos a armar el diagrama de Gantt para visualizarlo mejor.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3
Hora
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
M1
6 6 3 3 3 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1
M2
6 6 6 6 6 6 3 3 4 4 4 4 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 1 1 1
M3
6 6 6 3 3 3 3 4 4 4 4 4 2 2 2 5 5 5 1 1

A continuación, aplicamos una segunda iteración del algoritmo de Johnson, en donde k=2. En este caso, los tiempos
para la máquina T1 se obtienen sumando los tiempos de M1 y M2, y los tiempos para T2 se obtienen de la suma de los
tiempos de M2 y M3.
Trabajos Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 T1 T2 Reorden de trabajos

En este caso, el orden que obtenemos es 3-6-4-5-2-1. Hacemos el diagrama de Gantt.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
Hora
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3
M1
3 3 3 6 6 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 2 2 2 2 2 1 1 1 1
M2
3 3 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 2 2 2 2 1 1 1
M3
3 3 3 3 6 6 6 4 4 4 4 4 5 5 5 2 2 2 1 1

Una vez realizadas las k operaciones, nos quedamos con la que dé el menor valor. En el caso del ejemplo, nos quedamos
con el segundo.
Método de Bera
El método de Bera, desarrollado por H. Bera en 1996, mediante un indicador numérico permite determinar el orden de
entrada de los pedidos en el sistema. A diferencia del algoritmo Johnson, este método nos permite programar múltiples
trabajos en múltiples máquinas “sin tener limitaciones”.
El método se aplica sumando los tiempos de procesamiento entre máquinas consecutivas, de a dos máquinas (M1+M2,
M2+M3, …, Mn-1+Mn), y el resultado menor de las diferentes sumas será el denominador para calcular al factor de Bera.

El numerador siempre será uno, pero su signo dependerá del tiempo entre la primera máquina y la última, donde, si el
tiempo de la primera máquina es menor a la última máquina, el numerador será negativo, de ser mayor o igual el
numerador será positivo.
Una vez calculado los coeficientes, se asigna el orden el menor al mayor. A continuación, se muestra un ejemplo de
secuenciación utilizando el método de Bera.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3
Hora
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
M1
1 1 4 4 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3
M2
1 1 4 4 4 4 4 2 2 3 3 3 3
M3
1 1 1 1 4 4 4 2 2 2 2 2 2 3 3
M4
1 1 1 1 1 4 4 4 2 2 2 2 3 3 3 3
M5
1 1 4 4 2 3
M6
1 1 1 1 1 4 4 4 2 2 2 3 3
Método de asginación
Algunos centros de trabajo tienen suficientes máquinas correctas para iniciar todos los trabajos al mismo tiempo. Aquí
el problema NO es qué trabajo hacer primero, sino qué asignación de trabajos o tareas a cuáles máquinas o recursos
dará el mejor programa general. En estos casos, se aplica el método de asignación.
El método de asignación es un caso especial del método de transporte de programación lineal. Puede aplicarse a
situaciones en las que hay n fuentes de oferta y n usos de la demanda (como cinco trabajos en cinco máquinas) y el
objetivo es minimizar o maximizar alguna medida de eficacia. El método de asignación es apropiado para resolver
problemas que tienen las características siguientes:
 Hay n “cosas” que se distribuyen a n “destinos”.

 Cada cosa debe asignarse a un, y sólo un, destino.
 Sólo puede aplicarse un criterio (por ejemplo, costo mínimo, utilidad máxima o tiempo mínimo de terminación).

Para explicar el método usaremos el siguiente ejemplo: un programador tiene cinco trabajos que pueden realizarse en
cinco máquinas. El costo en pesos de terminar cada combinación de trabajos y máquinas se ilustra a continuación.
Máquina
Trabajo A B C D E
1 $5 $6 $4 $8 $3
2 $6 $4 $9 $8 $5
3 $4 $3 $2 $5 $4
4 $7 $2 $4 $5 $3
5 $3 $6 $4 $5 $5
El programador quiere diseñar una asignación de costo mínimo. Hay 5!, es decir 120 asignaciones posibles. Para aplicar
el método se realizan 4 pasos. También puede resolverse con el solver en Excel.
1) Tomar el número menor de cada fila y restarlo a todos los números de esa fila, incluyendo al propio número (por lo
tanto habrá al menos un cero en cada fila).
Máquina
Trabajo A B C D E
1 2 3 1 5 0
2 2 0 5 4 1
3 2 1 0 3 2
4 5 0 2 3 1
5 0 3 1 2 2
2) Tomar el número menor de cada columna y restarlo a todos los números de esa columna, incluyendo al propio
número (por lo tanto habrá al menos un cero en cada columna). Estos dos primeros pasos tienen el efecto de reducir
los números de la tabla hasta que se presenten una serie de ceros, que significan costos de oportunidad nulos.
Aunque los números cambien, el problema reducido es equivalente al original y tendrán la misma solución óptima.
Máquina
Trabajo A B C D E
1 2 3 1 3 0
2 2 0 5 2 1
3 2 1 0 1 2
4 5 0 2 1 1
5 0 3 1 0 2
3) Trazar el número mínimo de líneas rectas verticales y horizontales necesarias para cubrir todos los ceros de la tabla.
Si el número de líneas es igual al número de filas o de columnas, entonces podemos hacer una asignación óptima, y
las asignaciones de las máquinas a los trabajos deben hacerse en las entradas 0. Si es menor, continuamos con el
paso 4.
Máquina
Trabajo A B C D E
1 2 3 1 3 0
2 2 0 5 2 1
3 2 1 0 1 2
4 5 0 2 1 1
5 0 3 1 0 2
En este ejemplo observamos que el número de líneas es cuatro, menor a 5. Por lo tanto avanzamos al paso siguiente.

4) Tomar el número menor que no esté cubierto por una línea y restarlo de todos los otros números que tampoco estén
cubiertos. Sumar ese mismo número a cualquier número que esté en la intersección de dos líneas. No cambiar el
valor de los números que estén cubiertos solo por una línea. Luego volver al paso anterior y seguir hasta que sea
posible una asignación óptima.
Máquina
Trabajo A B C D E
1 1 3 1 2 0
2 1 0 5 2 1
3 1 1 0 0 2
4 4 0 2 0 1
5 0 4 2 0 3
Máquina
Trabajo A B C D E
1 1 3 1 2 0
2 1 0 5 2 1
3 1 1 0 0 2
4 4 0 2 0 1
5 0 4 2 0 3
Ahora el número de líneas coincide con el número de filas y columnas. Las asignaciones óptimas están donde hay ceros
en la tabla. Una manera sistemática de hacer asignaciones válidas consiste en seleccionar primero una fila o columna
que sólo tenga un cuadrado con cero. Podemos hacer una asignación a ese cuadrado y luego tachar su fila y columna.
De los renglones y columnas que no estén tachados, tomamos otro que tenga un solo cero, asignamos y volvemos a
tachar. Continuamos de esta forma hasta haber asignado todos los ceros.
Máquina
Trabajo A B C D E
1 1 3 1 2 0
2 1 0 5 2 1
3 1 1 0 0 2
4 4 0 2 0 1
5 0 4 2 0 3
En nuestro ejemplo, asignaciones quedan: 1-E, 2-B, 4-D, 3-C y 5-A. El costo mínimo total es:
𝐶(𝑚í𝑛) = $3 + $4 + $2 + $5 + $3 = $17
Algunos problemas de asignación implican maximizar la utilidad, la efectividad o el rendimiento de una asignación de
personas a tareas o de trabajos a máquinas. Es fácil obtener un problema de minimización equivalente si se convierte
cada número de la tabla en una pérdida de oportunidad. Para convertir un problema de maximización en uno de
minimización equivalente, restamos cada número de la tabla de pagos original al número más grande de esa tabla.
Después vamos al paso uno y aplicamos el método. Resulta que minimizar la pérdida de oportunidad produce la misma
solución de asignación que el problema de maximización original.
Programación mediante el uso de software de simulación
La utilidad de lograr un modelo de simulación en “sistemas complejos” es:
 Optimizar los recursos y reducir al mínimo los tiempos muertos de los mismos.
 Realizar análisis de sensibilidad y determinar en qué medida influye la variación de ciertas variables del sistema.
 Plantear nuevos escenarios modificando algunas variables del sistema.

Secuenciamiento en Simul8: https://www.youtube.com/watch?v=-WEjWNFrfw4

ANÁLISIS DE ENTRADA-SALIDA
Muchos dueños de talleres creen que incrementando el número de pedidos aceptados (entradas), se minimizan los
tiempos muertos y se maximiza la utilización de los equipos, es decir, que aumentan las salidas. Esto no es
necesariamente así, ya que este incremento puede desencadenar que la producción se trabe y se demore,
incrementando el nivel de trabajo en proceso (WIP).
Cuando la mano de obra y la utilización de los equipos es baja y se incrementan las entradas, mejora sustancialmente
el uso de los equipos sin incremento de los productos en curso hasta un punto de quiebre, donde el incremento de las
entradas aumenta en demasía el WIP, que termina aumentando los tiempos de procesamiento (y su variabilidad) y hacen
caer la velocidad de la producción, disminuyendo el número de salidas.
Tiempo promedio
de procesamiento
o velocidad de producción
Tiempo de procesamiento
Nivel de WIP
Velocidad de
producción
Uso de los equipos Nivel de WIP
De lo expuesto anteriormente podemos ver la importancia de elegir correctamente el número de entradas en el sistema.
ESTUDIO DE CARGA
El objetivo de este estudio es determinar rápidamente si se cuenta con la capacidad necesaria para cumplir con los
tiempos de entrega dados los pedidos ingresados al sistema. Para ello, se hace uso de los tiempos de procesamiento
de cada centro de trabajo y de la estimación de los tiempos promedio de espera a la entrada de los centros de trabajo.
Tomamos un ejemplo:
TRABAJO CENTRO DE TRABAJO HORAS MÁQUINA FECHA DE ENTREGA

A 2
1 B 3 4 días
C 4
C 6
2 3 días
A 4
B 3
3 C 2 4 días
A 1
A, B y C con centros de trabajo con una máquina cada uno. Se estima un tiempo promedio de espera de 8 horas. Se
confeccionan líneas del tiempo donde puede observarse simplemente si se cumplirá o no con la entrega.
A Espera B Espera C
Holgura
T1 2h 8h 3h 8h 4h
2h 3h 1h
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4
A su vez, estas líneas de tiempo nos permiten llenar los diagramas de carga de los centros de trabajo para analizar la
distribución de la carga (y si es necesario, modificar la programación) y constatar si contamos con la capacidad necesaria.

9
8
Horas máquina
7
(Centro A)
6
5
4
3
2
1
Día 1 2 3 4
En este diagrama observamos un gran desequilibrio, por lo que es necesario tomar acciones correctivas. Lo que se
necesita es una buena coordinación con ventas para cumplir los plazos de entrega, maximizando la utilización de la
mano de obra y los equipos.

UNIDAD 4: Sistemas de manufactura

MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING)
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción y eliminación de
desperdicios y actividades que no agreguen valor en el proceso en productos manufacturados. Busca el incremento del
valor agregado. Es una forma de realizar mejoras rápidas a los procesos que incrementan la calidad y la velocidad, y
reducen los costos.
Fue desarrollada por Toyota en la década del 50 para la optimización de sus procesos de manufactura, llevándola a
ocupar actualmente el puesto número uno a nivel mundial en la industria automotriz. Lean se desarrolló en una situación
de posguerra en la que Japón atravesaba tiempos de alta escasez, lo que obligó a las empresas de ese país a buscar
modelos de gestión que pudieran maximizar los recursos disponibles para poder sobrevivir, sin poder contar con la
posibilidad de aplicar inversiones en tecnología ni equipamiento.
Principios básicos de Lean Manufacturing
1. Especificar el concepto de valor para cada producto.

2. Identificar el flujo de valor para cada producto.
3. Hacer que el valor fluya (VSM: Value Stream Map) sin interrupciones.
4. Dejar que el consumidor atraiga hacia sí (pull) el valor procedente del fabricante.
5. Perseguir la perfección.
CULTURA DE RESPETO POR LA GENTE
 Valorar las opiniones de las personas en todos los niveles de la organización.

 Darle participación a la gente en la mejora continua de los procesos.
 Proveer un entorno de trabajo seguro y estable.
 Generar un ambiente de trabajo de alta moral.
 Guiar con el ejemplo.
 Apoyar la gestión del cambio con líderes positivos.
Características de una producción Lean
1. Ausencias de fallas: procesos robustos. Defectos corregidos inmediatamente. Orden y limpieza.

2. Flujo: hacer fluir la pieza a través del proceso. No detener el flujo de material ni de información.
3. Ritmo: el compás de la producción está fijado por el cliente. Nivelar la producción. Estandarización del trabajo.
4. Jalar: establecer este principio en las interfaces del proceso.
PRODUCCIÓN PUSH VS PULL
SISTEMA PULL (ARRASTRE)
Produce sólo lo que es necesario en las etapas posteriores de la cadena de suministro, en respuesta a las señales de
demanda de los clientes que se reciben de las etapas anteriores.

SISTEMA PUSH (EMPUJE)
Produce bienes antes de que ocurra la demanda del cliente, mediante uso un pronóstico de ventas, y los mueve hacia
adelante por medio de la cadena de suministro hacia puntos de venta en los que se almacenan como inventarios de
bienes terminados. Genera stock de proceso que el Lean no quiere (mantener inventario, capital inmovilizado,
obsolencia). Es más caro administrarlo, se sale de las necesidades.
TIEMPO DE ENTREGA
El tiempo de entrega es el indicador más importante. Determina la competitividad de una empresa productora. Se lo
define como la suma de los tiempos del proceso y de la transición.
𝑇𝐸 = 𝑇𝑃 + 𝑇𝑇
TP (Tiempo del proceso): suma de todos los tiempos de ciclo TCi = Σ Tci (i cuenta de 1 a n con total n pasos de proceso).
TT (Tiempo de la transición): suma de todos los tiempos de espera Te, tiempos de almacenaje Ta y tiempos de transporte
Tt.
MAPA DE LA CADENA DE VALOR
El Mapa de la Cadena de Valor es una herramienta de medición muy efectiva. Se trata de un mapa de procesos
presentado en forma de flujograma al cual adicionamos los tiempos de proceso de cada operación indicando si se trata
de actividades de VA o NVA, se grafican las rutas de transferencia de material e información y todos los datos del
proceso (existencia de inventario entre operaciones, T, P, valores de variables clave). Se utilizan a nivel de empresa para
visualizar oportunidades de mejora y desperdicios.
A continuación, se muestra un mapa de cadena de valor. Se puede observar en el mismo que el valor agregado es la
parte más pequeña del tiempo de entrega.

VALOR AGREGADO
Solo las actividades que aumentan el valor por punto de vista del cliente son valores agregados, todo lo demás es
desperdicio. Es por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
Según Lean el concepto de valor es que una actividad en un proceso se considere de valor agregado debe cumplir con
los ítems siguientes. Si no cumple con al menos una de las tres condiciones, entonces no se considera actividad de valor
agregado.
1. Los clientes deben querer pagar por la actividad

2. La actividad debe transformar al producto acercándolo a lo que el cliente quiere y está dispuesto a pagar
3. La actividad debe realizarse correctamente la primera vez
Excelencia de valor agregado
Una empresa ha alcanzado la Excelencia de Valor Agregado cuando cada forma de desperdicio evidente es eliminada y
el desperdicio oculto está minimizado lo más posible. Esto no solamente aplica a los procesos de producción sino a
todos los demás procesos de la empresa. Las empresas excelentes continuamente aspiran a la perfección. El nivel actual
se considera como lo peor posible y sirve como base para siguientes mejoras. Así, una empresa excelente se mejora
continuamente.
DESPERDICIO
Son todas las actividades que no aumentan el valor del producto desde el punto de vista del cliente. Este resulta en
costos aumentados y lleva a la pérdida de la competitividad. El desperdicio debe ser detectado y aceptado como tal
para que se pueda reducir y/o eliminar. Hay dos formas de desperdicio:
Desperdicio Evidente (DE) Desperdicio Oculto (DO)
 Es desperdicio innecesario.  Es desperdicio necesario.

 Se detecta fácilmente.  Debe ser minimizado.
 Debe ser eliminado.  También se llama procesos laterales.
 Ejemplos: tiempo de espera, desecho, falla, búsqueda.  Ejemplos: verificación, transporte de materia prima a
puesto de trabajo, cambio de herramientas.
Hay que maximizar la relación entre valor agregado y desperdicio.
Valor
agregado VA
Desperdicio
evidente DE
Desperdicio
oculto DO
Tipos de desperdicio
En la producción se diferencian ocho categorías de desperdicios Lean:

1. Sobreproducción 5. Transporte
2. Inventario 6. Movimiento
3. Defectos 7. Tiempo de espera
4. Sobre procesamiento 8. Habilidad
SOBREPRODUCCIÓN
Es la producción de partes que no se necesitan al momento actual, es decir, producción de más sobre lo demandado
por el cliente. También puede ser producir a mayor velocidad de la necesaria. El típico “producir por las dudas”. Es la
categoría más desfavorable de todas.
 Causa otras categorías de desperdicio

 Hace invisibles a otras categorías de desperdicio
 Bloquea capacidades y así reduce el poder de la reacción a los cambios
 Contiene un riesgo en la calidad
 Prolonga el tiempo de entrega
 Viene de pensamientos equivocados de la seguridad
 Se causa por tiempos de cambio de herramientas largos
Desperdicio evidente  ¡Eliminar!
INVENTARIO
El inventario es material comprado que se encuentra en el almacén, sin pedido actual. Son existencias disponibles en
exceso, es un drenaje que disminuye capacidad de una organización (cuesta dinero).
 Desperdicio por inventario oculta problemas, encubre material defectuoso

 Lleva a altos costos del mismo
 Empeora el manejo visual ya que no deja ver las fallas de máquinas y los problemas de calidad y procesos del
proveedor no se solucionan
 Crea costos adicionales de administración (seguros, lugar, vigilancia, protección, etc.)
 Causa gastos altos por la búsqueda
 Contiene un riesgo de desecho cuando se anticúa y se hace obsoleto
Ambos desperdicios de sobreproducción e inventario ocultan problemas. La seguridad aparente solamente se reduce
por obligación. La producción (la empresa) se compara con un barco que se mueve en un lago de sobreproducción e
inventario. La disminución lenta de sobreproducción y del inventario hace visible los problemas que tienen que ser
solucionados obligatoriamente para asegurar la producción.

DEFECTOS
Un desperdicio por defectos implica corregir o reparar un error o defecto en los materiales, partes o productos o
deshacer un error de proceso. Añade costos innecesarios (reparación, re trabajo) y disminuye capacidad. Los desechos
son productos defectuosos, los cuales no se pueden re trabajar. La prevención de errores es mejor que su corrección.
Los productos malos están causados por:
 Orden y limpieza insuficiente

 Falta de cualificación y capacitación
 Documentos erróneos
 No cumplimiento de estándares e instrucciones de producción
 Instalaciones y dispositivos inadecuados
 Pruebas erróneas
 Requerimientos demasiado altos y tolerancias demasiado estrechas
 Falta de disciplina y liderazgo
SOBRE PROCESAMIENTO
En el proceso mismo de trabajo puede haber mucho desperdicio. El sobre proceso es la aplicación de un método o una
instalación inadecuada para la producción. También se aplica cuando el exceso de procesamiento no mejora la línea o
la calidad o excede los requerimientos del cliente (aumentar calidad, platos gourmet). Ejemplos:
 Procedimientos inadecuados de la producción

 Mala organización del puesto de trabajo (ergonomía)
 Tolerancias estrechas innecesarias
 Máquinas sobredimensionadas
 Falta del surtimiento óptimo del material
HABILIDADES
El desperdicio de habilidades es la no utilización de conocimientos y capacidades de trabajadores. Se da cuando:
 Hay trabajadores sobre calificados

 Los conocimientos de los expertos no se usan ni transmiten
 No se involucra a la gente necesaria para tomar decisiones
 Las decisiones no son aceptadas por todos
 Hay insatisfacción y desmotivación
 No se exige el desempeño estándar
Desperdicio evidente (DE) ¡Eliminar!
TRANSPORTE
El transporte es movimiento de material de producción, productos terminados, productos intermedios, o incluso

documentos. Cuesta tiempo y contiene un riesgo en calidad
 Causa costos de transporte y manejo adicional

 Hay riego de dañar las partes transportadas
 Se necesita espacio para las vías de transporte
 Causa gastos adicionales de la administración

Los transportes no se pueden eliminar completamente (el material tiene que llegar al área de producción, los productos
terminados tienen que ser transportados al cliente). Sin embargo, las rutas de transporte tienen que ser efectuadas lo
más eficientemente y corto posible.
Desperdicio oculto  ¡Reducir!

MOVIMIENTO
Son movimientos excesivos y hasta innecesarios del operario o maquina en una tarea. No está relacionado al material
de producción. Los movimientos innecesarios:
 Demuestran un gran esfuerzo de manejo de procesos

 Causan pérdidas de tiempo
 Resultan en carga física, descanso y descenso de desempeño
Típicamente 80% de los movimientos de un trabajador son desperdicio. Debido a esto la minimización de movimiento
contiene un gran potencial de mejora.
Desperdicio oculto  ¡Reducir!

TIEMPO DE ESPERA
El tiempo de espera es cada retraso del flujo del producto y/o inactividad del trabajador, es decir, un tiempo muerto.
Puede que sea una parte necesaria del proceso. Se identifica fácilmente. Está causado por:
 Falta de material o herramientas (DE)

 Organización insuficiente (ej.: operadores no ocupados sin multi operación de máquinas, DE)
 Falta e interrupción de máquinas (DE)
 Líneas de producción mal balanceadas (DO)
 Procesos de cambio de herramientas (DO)
 Condiciones laterales relacionadas al proceso. Ej.: secar, endurecer, reacción química (DO).
El desperdicio por tiempo de espera es visible inmediatamente. Los tiempos de espera se pueden eliminar por medidas
organizacionales excepto aquellos relacionados con el proceso.
Desperdicio evidente (DE) ¡Eliminar! Desperdicio oculto (DO) ¡Reducir!
FLUJO DE UNA SOLA PIEZA
El flujo de una sola pieza es la situación ideal de producción de “poco desperdicio” en la cadena del proceso infinita e
ininterrumpida. La producción se realiza a base de piezas individuales, las cuales fluyen por todo el sistema de
producción sin almacenaje o lote temporal. Una sola pieza es trabajada continuamente en el flujo de producción hasta
que está lista. Así la pieza fluye de un puesto de trabajo al siguiente sin interrupción. Todos los procesos de producción
son ejecutados en su dispositivo fijo.
Esa forma pretendida consiste de un flujo ininterrumpido y continuo de una sola materia prima al producto terminado.
ACTITUD HACIA LAS FALLAS
La correcta actitud ante las fallas es el primer paso hacia una estrategia de cero defectos.
Antes Hoy
¡Eliminemos las fallas!
Las fallas son inevitables:
 Cada falla tiene una causa.
 Cada uno hace fallas, eso debemos aceptarlo.
 Debemos encontrar la causa y eliminarla del mundo
 Además, las partes ya llegaron mal.
(problema raíz).

 También nuestro cliente debe aceptar que no todo  No se deben hacer fallas.
marcha ideal.
El proceso anterior debe considerar siempre al proceso posterior como su cliente. Aparece la figura del cliente interno,
es decir, tratar al proceso de producción próximo como el cliente del proceso en el que nos encontramos. Entender esto
es la clave de la mejora continua.
LA CASA TOYOTA
La Casa Toyota muestra las herramientas de cada componente y la forma en que deben ser aplicadas.
Jidoka: es un término japonés que significa 'automatización con un toque humano'. Jidoka permite que el proceso tenga
su propio autocontrol de calidad. Si existe una anomalía durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o
manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.
Metodología 5S
Las 5S es uno de los sistemas más simples y efectivos y es la primera actividad recomendada para implementar en un
proyecto Lean.

SEIRI – CLASIFICAR
Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Normalmente buscamos tener alrededor elementos o componentes pensando qué nos harán falta para nuestro próximo
trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y
estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo induce
a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el
trabajo. Seiri busca eliminar eso.
SEITON – ORDENAR
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que
necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez
utilizados (es el caso de la herramienta).
SEISO – LIMPIAR
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos
de calidad. La limpieza no implica únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de
identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo
contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el
polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
SEIKETSU – ESTANDARIZAR
Es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe
un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Para estandarizar se elaboran normas,
procedimientos, etc.
“No hay mejora sin estándares. El inicio de toda mejora es saber exactamente dónde está usted”. El estándar es la cuña
que asegura que una vez mejorado el proceso no vuelta hacia atrás.

SHITSUKE – SOSTENER
Significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el
lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un
ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica
un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno
de los integrantes aplique el Ciclo Deming (PDCA) en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica
del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora
continua.
PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JIT)
Justo a tiempo (Just in time en inglés) es una filosofía de solución continua y forzada de problemas para apoyar la
producción esbelta. La producción esbelta junto al JIT proporciona al cliente justo lo que quiere, cuando lo quiere y sin
desperdicio, mediante la mejora continua. Consideraciones:
 Eliminar o reducir desperdicio

 Eliminar o reducir “variabilidad” no deseada
 Basado en un sistema de “tirar o jalar” (pull)
Eliminación o reducción de desperdicio
Es desperdicio en la producción de bienes o servicios hace referencia a cualquier cosa que no agrega valor. Los sistemas
JIT aceleran la entrada-salida y, por tanto, los tiempos de entrega son más rápidos y la cantidad de trabajo en proceso
disminuye. Reducir el material en proceso libera activos en el inventario, que pueden servir para fines más productivos.
Apoya estrategias de respuesta rápida y disminución de costos.
Eliminación o reducción de variabilidad
La variabilidad es toda desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente un producto perfecto todas las
veces. Es un nombre elegante para llamar a los problemas. Cuanta menos variabilidad haya en un sistema, menor será
el desperdicio. La mayor parte de la misma se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala administración. La
variabilidad se presenta porque:
 Empleados, máquinas y proveedores producen unidades que no cumplen con los estándares, llegan tarde o no llegan
en cantidades correctas
 Los diseños o especificaciones de ingeniería no son precisos
 Producción intenta fabricar antes de que estén los diseños o las especificaciones definitivas
 Se desconocen las demandas del cliente
Muchas veces la variabilidad pasa inadvertida cuando existen inventarios. La filosofía de mejora continua de JIT permite
eliminar la variabilidad. La entrega justo a tiempo disminuye la cantidad de material a lo largo de la cadena de suministro.
Basado en sistema pull
El concepto que sustenta a JIT es el de sistema de jalar. Un sistema que jala una unidad al punto donde se necesita, justo
cuando se requiere.
 En los sistemas que jalan se usan señales para solicitar a las estaciones anteriores que produzcan o entreguen a las
estaciones que tienen capacidad de producción disponible.
 El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de producción como a los proveedores.
 Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños, justo cuando se necesitan, se elimina el excedente
del inventario que oculta los problemas.

 Se disminuye tiempo del ciclo de manufactura, que es el lapso que transcurre entre la llegada de la materia prima y
el embarque de los productos terminados.
ELEMENTOS QUE REQUIERE JIT
 Proveedores: menor número de vendedores; relación de apoyo entre proveedores; entrega puntual de productos de
calidad.
 Distribución de planta: distribución en forma de células de trabajo, con pruebas en cada paso del proceso; tecnologías
de grupo; máquinas móviles y flexibles que se puedan cambiar. Alto grado de organización y pulcritud en el centro
de trabajo. Menos espacio para el inventario; entrega directa a las áreas de trabajo.
 Inventario: lotes pequeños, tiempos de preparación cortos, contenedores especializados para guardar cantidades
fijas de partes.
 Programación: desviación nula de los programas, programas equilibrados, proveedores informados de los
programas, técnicas Kanban.
 Mantenimiento preventivo: programado; rutinas diarias, participación de los operarios.
 Producción de calidad: control estadístico del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la empresa.
 Delegación de autoridad en los empleados: empleados con autoridad y capacitación cruzada; apoyo mediante
capacitación, pocas clasificaciones de trabajo para asegurar la flexibilidad de los empleados.
 Compromiso: apoyo entre administración, empleados y proveedores.
Los resultados son:
 Disminución de líneas de espera y retrasos, que acelera la producción, libera activos y gana pedidos.
 Aumento de la calidad, que reduce el desperdicio y gana pedidos.
 Reducción de costos, que aumenta el margen o baja el precio de venta.
 Disminución de la variabilidad en el centro de trabajo, que reduce el desperdicio y gana pedidos.
 Reducción de retrabajo, que disminuye los desperdicios y gana pedidos.
Y derivan en:
 Una respuesta más rápida al cliente por un costo más bajo y mayor calidad
 Una ventaja competitiva
SOCIEDADES JIT
Las sociedades JIT existen cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos con la meta común de reducir el
desperdicio y bajar los costos. Cada momento que se tiene el material en la mano, debe tener lugar algún proceso que
agregue valor. Para asegurar que así sea, las organizaciones de vanguardia, considera al proveedor como una extensión
de su propia organización. Esta relación exige un alto grado de apertura, por parte tanto del proveedor como del
comprador.
Características de las sociedades JIT
PROVEEDORES
• Pocos proveedores
• Proveedores cercanos
• Repetición de la compra con los mismos proveedores
• Análisis y apoyo para que los proveedores deseables puedan ofrecer o mantener precios competitivos
• Licitaciones principalmente limitadas a nuevas adquisiciones
• Se alienta a los proveedores a extender las compras JIT a sus propios proveedores (de segundo y tercer nivel).
CANTIDADES
• Tasa de producción estable

• Entregas frecuentes en lotes pequeños

• Acuerdos de contratos a largo plazo
• Poca o ninguna documentación para la liberación de órdenes
• Cantidades fijas de entrega durante la vigencia del contrato
• Pocos o ningún excedente o faltante permitidos
• El proveedor empaca en cantidades exactas
• El proveedor reduce el tamaño de sus lotes
CALIDAD
• Se impone un mínimo de especificaciones de producto al proveedor

• Ayuda a los proveedores para cumplir con los requerimientos de calidad
• Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad y proveedores
• Los proveedores usan poka-yokes y gráficas de control de procesos en lugar de inspección por muestreo de lote.
EMBARQUE
• Programación de los fletes que entran

• Obtener el control usando embarques y almacenes de la compañía o contratados
• Uso de notificaciones anticipadas de embarque (ASN: Advanced Shipping Notice)
Metas de las sociedades JIT
Las sociedades JIT tienen cuatro metas:
1. Eliminar actividades innecesarias. Por ejemplo, un sistema JIT que tiene buenos proveedores, no necesita las
actividades de recepción e inspección del material de entrada.
2. Eliminar inventario en la planta. El sistema JIT entrega los materiales donde y cuando se necesitan.
• Un inventario de materia prima sólo es necesario si existe un motivo para suponer que los proveedores no son
confiables.
• Los componentes deben entregarse en lotes pequeños, directamente al sector que los usa a medida que los necesita.
3. Eliminar el inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos procuran reducir el inventario en tránsito.
• Se alienta a los proveedores existentes y potenciales a que se ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a que
envíen embarques pequeños y frecuentes.
• Cuanto más corto sea el flujo de materiales en la línea de los recursos, menor será el inventario.
4. Eliminar a los malos proveedores. Cuando una empresa disminuye el número de proveedores, aumenta sus
compromisos a largo plazo.
• Conseguir mayor calidad y confiabilidad implica proveedores y compradores con un entendimiento y confianza
recíprocos.
• La meta de sólo realizar entregas cuando es necesario y en la cantidad exacta requiere además una calidad perfecta,
también conocida como cero defectos.
• Es necesario que tanto el proveedor como el sistema de entregas sean excelentes.
Preocupaciones de los proveedores
 Deseos de diversificación: muchos proveedores no quieren atarse a contratos de largo plazo con un cliente.
 Cambios de ingeniería: muchos proveedores deben repensar sus procesos para poder adaptarse, lo que a veces
resulta difícil y costoso.
 Aseguramiento de la calidad: muchos proveedores consideran que la producción con cero defectos no es realista.
 Lotes pequeños: a menudo, los proveedores tienen procesos diseñados para lotes grandes.
 Proximidad: dependiendo de la ubicación del cliente, los proveedores pueden considerar que la entrega en lotes
pequeños tiene costos prohibitivos.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA PARA JIT
La distribución de los sistemas JIT disminuye otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento de material en la
planta de una fábrica (o de papeles en una oficina) no agrega valor. Se requieren distribuciones flexibles que disminuyan
los movimientos de personas y materiales. La distribución JIT facilita el movimiento de los materiales directamente al
lugar donde se requieren. Por ejemplo, una línea de ensamble debe incluir puntos de entrega cercanos a la línea, para
que el material no tenga que entregarse primero en el departamento de recepción, en otro lugar de la planta y después
trasladarse de nuevo. Cuando la distribución disminuye las distancias, la empresa no sólo ahorra espacio, también
elimina las áreas donde podría acumularse inventario no deseado.
Tácticas para la distribución de planta JIT
 Crear células de trabajo por familias de productos

 Minimizar la distancia
 Diseñar un espacio pequeño para inventario
 Mejorar la comunicación entre los empleados
 Usar dispositivos poka-yoke para evitar equivocaciones.
 Crear un equipo flexible y portátil
 Dar capacitación cruzada a los trabajadores para aumentar la flexibilidad
REDUCCIÓN DE DISTANCIAS
Reducir la distancia es una contribución importante de las células de trabajo, los centros de trabajo y las fábricas
enfocadas.
• Se va eliminando el criterio de largas líneas de producción y enormes lotes económicos, con artículos que pasan por
grandes máquinas de una sola tarea.
• Se utilizan las células de trabajo, con frecuencia arregladas en forma de U, con varias máquinas que realizan distintas
operaciones.
• Las células de trabajo tienen como base códigos de tecnología de grupos (los códigos de tecnología ayudan a
identificar componentes con características similares, con la finalidad de agruparlos por familias).
• Identificadas las familias, se crean células de trabajo para ellas.
• Se piensa en el resultado como en una instalación pequeña orientada al producto, donde el “producto” es, de hecho,
un grupo de productos similares o una familia de productos.
• Las células producen una unidad buena a la vez y, en términos ideales, producen unidades sólo después de que el
cliente coloca un pedido.
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDAD
• Las células de trabajo modernas están diseñadas de manera que se pueda realizar cambios con facilidad para
adaptarlas a los cambios en volumen, mejoras al producto o incluso nuevos diseños.
• En estos departamentos casi nada está “atornillado”. (El mismo concepto de flexibilidad de la disposición se aplica a
los entornos de oficina).
• El equipo es modular.
• La flexibilidad de la distribución física favorece los cambios que derivan en la mejora del producto y el proceso.
IMPACTO EN LOS EMPLEADOS
• Con el objetivo de aportar flexibilidad y eficiencia a la célula de trabajo, los empleados que trabajan juntos reciben
capacitación cruzada.
• Las distribuciones JIT permiten que los empleados trabajen juntos y hablen entre sí de problemas y oportunidades
para mejorar el desempeño de sus tareas.
• Los defectos son un desperdicio. Cuando los trabajadores producen unidades de una en una, prueban cada producto
o componente en cada etapa subsiguiente de la producción.
• Las máquinas de las células de trabajo que cuentan con funciones “poka-yoke” de autoprueba detectan los defectos
y se detienen automáticamente.
• Antes de los sistemas JIT, los productos defectuosos se reemplazaban con otros del inventario, pero en las
instalaciones JIT no hay inventarios que amortigüen esta situación.
• Es vital que las cosas se hagan bien la primera vez.
REDUCCIÓN DE ESPACIOS E INVENTARIOS
Como la distribución JIT reduce las distancias de recorrido, también disminuye el inventario, al eliminar el espacio para
él.
• En espacios reducidos, movimiento de lotes pequeños o por unidades.

• Las unidades siempre están en “movimiento” porque no hay un almacén.
• Reducir o eliminar diferentes tipos de almacenaje.
CÉLULAS DE TRABAJO
Las células de trabajo son un conjunto de 2 o más estaciones de trabajo que se encuentran una al lado de la otra y que
se encargan de procesar una cantidad limitada de partes o de modelos de producto. Las mismas funcionan a pequeña
escala como un sistema continuo. La ventaja en la creación de células de trabajo es poder ofrecer una mayor variedad
de productos y personalización, todo a precios más bajos, incrementando la flexibilidad de las operaciones y dándole a
la empresa la oportunidad de buscar nuevos clientes dentro del mercado. Esta distribución se adapta especialmente
bien cuando:
• Se quiere producir mucha variedad a bajo precio

• Cuando el ambiente es cambiante, y hay poca similitud entre modelos por lo que no conviene la automatización
total con robots (el ser humano es más flexible para adaptarse a los cambios)
• Cuando los ciclos de vida del producto son muy cortos y no se justifica invertir en equipamientos automatizados más
caros.
Las células de trabajo pueden diferenciarse en:
 Distribución OWMM: un trabajador, múltiples maquinas. Si los volúmenes no son lo necesariamente altos como para
mantener ocupados a los trabajadores de una línea de producción, se establece una línea lo bastante pequeña como
para mantener ocupado a un solo trabajador. El mismo realiza todo el conjunto de actividades para crear un producto
o parte de un producto, estando las máquinas distribuidas a su alrededor. La idea es ir pasando el producto de una
máquina a otra sin tener que moverse demasiado. Las ventajas adicionales son:
o No hay filas de espera

o Operaciones relativamente automatizadas
o Mejora las relaciones humanas
o Simplifica la planificación de tareas
o Se facilita la supervisión y el control visual
 Tecnología de grupo (GT)
o Los productos similares se agrupan en familias y conjuntos con las máquinas usadas para producirlos. Esta
agrupación puede basarse en el tamaño, forma, requisitos de manufactura, demanda u otros.
o Se identifica un conjunto de productos con requisitos de procesamiento similares, de modo que se minimicen
los cambios o ajustes necesarios para preparar una máquina para pasar de producir un producto a otro de la
misma familia

o Luego de agrupar la mayor parte de la producción en familias, se organizan las máquinas para producir cada
familia en células separadas. De ese modo las máquinas de cada célula requerirán ajustes menores para pasar
de producir un producto a otro de la misma familia
o Antes de aplicarla es necesario preparar a los empleados y contar con el capital para organizar los cambios en
la distribución
o Las células generadas no se limitan a un solo trabajador como en OWMM
Flujo antes de aplicar tecnología de grupo Flujo después de aplicar tecnología de grupo
Algunas mejoras de eficiencia aplicando cambios en la distribución física:
INVENTARIO
En los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen en caso de que ocurra alguna variación en el plan
de producción (“por si acaso”). El inventario “adicional” puede cubrir las variaciones o los problemas. Las buenas tácticas
de inventario requieren “justo a tiempo” y no “por si acaso”. El inventario justo a tiempo es el inventario mínimo necesario
para que un sistema funcione perfectamente. El volumen exacto de bienes llega en el momento en que se necesita, ni
un minuto antes ni uno después.
Tácticas para el inventario JIT
 Usar un sistema de jalar para mover el inventario

 Reducir el tamaño del lote
 Desarrollar sistemas de entrega justo a tiempo con los proveedores
 Entregar directamente en el punto de uso
 Cumplir la programación
 Reducir el tiempo de preparación
 Usar tecnología de grupos

REDUCCIÓN DE LA VARIABILIDAD
La idea detrás de los sistemas JIT es eliminar el inventario que oculta la variabilidad en el sistema de producción.
REDUCCIÓN DEL INVENTARIO
Lo primero que hacen los administradores de operaciones para establecer un sistema JIT es eliminar el inventario. Al
reducir el inventario, se eliminan los problemas que quedan expuestos hasta que el “lago” queda limpio. Shigeo Shingo,
uno de los desarrolladores del sistema JIT de Toyota dice: “el inventario es el mal”, (u oculta los males a un costo muy
alto).
REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DE LOS LOTES
Justo a tiempo también significa eliminar el desperdicio mediante la reducción de la inversión en inventario. La clave de
JIT es fabricar un buen producto en lotes pequeños. La reducción del tamaño de los lotes se vuelve una gran ayuda para
reducir el nivel de inventario y sus costos.
En un entorno JIT, el tamaño ideal de la orden es una unidad y cada unidad se jala de un proceso adyacente a otro. En
un enfoque más realista, para determinar el tamaño del lote se toma en cuenta el análisis del proceso, el tiempo de
transporte y los contenedores usados en el transporte. El resultado es un lote pequeño, pero de tamaño mayor que uno.
Una vez determinado el tamaño del lote, se puede modificar el modelo del lote económico de producción, EOQ, para
determinar el tiempo de preparación deseado. El modelo de lote económico toma la forma:
𝐷 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
2𝐷𝑆 𝑆 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑄=√ 𝐻 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝐷
𝐻 1 − ( )  𝑑 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
𝑃
𝑝 = 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
Para que funcione el flujo de materiales en lotes pequeños, sólo es necesario hacer dos cambios:
1. Mejorar el manejo de materiales y el flujo del trabajo. Con ciclos de producción cortos, sólo puede haber muy poco
tiempo de espera.
2. Reducir, en forma radical, los tiempos de preparación.
Ejemplo:
REDUCCIÓN DE COSTOS DE PREPARACIÓN
Tanto el inventario como su costo de mantener bajan cuando disminuyen el punto de reorden y el nivel máximo de
inventario. No obstante, como el inventario requiere incurrir en un costo de ordenar o de preparación que se debe
aplicar a las unidades producidas, se tiende a comprar (o producir) pedidos grandes. Si el pedido es grande, cada unidad
adquirida o pedida sólo absorbe una pequeña parte del costo de preparación. En consecuencia, la manera de disminuir
el tamaño de los lotes y reducir el inventario promedio es bajando el costo de preparación, que a su vez disminuye la
cantidad óptima a ordenar.
En muchos entornos, el costo de preparación está estrechamente relacionado con el tiempo de preparación. En una
instalación de manufactura, las preparaciones normalmente requieren gran cantidad de trabajo antes de que la
instalación esté lista en el centro de trabajo. Gran parte de los preparativos necesarios para preparar una máquina se
pueden realizar antes de apagarla o de detener el proceso.

PROGRAMACIÓN
Una buena programación también mejora la capacidad para satisfacer las órdenes de los clientes, baja el inventario al
permitir lotes más pequeños y disminuye el inventario en proceso.
Muchas organizaciones enlazan algunos proveedores a su programa de ensamble final comunicando sus programas a
los fabricantes de piezas o partes componentes. Existen dos técnicas de gran importancia (además de comunicar los
programas): los programas nivelados y kanban.
Tácticas para la programación JIT
 Dar a conocer los programas a los proveedores

 Elaborar programas nivelados
 Trabajar según el programa
 Buscar la táctica fabricar una pieza, mover una pieza
 Eliminar el desperdicio
 Producir en lotes pequeños
 Usar kanbans
 Conseguir que cada operación produzca una parte perfecta
PROGRAMAS NIVELADOS
Los programas nivelados manejan lotes pequeños y frecuentes en lugar de grandes lotes. La tarea del administrador de
operaciones consiste en fabricar y mover lotes pequeños de manera que el programa nivelado sea económico. A medida
que los lotes son más pequeños las restricciones pueden cambiar y convertirse en un reto mayor (una restricción puede
ser la forma de vender y embarcar las unidades).
El programador debe darse cuenta de que congelar (no permitir cambios) la parte del programa más cercana a las fechas
de vencimiento permite que funcione el sistema de producción y que se cumpla el programa.

KANBAN
Un camino para lograr lotes de tamaño pequeño es mover el inventario a través de la planta sólo cuando se necesita.
Una forma de hacerlo es utilizando Kanban, que quiere decir “tarjeta” en japonés. La “tarjeta” es utilizada para indicar
que se requiere otro contenedor de material. La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor
de material. Hay una señal kanban por cada contenedor de artículos que se recibe. Cada kanban inicia una orden para
“jalar” un contenedor del departamento de producción o del proveedor. Una secuencia de kanbans va “jalando” el
material por la planta. En algunos casos, un lugar vacío en el piso basta para indicar que se necesita el siguiente
contenedor (se elimina la tarjeta). En otros casos, algún tipo de señal, como un banderín o una etiqueta.
Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente forma:
1. El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de almacenamiento.

2. El departamento de producción entiende que la señal del área de almacenamiento es una autorización para
reabastecer el departamento o el área de almacenamiento.
El sistema kanban jala unidades conforme se necesitan en las etapas sucesivas de producción (similar a la forma en que
se reabastece un supermercado, por señal, control de stock o tecnología).
Ejemplo

El centro de maquinado hace dos piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan en contenedores localizados junto a la
línea de ensamblado y junto al centro de maquinado. Cada contenedor junto a la línea de ensamblado tiene un kanban
de retiro, y cada uno de los que están junto al centro de maquinado tiene un kanban de producción. Esto se conoce a
menudo como un sistema kanban de dos tarjetas.
Cuando la línea de ensamblado toma la primera pieza A de un contenedor lleno, un trabajador toma el kanban de retiro
del contenedor y lleva la tarjeta al área de almacenamiento del centro de maquinado. En el área del centro de
maquinado, el trabajador encuentra un contenedor de la pieza A, quita el kanban de producción y lo reemplaza con el
kanban de retiro. La colocación de esta tarjeta en el contenedor autoriza el movimiento de éste a la línea de ensamble.
El kanban de producción se coloca en un anaquel cerca del centro de maquinado, lo que autoriza la producción de otro
lote del material. Un proceso similar se sigue para la pieza B. Las tarjetas en el anaquel se convierten en la lista de
despachos para el centro de maquinado.
Determinación de la cantidad de tarjetas o contenedores Kanban
En un sistema JIT, el número de tarjetas o contenedores Kanban establece el volumen del inventario autorizado.
 Para determinar la cantidad de contenedores que van y vienen entre el área de uso y las áreas de producción, la
administración establece primero el tamaño de cada contenedor, calculando el tamaño del lote mediante un modelo,
como el del lote económico de producción.
 Para establecer la cantidad de contenedores se deben conocer el tiempo de espera necesario para producir un
contenedor de partes y el volumen del inventario de seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre
en el sistema.
El cálculo del número de tarjetas Kanban es el siguiente:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛𝑠 (𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠) =
𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟
Ejemplo
CALIDAD
JIT y Calidad están relacionados de tres maneras.
1) JIT disminuye el costo de obtener buena calidad.

o Los costos de desperdicio, retrabajo, inversión en inventario y daños están ocultos en el inventario.
o JIT obliga a disminuir el inventario por lo que se producen menos unidades defectuosas y menos unidades que
requieren retrabajo.

2) JIT mejora la calidad.

o JIT crea un sistema de pronto aviso de problemas con la calidad, de modo que se producen menos unidades
defectuosas y la retroalimentación es inmediata.
3) Se necesitan menos inventarios amortiguadores

o Si existe una calidad estable, entonces JIT permite a las empresas reducir todos los costos ligados al inventario.
Tácticas JIT para la calidad
 Usar control estadístico de procesos

 Delegar autoridad en los empleados
 Crear métodos a prueba de fallas (poka-yoke, listas de verificación, etcétera)
 Proporcionar retroalimentación inmediata
5 CEROS
 0 DEFECTOS: hacer las cosas bien a la primera

 0 AVERÍAS: necesidad de mantenimiento y equipamiento confiable
 0 STOCK: evitar costos de mantenimiento, oportunidad y capital inmovilizado
 0 RETRASOS: flujo ininterrumpido cuando es requerido el material o producto. Sin esperas
 0 BUROCRACIA: procesos ágiles (administrativos, técnicos) y sencillos.
SMED
En gestión de la producción, SMED (Single-Minute Exchange of Dies) es un método de reducción de los desperdicios en
un sistema productivo que se basa en asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería
durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo
transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta
de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
POKA-YOKE
Un poka-yoke (en japonés, “a prueba de errores”) es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en
la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke, puesto que no permite conectarlo al
revés.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un “sistema a prueba de tontos” que garantiza la seguridad de la
maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final. De esta manera, se evitan accidentes de cualquier
tipo. Estos dispositivos los introdujo el ingeniero Shigeo Shingo en la empresa Toyota en la década de 1960, dentro de
lo que se conoce como sistema de producción Toyota.
Shingo afirmaba que la causa de los errores estaba en los trabajadores y que los defectos en las piezas fabricadas se
producían porque no se corregían. Consecuente con tal premisa, cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el
poka-yoke:
 Imposibilitar de algún modo el error humano

 Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para quien lo ha cometido.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Hace énfasis en la realización de cosas obvias en las que detecta errores
o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad de que exista
un defecto.

UNIDAD 5: Gestión de inventarios (Demanda independiente)

El inventario es un cúmulo de materiales que se utilizan para facilitar la producción y así satisfacer las demandas de los
clientes. Los depósitos de inventarios se localizan en diversos puntos dentro del proceso de producción, y los flujos de
materiales conectan a un punto del inventario con otro.
La tasa a la cual se repone el inventario es la “oferta”; mientras que la tasa de agotamiento del mismo es la “demanda”.
El inventario actúa como amortiguador entre la tasa de oferta y la de demanda.
La administración de inventarios está entre las responsabilidades más importantes de la administración de operaciones
ya que involucra una gran cantidad de capital y afecta la entrega de los bienes a los clientes. Veremos que influye en
todas las funciones de negocios, incluyendo las operaciones, marketing, contabilidad, sistemas de información, finanzas,
etc. Además, los inventarios traen aparejado grandes costos.
Las empresas mantienen cuatro tipos de inventarios:
1. Inventario de materias primas; se compró y no se ha procesado.

2. Inventario de trabajo en proceso; componentes o materias primas que han sufrido ciertos cambios, pero no están
terminados.
3. Inventario para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), necesarios para mantener la productivos las
maquinarias y procesos.
4. Inventario de producto terminado.
Propósitos
Existen 3 razones fundamentales por la que las empresas llevan un inventario:
1) Protección contra las incertidumbres: tales como variaciones inesperadas de la oferta, en la demanda, en los
tiempos de espera, en las políticas comerciales/aduaneras cambiantes de un país, etc. El inventario de seguridad
de materias primas y productos terminados es el que se mantiene para protegerse contra estas incertidumbres.
2) Permitir una producción y compras económicas: con frecuencia, resulta económico producir inventarios en lotes y,
posteriormente, esperar que dicho lote esté casi agotado para producirlo nuevamente. Esto permite distribuir el
costo de la preparación de la producción en un alto número de artículos. Se obtienen beneficios similares si
hacemos una compra grande de materias primas. Debido a los costos de ordenamiento, de transporte y descuentos
por cantidad, algunas veces es más económico comprar en grandes lotes, aun cuando una parte del lote se
mantenga en inventario.
3) Cubrir los cambios anticipados en la demanda o en la oferta: tales como cambios esperados en precios o
disponibilidad de materias primas; huelgas esperadas en la industria; anticipación a una promoción planeada de
mercado; empresas con negocios estacionales (suelen anticipar la demanda para uniformar el empleo), por ejemplo,
la producción de aires acondicionados.
En términos generales, es fácil deducir que hay muchas razones para que las empresas mantengan inventarios.
Básicamente les permite satisfacer las demandas de clientes y programar la producción de manera económica.
Costos del inventario
Las estructuras de costos de los inventarios incorporan los siguientes 4 tipos de costos:
1) Costo del artículo: es el costo de comprar o producir los artículos individuales del inventario.
2) Costo de ordenamiento (o de preparación): se incurre en él cuando se ordena un lote de artículos y se asigna a la

totalidad del lote. Este costo incluye la creación de la OC (orden de compra), el despacho de la OC, los costos de
transporte, los costos de recepción, etc. Cuando el artículo se produce dentro de la empresa, también existen costos
asociados con la colocación de la OP (orden de producción), costos de preparación de los equipos para una corrida,
costos de los sistemas de registros, costos de calidad, etc. De acuerdo al monto de estos costos, normalmente es
el tamaño del pedido de compra o de fabricación/producción.
3) Costo de mantenimiento: este se asocia al hecho de mantener los artículos en el inventario durante un período.
Suele cargarse como un porcentaje del costo del artículo. En la práctica, estos costos oscilan entre un 15% a un
30%. Este costo consiste en 3 componentes:
a. Costo de capital: esto constituye el costo de las oportunidades abandonadas a favor de otras inversiones. Esto
se asigna al inventario como un costo de oportunidad.
b. Costo de almacenamiento: éste incluye el costo variable del espacio, el de los seguros y de los impuestos.
c. Costo de obsolescencia, deterioro y pérdida: los costos de obsolescencia se asignan a artículos que entrañan
un alto riesgo de volverse obsoletos (artículos de moda y de tecnología que pierden rápidamente su atractivo
en el mercado). Los productos perecederos reciben un cargo por costo de deterioro cuando se estropean a lo
largo del tiempo (alimentos, sangre, etc.). Muchos productos poseen fecha de caducidad impresa en ellos y se
vuelven obsoletos en ese momento. Los costos de las pérdidas incluyen los costos de robos y de mermas que
se asocian con el mantenimiento de artículos en inventario.
4) Costo de faltantes de inventarios: éste refleja las consecuencias de quedarse sin inventarios (Ej. farmacias). La
utilidad proveniente de la venta y de las ventas futuras pueden perderse.
A la luz de estos costos, debe ser aparente la razón por la cual las empresas no desean mantener más inventario del
necesario para atender sus clientes.
Interfuncionalidad
Resulta sencillo deducir por qué la administración de inventarios es un problema interfuncional:
 Marketing puede estar interesado en minimizar los costos de faltante de inventarios vinculados con las ventas
perdidas.
 Contabilidad y Finanzas podrían interesarse en minimizar la cantidad de inventarios que deben financiarse y
mantenerse.
 Operaciones desearía tener suficiente inventario para asegurar una producción uniforme.
 RR.HH. preferirá una estrategia de producción que relaje las preocupaciones de programación y de empleados.

Ya que estos objetivos pueden entrar en conflicto, es importante que se tome el enfoque de minimización del costo
total que describiremos en breve.
DEMANDA INDEPENDIENTE Y DEPENDIENTE
Una distinción fundamental en la administración de inventarios es si la demanda es independiente o dependiente.
 Artículos con demanda INDEPENDIENTE: están influenciados por las condiciones del mercado externas a la empresa;
por lo tanto, son independientes de la demanda de cualquier otro artículo de inventario. Este es el caso de los
artículos terminados.
 Artículos con demanda DEPENDIENTE: poseen una demanda que se relaciona con otro artículo y que no quedan
independientemente determinada por el mercado. Cuando se construyen productos finales a partir de componentes,
la demanda de esos componentes depende de la demanda del producto final.
Los artículos sujetos a una demanda independiente y dependiente muestran patrones muy diferentes de consumo. Los
de demanda independiente están sujetos a fuerzas del mercado que, con frecuencia, muestran tanto un patrón fijo como
influencias aleatorias provenientes de las preferencias del cliente. Los de demanda dependiente reflejan un patrón
complejo que sube y baja porque la producción se programa en lotes. Es decir, se requiere una cantidad de partes
cuando se hace un lote; luego, no se necesitan hasta que se produce el siguiente lote.
Para una DI es apropiada una filosofía de reabastecimiento. A medida que se usa el inventario, se reabastece en forma
que los productos siempre estén disponibles para los clientes. Conforme el inventario comienza a agotarse, se hace una
OC u OP para reabastecer el inventario.
Para una DD es apropiada una filosofía de requerimiento. La cantidad de inventario que se ordena se basa en las
necesidades de artículos con un nivel más alto. A medida que se emplean artículos con DD, no se ordenan inventarios
adicionales. Sólo se ordenarán cuando la producción programada de artículos finales lo requiera.
CANTIDAD ECONÓMICA DE LA ORDEN (EOQ)
El modelo EOQ y sus variaciones se creó en 1915 y aún se aplica ampliamente en la industria para administración de
inventarios sujetos a DEMANDA INDEPENDIENTE. El modelo EOQ se basa en los siguientes supuestos:
1) La tasa de la demanda es constante, recurrente y conocida.

2) El tiempo de espera es constante y conocido. El tiempo de espera, desde la colocación de la OC u OP hasta la
entrega es siempre un número fijo de días.
3) No se permiten faltantes de inventario. Ya que la demanda y el tiempo de espera son constantes, puede
determinarse en forma exacta cuándo ordenar inventarios para evitar faltante en los mismos.
4) Los artículos se ordenan o se producen en un lote y la totalidad del lote se coloca en el inventario en un solo
movimiento.
5) El costo unitario del artículo es constante y no se conceden descuentos por mayoreo. El costo de mantenimiento
se relaciona con el nivel promedio de inventario. El costo de ordenamiento o de preparación de las máquinas para
cada lote es fijo e independiente del número de artículos en ese lote.
6) El artículo es de tipo individual, sin interacciones con otros en el inventario.
Al elegir el tamaño del lote, existe una negociación entre la frecuencia del ordenamiento y el nivel del inventario. Los
lotes pequeños conducirán a reordenamientos frecuentes, pero un nivel promedio bajo de inventario. Si se ordenan
lotes más grandes, la frecuencia de ordenamiento disminuirá, aunque se mantendrá más inventario. Esta negociación
puede representarse por medio de una ecuación matemática con los siguientes símbolos:
D = tasa de la demanda (unidades/año)

S = costo por orden colocada o costo de preparación ($/orden)
C = costo unitario ($/unidad)
i = tasa de mantenimiento (% del valor en $/año)
Q = tamaño del lote (unidades)
TC = total del costo de ordenamiento + costo de mantenimiento ($/año)
El costo anual de ordenamiento es:
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑆∗𝐷

𝐶𝑂 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = ( )∗( )=
𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑎ñ𝑜 𝑄
El costo anual de mantenimiento es:
𝑖∗𝐶∗𝑄
𝐶𝑀 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 = 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗ 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
2
Por lo tanto, el costo total del inventario es:
𝑆∗𝐷 𝑖∗𝐶∗𝑄
𝑇𝐶 = +
𝑄 2
El siguiente gráfico muestra TC contra Q, el cual muestra los costos de mantenimiento y ordenamiento junto con el total.
Para obtener el valor de Q que minimiza TC, se calcula derivada de TC con respecto a Q, se iguala a cero y finalmente
se despeja el valor de Q:
𝑑𝑇𝐶 𝑆∗𝐷 𝑖∗𝐶

=− 2 + =0
𝑑𝑄 𝑄 2
2∗𝑆∗𝐷
𝑄=√
𝑖∗𝐶
Esta última ecuación, es la cantidad económica de la orden (EOQ), la cual minimiza el costo de administrar un artículo
de inventario.
SISTEMAS DE REVISIÓN DE INVENTARIO
Sistema de revisión continua
En la práctica, una de las limitaciones más serias del modelo EOQ es el supuesto de una demanda constante. Aquí
atenuaremos dicho supuesto y diseñaremos un sistema práctico para la administración de inventario que permite una
demanda aleatoria. Todos los supuestos del modelo EOQ, excepto el de la demanda constante y la ausencia de faltantes
de inventario, permanecen en efecto.
En un sistema de revisión continua, la posición del inventario se controla después de cada transacción o en forma
continua. Cuando la posición del inventario disminuye hasta un nivel predeterminado (o punto de reorden), se ordena
una cantidad fija. Ya que la cantidad de la orden es fija, el tiempo entre las ordenes varía de acuerdo con la naturaleza
aleatoria de la demanda. En alguna bibliografía podrán encontrar este sistema de revisión continua con el nombre de
“sistema Q”. La siguiente figura ilustra una gráfica de este sistema:
En el punto de reorden R, se debe colocar una orden para Q unidades. La orden llega más tarde, después de un tiempo
de espera L (lead time), y el ciclo de consumo, el de reordenamiento y el de llegada de la orden se repite.
El sistema Q se determina por completo por 2 parámetros: Q y R. En la práctica, estos se establecen con ciertos criterios
de simplificación. Primero, Q se determina según el modelo EOQ. El valor de R se basa ya sea en el costo o en la
probabilidad de los faltantes de inventario. Las formulaciones que utilizan el costo de los faltantes de inventarios se
vuelven matemáticamente muy complejas y, por ende, la probabilidad de faltante de inventario se emplea comúnmente
para determinar el valor de R.
Para estimar el valor de R, la administración debe establecer un nivel deseado de servicio, que es el % de la demanda
de los clientes satisfechos a partir del inventario. Un nivel de servicio de 100% significa que toda la demanda de los
clientes se satisface a partir del inventario, pero como se verá, esto es casi imposible de lograr. El % de faltantes de
inventario será igual a 100 menos el nivel de servicio. Hay varias formas de expresar el nivel de servicio. Sin embargo,
considero que la más apropiada es:
Nivel de servicio: es la probabilidad de que todas las órdenes se cumplan a partir del inventario durante el tiempo de
espera de reabastecimiento L (lead time) dentro de un ciclo de reorden.
El punto de reordenamiento se basa en la noción de una distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo
de espera. A medida que el inventario se consume, tarde o temprano el administrador del inventario colocará una orden.
Pero hasta que la orden llegue, el sistema de inventario estará expuesto a un potencial faltante de inventarios. Por ende,
el único riesgo de un faltante de inventarios es durante el tiempo de espera de reabastecimiento (L).
La figura muestra una “distribución normal” de probabilidad común de una demanda independiente durante el tiempo
de espera L. Debe conocerse la distribución estadística de la demanda a lo largo del tiempo de espera L. Acá realizamos
un supuesto razonable de una distribución normal. El punto de reorden se define como:
𝑅 =𝑚+𝑠
R: punto de reorden
m: demanda media (promedio) durante el tiempo de espera L
s: inventario de seguridad (o de amortiguamiento)
𝑠 = 𝑧
z: factor de seguridad
: desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera L
Finalmente, el punto de reorden R se establece como:
𝑅 = 𝑚 + 𝑧

Sistema de revisión periódica
A continuación, se expone el segundo tipo de sistema de administración del inventario en el cual la posición del
inventario de productos terminados se revisa “periódicamente” en lugar de en forma continua. Ejemplo de esto sería el
caso que un proveedor hiciese entregas periódicas cada 2 semanas.
Todos los supuestos del modelo EOQ, excepto el de la demanda constante y la ausencia de faltantes de inventario,
permanecen en efecto.
En un sistema de revisión periódica, la posición del inventario se revisa con base en intervalos fijos. Cuando se ejecuta
una revisión, la posición del inventario se ordena en función de un inventario fijado como meta “T”. El nivel fijado como
meta se establece para cubrir la demanda hasta la siguiente revisión periódica más el tiempo de espera para la entrega.
La cantidad de la orden dependerá de la cuantía necesaria para volver a colocar la posición del inventario en su nivel
fijado como meta “T”. En alguna bibliografía podrán encontrar este sistema de revisión periódica con el nombre de
“sistema P”. La siguiente figura ilustra una gráfica de este sistema:
El inventario disponible disminuye sobre una base irregular para satisfacer la demanda hasta que se alcanza el final del
intervalo periódico fijo “P”. En ese momento se ordena una cantidad que permita llevar el stock a “T”. La orden o entrega
se hace un tiempo “L” posterior y se repite el ciclo. El sistema P es diferente del Q en ciertos aspectos:
1. No tiene punto de reorden, sino un nivel de inventario fijado como meta “T”.
2. No tiene una cantidad económica de la orden fija “Q”, ya que la misma varía de acuerdo con la demanda.
3. En el sistema P, el intervalo de la orden es fijo “P”, mientras que en un sistema Q una orden puede colocarse siempre
que se necesite inventario.
El sistema P se determina a través de los parámetros P y T. Ya que P es el tiempo entre las órdenes, se relaciona con la
cantidad económica de la orden que se describe a continuación:
𝑄
𝑃=
𝐷
donde 𝑄 = 𝐸𝑂𝑄
Al sustituir Q en la fórmula de la cantidad económica de la orden, se tiene:
𝑄 1 2∗𝑆∗𝐷 2∗𝑆
𝑃= = ∗√ =√
𝐷 𝐷 𝑖∗𝐶 𝑖∗𝐶∗𝐷
Esta última ecuación proporciona un intervalo de revisión aproximadamente óptimo “P”. En caso que la demanda es
altamente incierta, la aproximación “P” será deficiente.
El nivel del inventario fijado como meta “T” se establece especificando un nivel de servicio. En este caso, se busca que
“T” sea lo suficientemente alto para cubrir la demanda durante el tiempo de espera (L) más el intervalo de revisión
periódica (P).
El tiempo de cobertura es necesario ya que una orden no puede volverse a colocar hasta el final del siguiente intervalo
de revisión, y dicha orden tomará el tiempo de espera “L” conveniente para llegar.
𝑇 = 𝑚′ + 𝑠′
T: nivel de inventario fijado como meta

m’: demanda media (promedio) durante el tiempo de espera P+L
s’: inventario de seguridad (o de amortiguamiento) para cubrir P+L
𝑠′ = 𝑧′
z: factor de seguridad
’: desviación estándar de la demanda durante el tiempo P+L
Finalmente, el punto de reorden R se establece como:
𝑇 = 𝑚′ + 𝑧′

Uso de los sistemas P y Q en la práctica
En la industria, tanto los sistemas Q y P se utilizan ampliamente en la administración de un inventario sujeto a una
“demanda independiente”.
Ejemplos de inventarios con demandas independientes: inventarios de los mayoristas/minoristas, los restaurantes, los
hospitales, bienes terminados en fábricas, establecimientos de mantenimientos y reparaciones, etc.
La elección entre los sistemas Q y P no es sencilla. Sin embargo, existen algunas condiciones en las cuales puede optarse
por el sistema P o el Q:
 Debe usarse el sistema P cuando deben colocarse o entregarse órdenes a intervalos específicos. Ej.: entrega de
alimentos a tiendas minoristas.
 El sistema P debe emplearse cuando se ordenan múltiples artículos a partir del mismo proveedor y se entregan en
el mismo embarque. Acá, el proveedor prefiere consolidar los artículos en una sola orden. Ej.: un proveedor grande
como DOLE puede consolidar las órdenes para un número de productos cuando hace entregas a minoristas.
 El sistema P debe utilizarse para artículos poco costosos cuyo nivel de inventario no es controlado de una manera
rigurosa.
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ABC (REGLA DE PARETO)
En 1906, Vilfredo Pareto observó que un número reducido de artículos (en cualquier grupo) constituyen la proporción
más significativa de la totalidad de éste. Llevado esto a economía: “Unos cuantos individuos en la economía parecían
ganar la mayor parte del ingreso”.
Por lo general, en los inventarios, un número pequeño de artículos dan cuenta de la mayor parte del valor de los
inventarios como lo mide el consumo en “dólares o pesos”; por lo tanto, es posible administrar este número reducido
de artículos de manera intensiva y controlar gran parte del valor del inventario. Por lo común, los artículos se dividen en
3 clases: A, B y C:
 La clase A contiene cerca del 20% de los artículos y el 80% del consumo en $.
 La clase B tiene 30% de los artículos y 15% del consumo en $.
 La clase C abarca 50% de los artículos y sólo el 5% del consumo en $.
La idea consiste en establecer políticas de inventario que centren sus recursos en los pocos artículos importantes del
inventario y no en los muchos triviales. Resulta poco realista dar seguimiento a los artículos baratos con el mismo
cuidado que a los artículos costosos.

Con el fin de determinar el volumen anual en dólares para el análisis ABC, se mide la demanda anual de cada artículo
en el inventario y se multiplica por su costo por unidad. Los artículos con un alto volumen anual en dólares pertenecen
a la Clase A. Los artículos del inventario en la Clase B son aquellos con un volumen anual en dólares intermedio. Por
último, los de bajo volumen anual en dólares pertenecen a la Clase C.
La ventaja de dividir en clases los artículos del inventario es que permite establecer políticas y controles para cada clase.
Las políticas que se basan en el análisis ABC incluyen:
1. Los recursos de compras que se dedican al desarrollo de proveedores deben ser mucho mayores para los artículos
A que para los artículos C.
2. Los artículos A, a diferencia de los B y C, deben tener un control físico mucho más riguroso; quizá deban colocarse
en áreas más seguras y tal vez la exactitud de los registros de los artículos A debe verificarse con más frecuencia.
3. El pronóstico de los artículos A merece más cuidado que el de otros.
Esta precisión en los registros permite a las organizaciones centrarse en los artículos que necesitan, en lugar de aceptar
que haya “un poco de todo” en su inventario. Sólo cuando la organización sabe con exactitud con qué cuenta, toma
decisiones concretas de órdenes, programación y embarque. Para asegurar la precisión, el registro de entradas y salidas
debe ser bueno, como tiene que serlo la seguridad del almacén.
Un almacén bien organizado se caracteriza por acceso restringido, buen manejo y áreas de almacenamiento para alojar
cantidades fijas de existencias. Los cajones, los espacios en los anaqueles y las partes se etiquetan con exactitud.

UNIDAD 6: Planificación de necesidades de materiales

(Demanda dependiente)
En esta unidad se busca:
 Distinguir entre demanda dependiente e independiente.

 Definir un sistema MRP.
 Discutir el papel de la planificación de requerimiento de materiales (MRP) dentro del contexto de la planificación de
recursos.
 Desarrollar la lógica de la planificación y la programación de recepción de materiales.
 Destacar la importancia de sistemas ERP.
Comparación entre tipos de demandas
DEMANDA DEPENDIENTE: significa que la demanda de un artículo se relaciona con la demanda de otro artículo. La
demanda de artículos es dependiente cuando es posible determinar la relación entre los artículos. Para cualquier
producto final, todos sus componentes son artículos con demanda dependiente. Una vez que se conoce el programa
maestro existe la dependencia para todas las partes, sub ensambles y materiales.
Materiales con demanda Materiales con demanda

independiente dependiente
Fuente de la demanda Clientes de la empresa Artículo padre
WIP (Wait in Progress) y materias
Tipo de material Productos terminados
primas
Método de estimación de Previsión y reserva de pedidos por los
Cálculo computarizado
demanda clientes
Método de planificación EOQ y POQ MRP
La técnica de demanda dependiente que se emplea en los ambientes de producción se llama PLANEACIÓN DE
REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP: Material Requirements Planning). Debido a que estos proporcionan una
estructura muy clara para la demanda dependiente, han evolucionado hasta constituir la base de un sistema de
información utilizado para identificar y planear la adquisición de recursos empresariales para tomar, fabricar, embarcar
y contabilizar las órdenes del cliente, que se conoce con el nombre de ERP (Enterprise Resource Planning).
MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP)
El MRP nace como una técnica informatizada de gestión de stocks y de programación de la producción que, partiendo
del Programa Maestro de Producción (PMP), calcula la cantidad requerida de las distintas materias primas y
componentes necesarios en un horizonte de planificación (puede ser una semana). A partir de dicho cálculo desarrolla
una planificación de las órdenes de fabricación y las de compras a emitir en cada momento.
Ventajas
 Mejora del servicio al cliente: permite reducir tiempos de entrega y facilita el cumplimiento de los plazos de entrega.
Respuesta más rápida a los cambios de mercado.
 Reducción de los niveles de inventario: cada componente se recibe en el momento en que va a necesitarse.
 Mejora de la eficiencia operativa: mayor productividad y ganancia sobre la inversión. Utilización mejorada de
instalaciones y mano de obra.
ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS MRP
Para utilizar los modelos de inventario para la demanda dependiente de forma eficaz, el director o gerente de
operaciones debería conocer:
 El Plan Maestro de Producción (MPS: Master Production Schedule): especifica qué debe hacerse (cantidad de
productos terminados) y cuándo. Debe estar en concordancia con el plan de producción, que establece el nivel global
de producción en términos generales. Incluye planes financieros, demanda del cliente, capacidades, disponibilidad
de mano de obra, fluctuaciones inventario, desempeño del proveedor, etc.
 Las especificaciones o listas estructurada de materiales (BOM: Bill of Materials): registro donde figuran todos los
componentes de un artículo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso según ingeniería y proceso.
Son los materiales y partes necesarias para elaborar el producto. Hay que saber explotar la lista de materiales para
revelar los requerimientos de cada componente. Los artículos ubicados arriba de cualquier nivel se denominan padres
y los artículos ubicados debajo de cualquier nivel se llaman componentes o hijos. El nivel superior es el nivel 0.
o Listas modulares: son las listas de materiales para los módulos. Los módulos no son productos terminados para
la venta, sino componentes que se pueden producir y ensamblar en las unidades. Facilita la organización y
ensamble final en torno a relativamente pocos módulos.
o Lista de planeación o juego de materiales: en ellas se crea un padre artificial ya sea para agrupar sub ensambles
para reducir el número de artículos presentes o porque se requiere enviar “juegos” al departamento de
producción (Ej.: tornillos y arandelas).
o Listas fantasmas: sub ensambles que existen solo temporalmente. Van directamente a otro ensamble y nunca
forman parte del inventario. Se codifican para recibir un trato especial (Ej.: eje de transmisión con ensamble de
engranes y cojinetes que se coloca directamente en una transmisión).
 Registro de inventario disponible: debemos saber qué hay en existencia. Si la empresa no logra un 99% de exactitud
en sus registros, la planeación de requerimientos de materiales no funcionará. También debemos conocer los
registros de órdenes o pedidos de compras pendientes, es decir, las recepciones esperadas (inventario en tránsito).
 Los plazos de entrega: tiempos de entrega o lead time. Cuando agregamos el Lead Time tenemos una estructura de
producto escalonada.
o Artículo manufacturado: el tiempo de entrega consiste en la suma de los tiempos necesarios para trasladar,
preparar y ensamblar
o Artículo comprado: el tiempo de entrega incluye el tiempo que transcurre entre el reconocimiento de la
necesidad de una orden y el momento en que el artículo está disponible para producción.

EXPLOSIÓN MRP
Llamamos así a cuando los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de reabastecimiento
de subconjuntos, componentes y materias primas.
El programa maestro de producción (PMP) especifica el resultado final de la función de producción. Todas las demandas
futuras para la producción en proceso y las materias primas dependen del PMP y se derivan a través de MRP con base
en el PMP.
En la MRP, el programa de cómputos explota el PMP en órdenes de compra de materias primas y órdenes de trabajo
para la programación de la fábrica. Este proceso de explosión de partes implica una lista detallada de materiales que
presentará cada una de las partes necesarias para manufacturar cualquier artículo final específico en el PMP. En el
proceso de explosión de partes, es indispensable considerar los inventarios de partes que ya están disponibles o en
tránsito.
Otro ajuste que se hace durante la explosión de partes se refiere a los tiempos de espera de la producción y de las
compras. Partiendo del PMP, cada parte manufacturada o comprada se compensa (es decir, es ordenada con antelación),
en una cantidad de tiempo igual a la que se necesita para obtener esa parte (lead time). Esto garantiza que cada
componente estará disponible en tiempo y forma.

Inputs Outputs
1. Programa Maestro de Producción 1. Plan de requerimientos brutos de materiales

2. Lista de materiales (suponemos que NO hay inventario): indica cuándo
3. Registros de inventario y pedidos debe ordenarse un artículo o cuándo debe iniciarse y
4. Tiempos de entrega de órdenes de fábrica y compra terminarse la producción.
2. Plan de requerimientos netos de materiales: se toma en
cuenta el stock.

MRP contra los sistemas de punto de reorden
La MRP pone en duda muchos de los conceptos tradicionales usados para administrar los inventarios. Los sistemas de
punto de reorden anteriormente vistos, no funcionan de modo eficaz en la administración de inventarios sujetos a una
demanda dependiente. Sin embargo, antes de la aparición de MRP, no había alternativa: las compañías de manufactura
y de servicios administraban todos los inventarios con sistema de punto de reorden.
MRP Punto de reorden

Demanda Dependiente Independiente
Filosofía de la orden Necesidades Reabastecimiento
Pronóstico Con base en el programa maestro Con base en la demanda histórica
Concepto de control Control de todos los artículos ABC (Pareto)
Satisfacción de las necesidades de Satisfacción de las necesidades de los
Objetivos
manufactura clientes
Fijación del tamaño
Discreto Cantidad económica de la orden (EOQ)
del lote
Patrón de demanda Completo pero previsible Aleatorio
Tipos de inventarios Producción en proceso y materia prima Productos terminados y refacciones
Una de las fortalezas de la MRP es la capacidad para replanear de manera oportuna y precisa. El administrador de
operaciones puede reaccionar a la dinámica del mundo real.
Podemos combinar el sistema MRP con JIT para proporcionar lo mejor de ambos mundos. La MRP proporciona el plan
y una imagen precisa de los requerimientos, luego JIT traslada el material con rapidez y en pequeños lotes, reduciendo
el inventario en proceso.
Ejemplo de MRP

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRP
 Material Requirements Planning (MRP): realiza la explosión de necesidades a partir del programa maestro.
 MRP de bucle cerrado (MRP I): incluye las limitaciones de capacidad existentes en la organización.
 Manufacturing Resource Planning (MRP II): incorpora en el proceso de planificación todos los recursos de una
empresa industrial, incluyendo aspectos operacionales y también financieros. El sistema permite hacer simulaciones.
 Enterprise Resources Planning (ERP): incluyen otras áreas de la empresa en su campo de actuación: distribución,
gestión de personal, contabilidad, diseño y desarrollo de nuevos productos, gestión de calidad, mantenimiento, etc.
MRP MRP I MRP II ERP
Sistemas MRP I (bulce cerrado) – Planificación de la capacidad
La planeación de requerimiento de materiales de ciclo cerrado implica un sistema MRP que retroalimenta la
programación a partir del sistema de control de inventarios. Proporciona información al plan de la capacidad, al
programa de producción maestro y al plan de producción.

Esta realimentación de las cargas de trabajo se obtiene a partir de los centros de trabajo. Obtenemos informes de carga
que muestran los requerimientos de recursos en un centro de trabajo para todo el trabajo asignado a ese centro, para
todo el trabajo planeado y para los pedidos esperados. Si sobrepasamos la capacidad, podemos distribuir el trabajo
para balancear las cargas o ajustarlas a la capacidad. MRP I puede reprogramar todos los elementos que comprende el
plan de requerimientos netos.
Las estrategias para suavizar la carga de la capacidad y así, minimizar el efecto de los cambios de los plazos incluyen:
 Solapamiento: reduce el tiempo de entrega y consiste en mandar las piezas a la segunda operación antes de que el
lote entero sea completado en la primera operación.
 División de operaciones: manda el lote a dos máquinas diferentes con el fin de realizar la misma operación. Esto
implica una preparación adicional, pero da como resultado tiempos más cortos de producción porque solo parte del
lote se procesa en cada máquina.
 División el lote: implica desmenuzar el pedido y llevar a cabo parte de éste antes de lo que indica del programa.
Sistemas MRP II – Planeación de recursos materiales
Una vez que la empresa implementa la MRP, los datos del inventario pueden aumentarse con las horas de trabajo, el
costo de materiales, el costo de capital o prácticamente con cualquier recurso. Cuando la MRP se utiliza de esta manera
se la conoce como MRP II, y el término “recursos” suele sustituir al de “requerimientos”.

En el análisis MRP, hasta ahora hemos programado unidades (cantidades). Sin embargo, cada una de tales unidades
demanda recursos además de componentes. Estos recursos incluyen horas de trabajo, horas-máquina y cuentas por
pagar (efectivo). Luego estos recursos que se necesitan se comparan con la capacidad respectiva para elaborar una
programación que funcione.
La mayor parte del software MRP II se vincula con otros archivos que proporcionan datos para el sistema MRP: datos de
compra, programación de producción, planeación de la capacidad, administración de almacenamiento, etc. El MRP II:
 Permite administrar los recursos de la empresa a partir del PMP.

 Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si” (simulaciones).
 Permite la proyección de los valores económicos de las transacciones.
 Permite visualizar las inversiones en inventario.
 Es elemento de control del cumplimiento del Plan del Negocio.
 Ha ido evolucionando hacia la Planificación de Recursos de la Empresa (ERP: Enterprise Resource Planning) por la
influencia de la administración de la cadena de suministro, el comercio electrónico y la globalización.
Sistemas ERP – Planeación de los recursos de la empresa
Hasta aquí fueron expuestos el uso de los sistemas MRP en las operaciones de manufactura. Aunque MRP es la base
para la planeación y control de las operaciones, también puede extenderse hacia todas las demás funciones de la
empresa a través del empleo de un sistema ERP.

El ERP es un software que permite a las compañías:
 Automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio

 Compartir una base de datos común y las prácticas comerciales en toda la empresa
 Producir información en tiempo real
Cuando las áreas de operaciones, finanzas/contabilidad, marketing/ventas y sistemas de recursos humanos se integran
en una base de datos común, se completa el sistema ERP el cual dará un seguimiento a las transacciones desde su origen
por parte del cliente (hasta el ingreso de la orden), y su seguimiento a través de las operaciones y contabilidad hasta
que la transacción finaliza. El objetivo de estos sistemas es coordinar todo el negocio de la empresa, desde a evaluación
del proveedor hasta la facturación del cliente.
Todas las decisiones que se tomen en una función podrán evidenciarse para las demás y se reflejarán en sus sistemas
de información. Los diversos sistemas de información funcional ya no estarán aislados; en lugar de ello se integrarán a
través de la base de datos común de la organización.
En general, estos softwares incluyen:
 Software administración de la cadena de suministro (SCM, Supply Chain Management): comunicación con el
proveedor y actividades necesarias para lograr la eficiencia en el almacén y la logística.
 Software de administración de las relaciones con el cliente (CMR, Customer Relationship Management) para ayudar
en el análisis de ventas, la identificación de los clientes más redituables y el manejo de la fuerza de ventas.
 Paquetes de soluciones que se combinan y adaptan a las necesidades particulares de la compañía
VENTAJAS
 Proporciona integración entre la cadena de suministro, producción y el proceso administrativo

 Crea bases de datos compartidas
 Puede incorporar procesos mejorados, rediseñados o los “mejores proceses”
 Aumenta la comunicación y colaboración entre sitios y unidades de negocio

 Tiene una base de datos de software con código comercial

 Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre competidores
DESVENTAJAS
 Su compra es muy costosa y su personalización aún más

 Su implementación puede requerir cambios importantes en la compañía y sus procesos
 Es tan completo que muchas compañías no logran adaptarse a él
 Su implementación implica un proceso continuo, que tal vez nunca termine
 La experiencia en ERP es limitada y asignarle personal representa un problema constante

UNIDAD 7: Gestión de la cadena de suministro

CADENA DE SUMINISTRO
El término cadena de suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones están vinculadas,
desde el punto de vista de una compañía en particular. Es una serie de organizaciones que hacen posible la provisión
de recursos necesarios para la obtención de un producto o servicio. Son actividades que se llevan a cabo puertas afuera
de la organización, es decir, entre la organización y los proveedores de recursos.
Administración de la cadena de suministro
La administración de la cadena de suministro consiste en la colaboración entre las empresas que persiguen un
posicionamiento estratégico común y pretenden mejorar su eficiencia operativa. Por cada empresa involucrada, la
relación de la cadena de suministro refleja una decisión estratégica. Una estrategia de cadena de suministro es una
disposición de canales basada en una dependencia y una colaboración reconocidas. Las operaciones de la cadena de
suministro requieren procesos administrativos que abarcan las áreas funcionales de las empresas individuales y vinculan
a los socios comerciales y a los clientes a través de los límites de la organización.
Modelo generalizado de cadena de suministro
El concepto de una cadena de suministro integrada suele ilustrarse mediante un diagrama que relaciona las empresas
participantes en una unidad competitiva coordinada.
La estructura y la estrategia de una cadena de suministro se producen a partir de los esfuerzos que permiten cumplir el
compromiso operativo de una empresa con sus clientes, al mismo tiempo que apoyan las redes de distribución y de
proveedores para obtener una ventaja competitiva. Por lo tanto, se integran las operaciones de negocios desde la
adquisición inicial de materiales hasta la entrega de productos y servicios a los clientes. Los clientes se definen como
puntos de destino en una cadena de suministro.
Se genera un valor a partir de la sinergia entre las empresas que integran la cadena de suministro con respecto a cinco
flujos fundamentales: de información, de producto, de servicio, financiero y de conocimiento. La logística es el conducto
principal del flujo de productos y servicios dentro de una disposición de cadena de suministro. Cada empresa
involucrada en una de estas cadenas participa al realizar algunos aspectos de la logística general.

La figura muestra que el proceso integrado de creación de valor debe comprometerse y administrarse desde la
adquisición de materiales hasta la entrega del producto/servicio al usuario final.
Estrategias de la cadena de suministro
Para obtener bienes y servicios de recursos externos, la empresa tiene que decidir su estrategia de la cadena de
proveedores. Algunas estrategias:
 Muchos proveedores: consiste en negociar con muchos proveedores y hacer que compitan entre sí. El proveedor
responde a la demanda y las especificaciones y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja.
Esta estrategia se usa cuando se trata de productos de mercadeo; hace que los proveedores compitan entre sí e
impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador.
 Pocos proveedores: sería establecer relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores para satisfacer al cliente
final. Forma relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores cumplidos. Los proveedores de largo plazo
tienden a comprender los grandes objetivos de la empresa que los contrata y del cliente final. Usar pocos
proveedores puede crear valor, al permitir a los proveedores realizar economías de escala y tener curvas de
aprendizaje que lleve a menores costos de transacción y producción.
 Integración vertical: significa desarrollar la habilidad para producir los bienes o servicios que antes se compraban o,
de hecho, comprar un proveedor o distribuidor. Podemos referirnos a la integración hacia atrás (Ej.: Quilmes cuenta
con campos de cebada y su propia malatería, lo que le permite abastecerse de materia prima para la producción de
cerveza) o a la integración hacia adelante (Ej.: Quilmes cuenta con 11 centros de distribución propios que distribuyen
los productos a los diferentes puntos de ventas).
Enfoques
Una cadena de suministros se puede definir según dos enfoques:
 Pensamiento por tareas: es aquella que se ocupa de proveer sólo los productos de operación que la empresa necesita,
por lo que se ve representado entre la vinculación del recuadro de cada organización con el recuadro de la empresa
que le aporta productos considerando sólo los de operación. No toma en cuenta productos de inversión, servicios
ni personal.
 Pensamiento por procesos: pasa a llamarse sistema de suministro, en donde se tiene en cuenta también a las
organizaciones que proveen personas y servicios, además de las que proveen productos, ya que para que la
organización realice el proceso natural no solo se requieren de productos como se considera en el pensamiento por
tareas. Es una visión más amplia.

En cada recuadro, el recuadro derecho corresponde a actividades naturales, y el izquierdo a actividades posibilitadoras.
Las actividades naturales (producción y ventas) son aquellas que utilizan los recursos para producir lo que necesita el
cliente. Las actividades posibilitadoras (o de apoyo) son aquellas que se encargan de aportar los recursos a los procesos
naturales. A su vez, cada organización también demanda productos, servicios y personas de otras organizaciones.
Sistema de suministro de un supermercado (Enfoque de pensamiento por procesos)
Es un sistema de procesos de diseño y provisión de todos los instrumentos que se utilizan para la exposición del surtido
de productos ofrecidos a sus clientes.
Los recursos que se necesitan para poder exponer el surtido son productos de inversión (Ej.: las góndolas) y de operación
(Ej.: un paquete de yerba), servicios y personas. Por lo que, si se rearma el esquema, en donde dice diseño de surtido
iría:
El sistema de suministro es todo lo que está pintado de color verde en el siguiente esquema:
Concluimos que una organización es un sistema de procesos de diseño y provisión.
Cadena de suministro de un supermercado (Enfoque de pensamiento por tareas)
Es una cadena de actividades de compra, fabricación y transporte de productos de operación, que se utilizan para la
exposición del surtido de productos ofrecidos a los clientes.
Se centra solamente en los productos que se necesitan para que se puedan exponer en las góndolas del supermercado,
por lo que en el recuadro de diseño de surtido corresponde colocar:

La cadena de suministro es lo que está pintado en verde en el siguiente esquema:
Si se realiza un zoom en cada organización, suponiendo que la misma es una fábrica de manufacturas, la flecha que
ingresa al cuadrado izquierdo representa la orden de compra, entonces esa organización le pide a su vez a sus
proveedores la materia prima, para que, en el cuadrante derecho, que representa el proceso natural, se realicen 4
actividades: almacenamiento de materias primas, fabricación del producto, almacenamiento de productos terminados y
transporte de productos terminados.
LOGÍSTICA
Es una actividad asociada a los procesos posibilitadores que no sólo incluye transporte, sino otras operaciones también.
Está relacionada con la administración de flujo de materiales, el transporte y sus estrategias. Es un sistema de enlace
entre productos y mercados.
La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de suministros, cubre la gestión y
planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacén, mantención y
distribución.

La logística se enfoca en la responsabilidad para diseñar y administrar sistemas con el fin de controlar el movimiento y
el posicionamiento geográfico de la materia prima, el trabajo en proceso y el inventario terminado al costo total más
bajo; esto significa que los activos financieros y humanos comprometidos con la logística deben mantenerse
absolutamente al mínimo. La logística integrada sirve para vincular y sincronizar la cadena de suministro general como
un proceso continuo y es esencial para la efectiva conectividad de la cadena de suministro.
La logística comprende actividades que se llevan a cabo dentro de la organización, es decir, entre los procesos de
manufactura y de apoyo. Es una actividad que realiza la organización que se encarga de planificar, implementar y
controlar el flujo eficiente de servicios, productos, información e instrumentos, entre los procesos.
Funciones de la logística
Para que una cadena de suministro materialice el beneficio estratégico de la logística, debe integrarse. Las decisiones
en un área funcional afectarán el costo de todas las demás. Esta interrelación de funciones desafía la implementación
exitosa de una administración logística integral. La figura representa la naturaleza interrelacionada de las cinco áreas del
trabajo logístico:
1) Procesamiento de pedidos Red de

la planta
2) Inventario
3) Transporte
4) Almacenamiento, manejo de materiales y empacado Almacenamien
to, manejo de Procesamiento
5) La red de distribución. materiales y de pedidos
empacado Administració
n logística
integrada
Transporte Inventario
El trabajo integrado relacionado con estas áreas funcionales crea las capacidades necesarias para lograr el valor logístico.
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
Muchos aspectos de la información son fundamentales para las operaciones logísticas, el procesamiento de los pedidos
es de importancia primordial. La predicción y la comunicación de los requerimientos del cliente son las dos áreas del
trabajo logístico dirigidas por la información. La importancia relativa de la información operativa se relaciona
directamente con el grado en el que la cadena de suministro está posicionada para funcionar.
En casi todas las cadenas de suministro, los requerimientos del cliente se transmiten en forma de pedidos. El
procesamiento de éstos implica todos los aspectos de administrar los requerimientos del cliente, entre ellos la recepción
inicial del pedido, la entrega, la facturación y la cobranza. Las capacidades logísticas de una empresa pueden ser tan
buenas como lo sea su capacidad de procesamiento de pedidos.
INVENTARIO
El objetivo de una estrategia de inventario es alcanzar el servicio al cliente deseado con el mínimo compromiso del
inventario. Los inventarios excesivos pueden compensar las deficiencias en el diseño básico de un sistema logístico, pero
al final producirán un costo logístico total más alto que el normalmente necesario.
Una estrategia de inventario sólida se basa en la combinación de cinco aspectos de desarrollo selectivo:
1) La segmentación de los clientes fundamentales

2) La rentabilidad de los productos
3) La integración del transporte
4) El desempeño basado en el tiempo

5) La práctica competitiva
La rentabilidad de los negocios con un cliente depende de los productos adquiridos, del volumen, del precio, de los
servicios de valor agregado requeridos y de las actividades complementarias necesarias para desarrollar y conservar en
curso una relación. Debido a que los clientes muy rentables constituyen el mercado fundamental de cada empresa, es
necesario concentrar en ellos las estrategias del inventario. La clave para una segmentación logística eficaz reside en las
prioridades del inventario dedicadas a apoyar a los clientes importantes.
El plan de acumulación de productos en una planta específica tiene un impacto directo en el desempeño del transporte.
Casi todas las tarifas del transporte se basan en el volumen y en el tamaño del embarque. Por lo que puede ser una
poderosa estrategia almacenar una variedad o surtido suficientes de productos en un almacén que facilite preparar
envíos consolidados. Los ahorros correspondientes en transporte pueden más que compensar el mayor costo de
conservar el inventario.
Los inventarios de materiales y de componentes existen en un sistema logístico por razones diferentes a las del
inventario de productos terminados. Cada tipo de inventario y el nivel de compromiso deben considerarse desde la
perspectiva del costo total. Para una logística integrada es fundamental comprender las relaciones entre el
procesamiento de pedidos, el inventario, el transporte y las decisiones de la red de distribución.
TRANSPORTE
El transporte es el área operativa de la logística que desplaza y posiciona geográficamente el inventario. Debido a su
importancia y a su vez costo, el transporte ha recibido considerable atención. Se consideran tres factores fundamentales
en el manejo de transporte: costo, velocidad y regularidad.
Los sistemas logísticos deben utilizar un transporte que minimice el costo total del sistema. Esto puede significar que el
método de transporte menos costoso tal vez no produzca el costo total más bajo de la logística. La velocidad del
transporte es el tiempo requerido para concluir un movimiento específico. La velocidad y el costo del transporte se
relacionan. Por lo tanto, un aspecto fundamental de seleccionar el método de transporte más conveniente es equilibrar
la velocidad y el costo del servicio.
La regularidad del transporte se refiere a las variaciones de tiempo requeridas para realizar un movimiento específico
durante varios envíos y refleja la confiabilidad del transporte. Al diseñar un sistema logístico, debe mantenerse un
equilibrio delicado entre el costo del transporte y la calidad del servicio. En algunas circunstancias es satisfactorio un
transporte lento de bajo costo. En otras situaciones, un servicio más rápido puede ser esencial para lograr las metas
operativas.
ALMACENAMIENTO, MANEJO DE MATERIALES Y EMPACADO
No es tan independiente como las primeras. Son también una parte integral de otras áreas logísticas. Por ejemplo, es
necesario almacenar el inventario en momentos claves durante el proceso logístico. Los vehículos para el transporte
requieren un manejo de materiales para una carga y descarga eficientes.
Cuando se requieren plantas de distribución en un sistema logístico, una empresa puede elegir entre los servicios de un
especialista en almacenamiento u operar su propia planta. El manejo de materiales es una actividad importante dentro
del almacén. Los productos deben recibirse, moverse, guardarse, clasificarse y ensamblarse para cumplir los
requerimientos del pedido del cliente. La mano de obra directa y el capital invertido en el equipo de manejo de
materiales son elementos significativos del costo logístico total. Cuando se efectúa de una manera deficiente, el manejo
de materiales puede provocar daños sustanciales en el producto.
Cuando en las operaciones logísticas de una empresa se integran eficientemente el almacenamiento, el manejo de
materiales y el empacado se facilitan la velocidad y la facilidad del flujo de productos por todo el sistema logístico.

DISEÑO DE LA RED DE PLANTA
El diseño de la red de la planta es una de las principales responsabilidades de la administración logística, debido a que
la estructura de la planta de una empresa sirve para enviar los productos y los materiales a los clientes. Las plantas
logísticas comunes son aquellas en las que se lleva a cabo la fabricación, los almacenes, las bahías para operaciones de
recepción-entrega inmediata y las tiendas minoristas.
Enfoques
Se puede definir según dos enfoques:
 Pensamiento por tarea: es una actividad de la organización que se ocupa de colocar todos los productos de operación
que se utilizan para realizar el proceso natural. En definitiva, es el movimiento físico de los productos o mercadería.
Ej.: en un supermercado, la logística implica el transporte de los productos hacia las góndolas.
 Pensamiento por procesos: actividad de la organización que se ocupa de poner a disposición (aprovisionar) todos
los instrumentos necesarios para que se pueda realizar el proceso natural de la organización, incluyendo las personas
y servicios. Ej.: en un supermercado, la logística implica el aprovisionamiento de las góndolas y mostradores, los
productos, el personal de trabajo y los servicios ofrecidos a los clientes.
Cuadro comparativo entre los distintos pensamientos para logística y cadena de suministro
Pensamiento por
Pensamiento por TAREAS Pensamiento de MOVIMIENTO FÍSICO
PROCESOS
Es una cadena de
Se llama sistema de
CADENA DE actividades de compra,
suministro. Es un sistema de Es una cadena de actividades de
SUMINISTRO almacenamiento,
procesos de diseño y movimiento físico, es decir,
(se refiere a fabricación y transporte de
provisión de todos los almacenamiento de materia prima,
actividades que productos de operación,
instrumentos necesarios almacenamiento de producto terminado y
ocurren fuera de que se utilizan para la
para que se pueda llevar a transporte de productos terminados.
la organización) realización del proceso
cabo el proceso natural.
natural.
Es una actividad de la Es una actividad de la Es una actividad de la organización que se
LOGÍSTICA
organización, que se ocupa organización, que se ocupa ocupa del transporte y almacenamiento de
(se refiere a
de poner a disposición todos de poner a disposición todos productos, desde los proveedores hasta sus
actividades que
los instrumentos, que se los productos de operación, clientes y de la información asociada a dicho
realiza la misma
utilizan para realizar el que se utilizan para realizar movimiento. No tiene en cuenta compra ni
organización)
proceso natural. el proceso natural. fabricación, mira una parte más chica.
CADENA DE VALOR
Según Michael Porter, es el conjunto de todas las actividades que la organización realiza para satisfacer las necesidades
de sus clientes. Estas actividades se denominan actividades de valor porque todas incorporan algo de valor al producto
o servicio que se entrega a los clientes. Las actividades de valor se agrupan en dos tipos:
 Actividades primarias: se encargan de crear los productos o servicios que se entregan a los clientes.
 Actividades de soporte de las actividades primarias: proveen todos los instrumentos que las actividades primarias.
Utilizan y transforman en los productos o servicios que se entregan a los clientes.
En las actividades de soporte, el desarrollo de la tecnología es el diseño de la solución, abastecimiento de materiales

sería el abastecimiento de productos, y administración de personas sería el abastecimiento de personas.

MÉTODOS DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS/SERVICIOS
Nos dicen cuánto y cuándo comprar. Se pueden agrupar los métodos en dos sistemas:
1) De empuje (Push): se llama así porque se empuja al mercado lo que ya se compró o ya se fabricó.
 Se compra en base a ventas estimadas a futuro.
 Se da cuando los productos que la empresa fabrica y vende son comunes o de consumo masivo. Ej.: todos los
productos que se encuentran en el supermercado.
 Primero se compra o hace y luego se vende.
2) De arrastre (Pull): se llama así porque el mercado le pide a la empresa algo, entonces se compra lo necesario para
construir lo que se vendió.
 Se compra en base a ventas realizadas en el pasado, es decir, a la experiencia.
 Este caso se da cuando el producto es especialmente hecho a medida del cliente. Ej.: turbinas que vende IMPSA
 Primero se vende y luego se compra o hace.
 Si uno tuviera que elegir qué sistema prefiere para su empresa sería el de arrastre (Pull), ya que se compra lo
necesario para vender.
 Los métodos que se estudiarán pertenecen al sistema de empuje (Push).
TRANSPORTE
Tiene como objetivo poner a disposición de los clientes la cantidad y calidad acordada de mercaderías, en el lugar y
momento acordados con el fin de abastecerlos.
Proceso de transporte de materiales
Se compone por las siguientes actividades:

 Selección del medio de transporte

 Selección de ruta
 Carga
o Disponer los medios de carga
o Verificar contenido de pedidos
o Estabilizar y acondicionar las cargas
o Clasificar las cargas por rutas/vehículos/zonas
o Cargar los vehículos
 Transporte: consiste en trasladar las mercaderías desde el origen hacia el destino.
 Descarga
o Disponer los medios de descarga
o Descargar los vehículos
o Entregar los pedidos
o Documentar recepción de pedidos
Es importante destacar que las actividades de carga, transporte y descarga requieren planificación y recursos. Además,
si alguno de estos pasos se realiza mal, podríamos afectar fuertemente al cliente que desea recibir la mercadería. Por
ejemplo, un problema en carga repercute en la descarga.
Modos de transporte
Se refiere a bajo qué modalidad vamos a realizar el transporte de la mercadería.
MEDIO DE
MODO VENTAJAS DESVENTAJAS
TRANSPORTE
Poca flexibilidad (con respecto al
Alta capacidad (mayor que carretero y aéreo)
recorrido)
Locomotoras y trenes
Ferroviario Flexibilidad combinada (sistema ferro-
Necesidad de transbordos con vagones
acuático)
Alta velocidad (en nuevas vías férreas) Saqueo debido al número de escalas
Versatilidad. Acceso rápido a las instalaciones. Baja capacidad
Prontitud. Es posible fijar horarios. Menores distancias
Carretero Seguridad (carga acompañada por conductor Camiones
Afectado por congestiones de tráfico
y GPS)
Bajo costo de embalaje con respecto a otros Afectad por cortes de ruta por motivos
modos varios
Accesibilidad no tan buena. Puertos
alejados de
Alta capacidad
los centros de producción. Dificultad
para cargar y descargar los barcos.
Marítimo y
Flexibilidad Altos costos de embalaje Barcos
fluvial
Permite cargas sólidas, líquidas y gaseosas Baja velocidad
Competitividad en economías de escala Baja frecuencia de servicios
Continuidad de las operaciones en climas
Congestión portuaria
adversos
Alta velocidad Baja capacidad
Irremplazable en envíos de urgencia y
Aéreo Excluidas cargas a granel Aviónes
perecederos
Amplia cobertura Excluidos artículos peligrosos
Cabe destacar que el modo por excelencia en nuesto país durante los últimos 30 años ha sido el modo carretero.

Modo ferroviario - Tren de carga Modo marítimo o fluvial - Barco contenedor
Modo carretero - Camión Modo aéreo - Avión
También existen otros modos menos comunes o más particulares por su uso para una aplicación especial, como por
ejemplo el transporte por ductos, que usa como medio las tuberías.
Además, existe el modo intermodal o multimodal de transporte, que es aquél en donde se combinan algunos de los
modos anteriores. Ej.: transporte ferroviario/carretero, carretero/fluvial, marítimo/ferroviario/carretero, etc. Es común
actuar con un modo intermodal cuando se exportan o importan mercaderías.
Modo intermodal o multimodal
Tipos de carga
 Carga general: no requiere equipos especiales de transporte. Se puede transportar mezclada con otros productos.
 Carga especial: requiere equipos especializados de transporte. Ej.: automóviles, ganado, cemento a granel,
combustibles, etc.
 Carga completa: un solo vehículo transporta la carga uniforme a un solo destino. La carga y descarga son
responsabilidad del cargador y receptor. El transportista sólo es responsable de la operación de transporte.
 Carga fraccionada: hay operaciones ajenas al transporte. Ej.: paletización, embalaje. El transportista es responsable
de todas las operaciones.
Selección de medios de transporte
Un medio de transporte es todo aquel útil físico o mecánico que se utiliza para la distribución física de la mercadería.
Pueden clasificarse de distintas maneras:
 Según el aspecto jurídico:
o Propios
o Alquilados
 Según el modo de transporte:
FERROVIARIO
Locomotoras Vagones
Abiertos
Motor gasoil Cerrados
Cisterna
Isotermos
Motor eléctrico Transporte de animales
Transporte de automóviles
CARRETERO
Estructura Tipo de materiales a transportar Sistema de tracción
Camiones cisterna para líquidos y gases Motor nafta
Camiones rígidos (menos versátiles)
Camiones adaptados para contenedores Motor gasoil
Camiones articulados (más versátiles) Camiones jaula para animales Eléctrico a baterías
Camiones especiales para grandes volúmenes o pesos
FLUVIAL Y MARÍTIMO
Carga seca convencional Carga seca celular Carga líquida y gaseosa
Vehículos Granos Gas licuado/natural
Ganado Madera Petróleo crudo y refinado
Frigorífico Cemento
Vino, jugos, aceites
Contenedores Minerales
AÉREO
Sistema de propulsión Función
De reacción de fuselaje ancho, carga contenedores y pallets Transporte de pasajeros
De reacción de fuselaje estrecho, carga normal Transporte de cargas
Turbo-hélice, cargas militares Combinación de ambos
Selección de rutas
La ruta es el recorrido o camino más adecuado a seguir para vincular un punto de origen y un punto de destino. Para
su selección es importante tener en cuenta factores como el tráfico, las reglamentaciones, el estado de la ruta, etc. La
selección de la misma depende del tipo de tráfico que tenemos:
 Tráfico de traslado: se traslada la totalidad de la carga desde el origen al destino, es decir, une dos puntos. Se
caracteriza por ser simple en cuanto a la ruta que se debe seguir, pero complejo en cuanto a:
o Utilización de diferentes medios y modos de transporte desde el origen a destino
o Intervienen diferentes actores
o Se deben cumplir diferentes reglamentaciones según cada país que se atraviese
 Tráfico de recolección: es aquel en donde se va buscando mercadería por diferentes lugares para luego concentrarla
en un mismo lugar.
 Tráfico de distribución: es aquel en donde se tiene toda la mercadería concentrada en un lugar, y lo que se hace es
distribuirla a diferentes lugares. El tráfico de recolección se combina con el de distribución para que una vez que el
camión repartió todas las cargas, luego recolecte otras para volver lleno. Esto es hacer una optimización del recurso.

El principal problema que se plantea es qué ruta seguir para satisfacer la demanda de cada cliente día a día. Se debe
determinar la cantidad de vehículos necesaria y su respectiva ruta a seguir. Factores fundamentales:
 Método de Carga: Si el recorrido es A-B-C, entonces la carga se debe subir al camión en el orden C-B-A.
 No debe sufrir modificación en la descarga.
Una ruta de reparto es la trayectoria que recorre el vehículo con la carga desde el punto de origen, visitando todos los
puntos de entrega, hasta que vuelve vacío al origen. Para planificar la ruta debe conocerse lo siguiente:
 Situación centro de distribución

 Situación de puntos de reparto
 Frecuencia de repartos
 Volumen de mercadería
 Tiempos de reparto
 Tiempos de transporte entre puntos
 Tiempos de descarga de mercaderías
Lo mejor para planificar es tener una persona planificadora de tráfico ya que conoce todas las particularidades del tráfico.
Modelos de distribución
Una parte importantísima del diseño del modelo de distribución es el cálculo de la red, ya que permite obtener cuál es
la ruta óptima que se debe seguir para disminuir el costo total de distribución.
1) Red con almacén centralizado
2) Red con almacén centralizado y plataformas de tránsito

Los puntos de tránsito pueden ser porque se utiliza Cross Dock (XD), en donde los productos se guardan por menos de
24 hs, para disminuir los costos de mantenimiento del inventario. Ej.: Hacer que a una empresa los proveedores le dejen
sus productos en un almacén de tránsito para organizarlos y enviar de manera individual a cada destino ya todos los
productos que se requieran.
3) Red con almacén centralizado y almacenes regionales
4) Red con almacenes regionales
ALMACENAMIENTO DE MATERIALES
Un almacén es un lugar donde se guardan mercancías o mercaderías. Tener almacenes implica existencia de flujo. En
ellos actúan 2 etapas de flujo de materiales: una de abastecimiento y otra de distribución física.
Las actividades relacionadas con el almacenamiento de materiales son la gestión eficiente de los almacenes y la
administración del inventario. Hay que implementar métodos, sistemas y procedimientos de gestión que permitan
alcanzar economías potenciales y aumenten las utilidades.
Objetivos
1) Actuar como centro compensador entre dos flujos, uno de salida y otro de entrada, al mismo tiempo
2) Mantener niveles adecuados de stock
3) Mantener las mercaderías en correctas condiciones, minimizando roturas o fallas
4) Controlar eficientemente los materiales, tratando de eliminar pérdidas
5) Controlar los consumos de acuerdo a objetivos establecidos
6) Normalizar y estandarizar
7) Servicio de seguimiento (trazabilidad)
8) Minimizar
a. Costos operativos (mano de obra, alquiler, transportes internos)
b. Inversión

c. Inventarios
d. Tiempos de servicios
9) Maximizar
a. Control de los materiales
b. Flexibilidad
c. Productividad (optimizando los procesos internos)
10) Optimizar
a. Superficie (cada m2 es caro)
b. Utilización de equipos (carretillas, auto elevadores)
Funciones
1) Control y guarda de materiales

2) Programación de los materiales para producción, compras y despachos
3) Fuente de información para compras
4) Desacople de operaciones
5) Determinar condiciones económicas de aprovisionamiento
6) Uso óptimo de la capacidad productiva
Tecnologías de almacén
 Convencional: varios pasillos y estanterías con mercadería

 Drive-in: los pallets son almacenados en pasillos y soportados por vigas guía o raíles de materiales de alta
resistencia. El apilador accede por el pasillo con la carga elevada sobre el nivel donde será almacenada. Este sistema
fue creado para almacenar productos homogéneos con muchos pallets y donde el acceso a un pallet concreto no
es un factor clave. Este sistema permite una alta capacidad de almacenaje y maximizar la utilización del espacio
disponible, y por lo tanto, es una solución excelente cuando el coste del terreno es alto. Es particularmente
adecuado para almacenaje estacional y fácilmente ampliable.
 Dinámico: este sistema asegura que los frentes de cada pasillo son aprovisionados de mercancía regularmente. Es
un sistema First In Firsto Out (FIFO), donde los pallets son cargados en la parte superior del nivel de carga y
suavemente se delsizan de un modo seguro y sin esfuerzo a una velocidad controlada al lado opuesto, donde serán
recogidos para su salida. Es ideal para almacenamiento de mercancía que necesita ser manipulada con velocidad y
que no permanece mucho tiempo en el almacén, ya que la rotación del stock es rápida y eficiente. Es ideal para
trabajar con productos que tienen fecha de caducidad y aprovecha muy bien el espacio.
 Móvil: las estanterías se mueven alejándose y acercándose unas de otras para formar un solo pasillo según la
mercancía que se quiera buscar. El movimiento puede hacer manual o automáticamente. Permite un gran
aprovechamiento del espacio pero puede ser difícil o tardar mucho mover las estanterías. Además, la instalación
del sistema de estanterías móviles puede ser un poco costosa. Otra forma de almacenamiento es con carruseles o
estanterías giratorias (que pueden ser largas), pero solo se usa para almacenamiento de poca altura.
 Autoestiba: se apila un pallet directamente sobre otro. Pude dañar la mercadería.

Proceso de ingreso
RECEPCIÓN
El objetivo fundamental se basa en el control de calidad y cantidad de producto arribado y que la permanencia en esta
área sea la mínima posible, pues el costo de operación depende de la fluidez en la operatividad. Los pasos son:
1) Revisar que el pedido sea el correcto

2) Revisar cantidad y calidad contra documentación o sistema
3) Registrar en el sistema
4) Ingreso de materiales y productos al almacén
5) Preparar informes cuando hay errores, escasez, daños o devoluciones
Controles:
1) Control físico y de calidad

a. Especificaciones técnicas
b. Datos logísticos
c. Presentación
d. Vencimiento
2) Control interno
a. Orden de compra
b. Fecha de recepción
3) Control comercial
a. Remito: documento que acredita la entrega del pedido. Nunca debo recibirlo sin él.
b. Datos del proveedor
c. Cantidad recibida versus cantidad ordenada
d. Precios y condiciones comerciales
Operaciones internas
GUARDADO O ALMACENAMIENTO
Actividad cuya función es custodiar y preservar la calidad de los productos con las condiciones óptimas de protección,
administrando según alguno de los siguientes principios: FIFO (First In First Out) y LIFO (Last In First Out).
Consideraciones a tener en cuenta:
 Tipo de mercancía a almacenar  Espacio ocupado por el equipo donde se almacenan

 Palletizado los productos
 Características técnicas  Espacio necesario para la manipulación y pasillos
 Rotación de productos  Área asignada
 Optimización de rutas de preparado  Código de ubicación
 Optimización de utilización de equipos  Unidad de medida
 Espacio ocupado por los productos  Vencimiento
INVENTARIO
Funciones
 Desacople de operaciones (control)

 Determinar condiciones económicas de aprovisionamiento
 Determinar la óptima secuencia de operaciones
 Uso óptimo de la capacidad productiva
Beneficios
 Mantiene el flujo de los procesos  Necesario para satisfacer el nivel deseado de servicio
 Ajustarse a la variación de la demanda  Conseguir descuentos por la compra de volumen
 Da flexibilidad en la programación de la producción  Reducir los tiempos de entrega
Clasificación
Busca centrarse en los artículos más importantes del inventario. Existen distintos métodos para determinar la importancia
de un artículo:
 Precio
 Disponibilidad
 Fecha de vencimiento
 Restricciones técnicas y económicas
La clasificación establece una segmentación según:
 Controles
 Abastecimiento
 Planificación
 Seguridad patrimonial (por valor monetario)
Otra clasificación es la ABC que se basa en la Ley de Pareto. Ésta clasifica los inventarios de acuerdo a tres categorías
con base en su volumen anual en valor monetario.
A (20% de los artículos en existencia) → valor monetario alto

B (30% de los artículos en existencia) → valor monetario medio
C (50% de los artículos en existencia) → valor monetario bajo
Artículos A: muy pocos SKU (Stock Keeping Units). Un ahorro en los costos operacionales de los productos A genera un
sensible ahorro en los costos globales. Estos productos deben poseer un alto grado de calidad y flexibilidad, para
preservar la rentabilidad operacional.
Artículos B: son importantes, se pueden implementar técnicas de mejora. Resulta conveniente la estandarización de sus
procesos operacionales.
Artículos C: gran número de SKU, pero representan una baja inversión en inventario. Son importantes y deben formar
parte de la cartera de productos. Dan bajo margen. Es útil la estandarización.

Esta clasificación nos dice que el 20% de los artículos (A) en existencia tienen el 80% de importancia del valor de
inventario, y nos indica que los esfuerzos operacionales deben concentrarse en esos artículos A, ya que son los que
tienen más importancia. Estos tienen más frecuencia de control que el resto (Ej.: cada una semana). De todos modos, si
un artículo es crítico para un sistema (altos costos de carencia), se clasifica como A o B, aunque su volumen monetario
no lo indique así. Por último, cabe destacar que la segmentación en artículos A, B y C no siempre es tan clara.
Control de inventario
 Sirve para supervisar los niveles de inventario

 Sirve para diseñar procedimientos para la gestión efectiva
 Sirve para mantener actualizado el capital invertido
 Reduce el riesgo de fraudes, robos o daños físicos
 Reduce el costo de la toma del inventario físico anual
ROTACIÓN
Concepto
La rotación del inventario expresa el número de veces o vueltas que se han renovado las existencias (de un artículo, de
una materia prima, de todas las existencias que se tienen en stock, etc.) durante un período (habitualmente se toma un
año). Este indicador constituye un buen índice sobre la calidad de la gestión del suministro por parte de los proveedores,
de la gestión del stock y sus políticas y de las prácticas de ventas (o de suministro interno) de una empresa.
No puede establecerse un valor óptimo del indicador de rotación del inventario ya que varía de un sector a otro. En
general las empresas manufactureras suelen tener índices de rotación entre 4 y 5; los grandes almacenes o centros de
distribución procuran llegar a 8 vueltas al año y los hipermercados que sirven a los consumidores finales pueden llegar
a 25 vueltas al año en algunos artículos del rubro de alimentación. Cuanto mayor es el índice, más son las vueltas al año,
mejor es la gestión del inventario y su impacto en la rentabilidad.
Cálculo
La rotación del inventario se calcula como la relación entre la cantidad del ítem que se movilizó durante el período y la
cantidad promedio del mismo. Corresponde a la frecuencia media de renovación de las existencias consideradas,
durante un tiempo dado. Ej.: si durante el año pasado se vendieron 54.000 unidades del producto X del cual se tuvo un
stock promedio de 8.000 unidades, hemos tenido una rotación del producto X de 6,75 vueltas al año (54000/8000). El
mismo concepto puede expresarse como que el inventario se renueva cada 53 días (360/6,75).
EQUIPOS DE MOVIMIENTO

Proceso de egreso
1) Preparación de pedidos: identificación del artículo y retiro del área o estante donde está almacenado. Tener en
cuenta aspectos importantes como cantidad, unidad de medida, descripción técnica, código de lote, vencimiento
y condiciones de almacenamiento.
2) Expedición: entrega de mercaderías utilizando el medio más adecuado y aplicando los siguientes controles:
 Control interno: orden de despacho y fecha de despacho programada
 Control físico y de calidad: cantidad, especificaciones técnicas, presentación y vencimiento
 Control comercial: remito, razón social, domicilio de entrega, cantidad despachada versus cantidad ordenada,
precios y condiciones comerciales
3) Despacho
Disposición en planta
Es importante planificar las futuras áreas de expansión o crecimiento para garantizar el menor cambio a las áreas o
instalaciones existentes o construidas en una primera fase, simplificando la construcción, el montaje y arranque de las
áreas futuras.
Nótese en la figura que los artículos de menor rotación se posicionan en la parte más alejada de la zona de carga y de
descarga ya que no será necesario acceder tan frecuentemente a ellos.

UNIDAD 8: LOCALIZACIÓN
La localización es la elección de la ubicación geográfica de la disposición física de las instalaciones. Los objetivos que se
persiguen al elegir la localización de una organización son:
 Elegir la localización que más favorezca el desarrollo de las operaciones.

 Optimizar los costos de las instalaciones y transportes de modo que se obtenga un costo total mínimo.
 Elegir la localización más coherente con la estrategia general de la organización y en especial con las decisiones
sobre productos/servicios y procesos.
La localización es una decisión estratégica que afecta en la organización en el largo plazo. Su planificación requiere
dinamismo ya que es adaptativa al corto, mediano y largo plazo. Cuando se piensa en el diseño de un nuevo producto
o servicio, se debe pensar en la localización, ya que tienen relación. Una mala decisión en la ubicación se puede convertir
en un problema a largo plazo. Ej.: calculo una cierta cantidad de material que voy a poder extraer en una zona y monto
una mina en ese lugar y resulta que después obtengo mucho menos material. Las decisiones que respectan a la
localización de instalaciones deben tomarse en conjunto con un equipo multidisciplinario ya que hay muchos factores
que influyen en la elección.
Importancia
Desde la perspectiva de un proyecto de inversión, la localización es muy importante dado que su influencia económica
podría hacer variar el resultado de la evaluación, comprometiendo en el largo plazo una inversión en un marco de
carácter difícil y costosa alteración.
Al estudiar la localización de un proyecto se puede concluir que hay más de una solución factible adecuada. La óptima
localización para el escenario actual puede no serlo para el futuro. Por lo tanto, la selección de la ubicación debe
realizarse teniendo en cuenta su carácter definitivo.
El estudio de localización no es un análisis meramente técnico, sino que su objetivo es elegir la ubicación que permita
las mayores ganancias entre las alternativas que se consideren factibles, considerando factores técnicos, tributarios,
sociales, etc.
El estudio de localización consta de 2 etapas:
 Macrolocalización: permite acotar el número de soluciones posible determinando la región óptima. Consiste decidir
la zona general donde se instalará la empresa o negocio.
 Microlocalización: determina el emplazamiento definitivo del proyecto, partiendo de la región determinada en la

macrolocalización.
Clasificación de la localización de la capacidad
De acuerdo a la industria y a sus requerimientos hay distintas posibilidades en las opciones de localización:
 Una sola instalación: instalaciones enfocadas al producto o servicio. Concentran todo en la misma planta (producción,
comercialización, administración, etc.)
 Múltiples instalaciones: instalaciones enfocadas al mercado. En un lugar está la producción, en otra la

comercialización y así. Se emplean para minimizar tiempos.
 Comercios minoristas: la rentabilidad es función del tamaño de la tienda y del tiempo de llegada de los clientes.
Tienen capacidad instalada de distribución de productos.
 Servicios de emergencia: instalaciones enfocados en minimizar el tiempo de respuesta.

SIG y su influencia en las decisiones de localización
Los SIG (Sistemas de Información Geográfica) son una integración de softwares y hardware de datos geográficos que
brindan la información necesaria sobre la región de estudio para resolver problemas de planificación y gestión en las
empresas. Esta información comprende:
 Densidad poblacional (focos poblacionales) → analizo clientes potenciales

 Segmentación de mercados.
 Nivel de ingresos (poder adquisitivo) → en función de ello será el servicio que podré colocar
 Segmentación por edades Ej.: para colocar un colegio
 Rutas de acceso actuales y futuras (50 años próximos)
 Cercanía de aeropuertos, terminales, etc.
 Tiempos de viaje
 Índices de delincuencia.
 Zonas sísmicas
 Clima → depende del tipo de empresa el clima que conviene más para la localización de la misma. Ej.: no colocar
una fábrica de jugo un polvo (producto higroscópico) en una zona de mucha humedad
ANÁLISIS DE FACTORES DE LA MACRO LOCALIZACIÓN
1) Medios y costos de transporte, cercanía de las fuentes de abastecimientos y del mercado
Cuando el volumen del producto terminado a transportar es menor que el de las materias primas o, cuando se elaboran
o envasan artículos perecederos, la localización tiende hacia la fuente de materias primas. Un ejemplo de esto son las
fábricas de caldos concentrados, que tienen grandes volúmenes de verduras, aves, etc. y su producto final son cubitos.
Cuando el volumen de la materia prima a transportar es menor al del producto terminado, o el costo del transporte de
este último sea mayor, la localización tiende al mercado. Un ejemplo de esto son las industrias de las gaseosas en donde
el volumen final (botella) es superior al de las materias primas (concentrado, agua, fructosa, preformas de PET).
Al estudiar el transporte también hay que analizar los puntos de acceso, la congestión del tránsito, el paso por calles
centrales, etc. (Ej.: IMPSA). Además, hay que tener en cuenta la cercanía de los competidores por la existencia de algún
recurso preciado.
2) Disponibilidad y costo de la mano de obra idónea
Es un factor predominante en la elección de la ubicación, más aún cuando la tecnología que se emplea sea intensiva en
mano de obra. Habitualmente, no es necesario que exista mano de obra hábil para la industria específica cuyo proyecto
de radicación se estudia. Si bien es lo más deseable, lo que interesa es disponer de una capacidad potencial de mano
de obra que pueda adaptarse rápidamente. En caso de necesitarse MO especializada, es necesario que ésta se encuentre
disponible en la zona de localización.
3) Existencia de una infraestructura industrial adecuada y de transporte
Este es un factor importante sobre todo en aquellas industrias dedicadas a la producción electromecánica, tales como
fábricas de autos, motores eléctricos, industria naval, etc, las cuales necesitan a menudo de talleres y fábricas instaladas
en la zona, que realizan producción de ciertas piezas y conjuntos del producto terminado.
Otro factor importante a tener en cuenta es el acceso, las rutas en buen estado para el transporte, en caso de ser
necesario y significativo.

4) Factores ambientales
Es un factor a tener en cuenta dado que hay zonas que, debido a sus condiciones climáticas extremas, impiden el
establecimiento de ciertas industrias. También favorecen lugares donde las inclemencias climáticas son pocas y no se
paran los procesos. (Ej.: Fedex en Memphis que tiene pocas inclemencias y los aviones pueden llegar casi siempre ).
5) Tratamiento de desechos
Estudiar las posibilidades existentes en la zona para el tratamiento de desechos (plantas de tratamiento, rellenos de
seguridad, etc).
6) Costo y disponibilidad de terrenos y topografía de suelos
La disponibilidad y costo de los terrenos en las dimensiones requeridas para servir las necesidades actuales y las
expectativas de crecimiento futuro de la empresa es otro factor relevante a tener en cuenta. Debido a que todavía no
está determinada la localización, sólo se puede pensar para cada zona las características generales de los terrenos,
vientos predominantes en la zona, la sismología de la zona, la temperatura, etc.
7) Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo
Incluye los servicios de agua, electricidad, combustibles, protección contra incendios, comunicaciones y otros. Para
algunas industrias, el consumo de agua es considerable, lo cual trae aparejado el hecho de radicaciones en zonas
costeras de un río. (Ej.: usinas nucleares). También hay que considerar la calidad del agua. Si la misma contiene muchas
sales disueltas, es posible que haya que desmineralizarla; si tiene mucha arena en suspensión que obstruye los filtros,
probablemente se deba realizar un tratamiento químico previo. Todos estos costos deben ser considerados al momento
de seleccionar un lugar.
La disponibilidad y costo de la energía eléctrica es otro factor importante. Conviene estudiar los cuadros tarifarios de
cada zona, el origen de la producción de energía, las estadísticas de cortes, etc. Además, se debe analizar la potencia
instalada disponible, la tensión, etc.
8) Condiciones sociales y culturales
Se estudian aspectos como la actitud hacia la nueva industria, calidad, disponibilidad y confiabilidad de la mano de obra
(tradiciones y costumbres) que puede inferir con las modalidades conocidas de hacer negocios. (Ej.: minería).
9) Consideraciones legales y políticas. Estructura impositiva.
Dan el marco de restricciones y oportunidades al análisis, tales como leyes de nivel de contaminación, especificaciones
de construcción, franquicias tributarias, etc. Muchos países utilizan la incentivación tributaria para el desarrollo de
determinadas zonas geográficas de interés geopolítico. Ejemplos en Argentina: San Luis, Tierra del Fuego, La Rioja.
MICROLOCALIZACIÓN
Habiéndose definido la zona o región en la cual se radicará la industria, es necesario hacer un análisis para determinar
el lugar exacto donde se construirán las instalaciones fabriles.
Desde el punto de vista del transporte, la atención no se centra ahora en el costo, sino en el grado de acceso de las
diferentes ubicaciones con respecto a las rutas principales, ferrocarriles, aeropuertos, etc. Si el movimiento de camiones
es intenso, luego es necesario prever que el predio elegido permita el fácil acceso de los vehículos. Los acoplados
implican prever más espacio. Otros aspectos a considerar son:
 Cercanía de la red de energía eléctrica

 Provisión de agua y desagües industriales
 Cercanía de gasoductos.
 Necesidad de estar alejado de zonas densamente pobladas, debido a problemas de contaminación ambiental
 Peligro contra incendios
 Distancia que deben recorrer los trabajadores
Métodos para evaluar alternativas de localización
1) MÉTODO DE CALIFICACIONES PONDERADAS EN MATRIZ DE PREFERENCIA
Este método analiza distintos aspectos que interesan al estudio de localización (Ej.: costo de transporte) y les coloca un
peso de ponderación, ya que no todos tienen la misma importancia. Se trata de cuantificar algo cualitativo. Los puntajes
son del 1 (baja importancia) al 10 (gran importancia).
Luego debo escoger cierto número de localizaciones distintas y evaluar cada aspecto en cada localización. La que tenga
mayor puntaje será la más conveniente. Para cada una de esas obtengo un total sin ponderar (como si todos los factores
tuvieran el mismo peso). Pero para obtener un valor representativo y poder escoger la conveniente, se multiplican los
puntajes por el peso correspondiente al aspecto evaluado y obtengo entonces el total ponderado, que es el que me
interesa. Debo elegir la localización con mayor calificación total ponderada. La fórmula para calcular dicha calificación
para cada localización se expone a continuación:
𝑛
𝑖: 𝑎𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑑𝑜
𝐶𝑇𝑃 = ∑ 𝑥𝑖 ∗ 𝑐𝑖𝑗 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑗 = 1, 2, 3, … , 𝑛 𝑥𝑖 : 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑖=1 𝑗: 𝑙𝑜𝑐𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑐𝑖𝑗 : 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑖 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑙𝑜𝑐𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑗
𝑛: 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑐𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝐶𝑇𝑃 : 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎
El equipo de trabajo que define la importancia relativa (pesos) debe ser distinto del equipo que evalúa cada opción,
para tratar de que sea lomas objetivo posible.
Es importante destacar que, en la matriz, podríamos hacer una distinción en dos partes. En la primera, encontramos los
objetivos fundamentales u obligatorios (basta con que la ubicación analizada no cumpla con alguna de ellas para que
sea descartada). La segunda parte contiene los objetivos deseables, los cuales vamos a ponderar.
En muchos casos, además, las características deseables se ponderan asignándoles una porción del rango de 0 a 100%
en lugar de puntuarlas con valores del 1 al 10.

2) MÉTODO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Es el uso del análisis de costo-volumen para hacer una comparación económica de las alternativas de localización. Al
identificar los costos fijos y variables y graficarlos para cada localización, podemos determinar cuál proporciona el menor
costo. Este análisis se puede realizar en forma gráfica o en forma matemática. El enfoque gráfico tiene la ventaja de dar
un intervalo del volumen para el que es preferible cada localización.
Se calculan los costos fijos (costos de alquiler, terreno, infraestructura) y variables (materia prima, mano de obra, energía
y combustibles, etc.) para cada alternativa, incluyendo los costos de traslado de cada una. Los costos variables son
función de la cantidad producida por año para las distintas opciones.
Se grafican CF + CV para cada alternativa en un par de ejes de costo unitario total en función de la cantidad de unidades
producidas. Según el volumen de producción o cantidad de unidades que produzca, debo elegir la localización que me
de los menores costos totales para el volumen que quiero producir.
Este método se apoya además en un modelo matemático donde, antes de elegir la mejor alternativa, se analizan otras
variables que pueden incidir.
3) MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD
Es una técnica matemática que se usa para encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los costos
de distribución. Este método tome en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de productos que se vende a
esos mercados y los costos de embarque a fin de encontrar la mejor localización de un centro de distribución.
La definición física de centro de gravedad dice que es el punto de aplicación de la resultante de todas las fuerzas de
gravedad que actúan sobre las distintas porciones materiales de un cuerpo, de tal forma que el momento de esta
resultante respecto a cualquier punto es el mismo que el producido por la suma de los momentos de los pesos de todas
las masas que constituyen el cuerpo.

Aplicado a la localización de plantas, dichas fuerzas de gravedad son la demanda o requerimientos de productos de
cierto punto (porción del territorio). Lo que quiero es encontrar el centro de gravedad de esas demandas y luego elegir
la localización que esté más cerca dentro de los terrenos disponibles en el mercado. Esta herramienta es útil para la
toma de decisiones de relocalización. La fórmula de cálculo es:
∑ 𝐶𝑖 ∗ 𝑥𝑖
𝑥𝑅 = 𝐶𝑖 : 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑖
∑ 𝐶𝑖 𝑖: 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
𝑥𝑖 : 𝑢𝑏𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑒 − 𝑜𝑒𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑖
𝑦𝑖 : 𝑢𝑏𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑜𝑟𝑡𝑒 − 𝑠𝑢𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑖
∑ 𝐶𝑖 ∗ 𝑦𝑖 𝑥𝑅 : 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝐸 − 𝑂 𝑢𝑏𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝐶𝐺
𝑦𝑅 =
∑ 𝐶𝑖 𝑦𝑅 : 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑁 − 𝑆 𝑢𝑏𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝐶𝐺
Importante destacar que para saber los valores de las xi y las yi es necesario establecer un punto de referencia que será
el origen de coordenadas.
Este método tiene la desventaja de que sólo considera el factor geográfico y que el punto resultante puede estar en un
lugar inviable como un lago.
4) MÉTODO DE CARGA-DISTANCIA
Tiene como objetivo minimizar las distancias a recorrer por las cargas (peso de los productos) hacia los destinos
ubicando una planta de distribución en el mejor lugar posible. Para lograr eso, se multiplica la carga o peso por la
distancia para cada ubicación posible y se escoge la de menor valor. Debo conocer los pesos a transportar hacia cada
destino desde cada posible centro de distribución y las distancias entre ellos. La ecuación a plantear es:
𝑛
𝑙𝑖 : 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑜 𝑝𝑒𝑠𝑜 𝑎 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑟 𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑜 𝑖
𝑇𝑗 = ∑ 𝑙𝑖 ∗ 𝑑𝑖 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑗 = 1, 2, 3, … , 𝑛 𝑑𝑖 : 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑜 𝑖
𝑖=1 𝑗: 𝑢𝑏𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛
𝑖: 𝑑𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 (𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠)
𝑛: 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑜𝑠
𝑇𝑗 : 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 − 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑢𝑏𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑗

Mín. →
5) MÉTODO DE TRANSPORTE (FÁBRICAS – DEPÓSITOS)
Método utilizado en la investigación operativa. Se da cuando tenemos un cierto número de fábricas (orígenes) que
tienen una capacidad de producción determinada, un número de depósitos (destinos) que tienen un requerimiento
determinado y se plantea la incorporación de producción de una nueva instalación a estas ya existentes. Los pasos a
seguir son:
1. Se calcula el costo unitario de transporte de cada fábrica a cada depósito, incluyendo la nueva fábrica.
En este caso la fábrica 4 es la que se incorpora
2. Se calculan las cantidades que se requieren en cada depósito (requerimiento) y las cantidades que se pueden producir
en cada fábrica (capacidades), incluyendo la o las nuevas que se van a instalar.

3. Se calcula la solución posible para equilibrar el sistema. Para ello, se calculan las cantidades de cada fábrica que se
deriva a cada depósito de forma tal que el costo de transporte es el menor posible. Este cálculo puedo hacerlo a
través de programación lineal y con la ayuda de softwares como el solver de Excel. Se debe verificar que el total de
requerimiento de todos los depósitos sea igual al total de capacidad de todas las fábricas.
4. Se calcula el costo total de incorporar la o las nuevas fábricas. Repito la secuencia de cálculo para otras ubicaciones
posibles que me van a dar distintos costos de transporte. Así, elijo aquella opción cuyo costo asociado sea el mínimo.

UNIDAD 9: Gestión de mantenimiento

Mantenimiento es la conservación de una cosa en buen estado o en una situación determinada para evitar su
degradación. Incluye todas las actividades involucradas en conservar el equipo de un sistema trabajando.
El objetivo del mantenimiento y la confiabilidad es mantener la capacidad del sistema al mismo tiempo que controlar
los costos. Confiabilidad es la probabilidad de que un producto o las partes de una máquina funcionen correctamente
durante el tiempo especificado y en las condiciones establecidas.
Un buen sistema de mantenimiento evita la variabilidad del sistema. Los sistemas deben diseñarse y mantenerse para
lograr el desempeño y los estándares de calidad esperados.
Historia
La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico industrial de la humanidad. A fines del siglo XIX, con la
mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía
importancia secundaria y era ejecutado por el mismo grupo de operación
Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y con la implantación de la producción en serie, las fábricas pasaron a
establecer programas mínimos de producción y como consecuencia de esto, sintieron la necesidad de formar equipos
que pudiesen efectuar reparaciones en máquinas en servicio en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano
subordinado a la Operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del mantenimiento, hoy conocido como
“mantenimiento correctivo”.
Esta situación se mantuvo hasta la década de 1930, cuando, en función de la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de
aumentar la rapidez de producción, la alta administración pasó a preocuparse, no solamente de corregir fallas sino
también de evitar que las mismas ocurriesen, razón por la cual el personal técnico de mantenimiento pasó a desarrollar
el proceso de prevención de averías que, juntamente con la corrección, completaban el cuadro general de
Mantenimiento, formando una estructura tan importante como la de Operación.
Alrededor del año 1950, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la evolución de la
aviación comercial y de la industria electrónica, los gerentes de mantenimiento observaron que, en muchos casos, el
tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación, y
seleccionaron grupos de especialistas para conformar un órgano asesor que se llamó Ingeniería de Mantenimiento y
recibió las funciones de planificar y controlar el mantenimiento preventivo analizando causas y efectos de las averías.

Tiempos de diagnóstico y reparación de equipos de acuerdo con su naturaleza constructiva
NATURALEZA DIAGNÓSTICO REPARACIÓN

Mecánico 10% 90%
Hidráulico 20% 80%
Eléctrico 60% 40%
Electrónico 90% 10%
A partir de 1966, con la difusión de las computadoras, de las Asociaciones Nacionales de Mantenimiento, y la
sofisticación de los instrumentos de protección y medición, la Ingeniería de Mantenimiento pasó a desarrollar criterios
de predicción o previsión de fallas, con el objetivo de optimizar el desempeño de los grupos de ejecución del
mantenimiento. Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo fueron asociados a métodos de planificación
y control de mantenimiento automatizados, reduciendo las tareas burocráticas de los ejecutantes del mantenimiento.
Estas actividades ocasionaron el desmembramiento de la Ingeniería de Mantenimiento, que pasó a tener dos equipos:
el de estudios de fallas crónicas y el de PCM - Planificación y Control del Mantenimiento.
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIÓN MANTENIMIENTO
INGENIERÍA DE EJECUCIÓN DE
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
ESTUDIOS DE FALLAS PLANIFICACIÓN Y CONTROL

CRÓNICAS DEL MANTENIMIENTO
En este final de siglo, con las exigencias de incremento de la calidad de los productos y servicios, hechas por los
consumidores, el mantenimiento pasó a ser un elemento importante en el desempeño de los equipos, en un grado de
importancia equivalente a lo que se venía practicando en operación. Estas etapas evolutivas del Mantenimiento Industrial
se caracterizaron por la Reducción de Costos y por la Garantía de la Calidad (a través de la confiabilidad y la
productividad de los equipos) y Cumplimiento de los tiempos de ejecución (a través de la disponibilidad de los
equipos).
DIRECTOR INDUSTRIAL
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DEL MANTENIMIENTO
OPERACIÓN MANTENIMIENTO
INGENIERÍA DE EJECUCIÓN DE
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

Cadena de relaciones del mantenimiento con sus clientes y proveedores
Costos de no mantener (pérdidas)
 Pérdidas de producción: pérdidas por reprocesos, defectos por calidad, lucro cesante por producción detenida.
 Seguridad y medio ambiente: riesgo de roturas, explosiones, golpes, atrapamientos, emisiones, vertido, impacto
ambiental de los equipos y de las acciones de mantenimiento.
 Imagen: Entregas a tiempo, confiabilidad para el cliente, percepción pública.
CATEGORÍAS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento correctivo
Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos. Se realiza
de emergencia en un momento determinado cuando ha ocurrido una falla, de modo que la máquina ha sufrido una
avería o un grado de desgaste que impide seguir con la operación normal. El equipo que se daña es el que determina
las paradas. Pretende poner en servicio el equipo lo más pronto posible. Es el modelo más sencillo de mantenimiento.
Tiene el problema adicional de que el tiempo demandado por la reparación puede extenderse por tener que localizar la
falla, determinar cómo ocurrió y/o tener que salía a buscar repuestos.
La prisa suele generar reparaciones de urgencia, de mala calidad, que pueden producir nuevas y más costosas
intervenciones correctivas. No solo está el problema de la máquina parada, sino que además puede haber un riesgo
latente de accidente y lesión, y de daños al medio ambiente.
Es de esperar que se use en equipos que no son críticos, cuya falla no origina consecuencias graves, que son fáciles o
baratos de reparar o reemplazar, que son equipos extremadamente robustos y se rompen rara vez o por causas
especiales, cuando no hay recursos en la empresa para implementar sistemas de mantenimiento más costosos, o se
cuenta con otro equipo de apoyo para reemplazarlo.
Mantenimiento preventivo
Es el más difundido. El mantenimiento preventivo implica realizar inspecciones y servicio rutinarios para mantener las
instalaciones en buen estado. Estas actividades buscan construir un sistema que permita localizar las fallas posibles y
realizar los cambios o reparaciones para prevenirlas y evitar deterioros.
Se basa en determinar la vida útil del equipo o sus partes y realizar su reparación o recambio antes que se produzca la
falla. Una vez que el equipo o máquina del proceso se “asienta”, es posible realizar un estudio de la distribución del
TMEF (Tiempo Medio Entre Fallas). Estas distribuciones suelen seguir una curva normal. Los equipos que exhiben
desviaciones estándar pequeñas, son más adecuados para aplicarles mantenimiento preventivo.
Generalmente esto consiste en parar, limpiar, ajustar y revisar los equipos cada tanto, en periodos de tiempo que son
dados generalmente por los fabricantes y que luego son ajustados de acuerdo al resultado de las inspecciones y la
experiencia con el equipo de la fábrica. También se hacen recambios de partes gastadas, o para prevenir fallas por fatiga,
como el caso de sellos y rodamientos, a condición de que exista un patrón de desgaste conocido (vida útil conocida).
Los costos y complejidad aumentan con el tipo de mantenimiento preventivo, puede ser:
 Rutinario: limpieza, lubricación, inspección, pruebas, ajustes, reparaciones menores.

 Global: desmantelamiento parcial del equipo, empleo de varias herramientas, reemplazo de numerosos
componentes, alto nivel del personal, pruebas de funcionamiento.
 Overhaul (Reconstrucción): retiro del equipo de la línea de producción, desmantelamiento total del equipo,
reemplazo o reconstrucción de varias partes, alto nivel de habilidades del personal, participación de proveedores, re
calibración y prueba de funcionamiento.
Mantenimiento predictivo
Se basa en determinar el estado de la máquina, sin obstaculizar su ritmo de funcionamiento, a través de la medición
continua o muy seguida de alguna magnitud que pueda servir como alarma de que algo está fallando, como vibraciones,
análisis de aceite, temperaturas, etc. Es continuo, no se basa en eventos discretos de inspección sino en la evolución de
magnitudes. Cuando hay evidencia de que algo está fallando se programa la reparación.
La ventaja es que podemos estimar el tiempo en que la falla va a ocurrir y actuar antes, de modo que la avería nunca se
produce. Esto es importante en equipos críticos, costosos, o que por alguna razón es difícil o imposible encontrar piezas
de repuestos. Se reducen así los trabajos correctivos y se incrementa la vida útil del equipo.
Un equipo industrial es complejo y a menudo no es posible medir directamente lo que nos interesa cuando la máquina
está funcionando (desgaste, juegos, corrosión, etc.), por eso usamos indicadores que nos dan una idea de lo que está
pasando adentro del equipo. La decisión de realizar o no la parada de inspección y mantenimiento va a depender de la
magnitud medida. Hay varias herramientas:
 Análisis de vibraciones: vibraciones en distintos puntos  Indican desajustes, desbalanceos.

 Termografía: aumentos puntuales de temperatura  Indican sobrecargas fallas aislación.
 Análisis de aceite: para detectar partículas en suspensión o metálicas  Indica desgaste de partes internas, fuentes
de contaminación, rotura de sellos.
 Inspección ultrasonido: para detectar grietas.
 Metalografías: detecta cambios en la composición  Indica ataque químico, corrosión, destemple.
Curva de vida de los equipos
Tasa de falla en función del tiempo. También se la conoce como curva de la bañera por su forma. Cuando se inicia la
vida de un aparato, la tasa de fallo instantánea resulta ser relativamente alta (es lo que se denomina “mortalidad infantil”);
una vez que los componentes y partes electromecánicas se han acoplado, la tasa de fallo es relativamente constante y
baja (etapa de “vida útil”); más adelante, tras un tiempo de funcionamiento, la tasa de fallo vuelve a incrementarse hasta
que, finalmente, todos los dispositivos habrán fallado (“efecto envejecimiento”). El mantenimiento preventivo puede
ayudar a extender la fase de vida útil de estas curvas, alagándola hacia la derecha, por lo que el envejecimiento se
presenta en un tiempo mayor.

1) JUVENTUD, MORTALIDAD INFANTIL, PERIODO DE ARRANQUE: el fallo se produce inmediatamente o al cabo de muy
poco tiempo de la puesta en funcionamiento, como consecuencia de errores de diseño, defectos de fabricación o
montaje, ajuste difícil, que es preciso revisar en las condiciones reales de funcionamiento hasta dar con la puesta a
punto deseada, montajes incorrectos, errores de fabricación, curva de aprendizajes. Se presenta un número elevado
de fallas, una vez corregidas el sistema tiende a estabilizarse.
2) MADUREZ, VIDA UTIL, FUNCIONAMIENTO NORMAL: periodo de vida útil con tasa de fallos aproximadamente
constante y la probabilidad de ocurrencia es la misma en toda la etapa. Es el periodo de mayor duración, en el que
se suelen estudiar los sistemas, ya que se supone que se reemplazan antes de que alcancen el periodo de
envejecimiento. Se producen fallos normales consecuencia de malas operaciones, accidentes, defectos de la materia
prima, sobrecargas del equipo, malas prácticas de mantenimiento.
3) ENVEJECIMIENTO, DESGASTE: la tasa de averías vuelve a crecer, debido a que los componentes fallan por
degradación de sus características por el transcurso de tiempo. Aún con reparaciones y mantenimiento, la tasa de
fallo aumenta, hasta que resulta demasiado costoso el mantenimiento. Las fallas son consecuencia del desgaste
mecánico, fatiga, corrosión, uso continuo, esfuerzo.
Análisis económico y comparación de costos entre los 3 sistemas
Podemos decir que el mantenimiento predictivo tiene un gran costo inicial, pero a lo largo del tiempo es el más
económico. Ahora el mantenimiento predictivo no se encarga de corregir los errores o defectos de las máquinas si no
en lo que lo causa y estas causas principalmente son el aceite lubricante, la exposición a la humedad, etc. Lo que
implicaría uno de los mantenimientos más baratos.
COSTOS CORRECTIVO PREVENTIVO PREDICTIVO

Para implementar Bajos Medianos Altos
Improductivos Altos Medianos Muy bajos
Tiempo de parada Altos e indefinidos Predefinidos Mínimos
Asociado a existencia de repuestos Alto consumo e indefinidos Alto consumo y definidos Consumo mínimo
Si comparamos solamente el mantenimiento correctivo y el preventivo:

CONFIABILIDAD
Los sistemas están compuestos por una serie de elementos individuales interrelacionados, cada uno de los cuales realiza
un trabajo específico. Si algún componente falla, por la razón que sea, puede fallar el sistema en su totalidad. Debido a
que las fallas son parte del mundo real, comprender su ocurrencia es un concepto importante de confiabilidad.
Existen dos tácticas de confiabilidad: mejorar los componentes individuales y proporcionar redundancia.
A medida que aumenta el número de elementos en serie, la confiabilidad de todo el sistema disminuye con rapidez. Un
sistema de n = 50 partes que interactúan, cada una con una confiabilidad general de 99.5%, tiene una confiabilidad
global de 78%. Si el sistema tiene 100 partes interactivas, cada una con confiabilidad de 99.5%, la confiabilidad global
será sólo 60 por ciento.
Para medir la confiabilidad de un sistema en el que cada parte o componente individual tiene su propia tasa de con
fiabilidad se debe encontrar el producto de las confiabilidades individuales. Lo que se busca es mejorar los componentes
individuales.
𝑅𝑠 = 𝑅1 ∗ 𝑅2 ∗ 𝑅3 ∗ … ∗ 𝑅𝑛
R1: confiabilidad del componente 1

R2: confiabilidad del componente 2
Rn: confiabilidad del componente n
La unidad básica para medir la confiabilidad es la tasa de falla del producto TF. Las empresas que producen equipos de
alta tecnología suelen proporcionar datos de la tasa de falla de sus productos. La tasa de falla mide el porcentaje de
fallas entre el número total de productos probados, TF%, o el número de fallas durante un periodo, TFn. Quizás el
término más común para el análisis de confiabilidad es el tiempo medio entre fallas (TMEF), que es el recíproco de TFn.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
𝑇𝐹% (𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜) =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
𝑇𝐹𝑛 (𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜) =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎
1
𝑇𝑀𝐸𝐹 (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠) =
𝑇𝐹𝑛
La asignación de redundancia consiste en incorporar un componente de respaldo al componente principal. La

confiabilidad del sistema redundado R será:

𝑅 = 𝑅1 + 𝑇𝐹𝑛1 ∗ 𝑅2
R1 = Confiabilidad del componente titular

R2 = Confiabilidad del componente de respaldo
TFn1 = Tasa de fallo del componente titular
TFn2 = Tasa de fallo del componente de respaldado
R = Confiabilidad del sistema redundado
Ejemplo: Una bomba centrífuga tiene una confiabilidad del 80% en un año. La bomba tiene una tasa de fallo del 20%
Colocando dos bombas idénticas en paralelo. R = 0,8 + 0,2 x 0,8 = 96%.
FIABILIDAD
La fiabilidad es un indicador que mide la capacidad de una planta para cumplir su plan de producción previsto. En una
instalación industrial se refiere habitualmente al cumplimiento de la producción planificada. El incumplimiento de este
programa de carga puede llegar a acarrea penalizaciones económicas, y de ahí la importancia de medir este valor y
tenerlo en cuenta a la hora de diseñar la gestión del mantenimiento de una instalación. Los factores para tener en cuenta
para el cálculo de este indicador son dos:
 Horas anuales de producción

 Horas anuales de parada o reducción de carga debidas exclusivamente a mantenimiento correctivo no programado
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)
TPM (Mantenimiento Productivo Total) es una técnica desarrollada en el Japón en la década de 1970, como una
necesidad de mejorar la calidad de sus productos y servicios.
Tiene como concepto básico "la reformulación y la mejora de la estructura empresarial a partir de la reestructuración y
mejora de las personas y de los equipos", con el compromiso de todos los niveles jerárquicos y el cambio de la postura
organizacional. Aplicado a la industria se puede interpretar como “Conservación de los medios de producción por
todos”.
El TPM es una técnica que promueve un trabajo donde están siempre unidos, según los mismos objetivos: el hombre,
la máquina y la empresa. de esta manera, el trabajo de conservación de los medios de producción, pasa a ser
preocupación y acción de todos, desde el directorio hasta el operador del proceso (o servicio).
TPM es una herramienta poderosa para vencer el desafío de la productividad y de la calidad. El TPM compromete la
eficacia de la propia estructura orgánica de la empresa, por medio de mejoras a ser introducidas e incorporadas, tanto
en las personas como en los equipos, por lo que se puede decir que es una técnica de administración de la producción
que posibilita la garantía de producir productos con calidad, a menores costos y en el momento necesario, y con relación
a los equipos, significa promover la revolución, junto a la línea de producción, a través de la incorporación de la "Ruptura
Cero", "Defecto cero" y "Accidente cero".
El TPM es un sistema de gestión que evita todo tipo de pérdidas durante la vida entera del sistema de producción,
maximizando su eficacia e involucrando a todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la alta
dirección, y orientando sus acciones apoyándose en las actividades en pequeños grupos.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de “producir” y otras de
“reparar” cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y
mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos
Objetivos
1. Constituir una estructura empresarial que busque la máxima eficiencia del sistema de producción (o servicio) –
rendimiento global.
2. Constituir, en el propio local de trabajo, mecanismos para prevenir las diversas pérdidas, obteniendo el cero
accidente, el mínimo de defectos y el mínimo de fallas.
3. Comprometer a todos los departamentos, comenzando por el de producción (operación + mantenimiento)
extendiéndose a los de desarrollo, ventas, administración etc.
4. Contar con la participación de todos, desde los directores hasta los operarios de primera línea.
5. Obtener la pérdida cero por medio de actividades simultáneas de pequeños grupos.
6. Mejorar la calidad del personal (operadores, mantenedores e ingenieros).
7. Mejorar la calidad de los equipos, a través de la maximización de su eficiencia y de su ciclo de vida útil.
8. Mejorar los resultados alcanzados por la empresa (ventas, satisfacción del cliente, imagen, etc.).
Pilares de TPM
El TPM se basa en 8 pilares
1) MEJORAS ENFOCADAS
Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo
con el objetivo de maximizar la efectividad de los equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo
organizado en equipos y centran su atención en la eliminación de las pérdidas existentes en las plantas industriales. Se
trata de desarrollar el proceso de mejora continua.
Las técnicas TPM ayudan a eliminar las averías de equipos. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras
enfocadas sigue los pasos del ciclo Deming o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). El sistema TPM habla de 6 tipos
de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:
a) Fallos en los equipos principales

b) Cambios y ajustes no programados
c) Ocio y paradas menores
d) Reducción de velocidad
e) Defectos en el proceso
f) Pérdidas de arranque
 Las condiciones óptimas operativas de los equipos.

 Eliminar las causas de las pérdidas ocultas a través del análisis profundo del problema por personal especializado.
 Evitar los análisis superficiales de los problemas, a través de la eliminación del "yo creo que...".

 Selección del sistema operacional o equipo y acompañamiento de su operación.

 Esclarecimiento de los puntos problemáticos en el proceso y/o equipo.
 Definición de la mejora a través de estudios, evaluaciones y elaboración de procedimientos.
 Implantación de mejoras.
 Verificación de los resultados.
 Estandarización de los procedimientos.
 Extensión a otros equipos.
2) MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Una de las actividades del sistema TPM, y la más importante, es la participación del personal de producción en las
actividades de mantenimiento. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipo a través de un alto grado
de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo
libres de contaminación, suciedad y desorden.
El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del
equipo, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento
los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de
realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento
en una primera etapa.
El mantenimiento autónomo tiene a prevenir fallas mediante: limpieza, eliminación de suciedades y contaminación,
técnicas de inspección general, estandarización de procedimientos, etc.
 Desarrollo de la conciencia "a mi máquina la cuido yo“.

 Cambio de las características inadecuadas del local de trabajo.
3) MANTENIMIENTO PLANIFICADO Y PROGRAMADO
Mantenimiento planeado consiste en lograr mantener el equipo y el proceso en estado óptimo por medio de actividades
sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente a fin de evitar paradas innecesarias. Esto se hace
mediante planes y acciones de mantenimiento programado que mejorar la vida útil de los equipos e instalaciones,
control de repuestos y stock, perfeccionar el análisis, capacidad de diagnóstico y prevención de averías. Confirmar planes
de lubricación.
 Evaluación de la conveniencia de adquirir máquinas más caras, pero de mejor confiabilidad, mantenibilidad,
operacionalidad y economía.
 En el proyecto MP ("Maintenance Prevention") se hace un análisis del historial del equipo para determinar mejoras,
que tengan por objetivo la eliminación de problemas futuros, y consecuentemente, reducción del Costo del Ciclo de
Vida.
4) MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD
El TPM tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad y controlando las condiciones
de los componentes y del equipo que tienen impacto directo en la misma. Se pueden tomar las siguientes medidas:
 Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad.
 Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para “cero defectos” y que estas
se encuentran dentro de los estándares técnicos.
 Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose
a la situación de anormalidad potencial.
 Identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en la calidad del producto final y realizar el control
de estos elementos de la máquina.

Para llevar a cabo un mantenimiento de la calidad, es necesario hacer una evaluación de la interferencia y de la condición
operativa del equipo, en la calidad del producto o servicio ofrecido por la empresa. Para ello, hay que definir parámetros
que puedan ser indicadores de esa interferencia. Esto requiere una acción conjunta de las áreas de operación,
mantenimiento, ingeniería, calidad y marketing. Se hace un seguimiento, a través de gráficos, de los parámetros y se
establecen metas basadas en la necesidad del proceso y del cliente.
5) PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO
Este pilar se centra en las actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto
de los equipos. Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad. Esto exige
contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.
 Estandarización de las actividades y tipos de mantenimiento  Establecer un lenguaje común de comunicación para
todos en la empresa.
 Planificación del mantenimiento  Establecer procedimientos adecuados para todas las intervenciones preventivas.
 Establecimiento de criterios de planificación del mantenimiento.
 Creación y utilización de los registros de mantenimiento  Recolectar y almacenar el historial de las intervenciones
(actividades, ocurrencias, tiempos y recursos) de forma adecuada.
 Control de repuestos  Establecer de forma concreta, los repuestos específicos y no específicos asociados a cada
equipo, así como su consumo y necesidad de almacenamiento (mínimo y máximo) y el punto de reabastecimiento.
 Control del presupuesto de mantenimiento y de reducción de costos  Establecer los informes adecuados para el
control de gastos y recursos aplicados en actividades programadas y no programadas.
6) MANTENIMIENTO DE ÁREAS DE SOPORTE
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte
y que no solo sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al
lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.
 5S en las áreas administrativas.

 JIT para áreas de compras y materiales (incluso de las oficinas).
 Técnicas de optimización de reuniones.
 Cuadro de "Gestión Visual" en los depósitos.
7) POLIVALENCIA Y DESARROLLO DE HABILIDADES. EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN.
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo con las condiciones establecidas
para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia
acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades
como: habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos; comprender el funcionamiento de los equipos;
entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto; capacidad para
conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.
 Operadores: profesionales capaces de realizar actividades de mantenimiento, de forma espontánea (limpieza,

lubricación, inspección, pequeños ajustes y medición).
 Mantenedores: profesionales capaces de realizar actividades múltiples.
 Ingenieros de producción: profesionales capaces de evaluar, revisar y proyectar equipos con reducida necesidad de
intervención y alta mantenibilidad.
8) MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD E HIGIENE
El objetivo de “cero accidentes” y “cero contaminaciones”. Se crean ambientes seguros, higiénicos y medio ambientales
buenos, aparte de ser motivadores. La contaminación en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal
funcionamiento de una máquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y
herramientas en el área de trabajo. Las acciones que realiza son:
 Establecer medidas de seguridad del equipo e instalación para lograr condiciones laborales más seguras
 Mejorar el medio ambiente laboral (ruidos, vibraciones, suciedad, etc.)
 Evitar la contaminación ambiental
 Cuidar la salud de los trabajadores
 Promover acciones de limpieza e higiene.
 Tratamiento de políticas de prevención del accidente. Establecimiento de las recomendaciones de seguridad y
adecuación del sistema para que sean implementadas en las OT.
 Evaluación del costo directo e indirecto de los accidentes.
 Establecimiento de acciones para obtener la meta Cero Accidentes.
 Implantación del Seiketsu de las "5S“.
Modelo 5S
Es la base del TPM. Con el desarrollo del TPM se comprobó que, además de la necesidad que cada uno de los
componentes de la empresa, buscase la limpieza y la organización, para la mejora de sus actividades y del ambiente
laboral de un modo general; los atributos de orden, aseo, disciplina, también influían en la mejora de la productividad,
complementando, de esta manera, el grupo de las "5S", 5 palabras que, en japonés, empiezan con la letra S.
El modelo creado por Hiroyuki Hirano es la forma práctica de impulsar una cultura de trabajo basada en la LIMPIEZA
VISUAL.
Con este sistema se logran los siguientes beneficios:
 Mejor ambiente de trabajo.

 Menor estrés y adicción; sólo atender la urgencia.
 Colaboradores más comprometidos y motivados.
 Mayor seguridad y menos riesgos de accidentes laborales.
 Mayor productividad y eficiencia en sus procesos del día a día.
 Menores costos de operación.
 Mayor calidad en sus productos y servicios.

RELIABILITY CENTRED MAINTENANCE (RCM)
El Mantenimiento Basado en la Fiabilidad es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de
mantenimiento en una instalación industrial y presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. Inicialmente
fue desarrollada para el sector de aviación, donde no se obtenían los resultados más adecuados para la seguridad de la
navegación aérea. Posteriormente fue trasladada al campo militar y mucho después al industrial, tras comprobarse los
excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico.
Objetivos
El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial
es aumentar la fiabilidad de la instalación, es decir, disminuir el tiempo de parada de planta por averías imprevistas que
impidan cumplir con los planes de producción.
Los objetivos secundarios, pero igualmente importantes son aumentar la disponibilidad, es decir, la proporción del
tiempo que la planta está en disposición de producir, y disminuir al mismo tiempo los costes de mantenimiento.
Metodología
El análisis de los fallos potenciales de una instalación industrial según esta metodología aporta una serie de resultados:
 Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos.

 Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta.
 Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean
producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por actos personales.
Las acciones tendientes a evitar los fallos pueden ser de varios tipos:
 Determinación de tareas de mantenimiento que evitan o reducen estas averías.

 Mejoras y modificaciones en la instalación.
 Medidas que reducen los efectos de los fallos, en el caso de que estos no puedan evitarse.
 Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta, como una de las medidas paliativas
de las consecuencias de un fallo
 Procedimientos operativos, tanto de operación como de mantenimiento.
RCM se basa, pues, en la puesta de manifiesto de todos los fallos potenciales que puede tener una instalación, en la
identificación de las causas que los provocan y en la determinación de una serie de medidas preventivas que eviten esos
fallos, acorde con la importancia de cada uno de ellos. A lo largo del proceso se plantean una serie de preguntas clave
que deben quedar resueltas: ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada sistema? ¿Cómo
falla cada equipo? ¿Cuál es la causa de cada fallo? ¿Qué parámetros monitorean o alertan de un fallo? ¿Qué
consecuencias tiene cada fallo? ¿Cómo puede evitarse cada fallo? ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
 Se requiere un replanteamiento de mantenimiento

donde la automatización / complejidad es alta
 El mantenimiento preventivo del planificador

tradicional se enfoca en fallas relacionadas con la
edad, este mantenimiento desperdicia dinero o es
contraproducente cuando se aplica a fallas aleatorias.
 La proporción de fallas aleatorias aumenta a medida

que el equipo se vuelve más automatizado y
complejo.

- Los patrones A y B presentan un “constante o gradual incremento de la probabilidad de fallo, seguido de una
pronunciada región de desgaste” y por tanto “una edad límite puede ser deseable”.
- El patrón C viene descrito con un “gradual incremento de la probabilidad de fallo, pero no se identifica una zona de
deterioro. Usualmente no sería deseable imponer una edad límite.
- El patrón D se caracteriza por una “baja probabilidad de fallo cuando el componente es nuevo, seguido de un rápido
incremento a un nivel constante”.
- El patrón E presenta una “probabilidad de fallo constante en todas las edades (función de supervivencia exponencial).
- El patrón F, presenta “mortalidad infantil, seguido por un constante o muy bajo incremento de la probabilidad de
fallo (particularmente aplicable en equipos electrónicos).
MANTENIMIENTO BASADO EN RIESGO (RBM)
El Mantenimiento Basado en el Riesgo (RBM) es una técnica cuantitativa de análisis basado en la economía. Establece el
valor relativo de las distintas tareas de mantenimiento y sirve como herramienta de mejora continua.
El RBM determina las oportunidades de mejora incremental eliminando las tareas de bajo valor e introduciendo tareas
dirigidas a los aspectos de alto riesgo comercial. Evalúa el riesgo comercial actual y analiza los costes y beneficios de las
medidas para mitigar los fallos.
La norma API RP 580 define el riesgo como la combinación de la probabilidad de que se produzca un suceso durante
un determinado periodo de tiempo y las consecuencias de que ese suceso ocurra. En términos matemáticos lo define
como:
𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑂𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
Pudiendo obtener un valor económico (si la consecuencia está valorada económicamente) o una clasificación utilizando
una matriz de riesgos.
API considera a las Inspecciones Basadas en Riesgo (RBI) como un método de nueva generación para calcular los
periodos entre inspecciones, al fijar la atención en los equipos y los mecanismos de deterioro que tienen mayor riesgo
para una instalación. Considerando que el principal objetivo de las inspecciones es la SEGURIDAD y la CONFIABILIDAD.
F. Khan y M.M. Haddara proponen una metodología para la realización de planes de RBM que se compone de 3 fases:
FASE 1
Estimación del riesgo, teniendo en cuenta una estimación de las consecuencias de cada fallo y la probabilidad de que
ese fallo se produzca, que incluye la utilización de Análisis de Árbol de Fallos (FTA).
FASE 2
Evaluación del riesgo, definiendo un nivel de riesgo aceptable y comparando los riesgos estimados de cada fallo con
ese valor.
FASE 3
Planificación del mantenimiento, optimizando el plan de mantenimiento para reducir la probabilidad de los fallos que
sobrepasan el criterio de aceptación, reduciendo así su riesgo.
Encontramos por lo tanto en RBM una metodología más sencilla que RCM, que requiere también de un estudio previo
de fiabilidad pero que incluye una valoración económica del riesgo, lo que permite realizar análisis financieros y facilita
la elección de tareas preventivas y predictivas así como la toma de decisiones sobre acciones más complejas, como
pueden ser la cantidad de repuestos necesarios, su localización, la realización de cambios en el diseño de los equipos o
cambios en los procedimientos de trabajo.


UNIDAD 10: Control de gestión (Tableros)

TABLERO DE COMANDO INTEGRAL
Un Tablero de Comando Integral es una herramienta útil para la gestión y el control. Consiste en un conjunto de
indicadores e inductores seleccionados y organizados para facilitar la gestión organizacional, que se controlan a través
de mediciones y evaluaciones periódicas, que permitan contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa
o sector.
Es un Sistema de Gestión Estratégica, que permite ver cómo la estrategia se traslada a la acción, gestionando la misma
a través de relaciones causa – efecto, vinculando el logro de objetivos estratégicos a través de indicadores e inductores
ejecutados por medio de iniciativas estratégicas.
Para Norton y Kaplan, el Tablero de Comando Integral complementa los indicadores de desempeño tradicionales, que
generalmente están relacionados con las actuaciones pasadas, y agrega indicadores de desempeño que se encuentran
relacionados con el futuro de la organización.
Busca convertir objetivos organizacionales de largo plazo en objetivos para cada parte de la organización que al ser
cumplidos contribuyen al proceso de generación de valor y a alcanzar los objetivos propuestos (financieros o no). Para
conocer la forma en que cada objetivo de las distintas áreas de la empresa contribuye a generar valor para la empresa
e incrementar los objetivos financieros, se utilizan mapas estratégicos de causa-efecto que vinculan los objetivos de
cada perspectiva partiendo de la base (empleados, procesos), pasando por el medio (la captación y fidelización de
clientes), hasta llegar a la cima (las finanzas).
La perspectivas o áreas de la empresa que se analizan son pocas y dependen en parte del tipo de empresa. Algunos
ejemplos de objetivos según área pueden ser:
- Procesos internos: aumentar la productividad 10% en 10 meses.

- Clientes: duplicar la satisfacción del cliente en 1 año.
- Finanzas: mejorar la rentabilidad un 10% en 2 años.
- Medio ambiente-sociedad: reducir emisiones de CO2 en 15% en 6 meses.
Es importante destacar que trabajar con indicadores nos permite obtener información sobre el desempeño de los
objetivos, pero no deben ser demasiados, ya que si no nos volvemos esclavos de los mismos y es muy difícil medir
tantos.
¿Cuándo utilizar la herramienta Tablero de Comando Integral?
 Capacidad ociosa - Potencial organizacional subutilizado

 Baja productividad
 Escasa o nula comunicación transversal (con otras áreas o proveedores)
 Áreas o sectores aislados como compartimentos estancos
 Baja rentabilidad del negocio
 Recursos humanos y materiales desaprovechados.
 Quejas de clientes
¿Por qué un Tablero de Comando Integral?
 Las mediciones son claves para alinear y controlar conductas.

 Útiles para desarrollar procesos de aprendizaje y para ampliar la visión hacia indicadores no financieros.
 El relevamiento frecuente de datos y el análisis de la información que suministran, potencian las oportunidades de
diagnosticar situaciones, tomar decisiones y controlar las organizaciones, creando valor para las mismas.
 “La dirección por objetivos funciona si se conocen los objetivos y hoy en día un 90% de las veces no se conocen”,
Peter Drucker.
 Ayuda a vencer la resistencia al cambio.

 Permite que la dirección se involucre con convicción.
 Permite enfocar a la organización en el logro de los objetivos.
 El Tablero de Comando Integral no produce el cambio, pero instala el debate para que se produzca el cambio.
 Facilita la comunicación de la estrategia a toda la organización y su seguimiento.
 Permite enfocar y alinear:
- Equipos directivos
- Unidades de negocio
- Recursos humanos
- Medios tecnológicos de la información
- Recursos financieros
NIVELES ESTRATÉGICOS
La estrategia es el conjunto de acciones a llevar a cabo para pasar de la situación actual a la que nos gustaría estar en
un futuro definido (osea, se define fecha). “Tratar de entender dónde estás hoy en el mundo de hoy, y dónde nos gustaría
estar en el futuro.” Welch (Gral. Electric).
En el contexto del TdeC, estrategia es el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, que representan
la estrategia del negocio, es decir, cómo se alcanzará la visión del negocio. El plan estratégico es la determinación de
los objetivos específicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución
de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Comúnmente hablamos sobre planes y estrategia como
sinónimos.
Luego tenemos la Misión (lo que es y hace la empresa), Visión (lo que la empresa quiere llegar a ser) y los Objetivos
Estratégicos (lo que se quiere lograr). Los objetivos estratégicos son propósitos muy específicos a donde se quiere llegar.
La definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en la formulación del plan o mapa de estrategias, traducido
en el modelo causa – efecto. Finalmente tenemos las Iniciativas estratégicas (como se van a llevar adelante esos
cambios).
Visión y Perspectivas
“Seremos líderes del Mercosur, innovaremos permanentemente con el compromiso de superar las expectativas de los
clientes a través de productos y servicios excepcionales, contaremos con un equipo humano altamente comprometido
en satisfacer al cliente, desarrollaremos a nuestra gente a quienes estaremos reconociéndoles permanentemente sus
aportes, todo ello bajo un total compromiso con toda la comunidad del Mercosur para conservar el medioambiente.”
Traduciendo la visión en objetivos.
Lo que se busca es dejar de basar la gestión únicamente en indicadores económicos y financieros, si no tener un Tablero
de Comando Integral balanceado, donde se tengan en cuenta otras grandes áreas a nivel estratégico dentro de las
organizaciones: Formación y Crecimiento (Aprendizaje y Desarrollo), Procesos y Clientes.
FINANCIERO
Para tener éxito, ¿cómo deberíamos
aparecer ante nuestros inversionistas?
- Rendimiento
-V.A.
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES
Para alcanzar nuestros objetivos, ¿cómo Para satisfacer a los clientes, ¿en qué
deberíamos ser vistos por nuestros procesos debemos sobresalir?
clientes? VISIÓN Y - Calidad
- Satisfracción ESTRATRATEGIA
- Tiempos de entrega/respuesta
- Retención
- Costo
-Cuota del mercado
- Nuevos procesos
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo
mantener la habilidad de cambiar y
prograsar?
- Satisfacción de los empleados
- Disponibilidad de los sistemas de
información
MAPA CAUSA – EFECTO
Es una arquitectura útil para describir (paso a paso) una estrategia, a través del conjunto de hipótesis, que darán origen
o serán causa de hechos que concluyen produciendo efectos en la Perspectiva Financiera. Lo hace a través de relaciones
asociativas de efecto y causa “Si hago…, entonces…”. Traslada la visión a la acción.
Es el primer paso para la implementación de un TCI. El objetivo es establecer para cada una de las perspectivas el
conjunto de objetivos que sean relevantes para la consecución de la visión. Además, el establecimiento de relaciones
causa-efecto permite descartar objetivos irrelevantes para la estrategia.
Los objetivos se relacionan entre sí por relaciones causa-efecto, de modo que alcanzando uno de ellos nos acercamos
más a la consecución de otros objetivos y de otras perspectivas.

PARTES DE LA MATRIZ TABLERO DE COMANDO INTEGRAL
Es el marco que permite contener y visualizar las perspectivas, objetivos, indicadores, inductores e iniciativas estratégicas
que monitorean cómo se traslada la estrategia a la acción.
Perspectiva
Son las múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico de la organización. Estas
dimensiones, permiten ver el negocio desde cinco perspectivas. FINANZAS - CLIENTES - RRHH - PROCESOS INTERNOS
– COMUNIDAD y MEDIO AMBIENTE.
Objetivos
 Son fácilmente medibles a través de sus indicadores.

 Alcanzables en un lapso definido.
 Están alineados con la visión.
 Sensibles para la organización.
 SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y acotados en el Tiempo)
¿Cuál elegir?
 Los que sean más fáciles de alcanzar en un tiempo menor.

 Los que contribuyan a un mayor valor agregado en la perspectiva considerada.
 Los que representen “piedras en el zapato” para la organización o con los que la organización esté más sensibilizada.
El logro de objetivos
 Se los mide por (K.P.I.) - Indicadores de Resultado

 Se los logra por Indicadores guía - Inductores
 Que se ejecutan a través de Iniciativas Estratégicas, Programas, Planes o Proyectos
Indicadores
Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar en qué medida estamos logrando los objetivos
estratégicos propuestos. Como tal, un indicador es una variable de interés cuya naturaleza se circunscribe al tipo de
escala sobre el cual se define y debe indicarse el lapso considerado.
Para conocer o medir el grado en que cada objetivo de las distintas perspectivas de la empresa se cumple, se usan
indicadores adecuados para ese objetivo, llamados KPI (indicadores clave de desempeño). Estos indicadores:
 Informan la conclusión de las acciones realizadas en un marco temporal.

 La información que dan es definitiva.
 Están orientados a resultados.
 Miden el éxito en el logro de los objetivos del Tablero de Comando sobre un período específico de tiempo.
 Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.
Estos indicadores claves, KPI, pueden recolectarse en una base de datos que puede ser consultada directamente por los
directivos en una presentación digital llamada tablero de indicadores.
Algunos ejemplos de KPIs son:
INDICADORES PROCESOS INTERNOS INDICADORES PROCESOS INTERNOS

INDICADORES DE CLIENTES
(PRODUCCIÓN) (CALIDAD)
- Ventas en $ o unidades mensuales - Descarte (piezas defectuosas/piezas
- Cuota de mercado en cantidad o % producidas)
de clientes en el segmento - Horas perdidas por retrabajo en un
- Cantidad de oportunidades de
- Rentabilidad del cliente (utilidad lapso
mejora
producida por el cliente/gastos para - Horas perdidas por rotura de
- Total de quejas y sugerencias
obtenerlo o conservarlo) máquina en un lapso
- Promedio de resultado de auditorías
- Incremento de clientes absoluto o % - Productividad
- Cumplimiento de auditorías internas
anual - Índice de innovación
- Cumplimiento de plan de
- Satisfacción del cliente - Nivel de horas extras
capacitación
- Fidelización del cliente (tiempo de - Rechazos de proveedores
permanencia) - Horas de mantenimiento preventivo/
- Reconocimiento de la marca horas de mantenimiento total
INDICADORES DE APRENDIZAJE O INDICADORES DE HIGIENE Y

INDICADORES DE FINANZAS
RECURSOS HUMANOS SEGURIDAD
- Rentabilidad operativa (utilidad
operativa/activos totales)
- Rentabilidad de capital propio
- Índice de frecuencia (cantidad de
- Nivel de ausentismo (no justificadas) (utilidad neta/PN)
accidentes/ cantidad de horas de
- Horas extras - Leverage o efecto palanca
trabajo)
- Sanciones disciplinarias (rentabilidad del capital
- Índice de gravedad (cantidad de
- Nivel de satisfacción del personal propio/rentabilidad del activo total)
jornadas perdidas)
- Horas de capacitación mensual - Margen sobre ventas
- Promedio de días perdidos
- Nivel de competencias del personal - Costo de producción, venta o
- Número de accidentes
unitario
- Contribución marginal (Precio de
venta/Costo Variable)
Iniciativas estratégicas
Luego de describir cuales son los objetivos que pretendo alcanzar en cada parte de la organización y me propongo
medirlos, genero un conjunto de iniciativas estratégicas (acciones, proyectos y actividades) para alcanzar los objetivos.

 Formas para llevar adelante el cambio, es decir, el cómo.

 Son acciones que provocan cambios en los indicadores (apalancamiento).
 Debe haber una adecuada relación costo beneficio entre la iniciativa estratégica y el objetivo.
 La organización debe contar con las competencias para llevar adelante la iniciativa estratégica.
 Se las planifica y aplica desde el inicio del plan estratégico hasta su finalización en el plazo convenido de un modo
continuo.
 Se las mide y controla a través de los inductores.
 Una vez alcanzado o no el objetivo al final del plan estratégico, se evalúa su eficiencia para volver o no a aplicarlas.
 Previo a su implementación, es fundamental tener aprobado por la Dirección la inversión presupuestaria
correspondiente.
¿Cuál elegir?
 La que provoque el mayor impacto (apalancamiento) sobre el indicador.

 La que posea la mejor relación costo Beneficio
Inductores
Puedo a su vez controlar el desempeño de las acciones, proyectos y actividades que se estén haciendo, comprobar que
se realizan adecuadamente y que contribuyen al cumplimiento de cada objetico de su área específica. Así obtengo
grupos de indicadores que permiten tener una idea de cómo evolucionan a futuro, se llaman inductores guía o
inductores, por que indican el efecto posible (a Futuro) que van a tener las iniciativas estratégicas sobre el KPI. Son una
indicación temprana del progreso hacia el logro del objetivo, que permite corregir rápidamente las acciones de las
iniciativas estratégicas, para balancear el KPI. También se les llama inductores de actuación.
Acciones correctivas
Cuando por alguna razón las iniciativas estratégicas fallan (contingencias, proyectos y actividades inadecuadas, falta de
atención a los indicadores), entonces es necesario generar una acción correctiva para balancear el KPI. Las acciones
correctivas funcionan de forma inmediata (a diferencia de los indicadores que miran a futuro), pero presentan un costo
mucho mayor.
 Se planifican para implementarlas sólo en caso de desvíos.

 Son sumamente eficaces en lapsos muy reducidos.
 Tienen un elevado costo que las hace insostenibles en el tiempo.
 Pierden eficacia cuando se prolonga su aplicación.
 Los indicadores deben encender las alarmas de la organización cuando se desvían de su objetivo para generar
acciones correctivas.
 Cuando se produce un desvío, es conveniente mantener la acción estratégica e implementar de inmediato la
correspondiente acción correctiva.
Definidos los objetivos de cada perspectiva, sus relaciones, los KPI, las iniciativas estratégicas, los inductores y las
acciones correctivas, podemos generar un presupuesto para el plan estratégico de la organización.

En resumen, lo que hace un BSC es: transmitir los objetivos generales de una organización a sus distintas áreas o
perspectivas, generar objetivos para cada área que impulse el logro de los objetivos generales, transformando esos
objetivos o estrategias en acciones de todos los días, y medir el desempeño que tienen los planees y acciones sobre los
objetivos, corrigiendo si se desvían demasiado.
METODOLOGÍA PARA TRASLADAR LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN
1) El Plan Estratégico definió: F.O.D.A. - Misión – Visión.
2) Para cada Perspectiva: se define qué se desea lograr (Objetivos por perspectiva) y cómo se lo logrará (Iniciativa
Estratégica).
3) Cada Objetivo del diagrama se vuelca a la Matriz Tablero de Comando generándose indicadores.
4) Para cada Iniciativa Estratégica se define el inductor y se realiza un presupuesto que, si la organización lo aprueba,
se programa la acción.
5) Feedback Estratégico: los Gerentes se reúnen y hablan de la Estrategia entre ellos y con el resto de la organización.
CUATRO FASES EN 10 PASOS PARA CONSTRUIR EL TABLERO DE COMANDO INTEGRAL
El diseño
1) 1er. Paso: la orientación estratégica aprueba el Plan Estratégico de la organización
2) 2do. Paso: el mapa de las decisiones. Se realizan entrevistas para conocer las necesidades de cada área en relación
a: ¿Qué decisiones se toman en cada nivel? ¿Quiénes las toman? ¿Qué información necesitan para tomar
decisiones? (indicadores)
3) 3er. Paso: la Alta Dirección traslada la Visión a la acción. Define los grandes objetivos organizacionales.
Arquitectura del tablero
4) 4to. Paso: el Tablero de la Alta Dirección. Diagrama las relaciones causa efecto. Construye la matriz Tablero de
Comando. Objetivos – Indicadores – Inductores – Iniciativas Estratégicas – Acciones Correctivas.
5) 5to. Paso: Remuneración Variable. Acordar si el logro de resultados estará o no sujeto a incentivos y cuál será el
modo de calcularlos.
6) 6to. Paso: comunicar la Estrategia. Toda la organización debe tomar conocimiento de los Objetivos Estratégicos
aprobados para alinearse y ayudar a su logro.
7) 7to. Paso: un Tablero en cada Área Funcional o Proceso. Comenzando por un área – Expandir luego un Tablero a
toda la Organización. Podemos usar un área como prueba piloto.
Software
8) 8vo. Paso: Sistema de información Gerencial. Cuando “la experiencia” adquirida lo justifique pensar en diseñar su
propio software o explorar los softwares comerciales.
Implementación
9) 9no. Paso: capacitar previamente. Antes de la puesta en marcha, todos deben conocer qué es el Tablero de
Comando y qué fin persigue.

10) 10mo. Paso: integre el Presupuesto Estratégico. Todas las iniciativas Estratégicas deben contar con su presupuesto
Integrado.
TABLERO DE CONTROL
El Tablero de Control no es Tablero de Comando Integral
 Son indicadores que, aunque miden procesos, NO dicen cómo se modifican para el logro de objetivos.
 Copiar la estructura del Tablero de Comando Integral no lo convierte en un Tablero de Comando Integral, ya que le
falta Mapa Causa – Efecto, Iniciativas Estratégicas, Inductores y Acciones correctivas.

Resumen Planeamiento y Control de Operaciones 2019

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Resumen Planeamiento y Control de Operaciones 2019

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLANEAMIENTO Y

MATÍAS VILA PORTILLO

UNIDAD 1: Planeación agregada

Ilustración 1 - La planeación en el proceso administrativo.

Etapas del proceso administrativo

3) DIRECCIÓN: da el impulso para la acción, lidera la acción.

Matías Vila Portillo 1

• Constituye el puente entre la situación actual y el futuro que deseamos.

Algunos aspectos comunes en la definición de Planeación Estratégica son:

• Es un proceso de planeación a largo plazo.

Matías Vila Portillo 2

Ilustración 2 - Jerarquía de intenciones estratégicas (izquierda) y jerarquía de los planes (derecha).

Proceso Global de Planeación

Planeación estratégica  Largo plazo

Matías Vila Portillo 3

Características de la Planeación Agregada (PA)

• Un horizonte de planeación de aproximadamente 12 meses, con actualización de planes en forma periódica.

Vínculo entre la planeación de las instalaciones y la programación de actividades

¿CÓMO PUEDE INFLUENCIARSE SOBRE LA “DEMANDA”?

Matías Vila Portillo 4

¿CÓMO PUEDE INFLUENCIARSE SOBRE LA “OFERTA”?

Matías Vila Portillo 5

Costos de la Planeación Agregada

Matías Vila Portillo 6

Matías Vila Portillo 7

UNIDAD 2: Programación de sistemas de producción de flujo

La importancia de los sistemas de producción, y lógicamente de su selección, radica en cómo afectan:

Prioridades competitivas estratégicas (Estrategia corporativa)

PRINCIPALES PRIORIDADES COMPETITIVAS ESTRATÉGICAS

Prioridades Ejemplos de criterios de medida Prioridades Ejemplos de criterios de medida

Matías Vila Portillo 1

 Hallar el camino para satisfacer los requerimientos de los clientes

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PROCESOS

OPERACIONES DE FLUJO CONTINUO

Las operaciones de flujo continuo se dividen en 3 tipos de producción:

Matías Vila Portillo 2

ESTRATEGIA DE ENFOQUE DE PRODUCTO

Matías Vila Portillo 3

Ejemplos: Holcim, Techint, central eléctrica, industrial del papel.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE REPETITIVO

Ejemplos: electrodomésticos, automóviles, Mc Donald’s, muebles

OPERACIONES DE FLUJO INTERMITENTE

ESTRATEGIA DE ENFOQUE EN PROCESOS

Ejemplos: IMPSA, talleres metalúrgicos, bancos, aerolíneas, hospitales.

OPERACIONES DE FLUJO NULO

RESUMEN LOS DIFERENTES PROCESOS

Matías Vila Portillo 5

REPETITIVIDAD DEL ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN Y

SELECCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO O PROCESO

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Matías Vila Portillo 7

RECURSOS OPERACIONES PLAZO COSTOS

Planeación de las instalaciones Largo (de 2 a 5 años) Inversión

Asignación de Corto (de 1 a 7

Uso de recursos Producción

Un programa (resultado de la programación de la producción) indica:

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN SISTEMAS DE FLUJO CONTINUO

1. Fabricación de productos iguales en una única instalación (línea de fabricación).

a. Definición del tamaño del lote del producto a fabricar.

En el segundo caso se utiliza el método de agotamiento.

𝑟𝑖 : 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑜𝑡𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

𝑑𝑖 : 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

Los pasos para aplicar este método son:

BALANCE DE LÍNEAS DE MONTAJE