Dirección

Consideramos que la dirección de la empresa constructora debe conceptuarse

como “la responsabilidad absoluta sobre la coordinación de recursos humanos y
de capital de una empresa, para satisfacer en forma óptima al cliente, al
accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable”.

El directivo es la cúspide de la jerarquía empresarial y contra lo que comúnmente

se cree, su condición de poder no lo libera de presiones, por lo contrario, las
multiplica sometiéndolo en el espacio de su actuación, a todo tipo de ellas. De
abajo hacia arriba por sus subordinados, en forma lateral con sus colaboradores
y socios, de arriba hacia abajo por su consejo y sus accionistas, de atrás hacia
adelante por sus aspiraciones personales y su familia, y de frente hacia atrás
por la competencia, en forma constante y creciente.

Por otra parte, la responsabilidad de ese poder determina a veces condiciones

de angustia ante un eventual fracaso donde los puentes mentales son
inoperantes, dejando como único camino el de vencer su contexto competitivo
a través y únicamente del éxito en su actuación.

Los resultados que de una empresa constructora espera un cliente, serán sin
duda, calidad, costo y cumplimiento del compromiso pactado, las que espera un
accionista, serán seguridad y rentabilidad sobre su inversión, mas lo que espera
el personal no puede definirse en una forma simplista y será motivo de nuestra
especial atención.

Figura 29
4.100. EL RECURSO HUMANO

El elemento más importante de la empresa constructora, con cuyo concurso

podrá llevar a cabo los ideales más difíciles y que sin el cual, su función es
inoperante, deberá ser su preocupación máxima.

Clorence Francis encuadra en pocas palabras el sentido de la dirección hacia los

recursos humanos, en la siguiente frase: “Se puede pagar a un hombre por su
tiempo, su presencia a los actos mecánicos que realiza para cumplir con su
trabajo. Sin embargo, no se puede comprar su entusiasmo, su iniciativa o su
lealtad.

La comunicación, por tanto, será nuevamente el principal recurso del que

dispone el directivo, para obtener el entusiasmo, la creatividad y la lealtad de
su personal, siempre y cuando, esta comunicación sea verdadera, consistente y
seria. Una dirección con mentiras o inconsistente, no podrá obtener entusiasmo
o lealtad.

Una promesa no cumplida, puede afectar radicalmente el clima de la

organización. Será recomendable también, que nuestro directivo adopte su
forma de dirección a la persona dirigida, es muy probable que la forma eficiente
de comunicar una orden o inspirar una motivación a un maestro de obras, sea
totalmente ineficaz ante un gerente de área. Aún más, en un mismo nivel
jerárquico, nunca se podrán esperar resultados idénticos en 2 personas
diferentes, ante una misma forma de comunicación. Por último, deseamos hacer
notar la vital importancia que para nuestro director tiene el saber escuchar y el
tratar de comprender a sus subordinados, antes de dictar cualquier orden. La
mejor y más rápida forma de hacer fracasar a un director, es gritando órdenes
que parezcan provenir de sus vísceras y no de su intelecto, debemos influir,
convencer y tratar de motivar antes de ordenar.

4.110. MECANISMOS DE INFLUENCIA

Si se define como influencia, a la capacidad de modificar el comportamiento de

otra persona, podemos considerar 2 tipos de influencia, la positiva, cuando se
logra la modificación que se desea y la negativa, cuando se logra la modificación,
pero en sentido contrario. El poder, es la facultad de influenciar a otras personas,
y la autoridad es el poder legitimado, por tanto, una persona puede tener poder
sin tener autoridad y autoridad sin poder, el primero sería el caso de un maestro
de obras que indicara a su residente los procesos constructivos a ejecutar, el
segundo, otro maestro de obras, impuesto por la empresa y el cual no tuviese
ningún dominio sobre sus oficiales y peones.

Para ejercer la influencia en el sentido positivo se considera existen cuatro

caminos principales.
4.111. EJEMPLO

Si nuestro directivo pretende implantar, el orden y la limpieza de escritorios a

través del caos de su propio escritorio y un memorándum, será muy difícil
modificar la conducta del personal al respecto, por tanto uno de los primeros
canales que el directivo deberá explorar para conseguir una influencia positiva
en su personal, será su propio ejemplo.

4.112. CONSEJO

En éste también una forma de influir en los demás, aunque esta forma se
considera únicamente cuando los resultados del consejo no tengan una gran
importancia para el que pretende influenciar.

En otras palabras, el consejo no presupone una labor de evaluación. Por ejemplo,

el caso de un directivo que aconseja a un residente que continúe sus estudios
profesionales hasta su culminación.

4.113. CONVENCIMIENTO

Esta forma de influencia indudablemente presupone la evaluación de alternativas

de ambas partes, enfatizando por parte del influenciador, los resultados que se
pueden obtener a través de unas u otras, y demostrando cuáles son las ventajas
de las que se propone.

El proceso masivo de información al que se ve sujeto el hombre moderno, lo ha

ubicado en su contexto real.

En las organizaciones del pasado, bastaba que el jefe ordenara, para que la
orden se ejecutara de inmediato. En el mundo actual la simple orden no es
suficiente, en la actualidad tenemos que evaluar en conjunto con nuestro
colaborador, las causas del problema, las alternativas de solución y finalmente
la aceptación de la orden de común acuerdo.

4.114. COERCIÓN

El último de los mecanismos para tratar de modificar actitudes es sin duda la

coerción, ya sea tácita o explícita y sería deseable no usarla, aunque con algunas
excepciones, como por ejemplo: ante la falla inminente de una cimbra, el único
camino lógico para el residente, sería la orden tajante de desalojar la obra y de
ninguna manera, el convencer a cada uno de los trabajadores del inminente
peligro.

Resumiendo, será conveniente que nuestros directivos conozcan y usen sus

canales de influencia y su ejemplo para que sus órdenes sean aceptadas como
razonables y con ello y su autoridad se consolide, evitando las órdenes basadas
en la capacidad de sancionar.

4.120. MOTIVACIÓN

La motivación se define como “Las razones que explican el acto de un individuo”,

por tanto, la acción de motivar debería ser el suministrar razones para la
realización de una acción.

Es importante no confundir la acción de motivar con la de manipular, donde se

abusa de los limitantes de un individuo para que sustituya lo que desea hacer,
por lo que el manipulador desea que haga, aclarando al lector que en muchas
ocasiones motivación y manipulación están separadas por el filo de una navaja.
La motivación bien entendida debe de producir resultados benéficos para el
individuo motivado, siempre y cuando éste tenga aptitudes para conseguir la
acción propuesta.

Comúnmente pensamos que una persona no se “realiza” porque carece de

“voluntad”, este término significa una motivación para algo, pero para que una
persona se realice, no basta únicamente que esté motivada, sino que posea los
recursos de comportamiento necesarios para que su realización sea eficaz y
estos recursos son las aptitudes.

Una aptitud es una dotación genética, ya sea en cuanto o capacidad muscular,

salud física o capacidad para emocionarse y también para resolver problemas,
dotación que ha sido desarrollada a través de la experiencia aprendida, en una
palabra, más simple, se trata de la manera como han sido educados sus recursos
naturales.

Una persona motivada que no tiene las aptitudes correspondientes para lograr
el éxito u objetivo, generalmente se encuentran en un estado de ansiedad.
Acabamos de anotar que la realización corresponde a una consecución exitosa,
ello se debe a que todos los motivos tienen dos componentes, una fuente de
motivación y un objeto satisfactor de la motivación.

La frase de “La voluntad mueve montañas”, no es a nuestro juicio, más que un

buen deseo, la motivación a un invidente para que se convierta en piloto aviador,
sólo provocará angustia y frustración en el motivado.

Las actitudes conceptuadas como una herencia genética deberán ser tomadas
muy en cuenta para que la motivación no logre resultados negativos en el
individuo, según los estudios de Thompson y Humicult (1944), la alabanza
motiva a los niños introvertidos y la censura a los extrovertidos, lo cual refuerza
nuestra recomendación anterior, de conceptuar la comunicación en forma
diferente para cada individuo.

El campo de la motivación es por tanto peligroso para los directivos que no

tengamos sólidas bases sicológicas, mas consideramos en forma genérica, que
si el directivo es honesto consigo mismo y con sus colaboradores, su motivación
difícilmente será lesiva al individuo. En forma conceptual la motivación
empresarial, se encuentra bajo las siguientes características:
Principios sobre la motivación.

1. Principio sobre la participación. La motivación necesaria para alcanzar

resultados tangibles tiende a aumentar, con el grado de participación en
las decisiones relativas a dichos resultados.
2. Principio sobre la comunicación. La motivación necesaria para alcanzar
resultados tangibles tiende a aumentar si se mantienen a las personas al
tanto de cualquier asunto que influya sobre dichos resultados.
3. Principio de la integración. La motivación necesaria para alcanzar
resultados tangibles tiende a aumentar si se conocen los recursos
humanos, si se despierta un sentimiento de propiedad de la empresa y se
estimula el trabajo en equipo.

Ocho enemigos de la motivación:

1. Excluir o tratar fríamente a sus recursos humanos.

2. Presionarlos excesivamente.
 Figura 30

3. Permitirles que cometan errores.

4. Dirigir a capricho o estado de ánimo del administrador.
5. Fijar metas demasiado altas y convencer a sus recursos humanos de que
son alcanzables, cuando en realidad, él mismo sabe que no lo son.
6. Fijar metas demasiado bajas.
7. Escatimar medios para lograr los objetivos bajo un supuesto de austeridad
o economía mal entendidos.
8. Reconocimiento insuficiente.

En forma conceptual el modelo gráfico de motivación puede representarse como

se señala en la figura 30, donde entendemos por reforzamiento, la recompensa
o el resultado cuando el sujeto actúa en el sentido sugerido.

4.121. LA NECESIDAD Y SU SATISFACCIÓN

Si la necesidad es todo aquello de lo cual, no se puede prescindir, la motivación

puede ser la creación de una necesidad y si, según Maslow, las necesidades en
un principio fisiológicas van transformándose al contacto de otros hombres en
necesidades superiores, sugerimos dividirlas según su origen, en primarias, de
medio ambiente y personales, y a su vez según las consecuencias que su
ausencia provoque, en vitales y no vitales, de acuerdo con la figura 31.

Haciendo notar al lector, que en un utópico paraíso terrenal todos los

satisfactores primarios, vitales y no vitales serían obtenidos en forma gratuita,
y que en nuestra sociedad el agua, el alimento, el vestido, la casa, el sexo y la
protección se pueden obtener a la saciedad a través del dinero (lo que lo
convierte, por esta única razón en satisfactor vital).

Empero en los satisfactores no vitales de medio ambiente, una verdadera

compañera, un trabajo deseado y la obtención de reconocimiento y
preponderancia, no siempre se pueden lograr a través del dinero y
definitivamente, la seguridad en sí mismo, el dominio del aprendizaje, la
superación personal, la factibilidad de creación y el logro son conceptos
imposibles de obtener a través del dinero.

El hombre en esta 3ª. Etapa, únicamente “desea obtener lo que se propone” y

bajo ésta teoría, podemos explicarnos el caso de hombres con todas sus
necesidades primarias cubiertas en exceso y que sin embargo trabajan de 12 a
16 horas diarias, no con el fin de obtener más dinero, tampoco con el fin de
obtener mayor poder, sino únicamente por obtener lo que se propusieron, con
la característica que una vez conseguido, la seguridad en sí mismo se
incrementará para fijar otra meta, y otra y otra en forma infinita. Notará el
lector, que intencionalmente hemos cuestionado en la figura 31, la no vitalidad
de los satisfactores personales, en virtud de que, en muchos casos, hemos
constatado la muerte anímica de los ejecutivos retirados ó sin posibilidades de
realización personal.
4.122. LA MOTIVACIÓN POR CARENCIA

Cuando las necesidades, primarias y de medio ambiente no pueden ser

satisfechas o lo son en forma precaria, se crea en el individuo un estado de
impulsión extrema que, si existen aptitudes, su satisfacción se alcanzará con
creces. Esta impulsión extrema, la podemos conceptuar perfectamente, en el
caso de privar a alguien del sueño, durante dos o tres días, lo cual se volverá de
primordial importancia para él y toda su conducta girará alrededor de este
satisfactor.

Durante mucho tiempo se creyó que la única motivación de un hijo adolescente

debía ser la premeditada carencia de satisfactores, y el desarrollo de aptitudes,
para su posterior obtención. A la fecha, se cree que existe otro tipo de motivación
que puede ser tal vez, más eficiente.

4.123. LA MOTIVACIÓN POR CRECIMIENTO

Si la motivación por carencia es una lucha por conseguir aquello que falta, la
motivación por crecimiento es totalmente distinta, ya que no es lucha sino
desarrollo y maduración, como expresión del individualismo dentro de la
colectividad, para decirlo en una palabra Autorrealización.

En la autorrealización, el individuo busca lograr la expresión de su potencial,

potencial que es diferente en cada ser humano, que pretende únicamente,
convertirse en aquello en que puede convertirse; ser lo que puede ser.

Cari R. Rogers no habla de autorrealización, sino de vida plena, y al referirse a

ella, dice: “Desde el punto de vista de mi experiencia, una vida plena es el
proceso de movimiento en una dirección que el organismo humano elige cuando,
interiormente, es libre de moverse en cualquier sentido… resulta profundamente
estimulante ver que, cuando el ser humano disfruta de libertad interior elige,
como la vida más satisfactoria, este proceso de llegar a ser.

Este “llegar a ser” de Rogers comporta las siguientes implicaciones:

1. Una mayor apertura a la experiencia. “El individuo es más capaz de vivir
de manera plena las experiencias de su organismo sin verse obligado a
impedirles el acceso a la conciencia.”
2. Tendencia al vivir existencial. “…consiste en una mayor tendencia a vivir
íntegramente cada momento”
3. Mayor confianza en el organismo. “A medida de que puede abrirse más a
todas sus experiencias, descubre que puede confiar en sus reacciones…
comprende que sus reacciones internas han sido sorprendentemente
eficaces para lograr una conducta encaminada al buen éxito.”

Para concretar estas ideas, Rogers anota: “Al parecer, la persona que goza de
libertad psicológica tiende a convertirse en un individuo que funciona más
plenamente, puede vivir en y con todos y cada uno de sus sentimientos y
reacciones emplea todos sus recursos orgánicos para captar la situación
existencial, extrema e interna, con toda la precisión de que es capaz; utiliza, de
manera consciente, toda la información que su sistema nervioso puede
suministrarle, pero sabe que su organismo puede ser más sabio que su
percepción, y a menudo lo es; permite que todo su organismo funcione
libremente y con toda complejidad al seleccionar, entre múltiples posibilidades,
la conducta que en este momento resultará más satisfactoria; puede confiar en
este funcionamiento de su organismo, no porque sea infalible, sino porque, por
el contrario, se encuentra dispuesto a aceptar las consecuencias de cada uno de
sus actos y a corregirlos, si éstos demuestran no ser satisfactorios.”

Obviamente, dado que cada persona realiza en ese “llegar a ser lo que se puede
ser” su individualidad, la conducta de los sujetos no resulta predecible en manera
alguna. Rogers comenta que “la conducta de la persona en funcionamiento total
(pleno) sería confiable y, tras el hecho, entendible o post-dictable, pero no sería
predecible. La razón de no poder predecirse es que, este tipo de persona
respondería en forma íntegra a la singularidad y particularidad de estímulos,
externos, internos, que operan en ese momento.

4.124. LA MOTIVACIÓN DE GRUPOS

Las motivaciones son tantas como los individuos mismos, y para estimular
adecuadamente, se requiere de un profundo conocimiento y de personalidad. El
problema de motivar en las organizaciones será por tanto mayúsculo, al tener
que hacerlo con decenas de personas, lo que ha originado diversas teorías de
motivación de grupos, de las cuales las de O. García M., Sayles, y Haiman, a
nuestro juicio son las más trascendentes y de las cuales podemos condensar.

a) Grupos formales e informales.

Dentro de las organizaciones, nos encontramos con dos tipos fundamentales de

grupos: formales e informales. Los grupos formales son aquellos estructurados
con el propósito específico de alcanzar una serie de objetivos que se relacionan
con las metas de la organización como conjunto (v gr., departamentos de
proyectos, cuantificación, costos, etc.). Los grupos informales, por otro lado,
surgen gracias a la existencia de los grupos formales. Es decir, para que exista
un grupo formal en el cual, se supone, los individuos colaboran por objetivos
comunes, existen una serie de facilidades de comunicación informal emanados
de la necesidad de la comunicación formal. Esta facilidad para tener
comunicación informal interpersonal actúa como catalizador en la formación de
grupos informales.

Tanto ésta como las anteriores razones hacen que, dentro de los grupos
informales, los más frecuentes sean los de tipo horizontal, formados por
individuos de similar posición jerárquica dentro de la organización (residentes,
dibujantes, etc.), aunque esto no quiere decir, en manera alguna, que los de
tipo vertical y mixto no existan, sino, simplemente, que estos últimos necesitan
de algunas características adicionales para su formación, comparativamente con
los horizontales.
Los grupos informales pueden o no apoyar a la organización formal. Leonard R.
Sayles afirma que para que los grupos informales coadyuven con la organización
formal, sus miembros “tienen que creer que la organización que los emplea tiene
metas legítimas y medios para alcanzarlas… esto explica por qué los programas
de relaciones públicas están diseñados para presentar una imagen valiosa de la
corporación al público y específicamente a los miembros de la organización.
Cuando esta imagen es aceptada, entonces los miembros de la organización
tienen una base para desarrollar predisposiciones morales y un sentido de
obligación hacia la organización que los emplea”.

¿Por qué los individuos se sienten atraídos hacia los grupos? Para explicarnos
esto, es necesario que regresemos al concepto del hombre como animal social,
que requiere de los demás para satisfacer la gran mayoría de sus necesidades.
Necesidades que van desde la alimentación y vestido, hasta la afiliación y
pertenencia.

Los grupos son fuente de satisfacción, para las personas, en muchos y muy
variados aspectos; entre los que se incluyen, como más importantes:

1. Extra estima. Que satisface la necesidad de amistad, relación y amor.

2. Afiliación. Que apoya la sensación de formar parte de algo, mayor y más
importante.
3. Autoestima. Por medio de las anteriores, el individuo confirma algunas de
sus vivencias, se otorga un determinado “status” y esto aumenta la
estimación que tiene de sí mismo.
4. Seguridad. El contacto con otros sirve como medio para confirmar su
valía, y en momentos de tensión, el grupo resulta más vigoroso, que el
individuo aislado.
5. Poderío. Íntimamente relacionado con la seguridad. Recuérdese el viejo
adagio “la unión hace la fuerza”.

Hay que tomar en cuenta que los mismos grupos representan, para distintas
personas, diferentes satisfacciones. Por ejemplo, un obrero de sexo masculino
puede encontrar cubierta su necesidad de extra estima en la familia; afiliación
en el trabajo; autoestima en el billar; y seguridad y poderío en el sindicato. Una
mujer, ama de casa, podría ejemplificarse al obtener extra estima, seguridad y
poderío, en relación familiar; afiliación en la iglesia; y autoestima en su relación
con otras amas de casa en su vecindario.

Por otro lado, la satisfacción total de cada uno de estos aspectos, difícilmente se
logra en un solo grupo, tal como parecen dejar ver los ejemplos anteriores. En
realidad, todos los grupos a los cuales se pertenece satisfacen parcialmente cada
una de las necesidades mencionadas.
Es nuestra teoría que si en una empresa pueden satisfacerse una mayoría de los
cinco aspectos anteriores, los objetivos de ésta, serán alcanzados
aceleradamente.

Por otra parte y de acuerdo a los licenciados O. García M. y Flor de María Martín
T. “el estudio del comportamiento de los individuos dentro de los grupos, y el de
los grupos en sí, llevó a enfatizar los conceptos de motivación social en que se
localizan la alabanza y la reprobación, el reconocimiento de los resultados
alcanzados y la ignorancia sobre los mismos, el desenvolvimiento individual, en
grupo y la competencia, la amenaza a la autoestima, la conformidad ó aceptación
de normas de grupo, etc. Al respecto, anotaremos las conclusiones
fundamentales a que se ha llegado, después de experimentos hechos para
estudiar tales situaciones.

1. La alabanza y la reprobación, ambas, mejoran la actuación de los

enjuiciados. La alabanza lo logra mejor en mayor medida y con más
amplia duración que la crítica.
2. Conocer los resultados de logro, es un factor positivo en el desarrollo de
la actividad, ya que permite la auto evaluación de los individuos y se
mejoran tanto el interés como la atención en la tarea.
3. El desarrollo de labores en competencia, mejora la velocidad y cantidad
de trabajo realizado, pero no forzosamente la calidad del mismo.
4. La realización con buen éxito de cierta actividad, eleva el nivel de
aspiración, mientras que el fracaso lo hace disminuir.
5. El valor de un incentivo que obtener, por alcanzar una meta, se modifica
en relación a la posibilidad de lograrlo (algo similar a las probabilidades
subjetivas).
6. Cuando se pertenece a un grupo, es necesario perder parte de la
individualidad: modificando formas de pensar, actuar o sentir, para
armonizarlas con las del grupo.
7. Las metas de grupo, una vez aceptadas por los miembros del mismo,
influyen sobre la conducta del individuo, tanto como las metas personales.
8. El grado en que los individuos aceptan las metas de grupo, es
directamente proporcional a su participación en la fijación de las mismas.
9. El grado en que un individuo se entrega a las actividades de un grupo, es
directamente proporcional al “ingreso psíquico que recibe del mismo”.

b) el grupo maduro.

Franklyn S. Haiman proporciona un excelente resumen indirecto de la teoría del

hombre social, en una lista de veinte puntos que, aunque él mismo afirma es
“incompleta y discutible”, da una clara idea de las características de un grupo
maduro y del tipo de relaciones que existen entre sus miembros:

“… el grupo maduro es aquel que:

1. Tiene un claro entendimiento de sus fines y metas.

2. progresa hacia sus objetivos con un máximo de eficacia y un mínimo de
 esfuerzo inútil.
3. Es capaz de ver y planear para el porvenir.
4. Ha logrado un alto grado de intercomunicación eficaz.
5. es capaz de iniciar y seguir un razonamiento lógico de los problemas y
darles una solución eficaz.
6. Ha logrado un equilibrio adecuado entre sus métodos establecidos de
trabajo en equipo y la disposición a cambiar los patrones de
procedimiento.
7. Es objetivo, respecto de su propio funcionamiento; puede enfrentarse a
los problemas proceso-emocionales y hacer en forma inteligente las
modificaciones que se requieren.
8. Mantiene un equilibrio apropiado entre la productividad del grupo
(funciones del socio-grupo) y la satisfacción de las necesidades personales
(funciones del psico-grupo).
9. Tiene dispuestas la difusión y la participación en las responsabilidades de
la dirección.
10.Logra un equilibrio adecuado entre la orientación hacia contenido y la
orientación hacia procesos.
11.Tiene un alto grado de cohesión y solidaridad; pero no hasta el punto de
ser exclusivo, ni de ahogar la individualidad.
12.Hace uso inteligente de las diversas capacidades de sus miembros.
13.Se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no con la
fantasía.
14.Crea una atmósfera de libertad psicológica para la expresión de todos los
sentimientos y puntos de vista.
15.No está excesivamente dominado por su dirigente, ni por ninguno de sus
miembros.
16.Ha logrado un sano equilibrio entre colaboración y competencia por parte
de sus miembros.
17.Mantiene un sano equilibrio entre lo emocional y lo racional.
18.Puede cambiar con facilidad y adaptarse a las necesidades de diferentes
situaciones.
19.Reconoce que los medios son inseparables de los fines.
20.Reconoce las excelencias y las limitaciones de los procedimientos
democráticos.

Estas características del grupo maduro, que destaca Haiman, son las que otros
autores, utilizando un lenguaje diferente, han denominado también como
ambiente motivador, ya que su existencia en los grupos de trabajo descubre las
motivaciones personales de los individuos -valga la redundancia- no sólo a ojos
de los demás, sino lo que es más importante, a los de ellos mismos.

4.130. LIDERAZGO

La incógnita del por qué ciertos hombres llegan a ejercer una influencia definitiva
sobre otros se ha dado en llamar carisma. En una posición utópica, cada uno de
nuestros jefes de departamento debería ser el líder de su grupo y que a su vez
éste reconociera como líder a su gerente de área y éste, a su vez, a su director.
La definición de un líder la inicia Henry Fayol, al delinear el perfil del
administrador ideal, asignándole cualidades físicas, intelectuales y orales, a las
cuales quisiéramos agregar que el mejor líder es aquel que por méritos propios
ha llegado a una posición de mando y que proviene de la esfera sobre la cual
ejercerá el mando.

Los ídolos deportivos lo son en relación a su más humilde extracción, más que
a sus cualidades deportivas, en general aceptamos como líder a otro hombre de
nuestro nivel social original, al que reconocemos cualidades superiores a las
nuestras, en otras palabras, deseamos haber sido como él y ante esta actitud
mental, cualquiera de sus indicaciones será seguida sin vacilación.

Es indudable que en una organización no bastará la condición de líder para

nombrar un ejecutivo, será necesario que éste posea además la técnica, la
escolaridad y la experiencia en el área a dirigir, por lo cual consideramos que el
director deberá seleccionar a las personas con mayores aptitudes y a través de
la comunicación convertirlas en líderes.

Resumiendo, un tipo de líder podrá ser aquel cuyas órdenes sean ciegamente
seguidas por sus subordinados y en el otro extremo aquel que otorgando libertad
de actuación a sus subordinados, consigue los objetivos de la organización según
el cuadro siguiente.

Estilos de liderazgo (figura 32). a) Autoritaria. Orientada hacia el trabajo y las

tareas, o) Democrática. Orientada hacia las relaciones.
Es nuestra experiencia que, en la empresa constructora, el liderazgo más
efectivo se maneja en las zonas 1, 2 y 3.

Figura 32 origen de la autoridad

Estando convencidos de la casuística del liderazgo, creemos conveniente conocer
nuestro actual estilo de dirección, porque, conocido éste podemos dirigirlo hacia
el estilo más conveniente para lograr los fines de nuestra empresa.

4.200. ESTILOS DE DIRECCIÓN

Tanto en los sectores empresariales como en los medios académicos, existe una
preocupación permanente para lograr organizaciones más efectivas. Se busca
utilizar óptimamente los recursos disponibles, tanto físicos como humanos y
satisfacer de mejor manera las necesidades de todos los núcleos que rodean a
la organización moderna, tales como accionistas, proveedores, trabajadores,
clientes, etc.

El punto central de atención y análisis es el estudio del tipo de liderazgo y

comportamiento gerencial que produce la excelencia en las organizaciones.

Una de las contribuciones más llamativas en este aspecto, es la formulada por

Roberth R. Blake, antiguo profesor de la Universidad de Texas y actual
presidente de la firma de consultores Scientific Methods, Inc. Este enfoque recibe
el nombre de “Managerial Grid”, lo que traducido libremente al español significa
“El cuadro administrativo”.

Blake considera que existen ciertos factores universales inherentes al concepto

organización. Uno de ellos es la existencia de propósito, al cual él equipara la
idea de producción. Otro es la gente; no existe organización sin gente y no es
posible cumplir un propósito sin emplear gente. Un tercero es la existencia de
una jerarquía. En toda la organización existen jefes y subordinados.

El cuadro administrativo suministra una idea acerca de cómo estos tres factores
-Producción, gente y jefes- se interrelacionan en diferentes circunstancias. En
algunos casos, la preocupación predominante de los jefes es producción. En
otros la preocupación predominante es el bienestar de los trabajadores y
empleados. En cuanto a lo que se refiere a los jefes, éstos cuando toman
decisiones, realizan conjeturas, consciente o inconscientemente acerca del
comportamiento de sus subordinados y sobre la manera de lograr los objetivos
organizacionales.

El cuadro administrativo, diseñado por R. R. Blake, muestra las distintas

posibilidades de interacción entre los factores “preocupación por la producción”
y “preocupación por la gente”. El eje horizontal se refiere a la producción y el
vertical a la gente. Ambos factores están expresados en una escala de 1 a 9, en
donde 1 representa la preocupación mínima y 9 la preocupación máxima.

En el ángulo inferior izquierdo del cuadro se encuentra el estilo 1.1 que

representa interés mínimo, tanto por la producción como por las personas. El
ángulo lo superior izquierdo está ocupado por el estilo 1.9 que implica mínimo
interés por la producción y máximo interés por la gente. El estilo 9.1 ocupa la
posición opuesta, el ángulo inferior derecho, y significa lo contrario: máxima
preocupación por la producción y mínima por la gente.

En la parte superior derecha se encuentra la orientación 9.9, en donde tanto la

preocupación por la gente como por la producción llegan a su máximo.

Por último, en el centro está el estilo 5,5 el cual representa una situación
intermedia.

De acuerdo con Blake, cada una de las cinco posiciones descritas representa una
teoría con diferentes hipótesis o presupuestos, acerca de cómo los individuos se
comportan en la dirección de problemas de producción que involucran gente.
Como tales, cada posición puede verse como una serie de conjeturas acerca de
la manera de usar la jerarquía para relacionar la gente con la producción.

El propósito del análisis de Blake, del cual presentamos a continuación un

resumen, es ayudar a los individuos a conocer más profundamente sus hipótesis
o conjeturas acerca de cómo dirigir.

Es necesario considerar que muchas veces no es suficiente analizar cuál es el

estilo dominante de un individuo, para comprender las implicaciones de su
comportamiento. Además de ese estilo dominante, es conveniente conocer su
segunda orientación. Esta última está representada por la que el individuo usa,
cuando su teoría dominante falle en obtener los resultados deseados. Cualquier
estilo puede ser un segundo estilo de una orientación dominante.

A continuación, presentamos un resumen de las características de los estilos

descritos por Blake.

4.210. EL ESTILO 9.1

En este estilo se parte de la base de que existe una contradicción inevitable entre
los objetivos de producción de la organización y las necesidades de los
empleados. Si uno se cumple, el otro resulta sacrificado. Antes que nada, es
necesario cumplir con la producción, piensa el ejecutivo 9.1.

Se da mucha más importancia a cómo organizar el trabajo que a cómo organizar

a la gente y a cómo crear un clima que les permita trabajar con máxima
productividad.

a) La gerencia

Bajo esta teoría, el gerente tiene una posición de autoridad y jerarquía. Se siente
responsable de planear, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados
en el grado que se requiera para que se alcancen los objetivos de producción de
la empresa. El jefe planea y el subordinado ejecuta. Se espera que la gente haga
lo que se le ordena. Ni más ni menos.
 b) Dirección y control

Se considera que a la gente básicamente le disgusta trabajar y, por lo tanto, se

da por sentado que dirección y control externos, son necesarios para obtener
resultados. Se ve a los subordinados como individuos inmaduros y es natural
entonces, que deban ser vigilados cuidadosamente.

c) Errores y faltas

Bajo el estilo 9.1 se considera que todos los errores se pueden atribuir a las
personas. Cuando se descubre un error, el superior posiblemente dice. “Mi
primera reacción es encontrar quién es la persona responsable y aplicar la
respectiva sanción disciplinaria de una manera drástica. Cuando la gente sabe
que los errores no se toleran, no los comete con frecuencia. “Las políticas sobre
sanciones son uniformes y previamente definidas y existe gran formalidad en su
aplicación.

d) Comunicaciones

En este sistema las comunicaciones tienen un carácter formal. Se supone que

ocurren a través de los canales establecidos y de acuerdo con los organigramas.
Existe énfasis en que sean por escrito para evitar desórdenes. El mayor flujo de
comunicaciones tiene lugar de arriba hacia abajo y las comunicaciones hacia
arriba son bastante limitadas.

e) Resolución de conflictos

Existe en este sistema una situación de competencia entre individuos y grupos

y en este sentido las tensiones son comunes. Debido a que se considera que la
producción está primero que todo, cualquier circunstancia que la demore se tiene
como una barrera. Por tal razón, se busca resolver cualquier conflicto
interpersonal en forma rápida. Sin embargo, desde el punto de vista de jefe, los
conflictos se resuelven haciendo uso de la autoridad y lo mejor que puede
suceder es que los conflictos no surjan para no perder tiempo en su discusión y
perjudicar la producción.

f) Resumen “Producir o morir”

Bajo el estilo 9.1 la gente es mirada como instrumento de la producción. Los

supervisores ponen énfasis en los requerimientos de la tarea y del trabajo y se
basan en una filosofía de “producir o morir”. Se persigue que los empleados se
ajusten y amolden a las características de los puestos y no son tenidos en cuenta
a menos que se demuestren como buenas herramientas de producción. La base
del control es el poder jerárquico basado en un sistema en el cual, unos ejercitan
autoridad y otros obedecen. Las relaciones entre la gente están limitadas a
aquellas instancias en las cuales se imponen debido a asuntos del trabajo.
Cuando surge algún conflicto entre los compañeros o con el jefe, la meta es
ganar.
4.220. EL ESTILO 1.9

En la parte superior izquierda del cuadro administrativo se encuentra el estilo

1.9. aquí el 1 representa el interés por la producción y el 9 el interés por la
gente. Como en el estilo 9.1, esta orientación supone que el interés por la
producción está en contra de las necesidades de la gente. Un ejecutivo con este
estilo considera que antes que nada es necesario mirar las necesidades de los
miembros de la organización, aun sacrificando la producción.

a) La gerencia

Si bien es cierto que el gerente bajo esta orientación también su función como
el planear, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados, lo hará de tal
manera que evite incrementar la producción a un ritmo mayor del que acepten
los miembros de la organización. En realidad, dirige siguiendo lo que la gente
quiere. Al no darse tanto énfasis a la producción, se evitan algunos de los
conflictos que usualmente se generan.

b) Dirección y control

Cuando se trata de dirigir, el gerente con una orientación 1.9 adopta una actitud
de ayuda a sus subordinados. Suple sus deficiencias técnicas o de cualquier otro
estilo dirigiéndolos y mostrándoles el camino y no les permite que busquen y
encuentren la solución a un problema por sí mismos.

c) Errores y faltas

Bajo 1.9, un supervisor seguramente reacciona ante errores de la siguiente

manera: “No lo tome tan duro”. “Todos cometemos errores”. “Es posible que
tenga más suerte la próxima vez”. Se evita buscar y señalar al responsable y se
trata de olvidar y tapar los errores. Existe mucha flexibilidad en cuanto a
sanciones, hora de llegar y salida, café, visitas durante el trabajo, ausencias
ocasionales, etc. El ejecutivo o supervisor, bajo 1.9 trata de ser buena persona
con la gente. Si debe tomar una decisión o dar una orden que no le gusta a la
gente, tratará de evitarlo o tratará de persuadir buscando simpatía hablando del
dilema en que se halla.

d) Comunicaciones

El estilo 1.9, es completamente distinto del 9.1 en este aspecto. El énfasis en el

9.1 es aislamiento de los subordinados, mientras en el 1.9 existe sentido de
asociación y grupo. Las relaciones jefe-subordinados dejan de ser uno a uno,
para ser uno a todos.

El jefe 1.9 ve a sus subordinados como su producto más importante y trata de

satisfacerlos en todo lo posible.
Bajo este sistema las comunicaciones informales son muy importantes y las
comunicaciones a través de los canales formales pierden importancia. Los
periódicos de la empresa, cuando existen, ponen un gran énfasis en aspectos
sociales.

Las carteleras contienen chistes y notas de humor, noticias sobre premios y

sobre vacaciones. En síntesis, el sistema de comunicaciones proporciona un
magnífico vehículo para los aspectos sociales y emocionales de las relaciones
laborales.

e) Resolución de conflictos
Se busca evitar desacuerdo, emociones negativas, rechazos y frustraciones. Se
lucha por lograr relaciones armoniosas y se está dispuesto a pagar cualquier
precio por obtenerlas.

f) Resumen “Todos somos hermanos”

Bajo la orientación 1.9 el ritmo de trabajo es bastante confortable. A la gente se

le anima antes que forzarla. Se espera que los subordinados rindan algún trabajo
para evitar problemas. El jefe representa un hermano mayor más que un padre
fuerte como en 9.1. El grupo, más que el individuo, es la clave de la organización,
con gran amistad y armonía entre sus miembros.

4.230. EL ESTILO 1.1.

En este caso se unen tanto un bajo interés por la producción, como un bajo
interés por las personas. Como en los estilos 9.1 y 1.9 se parte de la base de la
incompatibilidad entre el interés de la empresa y las metas de los individuos
miembros. Sin embargo, y puesto que el interés por ambos es tan bajo, el dilema
en que se encuentra el ejecutivo en este caso entre la producción y la gente, es
muy pequeño o ninguno. Sencillamente, no le importan las cosas o, mejor aún,
ya aprendió a que no le importen y a hacer solamente lo necesario para
sobrevivir. Poco a poco se ha ido situando en una posición en la cual poco se
espera de él y poco o nada está dispuesto a dar.

El estilo 1.1 no representa una situación natural y es adoptada por una persona
que ha aceptado su derrota y decide no seguir luchando.

a) La gerencia

En este estilo el individuo asume responsabilidades sólo de manera superficial.

Asigna trabajo a sus subordinados, pero no se preocupa por darles nada o
controlarlos. Sólo presenta los informes que se le soliciten y lo hace de una
manera completamente mecánica y formal, sin preocuparse por la veracidad de
los datos. Nunca contribuye con nuevas ideas ni lucha por clarificar los objetivos
de la compañía.
 b) Dirección y control

La orientación del supervisor 1.1 es asumir el mínimo de responsabilidad y busca

el permanecer escondido. Sigue las reglas y políticas de la compañía
estrictamente pues esto se le hace más sencillo que tener flexibilidad de acuerdo
con la situación y solucionar posibles problemas. Cuando dirige y controla, lo
hace apoyándose en sus superiores y de esta manera, en muchas oportunidades
se encuentra asumiendo el papel de mensajero.

c) Errores y faltas

En el enfoque 1.1 por lo general se ignoran los errores a menos que sea
imposible hacerlo por su magnitud. El superior 1.1 busca culpar a sus
subordinados para descargar su responsabilidad y es típico decir: “Yo les
comuniqué oportunamente, pero ellos no hacen caso, yo no tengo la culpa…”,
etc.

En realidad, no existe un claro concepto de objetivos de la compañía bajo la

forma 1.1. Si algo existe, existe en función personal, no en función de la
empresa.

Lo que le interesa al individuo es obtener su salario, prestaciones sociales, casa,

una pensión de retiro y obtenerlo con el menor esfuerzo posible y sin asumir
responsabilidades. No tiene ningún sentido de contribución a la empresa ni está
interesado en aprender más.

d) Resolución de conflictos

La solución para el gerente 1.1 es evitar cualquier tipo de conflicto. No porque

el conflicto pueda perjudicar a la producción o porque puede molestar a la gente
sino porque el evitarlo representa la línea de menos resistencia. Esto se logra de
varias maneras. Bien retirándose física o sicológicamente de situaciones
conflictivas, o bien retardando la acción no decidiendo nada por temor a
despertar reacciones, o por último evitando dar opiniones por temor a
comprometerse.

e) Resumen “Gerencia muerta”

Un gerente o supervisor con una orientación 1.1 ejerce una influencia mínima
en sus contactos con otras personas. Por lo general, se limita a transmitir
órdenes y mensajes de sus superiores. Muchos supervisores con este estilo son
expertos en trasferir la culpa a otros, aun cuando pocas veces inician la crítica
ellos mismos para evitar conflictos. Es clásico de este estilo el estar presente
para obtener beneficios, pero ausente cuando se trata de contribuir o a asumir
responsabilidades.
4.240. EL ESTILO 5.5

La posición media del cuadro administrativo está identificada por el 5.5 existe
en ella una moderada preocupación por la gente acompañada de una moderada
preocupación por la producción, pero también se asume una situación de
conflicto entre estos dos propósitos.

En vez de resolver este conflicto, bien dando mayor importancia a la producción

(9.1) o a las personas (1.9) o asumiendo una actitud de apatía (1.1), se pretende
solucionar el conflicto asumiendo una situación transaccional o de equilibrio. En
este estilo, no se está buscando la mejor solución, ya se desde el punto de vista
de la producción o del interés de las personas, sino una solución intermedia que
parcialmente satisfaga esos dos requerimientos.

a) La gerencia

El gerente con estilo 5.5 se preocupa algo por la producción. En razón de que se
reconoce que la gente no puede ser completamente descuidada se concede algo
de importancia al factor humano dentro de la organización. El gerente
constantemente está buscando una situación de equilibrio y compensando
cuando uno de los dos factores mencionados sufre.

b) Dirección y control

Bajo la gerencia 5.5, así como el sistema 9.1, la gente es vista como un
instrumento de la producción. Sin embargo, se quiere considerar también a la
gente como “importante”. Lo que este enfoque significa es algo por este estilo:
“A la larga se tienen más problemas con la gente si a ésta se le fuerza y obliga
y no se la tiene en cuenta y se pretende sacarle el máximo provecho. Es mejor
no “exprimirlos” tanto y considerar en “algo” sus necesidades personales.

Errores y faltas.

El gerente en este caso, evita ejercitar su autoridad formal en el sentido 9.1,

para lograr obediencia. En vez de eso su estilo implica el que trate de persuadir
y “Vender ideas”, la siguiente frase es común: “No se debe dar órdenes sin
explicar por qué y antes de saber si la gente las acepta”.

c) Errores y faltas

Se busca que el subordinado conozca su tarea y lo que se espera de él. Se

concede el beneficio de la duda cuando alguien comete un error, pero se deja
saber que la próxima vez se castigará. Cuando las acciones disciplinarias se
hacen necesarias se gradúan de acuerdo con la magnitud de la falta.

El estilo 5.5 pone énfasis en tradiciones, precedentes y normas previamente

establecidas, en las relaciones diarias dentro de la empresa. La autoridad no se
ejerce directamente (como en 9.1) sino más bien se hace constante referencia
a esas normas y procedimientos. Las siguientes frases son usuales: “Esta es la
manera como lo hemos venido haciendo y hemos tenido éxito. Sigamos así”. “La
compañía quiere que esto se haga así”.

d) Comunicaciones

Bajo esta orientación se da tanto peso a la organización formal como a la

informal. Se considera que toda organización debe tener sus normas,
procedimientos y políticas y se cree en la existencia de líneas de comando,
especializaron de tareas, sin embargo, el tratamiento que se da a esta última es
el de pretender usarla para evitar que la gente se frustre.

e) Resolución de conflictos

La actitud del gerente 5.5 bien puede estar resumida en la siguiente frase: “En
razón de la naturaleza humana es imposible pretenderla obtención total de las
metas de producción o la satisfacción de las necesidades de la gente. En uno u
otro caso se crearían problemas. Es necesario ceder en ambos sentidos. El
progreso depende de lograr un equilibrio y es necesario renunciar a ciertas cosas
para obtener algo”.

Cuando se presentan conflictos, lo mejor es no dejarlos progresar ni hacerles

frente directamente. Lo oportuno y sabio es lograr que cada una de las partes
ceda en algo y así todo el mundo queda contento.

Una frase típica del estilo 5.5 es “De una parte es cierto que… pero es necesario
tener en cuenta que… etc.

f) Resumen “Gerencia tibia”

El factor humano en la organización es tan importante como el factor producción.

Es necesario guardar un balance de los dos y esto se logra en la orientación 5.5.
se presume que la gente colaborará si se le explica algo sobre el objetivo de su
tarea. Sin embargo, esta comunicación sólo se hace para que la gente sepa algo
de lo que está haciendo y con el objeto de aminorar resistencias, no porque se
considere ciertamente, que los trabajadores tienen verdaderamente algo
importante para aportar. El énfasis está en dar a la gente sentido de
participación, no en dejarla participar realmente en decisiones.

4.250. EL ESTILO 9.9

En el ángulo superior derecho se encuentra el estilo 9.9. allí una alta

preocupación por la producción es acompañada de un alto interés por la gente.
A diferencia de otros estilos gerenciales se parte de la base de que no existe
necesariamente conflicto entre las metas de producción de la empresa y las
necesidades de la empresa. Bajo el enfoque 9.9 se logra una integración efectiva
de los trabajadores con la producción lo cual es posible involucrándolos en la
determinación de las estrategias de trabajo. Las necesidades básicas de la gente
de pensar, de aplicar esfuerzo mental, de establecer buenas relaciones con sus
compañeros de realizar una tarea bien hecha. Son aprovechadas para lograr
objetivos organizacionales.

A diferencia del enfoque 5.5, el enfoque 9.9 está orientado a descubrir la mejor
solución para una situación dada, no simplemente la solución que indique la
tradición o la costumbre.

Utilizando tanto las facultades mentales de la gente como sus habilidades de

realización y ejecución, se busca lograr el más alto nivel posible de producción.
Este nivel sólo se alcanza a través de situaciones de trabajo que satisfacen las
necesidades de superación y desarrollo de los empleados.

Las motivaciones básicas del individuo y al mismo tiempo los aspectos críticos
de la organización están representados por el sentido de cumplimiento de una
tarea y el sentido de contribución. Cuando el individuo contribuye y realiza una
labor importante se satisfacen tanto sus necesidades individuales como los
requerimientos de la organización.

a) La gerencia

El gerente en este caso aún retiene la responsabilidad de planear y dirigir, pero

al hacerlo utiliza los recursos y conocimientos de sus subordinados. Existe
participación real de los subalternos, para no darles sentido de la importancia,
sino porque se considera que sus conocimientos son buenos y pueden contribuir
a mejores decisiones. La idea general en el estilo 9.9 es crear condiciones de
trabajo que faciliten el que la gente entienda los problemas, se vea involucrada
en los resultados y en donde sus ideas impliquen verdaderas contribuciones.

Cuando la gente puede pensar y puede influir en el resultado, no se resiste, se

muestra complaciente. La creencia de que la gente es capaz de dar lo mejor de
sí, en vez de buscar lo mejor para sí, es central en esta orientación.

b) Dirección y control

Bajo la orientación 9.9 dirección y control se logran permitiendo que los

subordinados participen en el señalamiento de los objetivos de la organización
y por consiguiente, los entiendan y acepten. Posteriormente será solamente
natural que traten de hacerlos cumplir, la presuposición básica es que si los
individuos están interesados en el resultado, no hay necesidad de dirección y
control externos al individuo, ejercidos de la manera tradicional por un jefe que
manda y espera que sus subalternos obedezcan. Una buena gerencia permitirá
un alto grado de autodirección y auto-control.

c) Errores y faltas
Bajo el 9.9, cuando ocurre un error, tal circunstancia se convertirá en una
oportunidad para aprender algo. El jefe dirá: “Mala suerte. Pero lo que debemos
hacer es estudiar el problema y aprender cómo hacer las cosas mejor. ¿Cuándo
nos reunimos para discutir el caso?”

En primera instancia se supone que los errores se cometen por malos entendidos
no por malas intenciones. Se desprende, entonces, que hay que aclararlos
buscando las verdaderas causas y no sólo los síntomas ó la persona culpable,
como ocurre en 9.1.

d) Comunicaciones

Bajo esta orientación el jefe no es visto como el individuo que controla. El

subalterno se ve como un miembro que contribuye dentro de un sistema en el
cual todos se preocupan por cumplir con los objetivos de la empresa. El jefe es
la clave en cuanto al flujo de información que viene de arriba. El subordinado es
la clave en cuanto a la información que debe ser transmitida arriba y el punto
de unión con niveles más bajos. El jefe es visto como un consultor, consejero y
ayudante, en cuanto a los asuntos de importancia y desde ese punto de vista es
más que un individuo con autoridad en el sentido 9.1 o un animador en el sentido
1.9 o mensajero en el sentido 1.1 o por último, un conciliador en el sentido 5.5.
se convierte en un verdadero recurso para todos los niveles, desempeña labores
de instructor y a todo momento está preocupado por el desarrollo de sus
subalternos y por el desarrollo de su organización.

e) Resolución de conflictos

Bajo 9.9 se considera que en algunos casos surgen conflictos debido a

desacuerdos lógicos en relación a la mejor manera de hacer las cosas. En este
sentido parece práctico el considerar que los conflictos so inevitables. Sin
embargo, el punto importante es pensar que éstos pueden ser resueltos
favorablemente.

Es cierto que algunos conflictos pueden representar barreras para la obtención

de resultados, pero no es menos cierto que en otros, representan oportunidades
para promover innovaciones, creatividad y desarrollo de nuevas ideas. La clave
está en cómo “manejar” los conflictos y aprovechar sus aspectos positivos.

La orientación 9.9 indica que los conflictos no se deben esconder, sino se deben
enfrentar con valor y decisión. Deben sacarse a la luz, ponerse encima de la
mesa y hacer esfuerzos por resolverlos, analizando sus causas más que sus
síntomas.
Alta
9 9.9 Trabajadores y empleados
1.9 Cuidadosa atención a las
involucrados en la empresa.
necesidades de la gente. La
Integración de objetivos de la
producción es secundaria. Gran
8 empresa y necesidade de
camaradería y armonía.
individuo

"Todos somo hermanos"

7 "Gerencia óptima"

6
5.5 Balance entre necesidades
de la gente y objetivos.
5 Sistema transacional.

"Gerencia Tibia"
4

3
9.1 Las personas son
1.1 Mínimo esfuerzo para
instrumentos de la producción.
producir solo lo indispensable
Se organiza el trabajo mas que
2 y proseguir en la organización.
las personas.

"Gerencia muerta"
"Producir o morir"
1
Baja

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Preocupación por la producción Alta

Figura 33 El cuadro administrativo.

f) Resumen “gerencia óptima”

Una necesidad básica de la gente es satisfecha en la teoría 9.9. la necesidad de

estar involucrado y comprometido en la realización de un trabajo productivo e
importante. De esta manera las capacidades de pensar y desarrollar nuevas
ideas son utilizadas. La orientación 9.9 integra las necesidades de los individuos
con los requerimientos de la organización y hace posible obtener una
organización verdaderamente efectiva en condiciones de servir de mejor manera
las necesidades de accionista, trabajadores, proveedores, cliente y de la
sociedad en general.

4.300 EL EJECUTIVO
El ejecutivo por tanto se mide por los resultados obtenidos; la inteligencia, la
información y los conocimientos, son para él recursos vitales, pero únicamente
contarán los resultados obtenidos, todo ejecutivo se enfrenta a dos tareas
simultáneas, la de dirigirse a sí mismo y la de administrar a otros. Dada la
característica especial de que su labor no es manual, ésta no se puede valorar
bajo términos de cantidad.

“Al hombre se le juzga por lo que termina no por lo que inicia”, y en muchas
ocasiones tenemos grandes planes y los iniciamos para no terminarlos nunca,
esto es la muerte de un ejecutivo.

El ejecutivo debe disponer de tiempo para pensar, para esto se hace necesario,
que delegue funciones y comparta responsabilidades.

Existe una idea expresada arriba de la silla de los emperadores chinos que dice
únicamente: “Piensa”.

Esto no quiere decir que el ejecutivo no trabaje, pues ocurre que sus resultados
se miden a través de su trabajo personal y del trabajo de los otros, para esto
creemos, no debe soñar con colaboradores “geniales”, debe de obtener
resultados con sus colaboradores “falibles”, subsanando sus defectos,
promoviendo sus cualidades y nunca pensando en lo bien que podrían ser las
cosas si tuviera un equipo que no se equivocara, si tuviera un equipo que
trabajara 24 horas diarias, si tuviera un equipo que leyera sus pensamientos,
eso es soñar y no pensar.

Todo ejecutivo debe adicionar a todas sus acciones una consideración de

imprevistos, es decir, debe vivir suponiéndolos a cada momento, debe preparar
las acciones alternas en caso de que ocurra un imprevisto. No debe computar el
tiempo de llegada a una cita, pensando que el tránsito va a ser fluido porque él
tiene mucha prisa, no debe planear el desarrollo de un concurso, pensando que
esa semana no va a tener ningún trabajo adicional, no puede desarrollar el
programa de entrega de una obra, pensando que ese año probablemente no
llueva. Un gerente que no pueda mostrar resultados, podrá ser una magnífica
persona, un buen padre de familia, pero será lesivo para la organización, y por
lo tanto ésta, no debe mantenerlo en ese lugar.

No debemos olvidar que el ejecutivo es un líder y por tanto su arma primordial

será la persuasión y no el mando y que en muchas ocasiones la familia del
ejecutivo sufre los efectos de las frustraciones del mismo, a más de que, esa
falta de resultados, provoca en muchos casos enfermedades nerviosas y afecta
sustancialmente a la salud del mismo, aun cuando exteriormente pueda
aparentar que está realizando una labor muy importante y obteniendo grandes
logros, en su lucha interior siente un vacío por la falta de autorrealización. En
algunos casos esta trampa lleva al directivo a sentirse 3explotado, que puede
serla posición más negativa de cualquier ejecutivo.
Cuando un directivo no produzca resultados debería analizar los siguientes
elementos:

4.310. TIEMPO

Peter Drucker nos dice que el tiempo es el recurso más escaso, por tanto deberá
ser el elemento mejor administrado, nos dice también que el tiempo es un
recurso único del cual todos disponemos la misma cantidad. No podemos
prestarlo, ni pedirlo, ni atrasarlo, ni adelantarlo, ni almacenarlo, el tiempo es
totalmente inelástico e irremplazable.

Para escribir un reporte quizás necesitemos de 2 a 3 horas, sin embargo, es

totalmente inútil, que le dediquemos 10 minutos diarios por semana. Como
recomendaciones para que el tiempo de un ejecutivo pueda ser aprovechado a
su máximo podemos mencionar:

1. Conocer en qué empleamos nuestro tiempo. Es decir, registrar el tiempo,

una cosa es “sentir” que no tenemos tiempo y otra cosa es no tenerlo.
Mucho de nuestro desperdicio de tiempo está relacionado con hábitos que
debemos mejorar.
2. Planear nuestro tiempo. Los ejecutivos que se resisten a planear, porque
no tienen tiempo, están fallando al despreciar los grandes resultados que
esta acción les podría originar.
3. Administrar el tiempo. Para esto sana conveniente:

a) Eliminar las cosas que no se necesitan hacer.

b) Delegar aquellas que se necesitan hacer, pero que tienen importancia
secundaria.
c) Saber decir “no puedo”.

4.320. ORDEN

En toda organización que sobrevive, existe alguien que es ordenado, sin orden
todas las acciones humanas no podrían concluir en un fin, la mejor inversión del
tiempo de un ejecutivo es el orden, creemos que consume del mismo tiempo
encontrar el valor de un precio unitario en un papel cualquiera, que llevarlo a
cabo, en la papelería apropiada y debidamente archivada.

4.321. PRIORIDAD

A veces confundimos las cosas urgentes con las cosas importantes, algunas
decisiones que hemos diferido, pueden llegar a convertirse en urgentes, y no ser
importantes, debemos por tanto impedir que las cosas secundarias se conviertan
en principales.

Para tomar decisiones correctas tendremos que dar prioridades. Recuerdo el

caso hipotético de aquel padre de familia que después de naufragar, tenía que
decidir a quién salvar, si a su madre o a su hijo y pese a los grandes conflictos
morales a los que se enfrentó, fue necesario dar prioridades, salvando a su hijo
el cual tenía toda una vida por delante.

Para la definición y uso de prioridades es conveniente conocer la ley de Pareto:

4.330. LEY DE PARETO

Esta ley llamada así en honor del economista italiano Wilfredo Pareto, del siglo
pasado, establece que, en un grupo de elementos dado, la distribución de los
valores está en la siguiente proporción.

Un pequeño (20%) número de elementos representa la mayoría del valor del

conjunto (80%).

El resto (80%) contribuye con la minoría del valor del mismo conjunto (20%).

Este principio, se utiliza en muchas aplicaciones diarias en nuestras empresas y

vidas particulares.

Como ejemplos, podemos citar:

1. El sistema de control de inventarios ABC, está basado en esta ley, el 20%

de los artículos representa el 80% del valor de los inventarios.
2. El 80% del valor, de nuestros contratos, provienen del 20% de los
clientes.
3. El 80% del ausentismo por enfermedad, está causado por el 20% de los
empleados.
4. El 80% de un presupuesto está localizado en el 20% de los conceptos del
mismo.

Por lo anterior, algunos autores llaman a esta ley, del 80/20-.

Aplicando este principio a una lista de 10 actividades, si realizamos dos de ellas,

obtendremos el 80% del valor total de los resultados, siempre y cuando éstas
sean las más importantes.

Por consecuencia al fijar prioridades en nuestra planeación, vigilemos aquellas

pocas actividades “vitales” que nos proporcionarán el 80% de los resultados.

Otra implicación de este principio es que los recursos y los esfuerzos, tienden
normalmente a emplearse en el 80% de los eventos que prácticamente no
producen resultados.
Por lo tanto, seleccionemos nuestros “blancos” más productivos, lijémosles una
prioridad y concentremos todos nuestros esfuerzos y recursos en uno sólo a la
vez, los resultados serán extraordinarios.

4.340. DELEGACIÓN

Es imposible establecer normas de delegación, si no se cuenta con la

organización para ello, será por tanto primordial establecer claramente los
objetivos empresariales y las funciones necesarias para llevarlas a cabo.

La selección de las personas en quienes se delega es toda una labor

administrativa, no sólo se debe buscar a la persona que desarrolle
eficientemente cierta labor, sino que es fundamental estudiar sus condiciones
humanas, su capacidad de dirección, su vocación y sus aptitudes. La delegación
implica una libertad de actuación a la persona delegada.

A cada tarea delegada, corresponde una actividad de control y asesoría a través

de reportes prácticos y sencillos, cuya periodicidad es indispensable.
Resumiendo, lo importante será delegar y en seguida dejar trabajar.

4.350. CONCENTRACIÓN Y CONSTANCIA

Si existe un secreto de la efectividad, ésta es la concentración y la constancia;

ambas son. La clave de los resultados económicos, y la clave de los resultados
personales. Los ejecutivos eficaces hacen las cosas importante primero y hacen
una sola cosa a la vez, aun el mejor cirquero puede tener varias bolas en el aire,
pero por un tiempo determinado, en algún momento se le caen, por lo tanto es
necesario concentrarse y concentrar la fuerza de los recursos humanos en las
mejores oportunidades, sólo así podemos conseguir resultados, los ejecutivos
que hacen una sola cosa a la vez, al final necesitan menos tiempo que los demás,
los directivos que no logran nada, a menudo trabajan más que los demás, a
menudo subestiman el tiempo necesario para cualquier tarea, el ejecutivo eficaz
se da un margen de tiempo, para imprevistos, el ejecutivo ineficaz, corre, grita
y desafortunadamente estas acciones lo dejan atrás, los ejecutivos eficaces no
corren, fijan un paso, moderado pero constante, un ejecutivo eficaz no se
compromete más allá de la tarea a la cual está concentrado en ese momento,
luego de cumplirla, revisa la situación y toma la siguiente en primer lugar,
termina lo que empieza, no anda picoteando aquí y allá, sin concentrarse en
ningún asunto. La concentración, es el coraje y la voluntad de imponerse al
tiempo y a los imprevistos para realizar lo que realmente producirá resultados.
Cuando el presidente de la Betlechem Steel Sr. Schwabs, consultó al asesor Ivy
Lee, respecto a un medio para lograr hacer más cosas con su tiempo, le dijo
Lee:

1. Tome usted una hoja de papel y anote las 6 cosas más importantes que
piense hacer mañana.
2. Numérelas en el orden de importancia que usted crea.
 3. Cuando llegue mañana a su oficina, empiece de inmediato con la No. 1,
no siga adelante hasta haberla terminado completamente.
4. Una vez terminada, prosiga con la número 2, y así sucesivamente, y le
acotó; si cualquiera de estas tareas le toma todo el día no se preocupe,
concéntrese en ella, siempre y cuando tenga la seguridad que es la más
importante y si no puede terminar todas sus tareas, probablemente
tampoco lo podría hacer con ningún otro medio.
5. Haga de esto un hábito cada día de trabajo.
6. Cuando lo domine, hágalo del conocimiento de su gente.
Como elemento anecdótico se recuerda que al final de la carta el señor Lee, le
decía “y después mándeme un cheque por la cantidad que usted crea adecuada
al valor de estos conceptos”.

Algunas semanas después el señor Schwabs le envió el señor Lee un cheque por
25,000 dólares, con una nota que decía, que esta lección, era la más provechosa
que jamás había aprendido.

4.360. LA DECISIÓN

La decisión es un juicio, es una elección entre varias alternativas, es raro hacer

elecciones entre lo correcto y lo equivocado, y finalmente existen 3 verdades,
“la tuya, la mía y la verdadera”, es por eso que la decisión representa un riesgo
y la solución del problema dependerá del análisis correcto del mismo.

En muchas ocasiones “creemos” necesaria una decisión, la alternativa elemental

(a veces la más conveniente), es no hacer nada, con esto no queremos referirnos
a la indecisión (ésta es el mayor ladrón de tiempo del ejecutivo) y es peor cuando
buscamos disculpas a esa indecisión.

No olvidemos que es mejor una mala decisión que una indecisión.

La ansiedad que provoca la indecisión es uno de los elementos que a nuestro

juicio cansan más al ejecutivo, no debemos aplazar una decisión, debemos
primero identificarla, saber si se necesita, y si lo es, evalúe, analice alternativas,
discrimine, extrapole resultados y una vez tomada, olvídese de las otras y
aténgase a la seleccionada y pruébela. No tenga miedo de hacer errores,
solamente no comete errores aquel que nunca hace nada. Impóngase un plazo
para tomar decisiones.

4.361. EL NIVEL DE DECISIÓN

Es conveniente forzar las decisiones menores hacia abajo, para que sólo lleguen
a nuestros directivos no se les paga por hacer las cosas que les “gustan”, se les
paga por lograr que se hagan las cosas adecuadamente y en su trabajo específico
el más importante es tomar decisiones.
Nunca se arrepienta de haber tomado una decisión, si decidió ir a la oficina, en
vez de llevar a sus hijos al cine, olvídese de la segunda alternativa, concéntrese
en la que decidió, si no lo hace, perderá el objetivo de las dos opciones, dado
que no realizará su trabajo eficientemente, ni tampoco pudo estar con sus hijos.

El director debe tener tiempo para pensar, debe tener tiempo para extrapolar y
dirigir en futuro a la empresa, tiene que ver el arrecife a tiempo, para cambiarla
dirección del “barco”, si está ocupado en tareas menores de ese “barco
empresa”, va a ser imposible que vea el arrecife, la tormenta la va a sentir,
cuando esté encima de él y el buen tiempo no lo podrá advertir.

Debemos hacer notar que la responsabilidad del directivo no cesa en la

conducción de ese barco, sino en pensar también, cuál va a ser el destino de
cada una de las personas, que ocupa un lugar en la empresa, deberá por lo tanto
extrapolar “personas” y saber cuándo, demasiado cargado, no debe tomar más
carga o bien prever cuándo debe cambiar sistemas. Los marinos de un barco
velero y su capitán fueron eficientísimos, pueden ser ineficientes al cambiar a
vapor o diesel.

Debemos, por tanto, preparar al personal para aceptar cualquier cambio para
que se adapte a él.

Si una decisión no es tomada a tiempo su costo se incrementa según la gráfica

siguiente:

Figura 34

Si la toma de decisiones es parte del ser humano, si según estudios

especializados, empleamos de 1/10 a ¼ de segundo en realizar las cuatro
operaciones básicas de Evaluar, Analizar, Discriminar y Decidir (como cuando
manejamos automóvil, donde decidimos frenar o acelerar, hacia la derecha o
hacia la izquierda, etc.), ¿cómo es posible, que sobre el negocio que significa
nuestra superación y la de muchas otras gentes, tardemos tanto en tomar una
decisión?

Creemos que esto, depende de la falta de conocimiento de las causas que

originan el fenómeno y en algunas ocasiones también, la carencia de experiencia
para prever sus efectos.

Por tanto, la consistencia de la investigación, de las causas y la selección del

directivo apropiado para que su experiencia aporte posibles efectos, es
fundamental en la toma de decisiones.

4.362. LAS JUNTAS DE TRABAJO

Una forma recomendable para toma de decisiones es sin duda, la aportación de

causas y la previsión de efectos, tomados en conjunto.

Es definitivo escuchar opiniones, el directivo debe aprender a escuchar. Muchas

veces un problema no lo resolvemos por falta de información y a veces el
problema no existe, la persona a nuestro juicio menos capacitada puede orientar
la decisión más importante de nuestra empresa, el punto de vista de los demás
es definitivo, las juntas son indispensables. El tomar una decisión conjunta, es
compartir responsabilidades.

Desafortunadamente el abuso de este recurso vital deriva para algunos de

nuestros directivos en “Juntitis”, todo el tiempo se consume en reuniones, las
reuniones no toman decisiones, las decisiones no se siguen, no se continúan, las
reuniones, de trabajo se convierten en reuniones sociales.

Vamos a someter a la consideración de ustedes, las siguientes reglas para

aprovechar mejor las reuniones, dividiéndolas en la forma siguiente:

Ante de la reunión

1. Defina el propósito claramente (para analizar, decidir, informar,

coordinar).
2. Seleccione los asistentes (solamente aquellos que realmente hacen falta).
3. Asistencia parcial (asista solamente durante el tiempo necesario para
hacer su contribución).
4. Seleccione el momento oportuno para la reunión (momento justo o
estratégico, cuando esté disponible la información, la gente… etc.).
5. Seleccione el lugar correcto (apartado para evitar interrupciones).
6. Envíe la atenda y la información por adelantado (que no haya sorpresas,
que esté todo preparado).
7. Establezca la duración de la reunión y anuncie la hora que se va a
terminar.

Durante la reunión
 1. Comience a tiempo (no debe sancionar a los que fueron puntuales
haciéndoles esperar a los que han venido tarde).
2. Designe la persona encargada de vigilar el tiempo y la responsabilidad de
las minutas.
3. Tenga una reunión “de pie” cuando la ocasión lo amerite.
4. Empiece con los puntos en la agenda y no se desvié. (El estilo de liderazgo
del presidente puede variar dependiendo del propósito de la reunión para
informar, para generar soluciones creativas, para decidir, etc.).
5. Evite las interrupciones (ninguna llamada telefónica, ni mensajes a menos
que sea de extrema urgencia).
6. Logre el propósito (reafirme las conclusiones/aclare tareas, etc.).
7. Evalúe la reunión (¿fue adecuada la información recibida con antelación,
comenzaron a tiempo las reuniones?; ¿siguieron la agenda, se logró el
propósito dentro del tiempo especificando, asistieron las personas que
deberían haber asistido, se perdió tiempo?).
8. Termine la reunión a tiempo (respete los planes de los que pensaron que
iba a terminar a tiempo).

Después de la reunión

1. Prepare las minutas rápidamente (las minutas concisas deben incluir las
decisiones, las personas responsables y las fechas fijadas. Distribúyalas
dentro de las 48 horas siguientes como máximo).
2. Sígalas (follow-up) a través:
a) Informes de progreso.
b) Ejecución de decisiones.
3. Haga un inventario de los comités y supervíselos.

4.363.TECNOLOGÍAS DE APOYO

Entre las tecnologías que nos permiten un ordenamiento mental para tomar
decisiones, disponemos:

Árbol de decisión (Harvard).

Decisiones cualitativas Sociograma.
Etc.

Decisiones cuantitativas
Ruta crítica.
Árbol de decisiones (Harvard).
Programación lineal.
Modelos matemáticos.
Teoría de las colas.
Método de Montecarlo.
Teoría de los juegos.
Etc.
 Diagramas de flujo.
Decisiones impuestas Reglamentos.
Etc.

Las cuales sería prolijo detallar, por tanto, sugerimos a ustedes analizar una
variante de la ruta crítica denominada sistema CPM-GANTT.