CASO 5:

LANZAMIENTO DE ENTEL AL
MERCADO PERUANO

1. Análisis del sector y la industria

A 2014, el mercado peruano de telecomunicaciones móviles seguía siendo prácticamente un
duopolio, ya que el 95% de este se encontraba concentrado en dos operadores: Movistar y Claro
(Osiptel, 2015a). Existía una ausencia de competencia dinámica; esta concentración del mercado
encarecía los precios para el usuario e inhibfa la innovación y bÚsqueda de mejora permanente, al no
haber una competencia dinámica que impulsara estas variables. Esa era la realidad del mercado de
telecomunicaciones en el PerÚ.

2. Análisis situacional del macroentorno y del microentorno externo

Había aparecido una nueva tecnología, ya que en junio de 2013 Movistar y Entel —esta última aún
no lanzada en el Perú- ganaron la licitación del sistema de conexión a Internet 4G, cuya principal
característica es ofrecer una velocidad de conexión muy superior a su antecesora 3G’. Quedó fuera el
otro operador dominante: Claro.

Por otro lado, el Gobierno había fomentado la reducción de barreras: En julio de 2014, Osiptel modificó
el marco de la portabilidad, reduciendo a 24 horas el trámite para que un usuario pueda conservar su
nÚmero en caso se cambie de operador*. Y en noviembre del mismo año, se aprobó la Iey que exige la
venta de celulares desbloqueados a partir de enero de 2015. Así, el número y el equipo pasarían a ser
realmente propiedad del usuario, lo que ofrecía un escenario propicio para la competencia*.

3. Análisis del entorno competitivo y competencia directa e indirecta

Los competidores líderes del mercado, Movistar y Claro, desarrollaron por años -y lo siguen haciendo-
las redes privadas móviles (fuerte barrera de entrada a nuevos actores), que permiten a sus usuarios
hablar con tarifas on net más bajas, ofreciendo así solo beneficios a sus clientes y no a todos los
consumidores por igual.

Los estándares de calidad se habian deteriorado en la competencia. El desempeño de ambas compañías

líderes había generado malestar y un estado de conformismo, así como un impacto negativo en

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1 4G provee de una velocidad teõrica de transferencia de datos de 100 MBits/s Ídownlink) frente a los 10 MBits/s teóricos
del 3G y a los 21 MBits/stambién teóricos del 3,5G.
2 Anteriormente, el trâmite de portabilidad demoraba hasta dos semanas. a
3 Entel fue el único operador que respaldó activamente estas medidas regulatorias impulsadas por el Estado.

97 ##
 términos de servicio (Arellano Marketing, 2013). Aparecieron nuevos actores, como el operador de
telefonía móvil Bitel, que ya había hecho su ingreso al PerÚ, Convirtiéndose en la nueva oferta para
este mercado.

4. Escenario de marketing comercial

Si bien el grupo EnteJ había ingresado al Perú en 2002 a través de su filial Americatel, fue en agosto
de 2013 que adquirió de la estadounidense NII Holdings las operaciones de Nextel Perú y empezó un
importante proceso de transformación de cara a su lanzamiento en 2014.

El desafío estratégico estaba en construir una propuesta de valor para la nueva marca, que rompiera
con el statu quo imperante del mercado móvil y permitiera lanzarla con éxito; teniendo como base los
activos de Nextel Perú y las buenas prácticas de Entel Chile, empresa líder en su país con 50 años de
experiencia y que cuenta con el soporte de su aliado Vodafone, el segundo operador móvil más grande
del mundo.

5. DescripciÓn del público objetivo (sexo, edad, NSE, intereses, personalidad)

Al tratarse de un lanzamiento, se debía llegar a todos los peruanos que tengan (consumidores actuales
de la categoría) o estén interesados en tener un operador móvil (consumidores potenciales de la
categoría). Por ello, para conocer las percepciones y sentimientos de este consumidor, se realizó el
estudio denominado Disaster check, el cual mostró a un usuario descontento frente a la oferta de
telefonía móvil disponible en el mercado.

Además, se tenía un consumidor peruano más maduro e informado, más consciente de sus necesidades
y por lo tanto de su insatisfacción, un consumidor con mayor conciencia de que el mercado diversi1icaba
su oferta y que parecía estar esperando una propuesta diferenciada por atributos de calidad y servicio,
que en ese momento no venía recibiendo (Arellano Marketing, 2014a). A esta audiencia es a la que
Entel decidió hablar: «A todos los peruanos que querían conectarse de verdad y ser tratados como se
merecen». Y si lo ponemos en términos demográficos, el lanzamiento de la marca se dirigió a hombres
y mujeres de 18 años a más, de los NSE ABCD a nivel nacional, y que en su mayoría ya contaban con
un operador móvil.

6. La empresa
Entel Perú es la tercera mayor compañía de telefonía móvil en nuestro país, y ofrece sus servicios tanto
en el segmento Personas como en el segmento Empresas. Cuentan con una amplia presencia en las
ciudades de la costa y en los departamentos de Cusco, Puno, Huaraz y Cajamarca.

Está respaldado por Entel Chile, el operador de telecomunicaciones más importante de ese país en
términos de servicio al cliente y con una red robusta de telefonía. Entel Chile es un proveedor integrado
de telecomunicaciones y servicios TI dirigido a los mercados de Personas, Empresas y Corporaciones,
que opera en Chile con una posición líder en la industria y participa en el Perú a través de sus filiales
Entel Perú, Americatel PerÚ y Servicios de Call Center del Perú.

”6.1 Historia

En un contexto de búsqueda de oportunidades comerciales, Entel Chile adquiere Nextel Perú por USD
400 millones en el año 2013, y a partir del año siguiente Nextel PerÚ cambia de nombre y pasa a
llamarse Entel Perú. En sus primeros años de gestión se han orientado a consolidar su posicionamiento
tanto en el segmento Personas como en el segmento Empresas, y han lanzado el servicio 4G.
6.2 Descripción de la empresa (misión, visión, valores, filosofía, etc.)

La misión de Entel Perú es: «Hacer que vivamos mejor conectados, contribuyendo a transformar
responsablemente al Perú». Asimismo, su visión es: «Ser un referente en el sector de las
telecomunicaciones brindando una experiencia distintiva, un Iugar donde las personas se realizan, una
empresa que desafía al mercado y crece de manera sostenible».

Los pilares culturales de EnteJ Perú son:

• Trabajo en equipo colaborativo.- Trabajamos con espíritu de equipo, privilegiando la

visión global sobre la propia, para asf alcanzar un fin común. Establecemos relaciones de
cóoperación transversal y compartimos conocimiento y experiencia.
• Personas realizadas.- Promovemos y compartimos un ambiente exigente, pero estimulante
y entretenido, que permite a las personas realizarse y crecer inte9ralmente.
• Pasión y perseverancia.- Trabajamos con energía y entusiasmo para exceder las expectativas
de los clientes. Nos motiva tanto lograr los objetivos de la compañía, como el camino para
alcanzarlos.
• Innovación y adaptación.- Buscamos nuevas formas de crear valor para la compañía,
proponiendo ideas que conlleven mejoras en procesos y oferta al mercado. Aceptamos los
errores como oportunidades de aprendizaje y somos capaces de adaptarnos a los cambios.
• Centrado en el cliente.-Trabajamos con energía, actitud positiva e interés genuino buscando
exceder las expectativas del cliente. Tomamos decisiones pensando en él y aspiramos a
establecer relaciones de confianza a largo plazo.
• Cumplimiento, calidad y excelencia.- Nos hacemos cargo responsablemente de nuestras
decisiones y acciones y nos comprometemos a cumplir con altos estándares de eficiencia y
calidad. Mostramos una preocupación genuina por los resultados de la compañía.

6.3 Líneas de productos ofrecidas

El portafolio de productos y servicios de Entel PerÚ comprende servicios de telefonía móvil, Internet,
telefonia fija inalámbrica, entre otros, tanto para el segmento Personas como para el segmento
Empresas.

7. Análisis de la marca
La nueva marca Entel Perú entraría en un mercado en el que ya existían dos operadores móviles
dominantes, Movistar y Claro, con años de experiencia en el país y que marcaban las reglas del juego;
e incluso ya había ingresado un nuevo operador: Bitel.

As!, el reto consistía en presentar a la marca como el nuevo operador de telefonía móvil que se pone del
lado del cliente para entender sus necesidades y que desafía el statu quo del mercado para entregar una
experiencia distintiva, soportada en una red moderna, una cultura de servicio y una oferta disruptiva;
con el propósito de tener un Perú mejor conectado.

Por ello, antes de lanzarla, con una inversión proyectada de US$ .200 millones, se desplegaron
esfuerzos en todas y cada una de las áfeas de la compañía para que la propuesta de valor fuera un
reflejo de la promesa de la marca y fuera tangible para todos. Se analizaron los pros y los contras de las
marcas Nextel y Entel. Nextel estaba orientada a empresas y al servicio de voz, y tenfa aspectos positivos
y negativos que no perjudicarían a la nueva marca, pero tampoco le aportarían gran valor. o
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Por su Iado, Entel era una «pizarra en blanco» en el mercado peruano, a la que se podría dotar de a
una propuesta disruptiva, además de dejar atrás la orientación de Nextel para pasar a ser un operador w
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 dirigido a todos los segmentos con una oferta de voz y datos (Arellano Marketing, 2013; Arellano
Marketing, 2014a).

8. Definición del producto o sewicio

Para asegurar una alta calidad en la comunicación de los usuarios, se tuvo que renovar el 100% de la red
y se duplicó la infraestructura de telecomunicaciones (antenas) para poder ofrecer la red más moderna
del país y la única que cuenta con todas las tecnologías disponibles en el Perú: iDEN/2GSG/4G.

Se requería de una oferta disruptiva que rnoviera el mercado e hiciera tangible la propuesta de valor
de la marca, por lo cual se trabajó desde distintos frentes: Entel fue el primero en ofrecer equipos de
alta gama a S/ 9, planes de voz ilimitada de por vida para hablar con cualquier operador por igual
—buscando romper las redes privadas-, planes pospago accesibles desde S/ 25 y la mejor experiencia de
conexiön a Internet 4G. Ante la creciente demanda de smartphones, se tuvo que ampliar el portafolio
de equipos de última generación y alta gama, provenientes de los fabricantes mäs importantes a nivel
mundial (lpsos, 2014).

9. Objetivos de mazkełing planteados por la empresa

De cara a su lanzaniiento, en octubre de 20J4, Entel se trazó estos objetivos al cierre del año; es decir,
en menos de tres meses de haberse lanzado:

9.1 Objetivos de negocio

Desde el primer dia, Entel quiso penerar una clara disrupción en el mercado con ofertas promocionales
que le permitieran superar la performance que venía teniendo Nextel y capitalizar la portabilidad mövil.
Los KPI objetivos serían los siguientes:

• lncrementar en un 60% el número de ventas frente al mismo período del año anterior,
cuando era Nextel.
• Incremental en un 20% la participación del mercado pospago y en un 15 A la del mercado
prepago, en menos de tres meses de lanzada.
• Alcanzar el 30% de las portabilidades que se dieran desde su lanzamiento al cierre del año.

9.2 Objetivos perceptuales

Dado que se trataba de una marca nueva, necesitaba ser una opción real en la mente de los peruanos
para capitalizar a futuro sus propuestas de valor. Además, buscaba mejorar la satísfacción del servicio
frente a la de los otros operadores. Los KPI objetivos serían los siguientes:

• Lograr un 20% de awareness de marca en menos de tres meses de lanzada.

• Alcanzar un 15% de TOM publicitario en el mismo período.
• Lograr un 40% de satisfacción al cierre de 2014.

10. Estrategias de markefiny apližadas por la empresa

w Para conseguit un lanzamiento exitoso, no solo se requerfa de una propuesta de valor acompañada
= de una oferta disruptiva sino también de una campaña de markeúng que tuviera el mismo tenor. El
lanzamiento de la marca iba a requerir măs lupares de contacto con el cliente, así que se duplicaron los
puntos de venta y atenciön a nivel nacional, para estar más cerca de ellos.

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La creación de una cultura de servicio, ya que los usuarios percibían que sus operadores no les daban el
servicio que merecían. Entel decidió cubrir esta falencia formando un equipo humano comprometido y
motivado por dar el mejor servicio y estableciendo herramientas que permitan monitorear diariamente
la atención y realizar cualquier medida correctiva; teniendo como referente a Entel Chile, que es
reconocida y premiada por la calidad de su servicio (Arellano Marketing, 2013)*.

10.1. 6iy ic/ea de la campaña

Según los resultados de los estudios de mercado ya analizados, el mercado de telefonía móvil había
caído en una especie de letargo, como consecuencia del duopolio, y existía un consumidor descontento
con la categoría, al cual debían abordar, pero sobre todo motivar a que deje a su actual operador
por Entel. Por ello, el insight venfa de su propia experiencia previa: «Quiero conectarme con todos de
verdad, pero tengo miedo de que el cambio sea más de lo mismo».

Necesitaban despertar confianza en el consumidor y sabían que su propuesta de valor y oferta lo podfa
conseguir; el resto quedaba en manos de la creatividad. Así, la inspiración llegó de dos frentes:

• El primero vino de un principio propio de la naturaleza de ir siempre en la búsqueda de algo mejor:

un mejor lugar, un mejor estilo de vida, una mejor conexión; esto se conoce como «migrar».
• El segundo hallazgo fue que este término ya era empleado dentro de la categoría para
referirse a la acción de cambiar de operador, pero —hasta el momento-, no había sido
explotado por la competencia en comunicación alguna. Por tanto, ‹migrar» se convertiría
en el ca// to action perfecto para invitar a las personas a cambiarse a Entel.

El resultado sería una campaña que mostrara cómo diferentes grupos de personas «mígraban»
—literalmen te— en busca de una señal de cambio; una señal que permitiría asociar a la marca con un
conjunto valores que hacia mucho los consumidores estaban esperando de esta categoría. Por tanto,
la big idea de la campaña fue: «Entel es la señal de cambio que estaban esperando los peruanos para
romper el sta/u quo y vivir mejor conectado».

11. Estraegia de comunicación

La propuesta tenía que ser creativa y disruptiva, pero al mismo tiempo consecuente con la propia
experiencia que el cliente recibirla al adquirir el servicio. Luego de revisar las variables más significativas,
se definió que el discurso debía responder a aquellas señales que el mercado estaba esperando para
estar mejor conectado: conexión con todos por igual, red moderna 4G y calidad de servicio. Todo esto
con un discurso directo, desafiante, impactante y honesto.

Fue así que se presentó a la marca como «la señal que estabas esperando» ; con una promesa de
escuchar al cliente para entregarle el servicio que merece y con el propósito de romper el statu quo del
mercado de telecomunicaciones. Se hacía tangible dicha promesa y propósito con ofertas disruptivas
nunca antes vistas en el mercado móvil: increíbles precios de equipos y planes -por solo S/ 9, tenías
equipos de alta gama como el iPhone 5 con un plan pospago, minutos a todo destino para hablar
con cualquier operador por igual —buscando romper las redes privadas- y un paquete de datos con la
mejor conexión 4G.

Fue así que se apostó por una campaña impactante que respondiera a la big idea y que invitara al
consumidor peruano a cambiarse a Entel, a través de un símil con la naturaleza humana de migrar —a
algo mejor-, haciendo «suyo» el verbo migrar para redondear la invitación en: «Migra a Entel, la señal

= que estabas esperando».

4"” 2ntel Ch et por 12a°" ezt fue •1 ugar deTeefon a Móvtlen"eI"Premio Naci al de"Sati acc n“de CIientes"ProCal dad;
por 3.° vez, premio a la Mejor Experiencia de Cliente en Telecomunicaciones de lberoamérica, otorgado por la Asociación
Iberoamericana de Relaciones Empresa-Cliente (Aiarec), etc.
 12. Estrategia de medios
Movistar y Claro eran de los principales anunciantes en niveles de inversión en medios masivos y Entel
tenía el enorme reto de que el lanzamiento no pasara desapercibido ni perdiera la espectacularidad que
requería tener para llegar a todos los peruanos.

Una campaña como esta requería así utilizar todos los medios tradicionales, incluyendo una fuerte
presencia en digital. Compras en todos los canales a nive! nacional, cable, radios, portales, RRSS,
Google blasts, via pública, prensa, indoors, formatos especiales, canales digitales, auspicios y otros,
fue el despliegue que se hizo duranțe toda la campaña. Potencia y disrupción eran los conceptos
claves.

Una muestra de ello es que d mismo dia del lanzamiento —domingo 12 de octubre- salieron con las
primeras cinco päginas consecutivas en los diarios de mayor lectoría a nivel nacional, como son El
Comercio y El Frome —que cubren distintos segmentos—, además de salir con el spot de lanzamiento de
1 minuto, en simultáneo, en los canales 2, 4, 5 y 9 a las 21:02 p. m. (j:crime time).

Al dia siguiente, lunes 13 de octubre, solo en prensa se tuvo pie de carätula y las primeras tres ptginas
consecutivas en los diarios El Comercio y Trome. Para Perú 2 ł, Ojo y Gestiön fueron el pie de carätula
más la primera página impar, además de la cubreportada en Publimetro. En relación con la potencia,
el mejor indicador es la cantidad de TRP a 30“ en una semana: 2.846, de los cuales 1.661 fueron de la
propuesta de valor y 1.185 de la oferta comercial; del domingo 12 at domingo 19 de octubre. Todo Io
anterior contribuyó a que al cabo de dos meses el awareness de la marca Ilegara a un 53% y el rcp of
mind publicitario Ileqara a un 33,6%.

13.Planificación de medios
13.1 Medios pagados

En to que se refiere al presupuesto para medios pagados, para identificar los cinco puntos de contacto
mäs importantes que usaron en la campaña y su porcentaje de inversiön, véase la tabla 1.

Tabla 1: Medios pagados de la campaña

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Fwnte: ełzź>oraoón prcpìa sobre la base del tormo/aró gøæra/ ¢fe Ós E-f/îe Awards Perifi para el œso
Lanzarr e Ø de £nłełalrnerca::ło pemar›o (2017).

Los mäs importantes auspicios en la televisión fueron los siguientes:

• 90 Segundos (Canal 2): sección «El peruano del dia», donde se mostraban casos de
peruanos que se destacaban por su labor y actitud positiva a la comunidad.
• Perú Tiene Talento (Canal 2).
„, • Primero a las 8 (Canal N).

¿ El gasto total de la campaña de lanzamiento fue de US$ 4.949.963, separados en US$ 3.097.972 para
Å la propuesta de valor (12 octubre al 13 noviembre) y US$ 1.851.991 (13 octubre al 23 de noviembre)
para la oferta comercial. Comparado con otros competidores en esta categoría, este presupuesto fue

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menor. Tomemos en cuenta que fue una campaña de lanzamiento, así que la comparación estä hecha
con otras similares del sector de telecomunicaciones en nuestro país: el lanzamiento de la «M» de
Movistar y el paso de TIM a Claro (Kantar Ibope Media, 2015).

Comparado con el gasto del año anterior en la marca en general, este presupuesto fue mayor. El año
anterior, Entel era Nextel, y si bien en septiembre de 2013 y hacia fin de año incrementõ su nivel de
actividad tradicional, en ningún caso se acercó al monto que se gastó en este lanzamiento, ya que
estamos hablando de dos marcas con objetivos y coyunturas distintos.

13.2 Medios propios

En relación con los medios propios, se utilizaron los puntos de atención y venta, oficinas, web
corporativa, fan page en Facebook y Twitter corporativo.

14. Resultados obtenidos atribuidos a la campaña

Los resultados fueron exitosos en diferentes frentes, y se detallan a continuación.

14.1 Resultados de negocio - KPI

• lncremento de ventas del 350’/o en el trimestre del lanzamiento (IVQ2014) en relación con
el mismo período del año anterior (IVQ20 13).
• En el cuarto trimestre logró un share de venta neta del 39% en pospago y del 33,5% en
prepago.
• Líderes en lanzamiento con 87.078 clientes portados (Osiptel, 2015a).
• AI cierre de 2014, se alcanzó una base de clientes de 1.738.450, con una penetración de
planes de datos del 67,5%.
• En poco más de dos meses, 257.964 nuevos clientes con planes con minutos a
cualquier operador, sin redes privadas (alto porcentaje de clientes portados de alto valor).
• La llegada de Entel también permitió registrar cifras récord de portabilidad, la cual se
incrementó de septiembre a octubre en un 558%. El impacto de Enter en este indicador
fue determinante (véase el anexo J). En noviembre, hubo otro incremento importante de
portabilidad según ci1ras de Osiptel (2015b) (véase el anexo 2).
14.2 Resultados perceptuales (KPI)

• Con solo dos meses de lanzada, logrö un awareness de marca del 53%. Ya estaba en la
mente de los consumidores como una opciön de operador de telefonía móvil.
• TOM publicitario del 33,6% ante la consulta de «publicidad de telefonía móvil que
recuerde».
• tndice de satisfacción más alto del mercado con un 61%, 1 0 puntos por encima del
segundo operador (GFK, 2014b). Los puntos más resaltantes 1ueron en calidad de señal
en datos, calidad de atención y transparencia: (1) calidad de señal en datos: 23 puntos
por encima del operador que ocupa el segundo lugar, con un 61% de satisfacción;
(2) calidad de atención: 20 puntos por encima del segundo operador, con un 60%
de satisfacción; (3) transparencia: 12 puntos por encima del segundo lugar, con un 61 % de
satisfacción.
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 15. Factores que contribuyeron a los resulados
1. La llegada de Entel al mercado peruano ha tenido un efecto positivo en la sociedad y
en tavor del usuario, ya que el sector de telecomunicaciones se consolidó como uno
de los motores de la economía al expandirse en un 8.42°4 el año 2014 (incluyendo b
participación de 8itel) (Osiptel, 2015a). Además, la respuesta de la competencia ante la
lle9ada de un nuevo operador retador con una oferta dtsruptiva es la dinarrlización, que
se tradujo en promociones y beneficios que los operadores han tenido que desple9°‹
-sacrificando sus már9enes- para poder retener a sus usuarios (Movistar, 2015; Claro.
2015) (vüase el anexo 3).
2. Entel vino con la oferta mós disruptiva que habla visto el mercado peruano de telefonía
móvil desde hacía mucho tiempo y a poner las nuevas reglas de juego; la competencia two
que responder. Por ejempb, smartphones óe gama alta como el iPhone 5 a 5/ 99 (véase el
anexo 4).
3. Los nuevos clientes perciben a Entel como un operador con planes, tarifas y equipos
económicos, con una buena cali&d en comunicacidn, buena atención al cliente, con
información transparente en sus planes y con la que se identifican (Arellano Marketing,
2014a) (véase el anexo 5). El mismo estudio reveló que la percepción de la marca en
comparación con la competencia la sitúa como más joven, profesional, tecnológica, exitosa
y la que más se relaciona con la gente (véase el anexo 6).
4. De octubre a diciembre de 2014, Entel tuvo publicaciones no pa9adas -publicity- en
medios de comunicación relevantes, que equivalen a una inversión de US$ 194.915,21,
más de US$ 60.000 por encima del segundo operador que logró el mejor resultado (véase
el anexo 7). Además, el tono de estas noticias registradas -por valoración fue en su
mayoria positivo y no se registraron noticias ne9á t ivas, reafirmando el mensaje honesto
que venía a dar la marca. üto es relevante porque construye b buena reputación de la
empresa (véase el anexo 8).

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