Modelo de contingencias de Lawrence y Lorsch

Es un marco desarrollado en 1967 por Jay Lorsch y Paul Lawrence. El modelo sugiere que cada
organización debe adoptar una estructura adecuada a su situación particular. En este sentido, se
afirma que las organizaciones más eficaces son las que han tenido en cuenta los diversos factores
que afectan a sus operaciones.

Además, también deben tener en cuenta los factores internos, como las capacidades de su dirección
y su plantilla. Este modelo se aplica a todo tipo de organizaciones, desde las grandes corporaciones
hasta las pequeñas empresas.

Cuatro factores relevantes.

El modelo consta de cuatro elementos: entorno, tecnología, estrategia y cultura. El entorno se refiere
a los factores externos que pueden afectar al rendimiento de una organización, como el clima político
y el entorno económico.

La tecnología se refiere a los procesos utilizados por una organización, por ejemplo, sus métodos de
producción o su infraestructura informática.
La estrategia se refiere al modo en que se planifica el éxito, como centrarse en el liderazgo de costes
o la diferenciación de productos.

Por último, la cultura se refiere al modo en que los individuos interactúan entre sí, como equipos
cohesionados o canales de comunicación abiertos.

Teniendo en cuenta todos estos elementos, es posible asegurarse de que han adoptado una
estructura eficaz que les permita satisfacer mejor sus necesidades y aprovechar las oportunidades.
Por esta razón, el modelo ha sido ampliamente adoptado porque ayuda a los directivos a desarrollar
estrategias adaptadas a cada organización concreta, o medidas de contingencia, en lugar de
basarse en modelos genéricos que pueden no ser adecuados para determinadas situaciones.

Estructura del modelo.

En su estudio, Lawrence y Lorsch exploraron cómo las organizaciones y sus subunidades pueden
adaptarse eficazmente a su entorno. Para esto realizaron entrevistas a directivos de seis empresas
de transformación química e identificaron varios puntos clave.

Una de las principales conclusiones fue que es crucial que las organizaciones encuentren un
equilibrio entre diferenciación e integración. En otras palabras, las subunidades de la organización
deben poder funcionar de forma independiente y especializarse en determinadas áreas, pero
también debe haber fuertes conexiones y comunicación entre estas subunidades. Las empresas
capaces de lograr tanto una alta diferenciación como una alta integración tienden a ser más
adaptables a los cambios del entorno.

Bajo esta premisa, se trataría de empresas con altas probabilidades de éxito en el mercado, por que
cuentan con los elementos necesarios para adaptarse a muchas circunstancias sin necesidad de
complicar mucho sus procesos.
Los investigadores también descubrieron que los grupos de una organización suelen tener distintos
niveles de formalidad en función de la naturaleza de sus tareas. Por ejemplo, los grupos
responsables de tareas más rutinarias y predecibles, como la producción, suelen tener estructuras
más rígidas. En cambio, los grupos implicados en tareas más complejas e inciertas, como la
investigación y el desarrollo, suelen tener marcos más laxos.

En este aspecto, el trabajo comprobó que la orientación temporal de los subgrupos está influida en
gran medida por la velocidad de retroalimentación de sus acciones. Las subunidades que tienen
tiempos de respuesta más rápidos, como los grupos de ventas y producción, tienden a tener
horizontes temporales más cortos. Por el contrario, las subunidades con ciclos de retroalimentación
más largos, como investigación y desarrollo, tienen orientaciones temporales más largas.

Otro detalle importante es que la orientación temporal de las subunidades suele estar determinada
por la parte del entorno que más les afecta. En otras palabras, las subunidades tienden a dar
prioridad a los objetivos más relevantes para los retos y oportunidades a los que se enfrentan en su
entorno específico.

¿Cómo clasificar las ideas del modelo?

En lugar de partir de un análisis de los individuos, los investigadores adoptaron un enfoque global,
considerando la muestra como un grupo de personas que funcionaban en conjunto para conseguir
objetivos.

De esta forma, utilizaron dos puntos fundamentales:

Diferenciación: segmentación del sistema en subcategorías. Individualmente se adaptan y crean
ciertas características especificas de acuerdo a las condiciones externas.

Integración: aquí en cambio, se unifican los esfuerzos de las distintas subcategorías para cumplir
los objetivos de una industria o empresa a nivel global.
Dichos elementos pueden influir en las ventas o hasta en la investigación, ya que la correlación entre
los distintos departamentos del lugar de trabajo es lo que determina el cumplimiento de las tareas.
Por esta razón se fueron identificando secciones correspondientes al lado económico, técnico o
hasta publicitario.

Comprendiendo la efectividad del modelo.

Como se mencionó antes, este estudio se apoyo en entrevistas con personas conocedoras en la
industria química, porque era donde se podrían apreciar mejor los cambios en el entorno y se
entenderían mejor las distintos elementos e hipótesis que se tenían en el estudio.

Con todos los datos, se hizo una clasificación para comprender mejor los resultados de acuerdo a su
garantía:
Baja – cambio científico o de producto.
Moderada – situación del mercado.
Alta – técnico-económico.
Por medio de cuestionarios y entrevistas se comparó el nivel de integración y diferenciación entre los
departamentos y fue así como se fue entendiendo la relación que existía entre todos los elementos,
a pesar de que las tareas individuales que tenían cada uno variaban por completo.
Las conclusiones mostraron que los lugares con mejores resultados eran las que lograban un
balance ideal tanto con la diferenciación como con la integración.
En general, el modelo hizo más evidente la importancia de equilibrar los elementos que conforman
las industrias o las empresas, dándole la importancia necesaria a cada departamento,
considerándolos como parte de un todo y no solo como secciones individuales.