Sistemas Administrativos Prof.

Albertti- Carou

CLASE 2- Introducción al estudio de la Estructura

LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Y SU COORDINACIÓN

Lectura obligatorias de la clase

H. MINTZBERG, “Diseño de Organizaciones Eficientes”, capitulo 1
Lectura complementaria: Normas ACME, CECE

Presentación de la clase
En esta oportunidad estamos iniciando el estudio de lo que denominamos
“diseño de las estructuras”, para lo cual nos apoyaremos en el libro de
Henry Mintzberg para ir analizando los distintos elementos que una
estructura ofrece para el buen funcionamiento de las actividades de una organización.

Les proponemos la siguiente pregunta para que la respondan (para ustedes mismos)
antes de continuar con la lectura de la clase:

¿Cómo creen que podríamos clasificar las diferentes partes de una organización y
cómo podríamos coordinar el comportamiento de todas ellas?

Definición de Estructuras

Según Mintzberg “estructura es el conjunto de todas las formas en que se

divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de
las mismas”.

De alguna manera el autor conceptualiza algo que en verdad todos los días de
nuestras vidas vivimos de una u otra manera. Todos formamos parte de alguna
estructura, ya sea laboralmente como a través de la participación en instituciones o,
simplemente, en nuestras familias.

Analizando la definición, se destacan dos elementos:

Sistemas Administrativos Prof. Albertti- Carou

 División del trabajo: tiene que ver con la existencia de diversas actividades en
una organización y la especialización de cada una de ellas.

 Coordinación de tareas: dichas tareas deben relacionarse y coordinarse, de

manera que a través de su integración logren el cumplimiento de los objetivos
de la organización.

Diseño de la estructura

¿Qué buscamos cuando diseñamos o rediseñamos una estructura?

La mayor parte de las veces se tratarán de rediseños de estructuras que ya fueron

conformadas, tanto informal como formalmente. La respuesta en cuanto al objetivo
buscado podría pensarse en que la estructura responda a las necesidades de la
organización, que sea eficiente o cualquier otro motivo que se nos pueda ocurrir. Pero,
en definitiva, la estructura deberá ser útil a la MISION, ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
de la organización, de manera que sea el soporte donde la organización se apoye para
cumplir con su razón de ser.

Por ello, Mintzberg plantea la necesidad que los elementos de la estructura logren una
consistencia entre ellos, así como también congruencia entre dichos elementos y lo
que el autor denomina factores situacionales. A esta suma de consistencia interna y
congruencia con el ambiente organizacional la llamaremos ARMONIA. Cuanta más
armonía exista entre los elementos organizacionales, mayores posibilidades existirán
que la organización cumpla con sus objetivo.

¿Ya conocés a la Sra. RAKU?

Si comenzaste a leer la bibliografía de la materia ya habrás encontrado el

caso de la señora Raku, que expone Mintzberg. Si bien a simple vista es un
ejemplo sencillo y sin mayor importancia, es muy útil para ver y rever
durante el desarrollo de esta primera parte de la asignatura ya que va
recorriendo todos los temas que iremos analizando en el estudio de las
estructuras. Además vamos a tomarlo para exponer ejemplos en clase. Por todo esto,
les recomiendo poner atención en este valioso caso!
Sistemas Administrativos Prof. Albertti- Carou

LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES

Mintzberg nos muestra a través del estudio que realiza sobre las organizaciones, que
su estructura puede clasificarse en 5 partes:

1. Núcleo Operativo: abarca a aquellos trabajadores que realizan el trabajo básico

relacionado directamente con la producción de bienes y la
prestación de servicios. Cubren las funciones relacionadas con: a)
asegurar los insumos para la producción. b) transformar los insumos
en producción. c) distribuir las producciones y d) proveer apoyo directo a las
funciones de entrada, transformación y producción.
Ejemplo: Personal de áreas relacionadas con la producción, operaciones,
ventas, compras, logística, mantenimiento y otras.

2. Cumbre Estratégica: es la que define la misión, visión, estrategias y objetivos de

la organización, asegurando los recursos necesarios para que esta
pueda alcanzarlos.

Ejemplo: Tiene que ver con la Dirección de la organización. En grandes

organizaciones está conformada por los accionistas / directorio y
gerencia general; en organizaciones pequeñas o medianas la
integrarían el dueño y, de existir, aquellos responsables de áreas u
otras personas que colaboren con éste en la definición de las
políticas de la organización.

3. Línea Media: en las organizaciones donde exista esta parte, está

integrada por aquellos que cumplen la función de intermediarios
entre la dirección y los sectores de producción, siendo los
responsables por la elaboración de los planes y programas para el cumplimiento de
las tareas operativas.

En organizaciones grandes la línea media la conforman los gerentes

de área y, en algunos casos, determinados niveles de jefaturas con
Sistemas Administrativos Prof. Albertti- Carou

tareas similares a aquellos. En organizaciones pequeñas, de existir

línea media, podría estar integrada por gerentes o jefes, según el
tamaño de la misma.

4. Tecnoestructura: la integran los que Mintzberg denomina “analistas”, quienes

afectan con su función el trabajo de los demás trabajadores,
especialmente de nivel operativo. En determinado momento de las
organizaciones, como le ocurrió a la Sra. Raku, es necesario iniciar un
proceso de organización ante la falta de coordinación en las tareas y
desorden generalizado. Aquí es cuando la Sra. Raku contrató al
“analista”/consultor, a efectos que la ayude con la tarea de diseñar una estructura y
los correspondientes procesos a efectos de poder producir y comercializar sus
productos de manera eficiente.
Ejemplo: Las funciones correspondientes a la tecnoestructura se reflejan en
las organizaciones a través de las áreas de Gestión de la Calidad,
Organización y Métodos o Procesos, Planeamiento y Control,
quienes se encargan de la estandarización de los procesos de
trabajo, diseño de las estructuras, elaboración de planes y
programas, entre otras tareas.

5. Staff de Apoyo: abarca aquellas tareas que se relacionan indirectamente con los
procesos centrales del negocio, es decir le sirven de apoyo a
éstos.
Ejemplo: Podemos mencionar las funciones relacionadas con cafetería,
limpieza, soporte técnico, capacitación y otros.

TIPOS DE RELACIONES

Al mismo tiempo en que se plantea la existencia de las partes de la organización que

fueron mencionadas, también se establecen relaciones entre las mismas, de manera
Sistemas Administrativos Prof. Albertti- Carou

que a partir de dichas relaciones se puedan desarrollar las diversas actividades de la

organización. Esas relaciones pueden ser:

1. Relaciones de línea: es la relación que se da desde el gerente general,

gerente, jefe y operarios o administrativos, es decir la que baja por la cadena
formal de autoridad.

2. Relaciones de staff o asesoramiento: las relaciones de línea se

combinan con las de staff, contribuyendo de manera indirecta al logro de los
objetivos. De alguna manera, el poder de toma de decisiones se descentraliza
hacia los que se denominan expertos del staff, permitiendo de esta manera
contar con conocimientos especializados.

3. Relaciones laterales: se tratan de relaciones informales que se dan entre

los individuos de la organización. Se apoya en puestos que hacen de enlace
entre las áreas, grupos de trabajo, comités permanentes, directivos integradore
s y estructuras matriciales. Todos estos conceptos los estudiaremos a fondo en
sucesivos capítulos.

MECANISMOS DE COORDINACION

Si bien, como expresamos más arriba, existen distintos tipos de relaciones entre las
partes de la organización, también es importante de qué manera se coordinarán
dichas relaciones o comportamiento. Para ello, el autor ha desarrollado una serie de
cinco tipos de mecanismos de coordinación, a través de los cuales se relacionan las
partes.

Estos mecanismos pueden presentarse en forma conjunta en una misma estructura,

pero en la mayoría de los casos prevalece uno de ellos por sobre el resto, como lo
iremos viendo a través de los ejemplos.

1. Ajuste mutuo: de todos los mecanismos mencionados, este es el que llamaremos

mecanismo informal, ya que se apoya justamente en la comunicación informal entre
los individuos. Suele presentarse en todo tipo de organización, prevaleciendo en
mayor medida en aquellas que se apoyen en un trabajo en equipo.
Ejemplo: Además de presentarse en el trabajo, entre la Sra. Raku y la Sra.
Bisque (tomando el Caso de la Sra. Raku que mencionamos
anteriormente), lo encontramos en empresas de tipo agencias de
Sistemas Administrativos Prof. Albertti- Carou

publicidad o consultoras, en las cuales el ajuste mutuo prevalece a

través de la conformación de equipos de trabajo interdisciplinarios,
donde se desarrolla el trabajo operativo.

2. Supervisión Directa: se trata de un mecanismo que establece la coordinación de

las tareas a través de órdenes directa de un superior a un subordinado. De esta
manera el trabajo se desarrollará por medio de esas órdenes, no existiendo la
posibilidad de delegación de la toma de decisiones.
Ejemplo: Al principio de la empresa de la Sra. Raku, prevalecía este
mecanismo, por cuanto el trabajo se coordinaba a partir de las
órdenes emitidas por ella. La supervisión directa es el mecanismo que
se presenta, en general, en las Pymes, donde el dueño es el que
establece las pautas del trabajo a seguir y, muchas veces, también el
“cómo” debe realizarse dicho trabajo.

3. Estandarización de procesos de trabajo: la estandarización se refiere a la

aplicación de determinadas pautas o parámetros con los cuales se regularán las
relaciones. En el caso de la estandarización de procesos, tiene que ver con la
regulación del comportamiento entre las partes a través de reglas, procedimientos e
instructivos de trabajo, en los cuales se establece como deberá ser el
comportamiento de los trabajadores o, también, cómo se desarrollará una
determinada tarea.
Ejemplo: Este mecanismo comienza a presentarse normalmente a partir de la
necesidad de mayor organización y coordinación del comportamiento
de los trabajadores (a veces vinculado a su crecimiento).

En el caso de la Sra. Raku al crecer su empresa, la tarea se empezó

a desarrollar en medio de mucho desorden por lo que decidió
contratar a un analista (o consultor) para que la ayudara a organizar
sus procesos de trabajo.

Existen numerosas organizaciones en las que prevalece este

mecanismo, entre las cuales podríamos mencionar a los bancos y
Sistemas Administrativos Prof. Albertti- Carou

plantas industriales.

4. Estandarización de la producción o resultados: lo encontramos cuando el

resultado del trabajo a realizar se encuentran especificados. En este caso, en lugar
de estandarizar los procesos, se estandarizan los resultados del proceso. Se
plantean objetivos y se coordina el comportamiento controlando el cumplimiento de
los mismos.
Ejemplo: Una organización tiende a manejarse con este mecanismo
especialmente en los casos en que se transforma en una corporación
o grupo económico, donde se pone especial énfasis a los objetivos
dispuestos para cada una de las unidades de negocio que conforman
dicha corporación. Dentro de dichas unidades, es posible que existan
otros mecanismos, pero la casa matriz deberá coordinarlos por medio
de objetivos a cumplir.

5. Estandarización de conocimientos y destrezas: este mecanismo establece

el tipo de capacitación que se requiere para efectuar un determinado trabajo,
definiendo la conformación de la estructura a partir de los conocimientos y
destrezas exigidos.
Ejemplo: En otro momento, la Sra. Raku decide salir a contratar a estudiantes
de la escuela de cerámica, disponiendo los sectores de producción
en base a los conocimientos de cada uno.

Esta estandarización la encontramos básicamente en

organizaciones como hospitales y universidades, donde los sectores
“operativos” están conformados según el conocimiento de quienes lo
integran (médicos, profesores).

Podemos visualizar que a medida que el trabajo se vuelve más complejo, los
mecanismos de coordinación preferidos se irán desplazando desde el Ajuste mutuo a
la Supervisión Directa o algún tipo de Estandarización, para finalmente volver al Ajuste
mutuo en organizaciones mucho más complejas.