Modelos de Diagnostico Organizacional existentes.

Los modelos intentan presentar grandes categoras de variables que pueden ser eventualmente relevantes en el anlisis, sin que se
especifiquen variables o parmetros universales de adecuacin. Los modelos son referencias y no guas utilizables como un criterio
definitivo.

*El concepto de cambio, incluye ideas como aprendizaje, mejoramiento/empeoramiento o duelo. Esta ltima idea es til para
connotar que los procesos de cambio son habitualmente procesos complejos, en los cuales las modificaciones implican ganancias y
prdidas para algunos o la totalidad de los sujetos que participan en la organizacin

1.Modelo de Campo de Fuerzas de Kurt Lewin

El cambio se produce en la medida en que las fuerzas impulsoras son capaces de influir por sobre las fuerzas restrictivas, generando
un desequilibrio que permita eventualmente, alcanzar un nuevo estado de equilibrio.

Una limitacin del modelo es que, por su misma amplitud de aplicacin, no establece las variables que deben ser consideradas en el
diagnstico de la organizacin. Estos modelos asumen que las organizaciones pueden describirse como sistemas relativamente
estables, compuestos por subsistemas que pueden ser analizados de manera individual. Adicionalmente, un factor clave es el grado de
ajuste entre los distintos subsistemas y el ambiente, por lo que sern reconocidos grupalmente como modelos de contingencia.

Modelos de describen mbitos de anlisis
2. Modelo de anlisis organizacional de Harold J. Leavitt
Identifica cuatro tipos de variables claves: Estructura, se refiere a los sistemas de autoridad, comunicaciones y flujos de trabajo;
Tecnologa, que da cuenta de medios fsicos y simblicos requeridos para la realizacin del trabajo; Tarea, tiene relacin con las
actividades finales e intermedios en el proceso de trabajo; Personas o actores, se refiere a los sujetos que actan las tareas.

Plantea que los cuatro factores son interdependientes y no mutuamente excluyentes, por lo que deben considerarse puntos de vista con
los cuales observar la organizacin. El modelo no define una tipologa de organizaciones o de problemas en la adecuacin de los
factores, pero sirve para evaluar el nivel de armona entre distintos aspectos.

3. Modelo de congruencia de David Nadler y Michael Tushman
Desarrollaron un modelo basado en la teora de sistemas que integraba cuatro tipos de variables con una perspectiva de procesos.
El modelo identifica cuatro componentes organizacionales bsicos: input, estrategia, output y procesos de transformacin.

El proceso de anlisis en este modelo implica la identificacin de los grados de ajuste entre los distintos componentes, incluyendo
relaciones entre los individuos y el trabajo, y la organizacin formal e informal, as como entre el trabajo y la organizacin formal e
informal, y entre las mismas dimensiones formal e informal de la organizacin. Tanto la labor de gestin como la consultora
consistiran en la generacin de acciones para mantener el ajuste de los dems elementos al trabajo a realizar.

El modelo de congruencia, permite analizar sistemticamente el grado de ajuste de mltiples puntos de vista y, en la prctica
profesional, posibilita cierta libertad para ajustar la definicin de cada elemento. La complejidad del modelo hace que sea necesario
simplificarlo o dividirlo en muchas presentaciones de diagnstico.

4. Modelo de contingencia de Paul Lawrence y Jay W. Lorsch
La idea central del modelo, es que el diseo estructural de la organizacin se realice teniendo en cuenta las caractersticas de su
ambiente. Las organizaciones en ambientes ms complejos y dinmicos privilegiarn estructuras basadas en equipos, con unidades
ms diferenciadas y gestin descentralizada. En cambio, las organizaciones situadas en ambientes ms sencillos y estables mantendrn
una estructura mecnica o fordista, donde hay mayor centralizacin de las decisiones y roles claramente diferenciados en relacin a
las identidades personales de los miembros (Lawrence y Lorsch, 1967).
Lawrence y Lorsch, identifican mbitos de interaccin claves en las relaciones entre organizacin y ambiente, entre grupos y entre
organizacin e individuos, un elemento que ubica el modelo en el periodo industrial es la definicin de que son los individuos los que
realizan contribuciones o generan disfunciones en el sistema. Asume que la tarea de gestin es fundamentalmente ajustar el individuo
a sus roles organizacionales, ms que gestionar el cambio en el sistema de roles, como empezar a ser necesario con la revolucin
posindustrial.

5. Modelo McKinsey de las 7-S
Su aporte es resaltar la necesidad de anlisis complejo en el enfrentamiento de los problemas, as como la captacin de que el factor
clave del cambio es la comprensin y comunicacin con las personas, y no la aplicacin de la racionalidad industrial tayloriana
La declaracin de que los valores, entendidos como declaraciones precisas sobre la visin y la estrategia organizacional, son un
aspecto central del sistema organizacional,
Se plantea que hay ocho caractersticas que resultan de una adecuada alineacin de las 7-S y que permiten el manejo de la ambigedad
y las paradojas existentes en ambientes complejos: 1)Orientacin a la accin; 2)Acercamiento al cliente, 3)Autonoma y espritu
empresarial, 4) Aumentar la productividad a travs de las personas, 5) Movilizacin alrededor de un valor clave, 6) Foco en los
negocios claves, 7) Tener una forma simple y poco personal, 8) Flexibilidad en la toma de decisiones, pero rigor en el mantenimiento
de los valores.

6.Modelo de anlisis de flujos de Jerry I Porras.

Plantea que la organizacin es un contexto en el cual actan los individuos y que los ambientes de trabajo estn compuestos de cuatro
subsistemas integrados: a) Arreglos de la organizacin, refiere a los elementos formales diseados para generar la coordinacin y
control necesarios en el trabajo. Esta categora contiene 7 factores: Metas, estrategias, estructuras, polticas, procedimientos
administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad. B) Factores sociales, incluyen aspectos
caractersticos de los individuos y grupos que participan en la organizacin, como cultura, estilo gerencial, estructura, procesos de
interaccin, patrones y redes informales, y atributos individuales. C) Tecnologa, refiere a todos los elementos implicados en las
transformaciones entre input y output, incluyendo a herramientas, equipo y maquinaria, tecnologas de informacin, diseo del
trabajo, diseo del flujo del trabajo, experiencia, procedimientos y sistemas tcnicos. D) Escenario fsico, incluye aspectos como la
configuracin del espacio, ambiente fsico, diseo de interiores y diseo arquitectnico.

Estos 4 subsistemas, influiran en el comportamiento de los individuos el que a su vez afectara tanto al desempeo organizacional
como al nivel de desarrollo individual. Puede considerarse ms bien como una gua de anlisis.

8. Modelo de Hax y Majluf: Estructura en funcin de la madurez de la industria.

Su aporte es la consideracin de que la cultura organizacional ser un elemento central en la mediacin de los elementos anteriores.
La gestin tiene como objetivo la maximizacin de los beneficios en el largo plazo, para lo cual desarrollar valores corporativos,
capacidades, estructura y sistemas administrativos. En este proceso debe lograr tanto la claridad en la visin como influir en los
mbitos formales e informales del sistema organizacional para conseguir los objetivos organizacionales y una razonable satisfaccin
de los individuos con su trabajo.

9. Modelo de nivel 5 de James (Jim) Collins

Investigaron a empresas que haban tenido un rendimiento promedio y luego haban logrado retornos acumulados de al menos tres
veces el promedio de su industria. Los 7 factores que identificaron son:
-Liderazgo de nivel 5: Las empresas altamente exitosas tenan directivos que combinaban un alto nivel de humildad personal con una
clara visin y determinacin respecto al futuro y los valores que deseaban implantar. El liderazgo de nivel 5 sera un requisito para los
siguientes factores.
-Personas primero: incorporacin y promocin de personal de alto potencial antes que desarrollar visiones o estrategias
-Paradoja Stockdale: Capacidad de enfrentar la informacin adversa a la vez que mantener la fe en que prevaleceran.
-Proceso progresivo: En vez de generar transformaciones o mltiples cambios radicales, las empresas exitosas mantuvieron foco en
sus factores y programas claves.
-Concepto de erizo: Las empresas de alto desempeo desarrollaron una comprensin de tres aspectos esenciales y convergentes: de lo
que podan hacer que las diferenciara, de cmo funcionaba su propio sistema econmico y sobre lo que enciende la pasin de su
gente.
-Aceleradores de tecnologa: Las empresas de alto desempeo eran cuidadosas en la implementacin de tecnologas generales, al
mismo tiempo eran pioneras en la aplicacin de tecnologas en sus procesos claves.
-Cultura de disciplina: Se generaron valores y mecanismos que permitan tres formas de disciplina: gente disciplinada, que requiere
menos supervisin; pensamiento disciplinado o claridad de objetivos y valores, que disminuye la necesidad de control burocrtico; y
accin disciplinada, que reduce la necesidad de control y permite la descentralizacin.

MODELOS SOBRE LOS PROBLEMAS DEL CAMBIO

Todmen (2005) concluye que existe escasa evidencia emprica sobre su capacidad predictiva y que no hay claridad sobre cundo
deben usarse en funcin del tipo de elemento desencadenante, escala o frecuencia de los cambios ocurridos o deseados. Esta falta de
claridad va asociada a problemas en la implementacin y hace conveniente revisar algunos modelos que incluyen variables sobre las
dificultades del cambio.

10.Resistencia al cambio.

La conclusin es que los afectos negativos asociados al cambio, como miedo, rabia o frustracin, generaran una suerte de resistencia
al cambio, que impedira la dedicacin de energa al aprendizaje y desempeo. La posibilidad de participar disminuira los afectos
negativos y permitira un desempeo adecuado.

11. Modelo de las 8 etapas de Kotter y otros similares.

Kotter (1995) identific ocho fuentes de fracaso en los procesos de cambio en empresas:
1) No establecer un sentido de urgencia lo suficientemente grande, lo que permite que las demandas urgentes y la inercia
organizacional absorba la energa que el proceso de cambio requiere;
2) No lograr una coalicin de poder lo suficientemente grande, lo que permite la aparicin de desacuerdos y competencias internas
que desgastan a los equipos y distraen la atencin que los proyectos requieren;
3) No contar con una visin que integre los proyectos y actividades, lo que posibilita la fragmentacin de la actividad y la prdida del
sentido de los sacrificios que el cambio requiere;
4) Comunicar el cambio a un grupo pequeo de miembros de la organizacin, lo que imposibilita el compromiso masivo y
eventualmente contribuye a generar los problemas descritos en los puntos anteriores;
5) No remover los obstculos para alcanzar la visin, incluyendo estructura, recursos o capacidades inadecuadas;
6) Planificacin difusa y que no cuenta con hitos que permitan evaluar y lograr xitos intermedios. Aqu el supuesto es que muchos
cambios necesitan esfuerzos prolongados antes de demostrar su conveniencia, lo que facilita el que sean abandonados o criticados
injustamente;
7) Declarar victoria demasiado pronto, disminuyendo el nivel de esfuerzo antes de lograr sustentabilidad;
8) No estabilizar los cambios a travs de vnculos con la cultura organizacional.

Estos 8 problemas son presentados como etapas o factores que deben ser monitoreados para alcanzar cambios significativos. EL
modelo de Kotter es el ms conocido de los mandamientos para un cambio exitosos, pero tambin han aparecido varios modelos
similares, como el modelo de Kanter y Luecke. Si bien tienen ideas afines, solo dos elementos aparecen en los tres modelos: El
desarrollo de una visin que oriente el proceso y la integracin de los cambios en la estructura y cultura organizacional.

MODELOS DE FACTORES CRITICOS EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Diez mandamientos para el cambio ejecutivo. Kanter, Stein y Jick (1992)

1- Analice a la organizacin y su necesidad de cambio
2- Cree una visin y una direccin comn
3- Seprese del pasado
4- Cree un sentido de urgencia
5- Apoye a un lder fuerte
6- Alinee soporte poltico
7- Bosqueje el plan de trabajo
8- Desarrolle la estructura necesaria para implementar
9- Comunique, haga que la gente se involucre y sea honesto
10- Refuerce e institucionalice el cambio

Ocho pasos para el cambio organizacional exitoso. Kotter (1995)

1. Establezca un sentido de urgencia
2. Cree una coalicin que gue el proceso
3. Desarrolle una visin y estrategia
4. Comunique la visin de cambio
5. Empodere la accin distribuida en las bases de la organizacin
6. Genere xitos en el corto plazo
7. Consolide ganancias y produzca ms cambios
8. Integre los cambios en la cultura organizacional.

Siete pasos de Luecke (2003)
1. Movilice energa y compromiso a travs de la identificacin de los problemas y soluciones
2. Desarrolle una visin sobre como organizar y gestionar con efectividad
3. Identifique el liderazgo
4. Ponga el foco en los resultados, no en las actividades
5. Comience el cambio en la periferia, para que se distribuya sin tener que empujar desde arriba
6. Institucionalice el xito a travs de polticas, sistemas y estructuras formales
7. Monitoree y ajuste sus estrategias de acuerdo a los problemas que aparezcan en el proceso de cambio.

12.Modelo integrativo de Oreg, Vakola y Armenakis.

Elaboraron un modelo integrativo que resume los hallazgos de 79 artculos sobre los antecedentes, caractersticas y consecuencias
percibidas del cambio organizacional.
Lo observado, permite sealar que los aspectos relacionales, como confianza, participacin, apoyo, justicia y competencia percibida
en las jefaturas, son aspectos claves a controlar en el contexto interno previo y el proceso de cambio, pudiendo determinar tanto las
reacciones de los implicados como los resultados finales del proceso de cambio.

13. La falta de poder.

Un factor clave para el xito de las intervenciones es el nivel de poder de los consultores para controlar los objetivos y forma en que
se efecta el proceso de cambio. Pettigrew (1975) identifica cinco fuentes de poder del consultor: 1) aprendizaje tcnico, 2) control
de informacin, 3) relaciones y sensibilidad poltica, 4) prestigio percibido, 5) apoyo del grupo. Seala que su uso debe ser
deliberado y sistemtico, ya que los procesos de cambio organizacional, por su misma complejidad, no pueden ser vistos como meras
implementaciones tcnicas, requiriendo de mayor cantidad de vnculos y relaciones a medida que aumenta su importancia.

Integracin DE LOS MODELOS

El proceso de diagnstico supone comprender la manera en que interactan diversos mbitos, incluyendo los objetivos
organizacionales, las estructuras y tecnologas, y las personas en tantos individuos y como miembros de grupos y otras
organizaciones.
Las empresas de tamao grande que parecen ms recomendables, destacan: la claridad y foco de la visin y valores; la capacidad de
integrar informacin, incluyendo la adversa; permitir decisiones descentralizadas; y el desarrollo progresivo y perseverante de
proyectos y competencias claves. Estas deberan ser las caractersticas de burocracias profesionales posfordistas, en las que el trabajo
mecnico ha sido automatizado y las fuentes de diferenciacin se encuentran en el generacin de informacin, la capacidad de anlisis
y el desarrollo de redes y sistemas de servicio que permiten la fidelizacin de clientes, proveedores y personal.


Literatura
Andres Pucheu. Desarollo y eficacia organizacional, "Como apoyar la creacin de capacidades en individuos, grupos y organizaciones". Cap3, El
diagnostico organizacional. pp. 65-104.
Ediciones UC. 2012
palabras clave
Modelos de diagnostico organizacional, Modelo de Kurt Lewin, Modelo de anlisis organizacional Harold Leavitt, Modelo de congruencia de David
Nadler y Michael Tushman, Modelo de contingencia de Paul Lawrence y Jay W. Lorsch, Modelo McKinsey de las 7-S, Modelo de anlisis de flujos
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