EL MODELO DE WEISBORD O DE LAS SEIS CASILLAS

Otro instrumento de diagnstico es el modelo de seis cuadros de Marvin Weisbord, un marco de referencia para el diagnstico publicado en el ao de 1976 y que todava utilizan extensamente los practicantes del DO. Este modelo indica a los practicantes dnde deben buscar y qu es lo que deben buscar para diagnosticar los problemas de una organizacin. Como se muestra en la figura 62, Weisbord identifica seis reas crticas - propsitos, estructura, recompensas, mecanismos tiles relaciones y liderazgo - en donde deben funcionar bien las cosas si se quiere que la organizacin tenga xito. Los practicantes emplean este modelo como un mapa cognoscitivo, examinando en forma sistemtica los procesos y las actividades de cada cuadro, y buscando seales de problemas. Supongamos que hay problemas con un producto importante que fabrica la organizacin. Estos problemas tendrn sus causas en procesos disfuncionales ubicados en uno o ms de los seis cuadros. Los problemas podran estar ocasionados por estructuras inadecuadas, por un liderazgo suficiente, por propsitos que no son claros o por propsitos que discrepan con el producto, por la falta de mecanismos tiles etctera. El modelo de seis cuadros es un instrumento de diagnstico sencillo, pero poderoso.

Segn Weisbord, el consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada cuadro. El sistema formal representa la forma oficial en que se suponen suceden las cosas; el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organizacin de las tareas y las personas que se prescriben en el cuadro de la estructura, quiz no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en el sistema informal. El cuadro? La segunda es, los arreglos y los procesos desarrollados por el sistema informal son los correctos para cada

cuadro? Es muy comn encontrar que los arreglos formales son inapropiados, pero el sistema informal resuelve eso al desarrollar mtodos para corregir la deficiencia. De la misma manera, es comn encontrar que el sistema formal est diseado en la forma correcta, pero que el sistema informal no est siguiendo esos procedimientos correctamente y, en consecuencia experimenta desempeos. La distincin entre formal e informal, es decir, qu se supone que debe suceder, en comparacin con lo que est sucediendo, es un poderoso elemento de la teora de la prctica del DO y uno de los secretos para comprender la dinmica de la organizacin. Weisbord recomienda un diagnstico a fondo y un estudio de los diferentes cuadros, antes de elegir las intervenciones

WEISBORD FORMULA PREGUNTAS CLAVE DE DIAGNSTICO PARA CADA UNA DE LAS SEIS CASILLAS:

| 1. Propsito Los dos factores ms importantes son claridad de meta ( grado en que los miembros de la organizacin perciben claramente la misin y los fines de sta ) y acuerdo acerca de las metas ( si las personas apoyan el propsito de la organizacin ) 4. Liderazgo Las labores primordiales del jefe o lider es observar si hay seales luminosas entre las otras casillas y mantener un equilibrio entre ellas. Se debe determinar hasta que punto los lderes de organizaciones estn :1) definiendo los propsitos ; 2) Incluyendo propsitos en programas ; 3) defendiendo la integridad de la organizacin , y 4) manteniendo el orden por lo que respecta a conflictos internos . | 2. Estructura La pregunta importante es si existe concordancia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. 5. Relaciones Hay tres tipos de relaciones que son por dems importantes: - entre individuos, - entre unidades o departamentos que ejecutan tareas distintas, y - entre las personas y la naturaleza y exigencias de sus empleos. Es necesario tener presente que primero se debe

diagnosticar acerca de la independencia necesaria, luego, respecto a la calidad de las relaciones y , finalmente acerca de los modos de tratar los conflictos . 3. Recompensas Se debe diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa formalmente (paquete de remuneraciones, sistemas de incentivos, etc. ) y lo que los miembros de la organizacin sienten que les trae recompensas o castigos . 6. Mecanismos auxiliares Esta casilla equivale al " cemento que mantiene unido el conjunto de la organizacin para lograr que sea algo ms que una coleccin de individuos con necesidades independientes. De esta manera los mecanismos auxiliares son los procesos que toda organizacin tiene que atender para sobrevivir : planeacin , control , presupuestacin y dems sistemas de informacin que ayudan a que los miembros de la organizacin desempeen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales . La tarea en el diagnostico es determinar los mecanismos ( o aspectos ) que ayudan a los miembros a alcanzar los propsitos organizacionales y cules son los que parecen estorbar ms que ayudar . Cuando un mecanismo auxiliar se " burocratiza ", probablemente ha dejado de ser til. | |

MODELO DE LA CONTINGENCIA Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y

cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin) Lawrence y Lorsch, 1967). Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas. A.-Demandas ambientales.- 1. Sobre qu base el cliente evala y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)? 2. Cules son los principales problemas con que tropieza la organizacin al competir en la industria?. 3. En aos recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones tcnicas de esta industria? B.-Diferenciacin 1. Cul es el intervalo promedio de control, en relacin con la estructura?Cun importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones?. 2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentacin, Cunto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuacin? (Por ejemplo, el lapso

suele ser corto en ventas, mientras que en investigacin y desarrollo puede tomar aos). 3. Respecto a las relaciones interpersonales, Cun importantes son y cunta interaccin es necesaria?. 4. Respecto a la certidumbre de la meta, Cun claras son las metas?Cmo se miden?.

C.-Integracin 1. Cun interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesita de la otra en cierto grado); trmino medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autnoma)?. 2. Cul es la calidad de las relaciones entre unidades?.

D.-Manejo de conflicto. Cul es el modo que se emplea en la resolucin de conflictos: por imposicin (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrndose amable y rehuyndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)? 2. Cunto influyen los empleados en la jerarqua, para resolver problemas y tomar decisiones?. E.-Contrato empleado-gerencia 1.Hasta qu punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo adecuado?. 2.Hasta qu punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?. Resumen Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence y Lorsch creen que son los ms importantes para un diagnstico eficaz. Basndose en los hallazgos de su investigacin, el diagnosticador organizacional buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuando mayor se la

complejidad ambiental, tanto ms complejo habr de ser el complejo interno. Si los mercados de la organizacin cambian con rapidez y son difciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general flucta bastante, la estructura interna de la organizacin deber estar relativamente descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estn en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciacin, pero se asigna un premio a la integracin. Tiene que haber suficiente mecanismo de integracin, de modo que la comunicacin fluya de manera adecuada a travs de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la esfera superior de la jerarqua se mantenga bien informada. La industria de los plsticos represent este tipo de organizacin en el estudio e investigacin de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada. La cuestin no radica en el hecho de que una organizacin est altamente diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La alta integracin al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la diferenciacin puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son antagnicas, cunto ms se diferencia la organizacin tanto mayor ser la integracin que se necesite. El diagnosticador organizacional deber buscar asimismo el modo para la resolucin de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto ms se enfrentan los miembros y unidades de la organizacin a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto ms eficiente tenda a ser la organizacin.

Por ltimo es necesario conocer el grado de satisfaccin de los empleados con su contrato psicolgico con la organizacin. Aparentemente hay una relacin positiva entre la claridad de la comprensin de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfaccin con las remuneraciones que reciben por su actuacin) y la marcha general de la organizacin. Aunque Lawrence y Lorsch son tericos de la contingencia, particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organizacin, tambin tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organizacin y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organizacin, y entre empleados y la organizacin, representada por la gerencia. TEORIAS NORMATIVAS A diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el cambio y para su direccin. Los principales exponentes de la teora normativa son Likert (1967) y Blacke y Mounton (1968, 1978). PERFILES DE LIKERT :Likert categoriza las organizaciones o, segn l, los sistemas, en cuatro tipos diferentes: Sistema 1. Gerencia autocrtica, imperativa, explotadora. Sistema 2. Autocracia benevolente, todava imperativa, pero no explotadora. Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las decisiones). Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de polticas se toman en grupos, por consenso). El enfoque de Likert al diagnstico organizacional est uniformado. El modo empleado es un cuestionario que comprende llamado seis Perfil secciones: de las caractersticas motivacin,

organizacionales,

liderazgo,

comunicacin, decisiones, metas y control. (La versin ms reciente recibe la denominacin de Estudio de organizaciones). Los miembros de la organizacin contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra A en el lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente se parecer actual y una P (de previous, anterior), en el lugar que indique su opinin previa, lo que pensaban de la organizacin uno o dos aos atrs. Hay veces en el que el consultor pide a los miembros de la organizacin que empleen una I en lugar de una P, para indicar as lo que consideraran ideal para cada una de las preguntas. Es comn que los perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil generalmente quedar en la derecha del perfil actual, o tender al sistema 4 o se situar en l. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4. Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la gerencia del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. La gerencia del sistema 4 es un modo mejor de conducir la organizacin que el de los sistemas 3, 2 o1?. Los tericos de la contingencia por supuesto que dirn que no; que depender del giro de la organizacin, de la naturaleza del ambiente al que se enfrenta y de la tecnologa implicada. Lickert sostiene que cualesquiera sean esas contingencias, el sistema 4 es el mejor. La propia investigacin de Likert (1967) respalda su afirmacin, y lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros.

En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagnstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, Perfil de caractersticas organizacionales, y de versiones posteriores de su perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El mtodo de encuesta de retroinformacin (que explicaremos en el captulo 6) se utiliza como principal intervencin, es decir, los

datos tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a los miembros de la organizacin en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deber sentirse a gusto con el uso del mtodo de cuestionario como herramienta principal para la captacin de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitucin de una gerencia participativa quiz sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no sea tanto el diagnstico relativamente limitado que se obtiene slo por las caractersticas del perfil. METODO GRID PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Otro enfoque normativo del DO, se basa en el modelo Gerencial Grid creado por Balke y Mouton (1964,1978). Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo Grid (de cuadrcula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntacin. Blake y Mouton tambin sostienen que hay un mejor mtodo de dirigir una organizacin. Su denominacin es 9,9, que tambin representa un estilo de gerencia participativa. Blake y Mouton tambin se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y Mouton, 1968) va mucho ms all de un diagnstico con un cuestionario; ellos parten de un diagnstico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran barreras ms comunes que obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas , Blake y Mouton (1968) encontraron que la comunicacin figuraba en primer lugar de una lista de 10 barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de planeacin. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia. Que las otras ochos (el 74% indic la comunicacin, el 62% mencion la planeacin); por ejemplo, la moral y la coordinacin, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, aparecieron sealadas por menos del 50%. Blake y Mouton sealaron adems que la comunicacin y la planeacin las dos ms a menudo mencionadas, sin importar el pas, la compaa o las

caractersticas de los gerentes encuestados. Segn Blake y Mouton, estas dos barreras principales y las otras menos prevalentes son sntomas, pero no causas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran a mayor profundidad en el sistema. ADMINISTRACIN DEL PROCESO DEL DO DIAGNSTICO Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente del diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y

acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de inters. El componente de la accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseadas para asegurar el

xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del cliente. Ya sea el sistema total o alguna parte del todo. cules son sus puntos fuertes? cules sus reas de problema? cules son las oportunidades no realizadas que se estn buscando? Existe una discrepancia entre la visin del futuro deseado y la situacin actual? Del diagnstico surgen la identificacin de los puntos fuertes, las oportunidades y las reas problema. DIAGNSTICO DEL SISTEMA, SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una informacin vlida acerca del stato quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente objetivos. al logro de

Un programa de DO se deriva de dos necesidades: la primera es

conocer el estado de las cosas o lo que es, y la segunda es conocer los efectos o

las consecuencias de las acciones. Beckhard subraya la importancia de las actividades del diagnstico como sigue: El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemtico de una organizacin requiere un examen del estado actual de las cosas. Dicho anlisis por lo comn estudia que constituyen la organizacin total. Estos subsistemas pueden ser "equipos" investigacin o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a nivel medio, o la fuerza laboral. La segunda rea del diagnstico se compone de los procesos organizacionales que estn ocurriendo. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicacin, las relaciones entre los grupos interfase, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas, y los mtodos de planificacin. Con frecuencia la estrategia de mejoramiento (la estrategia de intervencin total del DO) requiere concentrarse en diferentes objetivos de la organizacin en una secuencia

planificada. Por consiguiente, el diagnstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado. Por ejemplo ciertas actividades

tan diversas como enriquecerse, administrar el propio tiempo y perder peso, se inician con una revisin de "lo que es" a "lo que debera ser", el status quo y despus requieren de una vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo. De una comparacin de "lo que es" con lo que debera de ser proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y deseadas. El desarrollo organizacional, con su nfasis en cambiar a la organizacin de "lo que es" a "lo que debera de ser", requiere de una continua generacin de datos del sistema. En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnstico no son nicamente actividades importantes, sino que la forma en la

cual se recopila la informacin y lo que se hace con la informacin, tambin son aspectos significativos del proceso. En general, se considera que la informacin es propiedad de las personas que la generaron, los datos sirven como base para la planificacin de la accin. Esto es bsicamente un modelo de investigacin-

accin El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organizacin de las tareas y las personas que se prescriben en el cuadro de la estructura, quiz no

refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en el sistema informal. LA ACCIN: INTERVENCIONES DEL DO El desarrollo Organizacional es un

proceso para mejorar el desempeo de la organizacin al causar cambios en la cultura y sus procesos. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del DO que son series de actividades la organizacin

estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de

(grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea estn relacionadas con el mejoramiento de la organizacin. LA NATURALEZA DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: Cules son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa? que partes de la organizacin estn mejor dispuestas y son mas receptivas al programa de DO? cuales son los puntos organizacin? cules

ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la

son los problemas mas apremiantes de la organizacin cliente? que recursos hay disponibles para el programa, en trminos del tiempo y la energa del cliente y de los facilitadores internos y externos. En muchas actividades de intervencin hay dos metas: una de aprendizaje o educacional, y otra de desempear una

tarea. Segundo las intervenciones de resolucin de problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas reales de la organizacin que son decisivos para las

necesidades de las mismas, mas que en los problemas hipotticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Tercero las intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no slo uno. El

desarrollo organizacional es un proceso continuo del ciclo de metas y objetivos, de recopilacin de datos acerca del stato quo, de planificar y emprender acciones

basadas en hiptesis y en datos, y de evaluar los efectos de la accin mediante una recopilacin adicional de datos. ANLISIS DE DISCREPANCIAS El

examen de las discrepancias o las brechas entre lo que est sucediendo y lo que debera estar sucediendo y de las discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse, por consiguiente, las

discrepancias requieren un estudio (diagnstico y planificacin) y una accin si se quiere eliminar las brechas. Las metas tambin representan brechas, brechas establecimiento de metas

entre dnde estamos y donde quisiramos estar. El

es el proceso de definir o imponer una brecha, el logro de metas se vuelve posible emprendiendo acciones para cerrar la brecha. LA ADMINISTRACIN DEL

PROGRAMA El objetivo de esta seccin es proporcionar pautas para asegurar el xito en la administracin de los programas de DO. Especficamente

examinaremos las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de administracin del cambio, y procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje. FASES DEL PROGRAMA DEL DO Entrada Hacer un contrato

Diagnstico Retroalimentacin Planificacin del cambio Intervencin Evaluacin INVESTIGACIN-ACCIN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL La

investigacin-accin es el proceso de recopilar en forma sistemtica datos de la investigacin acerca de un sistema actual en relacin con algn objetivo, meta o necesidad de ese sistema, de alimentar de nuevo esos datos al sistema, de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema, basndose tanto en los datos como en las hiptesis, y de evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos adicionales. La investigacin-accin tambin se puede describir como un enfoque a la resolucin de problemas, surgiendo as su utilidad como modelo, gua o paradigma, si se emplea de esta manera, la investigacin-accin se podra definir como sigue: la investigacin-

accin es la aplicacin del mtodo cientfico de indagacin de los hechos y experimentacin, a los problemas prcticos que requieren soluciones de accin y que implican la colaboracin y la cooperacin de cientficos, practicantes y legos. Los resultados deseados del enfoque de la investigacin-accin son soluciones a los problemas inmediatos y una contribucin al conocimiento y la teora cientficos. Shepard pone de relieve las relaciones entre las metas (objetivos), la planificacin y la accin en su diagrama un punto que creemos que es una caracterstica muy importante de la investigacin-accin. Y tanto l como French hacen hincapi en que la investigacin-accin esta inextricablemente vinculada a la accin, es una investigacin con un propsito, a saber, guiar las acciones presentes y futuras. . Los elementos significativos de un diseo para la investigacin-accin son: a.-La identificacin de un problema acerca de la cual un individuo o un grupo estn lo bastante preocupados como para querer emprender alguna accin. b.-La seleccin de un problema especfico y la formulacin de una hiptesis o prediccin que implica la meta y el procedimiento para llegar a ella. Esta meta especfica se debe considerar en relacin con la situacin total. c.-El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulacin de evidencia, con el fin de determinar el grado hasta el cual se ha alcanzado esa meta. d.-La inferencia de esa evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la relacin entre las acciones y la meta deseada. . El proceso de DO es bsicamente un programa de investigacin-accin en una organizacin, diseado para mejorar su funcionamiento. Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de datos, es decir, se basan en hechos empricos obtenidos de una manera sistemtica para planificar la accin, emprenderla y evaluarla. La investigacin-accin proporciona un enfoque y aun proceso para generar y utilizar la informacin acerca del sistema mismo, la cual proporcionar una base para el programa de accin. mejorar la organizacin.

INTERVENCIONES DEL DO PERSPECTIVA GENERAL El trabajo del desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo comn guiados por un practicante del DO.El trmino intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional. Estas actividades estn diseadas para mejorar el

funcionamiento de la organizacin, al ayudar a los miembros de la organizacin a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organizacin.

Las intervenciones del DO son series de actividades estructuradas en la cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o serie de tareas en donde las metas estn relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la accin de desarrollo

organizacional. El practicante del DO es un profesional versado en la teora y la prctica de este. El practicante lleva al escenario de la organizacin cuatro series de atributos: una serie de valores, una serie de hiptesis acerca de las personas, las organizaciones y las relaciones interpersonales, una serie de metas y objetivos para el practicante, la organizacin y sus miembros, y una serie de actividades estructuradas que son el medio para realizar los valores, las suposiciones y las metas. Las estrategias de intervencin se basan en una combinacin de diagnsticos y en las metas establecidas por el sistema cliente. Las preguntas clave que se deben hacer y que requieren una respuesta son: Qu es lo que tratamos de lograr? Qu actividades/intervenciones nos ayudarn a llegar ah? Cules son la oportunidad y la secuencia apropiadas de las intervenciones? Qu hemos aprendido del diagnstico acerca de la buena disposicin hacia el cambio de las barreras y los obstculos, de los interesados clave, y de las fuentes de energa y liderazgo? .

RESULTADOS DE LAS DIFERENTES INTERVENCIONES DEL DO Retroalimentacin Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. Incremento de la interaccin y la comunicacin Confrontacin Educacin Participacin Responsabilidad creciente Energa y optimismo crecientes CLASIFICACIONES DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Principales tipos o familias de las intervenciones del DO Actividades de

diagnstico Actividades de formacin de equipos Actividades intergrupo