REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA

DECANATO DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
ASIGNATURA: ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
PROF. CARLA PERALES

MODELO MINTZBERG

REALIZADO POR:
ORTIZ, LARIFE
AMARISTA, ELINA
RUSSO, HERMES
LUCHINI, LUIS

Marzo, 2008
 CONSIDERACIONES PREVIAS
Mintzberg postula que las caractersticas de las organizaciones pueden ser
agrupadas en lo que el llama configuraciones naturales y agrega que las
organizaciones eficaces son aquellas que logran coherencia o armona entre
sus elementos componentes.

Los elementos componentes de la estructura, segn Mintzberg, son cinco: la

cspide estratgica (o administracin superior), el centro operativo o ncleo
operacional (compuesto por quienes realizan los trabajos bsicos de la
organizacin), la lnea media (o la administracin intermedia entre la cspide
y el nivel operativo), la estructura tcnica (equipo de analistas que disean
sistemas en relacin al planteamiento formal del trabajo y el control) y el
personal de apoyo (cuya funcin es prestar servicios indirectos al resto de la
organizacin).

Combinando estos componentes Mintzberg presenta cinco configuraciones, que

por supuesto, varan ampliamente en la realidad. Estas son:
La Estructura Simple
La Burocracia Mecnica o Maquinal
La Burocracia Profesional o Profesionalizada
La Estructura Divisionalizada
La Adhocracia (es la ausencia de jerarqua con las variantes Operativa y
Administrativa):
 En el anlisis de la estructura, el Modelo de
Mintzberg presenta una serie de elementos
estructurales y situacionales que, al agruparse y
entrelazarse, forman cada configuracin. Para
efectos prcticos, estos elementos se han reunido
en las siguientes dimensiones:
El principal mecanismo de coordinacin de la
organizacin
La parte fundamental de la organizacin
Parmetros de diseo (entre ellos la
especializacin de puestos, la formalizacin, el
intervalo de control, la centralizacin, la
agrupacin, los sistemas de planificacin y control
y los dispositivos de enlace)
Aspectos de funcionamiento (cspide estratgica,
ncleo operativo, lnea media, estructura tcnica,
personal de apoyo y flujo de autoridad)
Variables de contingencia (edad y tamao de la
organizacin, tecnologa, medio ambiente y poder)
Este modelo identifica la cultura organizacional con el
trmino ideologa organizativa, la cual se desarrolla en
tres etapas:
1.- enraizamiento.
2.- desarrollo, y
3.- refuerzo.

Surgen las races de la ideologa organizativa cuando

en torno a un lder se renen un grupo de personas que
comparten los mismos valores y creencias con un
"sentido de misin" y emprenden una nueva
organizacin o modifican una ya existente. Con el
tiempo, los nuevos comportamientos organizacionales
se refuerzan y se fortalecen con la formacin de
creencias, valores, rituales, mitos, tradiciones, etc. que
proporcionan una la informacin suficiente para una
identificacin clara y especfica. La organizacin pasa
de ser un instrumento que se puede usar para el logro
de objetivos impuestos desde el exterior a una
institucin, un sistema con vida propia. El ingreso de
nuevos miembros a la organizacin que se identifican
con el sistema de valores y creencias existente,
contribuyen a la perpetuacin de la ideologa.
Esta identificacin del individuo con la organizacin
a la que se integra puede desarrollarse en
cualquiera de las siguientes formas:
a.- natural, por atraccin al sistema de
creencias,
b.- seleccionada, por eleccin de conformidad
con las creencias,
c.- provocada por procesos de socializacin y
adoctrinamiento, y
d.- calculada por las recompensas que
produce.

Cuando las identificaciones de los miembros de una

organizacin son fuertes y naturales, se forma
una organizacin misionera en donde se
combinan "unas tradiciones ricas y una historia
nica para formar una ideologa particularmente
fuerte. Lo que cuenta por encima de todo en
tales organizaciones es la misin, esta misin
presenta como caractersticas bsicas: claridad y
centralidad, inspiradora y distintiva.
 FUNDAMENTOS
El modelo de Mintzberg describe seis configuraciones organizacionales vlidas
1. Ajuste mutuo, el cual logra coordinacin por el simple proceso de la
comunicacin informal (como la de dos empleados comunes).
2. Supervisin directa, en donde la coordinacin es lograda cuando las
rdenes o instrucciones son dadas por una persona hacia muchas personas
que trabajan interrelacionadas (como cuando un jefe les dice a los empleados
que es lo que se debe hacer, paso por paso).
3. Estandarizacin de los procesos de trabajo, cuando se logra
coordinacin especificando los procesos de trabajo realizando tareas
interrelacionadas (esos estndares usualmente son desarrollados en la
estructura tcnica y realizados por el corazn organizacional).
4. Estandarizacin de los resultados, lo cual logra coordinacin al
especificar los resultados de los diferentes trabajos (otra vez son
desarrollados usualmente en la estructura tcnica).
5. Estandarizacin de las habilidades (y tambin del conocimiento), en
donde los diferentes trabajos son coordinados por la virtud del entrenamiento
relacionado que han recibido (como en la ciencia mdica un cirujano y un
anestesista en una sala de operaciones responden casi automticamente a
los procedimientos estandarizados del prjimo).
6. Estandarizacin de normas, en donde son las normas las que infundan el
trabajo que es controlado, usualmente para la organizacin entera, para que
las funciones de todos estn de acuerdo con el mismo grupo de creencias
(como una orden religiosa).
 Los enfoques clsicos del concepto de estrategia, la definen como un
proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado, para situarse
mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin, tomar todas
las decisiones necesarias en el presente para llegar a dicho estado. Henry
Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar
visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de
patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida
de las experiencias pasadas.

Mintzberg incluye tres fases distintas en el proceso de toma de decisiones:

Fase de identificacin: se reconocen y diagnostican las oportunidades, los
problemas y la crisis. Esta fase requiere la mayor comprensin de los
sntomas del problema y de sus causas.
Fase de investigacin: aqu se desarrollan una o ms soluciones a travs
de una o ms tcnicas. Se refiere a una actividad de investigacin, que
intenta encontrar soluciones preelaboradas tomando en consideracin varios
aspectos (bsqueda en la memoria, investigacin activa, producir soluciones
alternas, grado de espera)
Fase de seleccin: se selecciona la mejor alternativa involucrando lo
relacionado a la aplicacin o desarrollo de la accin seleccionada.

Este modelo ms que describir como los administradores debieran tomar las
decisiones, describe como las toman, es por ello que ha demostrado utilidad
y xito en su aplicacin.
 CAMPOS DE APLICACION
Para el Modelo de Mintzberg, las actividades
humanas tienen dos requisitos, que el trabajo
sea dividido y que las actividades se
coordinen, para desarrollar una labor
colectiva.

Para este modelo la empresa puede ser

dividida en 5 partes: cumbre estratgica,
lnea media, ncleo corporativo, estructura
tcnica y staff de apoyo.

Adems se considera que existen 5 tipos de

modelos organizacionales: estructura
simple, burocracia mecnica, burocracia
profesional, forma divisional y adhocracia.
Plantea que las organizaciones surgen como
consecuencia de las necesidades
estratgicas que de los sujetos que las
incorporan. Destacan la importancia que
tienen la cultura, las normas y los valores
dentro de ellas, para motivarlas y guiar los
pasos de lo que podran llegar a ser.

Manifiesta que las organizaciones no tienen

formas funcionales puras en su ejecucin, y
que cuando la estructura es inadecuada,
parecen sntomas en ellas como falta de
oportunidades en el desarrollo ejecutivo, se
busca resolver problemas operacionales y no
estrategias operacionales, existen malos
sistemas de recompensas y motivacionales,
adems de mal clima de trabajo, no se
planifican los negocios, no se coordinan las
divisiones, existe duplicacin de funciones, se
necesitan subdivisiones y aparecen bajas
utilidades y retornos.
 EJEMPLO DE USO
Las adhocracias del futuro estarn compuestas por empleados capaces de
aprender rpidamente (a fin de comprender las nuevas circunstancias y los
nuevos problemas) y de pensar en forma imaginativa, a fin de inventar nuevas
soluciones. Estos hombres y mujeres participarn en pequeos equipos,
equipos interdisciplinarios, asociaciones y crculos de calidad.
Una agencia de publicidad es una organizacin comercial independiente,
compuesta de personas creativas y de negocios, que desarrolla, prepara y
coloca publicidad en los medios, para vendedores que buscan encontrar
consumidores para sus bienes y servicios.
La agencia de publicidad, configuracin moderna=orgnica, depende de la
constelacin que se forme, segn el grupo de trabajo que se estructure, es una
estructura que enfrenta un ambiente dinmico y complejo. Este tipo de
organizacin se puede decir que es una Adhocracia operativa ya que innova y
resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes (En otros casos no
existe contrato como en el caso de las agencias de filmacin o compaas de
teatro).
Con respecto a su estrategia, se va formando implcitamente a medida que se
toman las decisiones. Nunca est segura de lo que va a hacer a continuacin.
Depende de qu proyectos lleguen, y de lo bien que salgan sus proyectos
actuales (se refiere a que si la publicidad contribuye realmente a incrementar
las ventas del anunciante, o mejorar su posicionamiento, etc.).
Las agencias difieren en cuanto a la forma de estar
organizadas.
Pero coexisten bsicamente cuatro ejes principales:
Departamento creativo. El director creativo establece la
filosofa creativa de la agencia y sus estndares de
capacidad y genera un ambiente estimulante que inspira
a las mejores personas a buscar trabajo all. Al principio,
los redactores y los artistas trabajan en forma conjunta
con el director creativo, pero a medida que el negocio
crezca, varios directores creativos asumirn las
actividades de redaccin y arte de las diferentes
marcas.
Departamento de cuentas. Es responsable de la
relacin entre la agencia y el cliente. Las personas que
trabajan en este departamento deben conocer el
negocio del cliente, las metas de utilidades, los
problemas de mercadotecnia y los objetivos de la
publicidad.
Servicios de mercadotecnia. Se ocupan de la
planeacin y adquisicin de medios, investigacin y
promocin de ventas.
Administracin y finanzas. Se ocupa del control
financiero y de contabilidad, la administracin de la
oficina, y el personal.
Una agencia tiene que estar bien administrada para
obtener un buen margen de utilidades.
EmeEfe es una agencia de publicidad ubicada en
Buenos Aires.
Estructura de la agencia: Existe una actitud muy
dinmica de acuerdo a la realidad. Hay
actualmente agencias donde no se observa
departamento de administracin, y el trabajo de
ste es llevado a cabo por el departamento de
cuentas.
Se inaugur el cargo de Director Tcnico, que es
una mezcla de ejecutivo de cuentas y creativo. As
se puede observar la flexibilidad de este tipo de
estructura.
EmeEfe cuenta con:
departamento de cuentas: 4 personas.
departamento de medios: 2 personas.
departamento de administracin: 2 personas.
departamento creativo: 10 personas (director
creativo, 2 redactores, director de arte, productores
grficos).
La Adhocracia tiene tanto ventajas como desventajas, al
momento de ser aplicada a una organizacin.
Entre las ventajas:
Disminuye el ausentismo de los trabajadores y la
rotacin de personal debido a que estos estn ms
cmodos en sus puestos de trabajo.
La adhocracia se puede implementar ms fcilmente en
ambientes inestables e informales, con personas
independientes y con iniciativa, lo que facilita la
direccin y el control, debido a los reducidos equipos de
trabajo.
Permite el desarrollo individual, ya que incentiva a las
personas a trabajar con una mayor necesidad de
crecimiento humano.
Gracias a la Adhocracia es posible identificar conceptos
claves como: descentralizacin, la estructuracin
matricial, la organizacin por el cliente, enriquecimiento
de cargos y un liderazgo orientado a las personas.
La adhocracia se aplica a medios que son complejos y
cambiantes, pues son las condiciones que requieren
innovacin sofisticada, que implica esfuerzos integrados
de expertos.
Entre las desventajas:
Componentes que no se ajustan.
Ineficiente ante la falta de autoridad y coordinacin.
Estructura que no se adecua a la situacin, pudiera
ser ms apropiado cambiar el contexto que la
estructura.
Asimila al caos y al capricho del momento, se
adapta de acuerdo a lo que viene.
Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios.
La autoridad se basa en la competencia y no en la
jerarqua, por lo que a veces se pierde la diferencia
entre la cspide y el resto de la estructura.